区域性商业银行信用卡业务发展模式探析

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区域性商业银行信用卡业务发展模式探析

2012年12月26日

区域性商业银行信用卡业务发展模式探析

董峥

2012年岁末，中国民生银行携手郑州银行，建立了双方的信用卡战略合作。此次合作范围涵盖信用卡基本业务、还款渠道建设、增值服务及特惠业务平台搭建等内容，通过广泛深入开展合作，深度探讨与推广信用卡业务的新型合作模式，实现科技系统、产品创新、品牌建设以及客户服务等方面的集中经营管理。此次合作，更重要的是为区域性商业银行在信用卡业务的发展探索一条出路。

区域性商业银行是以原各个城市商业银行为基础，是中国银行业的重要组成和特殊群体。其前身是20世纪80年代设立的城市信用社，到90年代初期，全国各地的城市信用社发展到了5000多家。90年代中期，以城市信用社为基础，合并组建了城市商业银行，截至2012年11月，又经过了一系列的合并重组后，全国共有城市商业银行138家。虽然城市商业银行是在中国特殊的经济条件下形成的，是中央金融主管部门规范城市信用社经营、化解地方金融风险的产物，但是随着中国金融事业的发展，城市商业银行在发展过程中逐渐暴露出经营管理方面存在的多重问题。

根据《中国信用卡产业发展蓝皮书》的报告，2010年底国内信用卡发卡银行共有86家，其中区域性商业银行就达到了60家，占到了发卡银行数量的80%；然而其发卡总量在2011年底却仅占了信用卡市场总量的1.18%。较为突出的也只是北京、上海、南京等几家银行。发卡银行和发卡总量两个数字一经对比，对于区域性商业银行而言显出天壤之别了。

然而，从信用卡市场实际发展的过程看，区域性商业银行涉足信用卡业务的时间却是非常早的，在被誉为“信用卡元年”的2003年，上海银行作为地方性商业银行的代表，就已经跻身信用卡发卡银行的行列，而此时很多全国性的商业银行还没有做好发卡的准备，之后的南京银行、宁波银行、包商银行等也纷纷开展了信用卡业务。

一、信用卡发卡银行类型

信用卡发卡银行分为三类：一类是传统的国有商业银行；其二是新兴的股份

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制商业银行；第三是区域性商业银行。

第一类银行基础雄厚，资产规模大，占据着较大市场份额。凭借经营网点、品牌、规模等市场优势，通过高成本、大投入的方式，短期即可获得一定规模的信用卡市场占有率，2011年底，仅五大国有银行就占了信用卡发卡总量的60%以上。但也因此需要在后期的账户管理和风险控制上仍需投入较高的维持成本，单位账户的平均盈利性较低。

第二类银行市场意识强烈，由于作为银行主要业务的对公业务较第一类银行尚有差距，更重视大力发展个人金融业务来弥补盈利问题，因此信用卡战略非常明确，在初期采用高投入的方式迅速获得市场份额，同时更愿意尝试创新业务，市场营销策略灵活。此类银行中以招商银行为典型代表。

第三类的区域性商业银行相对于前两类银行就显出非常大的差距，这主要是由于区域性商业银行受到规模、地域性限制。处于经济发达城市的区域性商业银行，势必受到前两类银行的夹击；而处于经济相对薄弱城市的区域性商业银行，又要面对缺乏深度和广度的市场状况。而更重要的是由于这类银行成立之初基础弱底子薄，相应的专业人才匮乏，也都一定程度上制约着区域性商业银行信用卡业务的发展。因此区域性商业银行开展信用卡业务的难度要大得多。

二、区域性商业银行开展信用卡业务的困难与问题

区域性商业银行自成立之初，其经营活动就被限制在所在的城市中。除了诸如北京银行、上海银行、大连银行、盛京银行等少数城市商业银行经过数年的经营发展，已经获得了全国性银行经营许可权外，绝大多数的区域性银行还只能在所在地经营。然而这种限制对城市商业银行的信用卡业务发展是极为不利的。

1、不利于分散经营风险

对于全国性商业银行，由于分布的城市多、城市经济规模分布层次搭配得当，信用卡发卡人群范围广，信用卡风险可以通过分散式经营得到平衡，有效控制和管理经营风险。但是对于区域性商业银行，则只能在某一个或几个城市当地经营，而该城市的经济条件无法选择，如果属于经济欠发达的区域，由于中小城市的经济结构、企业规模都受到极大限制，很容易带来风险隐患，而信用卡业务则面临着信用卡目标客户群过于狭窄的问题。持卡用户如果外出工作，针对这类用户发

