学习型组织剖析
2020-03-03 16:23:53 来源：范文大全收藏下载本文
剖析江淮汽车创建学习型组织实施
一、学习型组织建设的缘起和历程
九十年代初，国际汽车行业已经发展成熟，而国内汽车行业发展处于成长期，整个行业投资水平非常低下。当时建国以来整个国家对汽车行业的投资总和不足国际一流汽车企业一年的投资；而且国内汽车行业形成了三大汽车集团为首的多家小规模汽车企业共存的行业格局，当时的江汽公司作为一个地方性小企业受投资规模小、产品技术落后、人力资源短缺等因素的限制，公司陷入技术开发能力低下、底盘产品结构单
一、卡车产品已处于衰退期的困境，生产难以维系，处于发展的低谷。作为一个地方性的小汽车企业，如何在国际国内竞争激烈的市场夹缝中求生存进而实现可持续发展是困扰江汽领导人的主要难题。江汽领导人一直在思考并寻找防微杜渐和实现持续发展的平台。自九十年代初期江汽领导人就深深地认识到，企业要永续经营，人才是根本，因为企业的一切工作最终都要靠人来完成，而人的素质的提升必须通过学习。当1996年与彼得·圣吉的《第五项修炼》偶然邂逅，江汽领导人深感《第五项修炼》中的观点和思考与自己内心是十分契合的，公司自此就拉开了创建学习型组织的序幕。从1996年至今的八年间，江汽公司在创建学习型组织的过程中汲取了《第五项修炼》的精髓、结合中国传统管理文化的合理内核，由观念变革入手，多年来一以贯之地以“系统思考、团队学习”的理念打造一流的队伍，探索了一条创建中国本土化的学习型组织的道路。公司创建学习型组织主要经历了三个发展阶段：
第一阶段：(1996年—1998年) 成立学习型组织课题组，导入学习型组织理念；确立公司核心理念；树立全新的人才观和学习观；建立“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景；培育共同的价值观体系；构建“江汽大厦”模型。
第二阶段：（1998年—2002年）正式启动40+4工程，建立全员参与式、分层次、有针对性的系统培训体系；开始心性的修炼——全员的品格训练；廓清组织学习的体系架构；建立反思、反馈和共享三大系统。
第三阶段：（2002年至今），建立员工成长路径；完善学习型组织的推进组织网络；创建工作和管理创新、技术创新、机制创新结合；创建工作的理念从高层向基层渗透，激活基层团队（QC小组、班组）向LT(learning team)转变；建立若干学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题。经过八年的不断探索和实验，公司已形成了创建工作的一套运行机制，为改善组织心态、规范组织行为、净化员工心灵、激发创新能力、培育组织的学习力、提升企业的核心竞争力起到了积极的推动作用。
二、创建学习型组织的运行机制
1、构建完整的创建组织体系，系统地规划和部署创建学习型组织是一个长期而系统的工程，江汽在学习型组织创建实践中逐渐认识到，必须构建一个完整的组织体系，从而保证这项工作的持续开展。组织体系如下图所示：集团公司董事长任研究会会长。集团公司研究会下设集团第一学习实验室，负责整个集团公司的学习型组织创建方案的规划以及各公司创建工作的辅导、跟踪、总结、传播。集团第一学习实验室的成员分别担任各子公司创建工作的辅导员。各公司成立学习型组织研究分会，每年根据经营中挑战性问题成立学习实验室，鼓励大家运用学习型组织理论中的工具和方法系统地解决经营中的疑难杂症。这个组织体系中的团队都是由不同部门的人员组成的虚拟团队，不是常设机构，避免了学习型组织创建和生产经营两张皮情况的发生。研究会、研究分会、学习实验室、推进小组、辅导员队伍形成了创建工作的组织体系，使创建工作层层有抓手，层层有载体，形成了系统的传播和分享企业内知识的架构。他们定期学习、研讨、及时总结创建成果、传播创建经验，使整个集团的创建工作能够围绕企业的管理重点、发展目标得以系统地推进。
