班组文化建设的实践与创新
2020-03-03 18:01:56 来源：范文大全收藏下载本文
班组文化建设的实践与创新
企业的兴衰在管理，管理的关键在班组。运营桐乡中心仓库始终把班组文化建设作为“为家立身、为企立业、为国立本”文化的基础，着力培养班组的亲和力、凝聚力和创造力，使班组建设实现飞跃。
传统班组文化建设分析
把企业班组建设作为企业管理的特色之一。立足于“优质高效、追求卓越”的企业精神，永不满足，从不停步。在面对新的形势挑战下对全企班组建设和管理进行了诊断分析，发现班组管理受传统文化与地域文化影响较重，班组管理模式与新形势的要求极不相适应。
主要体现为以下六个模式：
一是“情感型”管理模式。班长对职工施以小恩小惠，如给张三多加点奖金，李四多喝几场酒，让职工感到人情在、工作补。
二是“资格型”管理模式。一般情况下班长是老职工，职工大都是徒弟，中国传统文化中有“一日为师，终身为父”之说，有的班组靠这种纽带关系进行管理。
三是“生产队长型”管理模式。有的班长没有经过系统的理论培训，往往是“生产队长式”的工作方法，吆吆喝喝再加上一定的奖罚进行管理。
四是“平庸继承型”管理模式。管理措施是过去的翻版，“换汤不换药”，年复一年都是老样子。五是“水浒兄弟型”管理模式。管理往往“义”字当头，“一损俱损、一荣俱荣”，没有什么原则可言，围着小圈子利益打转转。
六是“被动应付型”管理模式。一切靠上级文件来管理，没有文件就无所适从，不知工作如何下手。
尽管这些传统班组管理模式，有的在一定时期和一定条件下，起过积极而有效的作用，但就今天新的形势而言，这些模式凸显出诸多弊端：一是容易造成“盲目”性。工作中
没有章法和详细的计划，眉毛胡子一把抓，看上去轰轰烈烈、忙忙碌碌，实际上效率不高。二是容易出现“阵雨”性。工作靠突击，靠一腔热情去处理，缺乏持久性、系统性、科
学合理性。三是容易引发“人海”性。仍然固守“人多力量大”的惯性思维，缺乏创新与提高效率的工作思路。四是容易形成“单一”性。工作方式单一，缺乏系统思考、触类旁
通和整体联系。五是容易产生“表面”性。存在表面文章现象，沿用“雨过地皮湿”的工作方法，管理水平得不到实质性提高。
通过这样仔细的分析现状之后，该企确定了班组建设必须立足新形势，由“经济人”向“文化人”转变，由“刚性制约”向“柔情激励”转变，由制度管理向文化管理转变的新思路。
今天，该企的班组建设已经走向一个崭新的阶段：思维理念、管理制度和具体模式都发生了深刻的变化。经过十多年的实践和探索，不仅奠定了坚实的管理基础，而且形成了特色鲜明的“一亮两强三过硬”和“三全两制一关怀”的班组文化 。
现代班组文化建设探索
班组是企业的细胞。在一个创新、创造时代来临时，传统的班组管理模式，已无法适应新形势的要求，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，通过文化塑造，再造班组
建设管理模式。该企就是基于这种认识，开始了为期十多年的持续不断的班组文化建设实践和创新。
1.建立学习型班组，夯实各项管理基础。该企始终把创建学习型组织，作为班组建设的主要载体，界
定了班组创建学习型组织的方式方法，规定了每周“学习日”集中学习，
倡导“工作学习化、学习工作化”。
每年都要制定学习目标和教育培训计划，按照以考促培、以培促学的原则，大力开展专家讲座、“我来讲一课”和技术比武，实施每个职工家庭拥有1台微机、2份报纸和300本书籍
工程，全企有半数以上职工参加业务培训或接受第二第三学历教育，被专家评价为学习型企业。学习意识的增强和职工素质的提高，有效地夯实了班组各项管理。
在安全管理方面，落实安全生产责任制，深入开展创建“无违章企业”活动，实施职业安全体系国际标准认证，始终倡导“安全是职工基本福利”理念，推行状态检修和设备
