第四章中村克己公布东风公司中期事业计划
2020-03-02 16:21:09 来源：范文大全收藏下载本文
中村克己公布东风公司中期事业计划
中村克己在2003年11月24日的新闻发布会中称：我将先简单介绍一下我们的新公司，然后我将公布我们2004年至2007年的四年事业计划。最后回答大家的提问。
首先，我想感谢在过去三个月中为制订这一计划而辛勤工作的公司员工。他们的坦率，合作和努力为我们今后四年的工作奠定了基础。
同时，我也想在今天的这个会场上向中国人民表示感谢，感谢他们对我们公司的关注、支持和诚挚的接纳。对此，我深表感激。
诚如各位所知，东风汽车有限公司是基于东风汽车公司与NISSAN汽车公司的全面战略合作基础上于6月9日建立，并于7月1日投入运营的。这是中国汽车业外资投入最大的合资企业。东风控股公司(指东风汽车工业投资公司)保留了非汽车企业及与其它汽车公司之间的合资企业，而NISSAN与东风则共同拥有东风所有的核心汽车业务。就东风与NISSAN之间在合作团队的层次、技术交流和品牌管理等方面来说，这一项目同时也是最具深度的一个合作项目。我们建立的这一综合性的并拥有全系列的汽车产品汽车制造企业同时还将受益于来自东风和NISSAN双方互补的优势与经验。
从东风，我们继承了具有实力的商用车品牌，全面的商用车产品系列，大型生产运营基地与销售网络和敬业的本地员工队伍。从NISSAN，我们得到一个富有活力的全球品牌，在全世界开发并销售全系列乘用车的经验，先进的研发与技术能力，以及出色的管理系统。我们相信，综合双方这些优势将为东风汽车有限公司提供有力的竞争优势。
新公司沿用了东风的名称，希望能借助东风作为一家主要的、成功的汽车生产企业在中国所建立起的深厚根基。我们在一个公司中保留了两个品牌——东风和NISSAN独特的品牌标识。
在制订中期事业计划的过程中，我们考虑到了中国汽车市场正迅速增长以及汽车制造商持续增加投资的市场情势。在这样竞争性的环境中，我们将我们的战略目标定位于以持续的、赢利性的增长来创造价值。在商用车方面，我们力图成为业界前三名的全球品牌,在持续提高重/中型卡车产量的同时提高我们的利润率。在乘用车方面，在增加销量的同时，我们计划成为中国最好的品牌之一，为我们的客户创造现实可测的价值，争取在2007年实现客户满意度第一的目标。
23 计划介绍
我们的雄心壮志体现在我们的事业计划中。 我们将它称做 23计划[PLAN Two
Cubed]。 计划的名称反映了它的主要目标 – 具体地说，使现有销售量和收入翻两倍；营业利润率达两位数；以及来自两个合作伙伴- 两家非常优秀的公司的竞争实力。东风汽车有限公司将实现优秀的业绩，我们拥有坚实的能力基础来建设我们的未来。
我们的计划有三个重要组成部分：强势增长，优化运营，及学习。我将一一的解释我们的战略。
强势增长
我们的第一个目标是增长。以2003年的水平为基准, 我们计划在2007年达到两倍的销售量、销售额和利润。
如何取得这样的增长？
首先，富有竞争力的产品是关键。
东风品牌在商用车市场上已经是领先者 – 到今年10月份，东风一直是中重型卡车领域的第一品牌。2003年，东风有望销售226，000辆商用车，包括卡车和客车。2007年，我们计划销售商用车320，000台，较2003年增长40%。