2、建立共同愿景，塑造共同的价值观体系1998年以采，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成《JAC员工行为规范》、《员工价值观手册》、《学习型组织研习手册》、《品格第一》、《企业文化故事》等企业内部教材面向全员展开培训。利用各层面的培训和企业内部案例的研讨让全员对“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景和共同价值观达成共识。在沟通和研讨中把企业的共同愿景分解成为各个部门、各个团队和全体成员的愿景，为员工的学习和工作确立明确的方向，为企业目标的实现提供保证。通过共同价值观的宣导和共同愿景的层层沟通和分解，使全体员工在处理较为复杂的经营管理问题时，有了明确判断标准，能够自觉依据价值观体系的强度属性规范组织行为，从而提高组织的执行效率。
3、构建系统的学习的平台，以学习孕育观念，观念引导变革在八年的探索中，江汽人始终认为系统培训是创建学习型组织的重要载体和抓手，以此为平台来提高各级人员的知识、技能和心性的修炼，这已在集团公司上下形成了共识，得到各个层面的认同。在江汽集团有两条生产线，一条是产品生产线，一条是员工教育生产线。每一个JAC人都知道，只有建设好员工教育生产线，才能使产品生产线更好、更高速地发展。江汽公司为员工教育生产线构建了多层次的培训体系。
第一，40＋4学习工程。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程，（即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时），40＋4已坚持了六年，从未间断。JAC大学根据员工的需求设置培训内容和培训方式并系统地组织每一次的40＋4，40＋4让员工干什么学什么，学什么精什么。培训内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。目前公司已建立了一级培训和二级培训的层级培训网络，形成了150多名包括公司领导和中层干部在内的兼职培训师队伍。公司通过40＋4的平台传播公司文化，传导新知识，孕育新观念，培育教练式的管理干部，营造了人人都是培训师的氛围。
第二，中高层干部脱产轮训制度。江汽公司每年分批选送中高层干部到学习基地封闭式地培训学习半个月，进行“提升管理能力”、“学习型组织”、“品格第一”、“打造一流团队”等主题的培训，并把参加脱产轮训作为中层干部来年续聘的必要条件之一。
第三，江汽主要采取的是“走出去、请进来”的办法培养高级管理人才和学科带头人。定期邀请国内外专家、学者来公司讲学。每年通过竞培方式选送生产和技术骨干去韩国、日本等国深造。从2002年开始，JAC大学开办了C-MBA班，按照商学院的要求设置课程，广泛借鉴著名商学院的教学方法和借助国内外的专家学者的力量培育集团公司的具有实战经验的后备高管人才。
第四，高技能型人才。高技能型人才培养的渠道主要有五种。第一，每月的“40+4”时间安排两次岗位练兵(每年约100个学时)，重点对员工进行专业技能培训，通过岗位练兵来提高员工的操作技能。第二，每年开办2—4期高技能研习班，70％以上的研修班学员通过培训取得高级工证书。第三，举办各种级别的技能大赛。现已成功举办十三届青工技能大赛，产生了一大批技术状元和技术能手。每年组织员工参加国家级、省级、市级、机械行业内的技能大赛，都取得很好的名次。第四，结合生产类员工的成长路径(操作工→高级工→助理技师→技师→高级技师→内部技能专家)，由JAC大学开发出内部技能培训教材，并开设各种技能培训班。第五，完善技能人才的职业资格认证工作。
第五，建立员工自主学习机制。业余时间在了AC大学开设成长路径课程，员工根据自己的成长需求选择学习课程。