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卡，会提高风险控制管理成本，难以分散经营的风险。

2、不利于创造公平竞争的金融环境

随着金融业的管制程度日益放松，中资银行与外资银行享受的待遇差距逐渐缩小。在此情况下，用“内外夹击”来形容城市商业银行的处境应当不为过。一方面，国有银行和股份制商业银行纷纷加大了对经济发达的二三级城市分支机构的倾斜力度；另一方面，外资银行也在通过抢夺高端客户等方式慢慢蚕食这类地区的市场。这就让处于较为单一城市从事经营的区域性商业银行受到来自多方面的夹击，同时由于专业人才较为匮乏，创新能力略逊，处于非常不利的市场竞争环境中。

从一些数据显示，发展较好的城市商业银行在当地的市场份额大致在8%～10%左右。近几年的数据显示，城市商业银行在当地市场份额达到8%～10%之后，就很难再有大的突破，这可能是各地金融市场份额的饱和点。而新的金融机构的进入，由于规模、品牌、科技等方面的优势，又会令区域性商业银行的市场份额出现不同程度的下降，却又无法向外地开拓市场。显然，这不利于创造公平竞争的金融环境。

3、不利于业务发展和产品创新

随着地区经济一体化和金融一体化的发展，资金的跨地区流动日益频繁，客户对银行服务和产品的要求也日益多元化，尤其是需要商业银行能够跨区域为其提供金融服务，而这恰恰是城市商业银行的软肋。

尽管银行的ATM机均可实现银行卡跨行通用，从而使区域性商业银行发行的银行卡在地域上可以拓展到更多地区，但出于成本和方便的考虑，消费者还是愿意选择全国性商业银行，信用卡用户对这个问题更为挑剔。这对异地无网点的区域性商业银行发行银行卡，也起到了一定的阻碍作用。另外受诸多条件的限制，区域性商业银行由于受到网点限制，开发银行卡业务的成本难以分摊，只能自己承担，而对于同样的开发成本，国有银行却能以众多网点回收投资。这也导致区域性商业银行的业务发展和产品创新的积极性不足，对于个人金融业务中的主力产品——信用卡业务，更是不敢放开手脚一搏。

正是上述这些不利因素，直接限制了区域性银行对信用卡业务的发展空间。在已发卡的区域性商业银行中，也已经拉开很大差距，以上海银行、北京银行为

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代表的第一梯队发卡量已经突破了百万张，将其它同类银行远远甩在后边，这就是所处区域的优势条件所带来的结果。

三、区域性商业银行开展信用卡业务的优势条件

不可否认，区域性商业银行面临种种不利的市场因素，制约着信用卡业务的开展，但是也应该看到，区域性商业银行也同样具备一些优势条件。

1、地方经济交融的地缘性优势

由于区域性商业银行崛起于所在地，与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地缘优势和时效优势，对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。经过多年的经营，在当地市场具有良好的品牌优势和客户基础。除了几家国有商业银行外，多数股份制商业银行的品牌、网点、规模、对当地情况的熟悉程度等方面，在地方市场并不占优势。这也为区域性商业银行提供了发展空间。

2、经营灵活反应快速的优势

区域性商业银行都是依照现代企业制度建立的一级法人体制，经营地域集中，信息传递快捷、决策链短，相比其它银行二三级分行体制来说具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，在当地对资金需求迫切的企业来说具有很强的吸引力。

3、立足本地差异化经营的优势

区域性商业银行区别于国有银行和股份制银行的核心竞争优势，就是立足本地，实现差异化经营，在经营战略上注重“支持地方经济”、“服务中小企业”、“建立市民银行”等作为发展方向，在大型银行的缝隙中寻求生机。据银监会统计显示，截至2011年年底，城商行的小企业贷款余额为1.55万亿元，占其企业贷款的比重达47.8％。不难看出，在国有银行及股份制银行多重竞争压力下，区域性商业银行的错位竞争效果明显。