为了支持我们的销售目标，我们将在今后四年内对卡车产品进行一系列的大的或小的改型。根据我们与日产柴签署的技术合作协议，我们将开发全新的卡车驾驶室。这是中国卡车业第一个中外合作开发项目。我们也在与沃尔沃的雷诺卡车公司合作,为我们的产品开发大功率发动机。我们还将增进我们的客车整车业务,力争在今后四年使我们的客车整车销量与整个客车业务销量的比例增长一倍。
除了产品改型以外，我们还计划改善品牌管理，质量管理，产品规划以及提高研发能力。所有这些措施都将有助于进一步增强我们已经很有竞争力的商用车事业。
乘用车将以NISSAN品牌销售，我们计划到2006年推出6款新车。7月份上市的“阳光”是其中的第一款。下一款将是豪华型轿车，这款车在日本的名称是NISSAN TEANA,计划于明年上市。另四款车,从入门级轿车到多用途车等等，将随后推出。每一款车都力求满足中国客户的需求,每一款都将符合您对NISSAN品牌所持有的期望。我们希望每一款产品都能在各个方面达到衡量这一市场客户满意度的最高水准。
2003年, 我们预计销售74,000 辆乘用车。到此计划结束之时, 我们预测乘用车销售将达300,000 辆, 是2003年的四倍多。
总体来说, 我们计划东风汽车公司销量从2003年的300,000辆大幅度增长到2007年的620,000辆,– 也就是说,在此计划的四年期间内增长至两倍以上 – 增长的动力来自具有竞争力的产品。
驱动增长的另一方面是提高公司的研发能力。 来自Nian各个技术领域的专家与来自东风的工程师们将在知识与技术流程方面密切合作与交流; 研发的管理经验将有力支持技术降成本和质量改善活动。技术降成本将占商用车采购成本降低的35%，占乘用车成本减低的50%。
为了给我们的客户提供更高价值,我们将在经销商网络中采用标准化的销售与服务程序，以大大提高商用车和乘用车销售与服务的质量管理水平。我们将采用Nian多年来在全球主要市场销售乘用车积累的经验而形成的Nian特有的汽车销售与服务模式,依据Nian的全球策略来形成我们的销售与服务系统和程序。
为实现销售增长的策略,我们将大大地扩大我们的乘用车销售与服务网络。计划在2007年，将经销商数目从今年年底的100家增加至400家以上。
在商用车方面，我们正在仔细考察我们的销售网络,以保证我们的子公司没有因相互竞争或重复工作而造成资源的浪费。我们也在增加合格的3S经销商数量，从事销售、服务、售后服务和售后备件业务,希望从2003年的90家增加到2007年的300多家，同时经销商的总数量保持在800家左右。
无论是商用车和乘用车的运作,我们都在建立一套统一的销售政策与标准, 我们希望东风和NISSAN的客户无论何时何地走进我们的经销点,都能够期待并得到始终如一的、高标准的、专业化的服务。
除以上行动以外,我们正在研究其他的措施来进一步扩大我们的业务。这些措施包括改善商用车和乘用车的服务及售后备件业务;扩大车辆改装业务;在公司内部扩大客车组装业务;进一步发展商用车出口。
所有这些活动,从销售的强劲增长,到研发能力的增进,到流程的标准化,将有效地利用现有资源,实现真正的成长, 而不会出现关闭工厂的情况。我们将利用现存设施,但合理化程度与产能利用率将大大提高。公司员工人数在今后四年内将保持在大约66,000名左右。当员工数出现减少时,我们会聘用新的人才,以强化和补充现有的人力资源的核心优势。
优化运营
我们事业计划的第二大组成部分是优化运营。也就是说,东风汽车公司如何加速成本的削减和生产率的提高,而同时通过富有吸引力的产品及具有竞争力的价格来增加为客户提供的价值呢?