4、设立员工成长路径和岗位竞聘等动力机制，让每个员工有机会成就自我。江汽集团公司提出了“大人才观”的理念，即每个岗位的员工都是可塑的，人才就在身边。江汽集团公司为每一位员工设计职业生涯规划，并匹配明确的成长路径，使每个岗位的员工都有成长的机会。公司分别为技术人员、管理人员和生产人员设计了不同的成长路径，并为每条成长路径的每个职级晋升匹配了相应的课程和品格及能力要求，三条成长路径之间可以相互转化。为保证成长路径实施的有效性和公正性，公司成立了职务评聘委员会，通过专业考试、实践考评与专业答辩相结合的方式，全过程的公示，并辅以相关规章制度和支持文件实施制度保障。成长路径的实施保证了员工个人需求和自主学习相结合，从制度上激发了员工学习的深层次动力，给全体员工创造了按照自己的职业生涯规划自主选择、成就自我的机会，使组织内部形成了积极上进的氛围。
5、倡导品格第一，修炼提升人格多年来，江汽公司秉承“塑人品，出精品”的理念，树立了“德才兼备、品格第一”的选人用人标准。JAC人坚信：品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生团队，而只有团队才能产生利润。江汽人提出：让员工学会用“心”做事才是管理的最高境界，既然要用“心”，学习便从心性的培养入手。从2000年开始，JAC大学开发《品格第一》的课程，首先对管理干部进行封闭式的培训，而后组织全员学习和培训。在这种“品格第一”的文化的熏陶下，尤其是管理干部对品格的率先垂范和知行合一的修炼，逐渐形成了健康的品格、扎实的作风、正确价值观、积极的人生态度的JAC人格特质。
6、搭建沟通平台，改善组织心态在多年的实践中，江汽人认识到：沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量，学习的要义是如何改善人与人之间的关系质量（沟通质量）。如何提升沟通质量呢？1998年起，公司有意识地推进公司各种类型团队的反馈、反思、共享系统的建立。
通过顾客链管理机制、案例分析会、深度汇谈会、标杆学习和内外部顾客满意度的调查、图纸评比、组织记忆力看板、质量曝光台等工具，反思问题、培养反思的习惯。由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”寻找差距。公司在设计、生产、销售、服务等各个环节建立了比较完善的信息反馈系统，及时从上下游企业、顾客和经销商等方面获得准确信息。在共享系统方面，公司内部通过局域网、总经理信箱、蓝色托盘、学习论坛、书友会、员工恳谈会等方式打破上下级之间的心理樊篱，打通公司纵向和横向的沟通管道。公司充分创造机会进行成果经验分享，例如每季度举办QC成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习型组织经验交流会、集团公司对口部门横向交流会等，为组织知识的总结、整理、固化、传播、创造起到积极的促进作用。
7、鼓励改善创新，培育变革能力学习只是手段，而通过学习推进创新，增强企业竞争力才是目的。江汽坚持把学习的成效体现在知识的运用上，体现在对创新的产品和先进的方法、体系、流程以及资源的整合上，体现在激发全体员工的创新热情上，从而提升企业洞察危机、化解危机、预应危机的能力。为了提高全体员工参与管理的意识，1998年建立起了工作改善提案制度，按照“本职工作=日常工作+改善”的思想，采取专案工作改善和全员提案改善结合的方式，鼓励员工立足岗位改善和创新，公司每年提案实施数为人均1.5条。为了进一步营造鼓励创新的氛围，企划部通过召开每月一次的改善例会、每季度一次的工作改善发布会，并组织优秀改善提案巡展。 江汽人认识到，现在学习和应变的单位不是个人而是团队。自2002年始，公司积极引导基层班组和QC小组转变为学习型团队（LT）。江汽子公司六齿公司在2004年年初就组建了66个团队，共同研讨和解决生产、现场、质量、管理、营销中存在的各种问题。