找准自身的市场优势做到扬长避短，是摆在区域性商业银行面前的一个重要的方针，也是寻求自身发展的基础，只有这样，信用卡发展的方向才能清晰可行。

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四、区域性商业银行信用卡业务的发展模式

由于受到规模、地域、技术、人才等一系列因素的限制，区域性商业银行不可能制订与其它两类银行标准相同的信用卡发展战略，而要根据自己的优势，制订出符合自己特点的战略目标，同样能够创出高效率、高收益的信用卡模式。主要原则是要立足本地，设计出符合当地市场特点的产品功能，吸引和保留用户减少流失。同时不以追求卡量及市场规模，而以提高单卡收益率最大化为基础，追求边际效益为核心。

1、市场定位准确是战略成功的基础

区域性商业银行都是崛起于本地，在当地有着良好的市场品牌效应，很容易在当地建立良好的市场关系和口碑。以区域性商业银行的实际情况来看，客户群体应以当地行政管理部门、企事业单位、当地常驻居民为主，这类人群的主要特点是工作生活稳定，不具有较强的流动性。这有助于区域性商业银行的信用卡风险管理控制工作。

2、产品服务设计是战略成功的条件

由于大多数区域性商业银行所处城市经济发达程度与发达城市有一定差距，消费者的收入状况和消费能力也有一定距离。根据这个特点，在信用卡产品设计中，减少积分兑换礼品的内容，更多地加入刷卡积分换领一些日常生活消费品的方式，同时在信用卡后期服务中，开发能够提供消费折扣的特惠商户，让持卡人得到实实在在的实惠。同时对现有金融产品、服务进行捆绑，比如车贷、房贷、企业贷款客户，将信用卡业务和存款、贷款业务有机地结合起来。

3、非核心业务外包是战略成功的途径

事实证明，区域性商业银行不能走“大而全”、建立完备的信用卡中心系统的道路，除了抓住战略规划、信用审批、风险管理等核心业务外，对于产品中所涉及的产品设计、市场营销、制卡及账户管理、金融数据处理、后期的账单处理、风险催收等业务环节，甚至包括积分兑换、分期商城等非核心业务，均可以采用外包方式，交由专业运营商负责管理维护。这样可以有效地降低运营初期的投资成本，节省宝贵的人力资源。

4、挖掘存量客户是战略成功的保证

区域性商业银行的信用卡业务，首先应该从现有存量客户中进行挖掘，可以

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实现快速有效地切入信用卡市场的目的，同时这些存量的储蓄业务客户或贷款业务客户，一来有可供参考的完整信息，通过数据挖掘可以清晰地了解到客户的综合情况，提高了初期发卡的质量，降低信用风险，节约后期账户风险管理成本；第二，通过信用卡所带来的创新性服务，增加客户的忠诚度；第三，可以积累经验，锻炼了信用卡业务的队伍。

5、跨业联合发展是战略成功的手段

有效地利用社会及市场资源，借助包括银联网络和各种信息共享平台优势，实现联合发展、多方共赢的局面，是区域性商业银行做强信用卡业务的手段。中国银联的平台，可以让区域性商业银行实现地域性限制的突破，克服了网点和区域上的劣势。银联的商户资源也同样是区域性商业银行可以借势的资源之一，用银行信用卡服务平台实现社会资源的整合与开放，让社会资源通过信用卡服务平台实现经济效益的提升。

五、信用卡业务对区域性商业银行发展的重要性

区域性商业银行在未来的业务转型中，信用卡业务具有重要的战略价值。传统上，国内银行多以公司业务为主，零售业务是其弱项，区域性商业银行的定位更为尴尬。随着利率市场化逐步成为现实，地方政府的政策扶持力度逐步减弱，区域性商业银行面临的市场竞争将愈加激烈，传统的公司业务未必守得住，而零售业务又随时会被已经深入区域性商业银行所在城市的竞争对手超越。因此，业务转型势在必行，转型的方向只能是扩大个人金融业务的比重、改善不合理的收入结构。而信用卡业务因其具有可拓展性、小额消费贷款和支付工具的特点、较强的客户黏度和较高的信息化程度等特性，在零售业务中占有不容忽视的地位。

信用卡业务从其诞生伊始至今一直处于不断的发展变化中，是所有金融产品中载入服务内容最丰富的产品，它的延展性、可塑性非常强，是银行业务中最具有变化的金融产品。区域性银行通过大力发挥自身优势，提高产品创新意识，完善服务体系建设，找准适合自己发展的经营战略，在竞争激烈的信用卡市场也是可以展现自己的精彩。

2013年1月24日

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