显而易见应从采购入手,因为采购的部件和材料约占我们总成本的60%。
我们正在采取措施来改进我们的采购战略。首先,我们将对全公司的业务进行集中采购,包括部件、原材料、物流和服务支持等。东风将不再以地区为基础,或以生产中心为单位进行采购。
我们计划通过Nian现有的网络,从全球供应商采购某些零部件,从而在技术开发,成本,质量和交货诸方面得益于全球最佳运作的成果。
我们为今后四年采购成本的削减制订了具体目标。每一个项目的实际成本削减水平可能会有所不同，但是这个目标代表了公司业务范围内成本削减的平均水平。
在商用车方面, 我们的目标是在2003年的基础上削减12%, 以第一年削减3% 为起点。
在乘用车方面, 我们的目标是在同一时期削减成本20%。 2004年的目标是在2003年的水平上减少成本5%,然后逐渐持续减少,直至达成累计削减20%。 乘用车削减幅度更大,因为通过引进新车型和提高国产化率,我们可以预见更多的削减成本的机会。 我们还将建立有竞争力的供应商基础,在供应商网络中推广最佳运作方式,以获得在质量、成本、和交货方面(QCD)最具竞争力的供应。
在供应商方面的另一个重点是技术成本降低活动。 我们鼓励研发工程师与供应商之间的密切协作。
在生产制造方面, 东风汽车公司的主要生产基地在十堰、襄樊和广州。关联公司的生产基地在杭州、柳州和新疆。 考虑到我们的生产工厂的产能和生产率,我们将在目前的水平上进一步提高成本效益和总体效益。
有些工场将装配新的生产线来组装新的乘用车。 所有的工场都将导入改进的生产流程和措施以提高生产率。 我们必须保证合理和简化的生产体系。如果设2003年的生产率为1.0的话,我们将在2007年把生产率提高到1.6。
在供应链管理方面,我们也需要实现更好的效益。 我们计划将商用车部的物流费用减少20%,乘用车的减少30%。 同时我们也将在未来4年内采取措施降低库存, 商用车从33天供货的库存量减少为25天; 并争取达到乘用车库存量为5天。
在总体分销、行政总务开销和保修开销方面,也有具体的控制措施。
学习
我已经说明了我们的计划中的“什么”和“多少”的部分, 还有一个重要的因素-那就是“怎样”和“谁”。在此, 我介绍我们事业计划中与“人”相关的内容。
一个计划并不能改变公司的业绩, 只有”人”才能决定计划是否将会有效。我深感在我们前进的时侯，必须要带动员工,使他们参与进来,让他们能发挥最佳水平。
我们的成功在很大程度上将取决于我们是否能保持以客户为中心, 以利润为方向, 并且拥有知识,勇于迎接挑战。正是由于认识到我们拥有两个强大的公司，可以互相学习,所以我们想要创造一个有利于彼此交流的“学习型文化”,相互学习对方的经验和知识。日本员工可以向中国员工学习,中国员工可以向日本员工学习。凭借坦率开放的精神,以及一个鼓励跨职能协作的组织结构,我们可以学习对方的优点,来帮助我们自己和我们的客户。
我们将在全公司范围内贯彻实施国际化管理方式, 改善人力资源系统，以支持教育培训和工作业绩评估及奖励。我们的管理将着眼于提高能力,帮助我们的全体员工队伍发挥出最高业务水平。
财务预测
计划的成功与否将由财务业绩来衡量。请允许我介绍我们目前的财务状况和未来的预测。
请记住我们公司今年7月份起开始运营, 今年下半年的销售收入预计将达170亿人民币, 营业利润率8%。
2004年, 我们预计销售收入将达到400亿人民币并且保持营业利润率为8%。
到2007年, 我们预计销售收入将达到800亿人民币, 是2003年的2倍多。我们预测那时的营业利润将占销售额的10%,达到80亿人民币。
我们将控制我们的债务。 在Nian的现金出资之后, 我们的汽车事业净债务将为零左右。
在这4年计划中, 我们的资金支出总额将达150亿人民币,用于实施我刚才介绍的计划。
结束语
在23计划中,我们承诺在2007年实现以下目标: 将现有的销售量和收入翻一番, 实现销售620,000辆汽车和800亿人民币销售收入、同时达到两位数——10%的营业利润率的目标; 并通过两个合作伙伴在我们自己的公司里建立强有力的、独特的竞争优势。
我们有着明确的未来的工作方向, 我们对自己实施这一计划的能力充满信心。从现在开始,我们将向您展示我们能做什么。我们向前奋进的主题是“融合与和谐”——充分利用东风和日产强大的能力,以及双方互补所带来的丰富多样和创新的优势。
使东风汽车有限公司成为有全球竞争力的综合性汽车厂家的梦想并不是空想或者模糊的概念。我们有行动的计划,有能量,有技术使我们的梦想成为现实, 而且这就是我们的目标。
我请每位东风员工紧紧地抓住这个机会,把东风建设成一个世界一流的具有竞争力的汽车企业: 它是世界一流的, 富有竞争力的, 令我们感到自豪的, 能够构筑我们未来的, 并且它所奉献给客户的汽车魅力十足,具有高价值,让客户以此为骄傲!
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