对于牵涉到多个部门的难以解决的系统问题，集团公司学习型组织研究会成立跨部门的“学习实验室”并组织相关部门和人员共同研讨。例如江汽股份公司先后建立了“汽研所打造和谐团队学习实验室”、“车架厂降噪学习实验室”、“底盘学习实验室”、“车架孔位学习实验室”、“提升研发产品的市场成功率学习实验室”，基层单位如专业厂和车间分别成立了以“提升产能”、“创建精益车间”等为主题的推进小组，集团第一学习实验室的辅导员定期和学习实验室成员共同研讨，启发大家运用学习型组织的方法如系统基模、团队学习工具提升沟通质量和解决问题的能力。经过近两年的探索，基层团队的建设、各个跨部门的学习实验室的团队学习活动在江汽公司已经蔚然成风，并逐渐发展为集学习、工作、改善、创新于一体的学习型团队，也实现了创建工作和企业经营活动紧密结合。
8、传播JAC文化，打造学习型生态链构建企业的能力体系和塑造能力文化是江汽公司创建学习型组织以来坚持不懈的追求目标。从企业内部的能力体系的完善到企业外部能力体系的构建，从企业内部学习型组织的建设到用生态观营造和谐的生态环境建立更大范围的学习型组织，江汽公司一直在探索一条新路。2004年，江汽公司正式开始了学习型营销体系的建设。
第一，以培训的方式与经销商共享江汽公司的学习资源、文化资源和价值观体系，搭建经销商和企业共同成长的平台。
第二，正式成立浙江经销商学习型营销协会，拟定协会章程，建立学习和交流制度。
第三，在经销商中开展“标杆学习”活动，整理三家经销商的行销案例在培训班中研讨，并组织经销商到以上三个公司考察。 第四，JAC大学向经销商输送人才。这个体系的形成有利于知识共享和文化传播；有利于经销商扩大对环境的认知，提升系统思考的能力，形成与制造商、销售商、顾客归属于一个整体的生态链系统；有利于他们在决策时相互协作和支持，自觉维护共同的获益联盟，而不是相互之间的恶性竞争。如今江汽人深深地享受到：学习已成为JAC生生不息的活水之源，学习改变了江汽人的观念和思维方式，学习提升了员工的整体素质和职能管理素质，学习激发了员工的创新热情和变革能力，学习培育了团队和组织的学习力。江汽公司的学习型组织建设，以文化先导的方式，把新理念转化为运行的机制，再变成指导员工行为的准则，达成“上下同欲”的境界，走出了一条国企改革的渐进式变革的道路。
点评
从江汽创建学习型组织和实践可以看到：
1系统思考是江汽学习型组织建设的核心。江汽公司的领导团队始终把“系统思考”的智慧内化到企业的发展战略之中，融合在企业的制度设计和管理变革之中，以整体地、动态地、连续的思维方式关照复杂整体，看清复杂系统背后的结构，不断根据企业的发展要求调整经营结构、产品结构、组织结构、投资结构、人才结构、人与人之间的互动结构。它由“全员教育和培训”、“技术创新”、“管理创新”、“技术创新”、“企业文化建设”五个要素组成的“江汽大厦”的模型是系统思考思想的集中体现，正是“江汽大厦”的建设使得江淮汽车，以学习力和创新能力的提升迅速地感知、适应和预应环境的变化，从而得以突破一个又一个成长瓶颈。跻身中国汽车行业的第八位。
2企业经营者先进的管理思想和理念必须得到全体员工的认同，通过员工的发挥和创造才能转化企业的竞争力。在江汽公司，领导者和管理者既是教练又是培训师，他们的率先垂范和言传身教，引导员工对企业的认同感和承诺感。深深觉得没有员工对企业的承诺感，没有全体员工的学习和创新能力支撑，再先进的管理理念，再好的管理方法，也难以落到实处，体现应有的效能。
3建立学习型组织不仅仅是推进学习，而要坚持“以人为本”，把建立共同愿景，关心员工成长、健全学习制度、改进思维方式、推进创新活动、加强团队协作有机的结合起来，使之产生巨大的内在潜能。
（作者：李华）
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