点检制，以“零违章”确保“零事故”，实现了安全生产的可控、在控，截至2004年11月31日，安全生产达到7周年，创出全国百万以上火力发电企安全生产历史最高纪录。
在创新管理方面，重点培植班组创新文化，制定并实施了《创新激励机制实施办法》，从“管理制度、分配机制、科技进步和企业文化”四个方面开展创新活动，每半年评比
一次，最高奖可达数万元。自活动开展以来，每年班组申报创新成果200多项，获奖成果50余项，创效上千万元。
在质量管理方面，实了现班组管理群众性和程序化。群众性即全员参与，全面普及；程序化即全过程实施，实现闭环管理和持续改进。
在成本管理方面，将成本控制纳入班组经济责任制管理，对一般材料、费用采用“倒逼”成本控制法，实行“定工”、“定料”、“定额”、“定期”方式承包。该企拿出15%
的月度奖作为小指标竞赛使用，使机组处于最佳经济状态运行。
2.采用契约化管理，规范工作标准。该企将契约管理引入班组文化建设，从组织建制、生产经营和绩效激励等流程入手，大胆探索和实践班组建设新方式，切实提升了班组的
现代化、人性化和规范化水平。
1)依法治班：该企在多年的班组建设实践中，逐步建立健全了一整套极具可操作性的班组规章制度，分为7大类23项，这些制度的特点是：科学规范、简约实用和系统全面。
2)以责为天：该企按照程序化、责任制的现代管理原则，分别制定了班组管理办法和安全生产、经营指标责任和材料成本等14项班组承包办法，规定相互的责权利，约定践行
的量质期，决定班组的丰欠盈亏，使班组管理达到了契约管理的要求。
3)贯标认证：自2001年以来，该企以班组为重点，进行了ISO9001质量标准、OMSH18001职业安全与卫生、BS7799信息安全和ISO14001环境标准等4项国际标准认证，使得班组管
理体制更加规范，机制不断更新，班组管理水平有了新飞跃。
3.倡导“双赢”理念，促进职工企业共同发展。该企一直在职工中开展“愿景”教育和倡导“双赢”理念，努力创造一个实现各方利益的“共赢”平台，构筑企业与职工共同
发展的环境和空间。该企提出“培训是职工最大的福利”，每年定期选派四分之一的优秀班组长参加各类专业技术强化短训班，外聘高校教授举办工商管理、市场营销和企业文化
等培训班。同时，推行培训、考核一体化动态管理机制，已有60多人受到上浮一级岗位工资或10%月度奖金的奖励，42人因技能考核未过关被下浮一级岗位工资。目前，该企1537名
技术岗位人员中，已有1385人取得了技能鉴定合格证书，取证率达90.1%。该企采取与院校联合办学的方式，先后举办大专班5届、中专班6届。3年来已有27名员工取得大学本科及
以上毕业证书，331名员工取得专科毕业证书，734名员工取得中专毕业证书，74名职工获得研究生结业证书。该企还对班组实行“一考双评”激励措施，一考即“三级检查二级考
核”制；双评即评比“十佳”班组和优秀班组。对职工实施“一推双聘”绩效考核评价激励措施，一推即推行职工岗位动态管理，每年转岗率不低于5%；双聘即聘任高技能操作能
手和拔尖专业人才。自实施该制度两年来，全企已有1300多名职工变动了工作岗位，63名职工被聘为高技能操作能手，晋升了1～2级岗位工资，28名职工具备了拔尖专业技术人才
资格。目前，各类高级管理人才、工人技师、高级技师、优秀班组长、各类创新能手等人才总量占到总人数的26%，职工在实现企业目标的同时体现了个人价值。
4.展开建设家庭活动，大力培养团队精神。
1）培育家园文化理念。该企在班组大力开展“我爱我家、我爱家人、共建我家”的“家”文化活动，引导职工牢固确立企业就是我的家、我家就在班组里和家人般的亲和、家
庭般的负责、家园般的关切的理念，使职工对企业、对班组始终有着“家”的感觉和“爱”的氛围，以企为家、爱企如家、修身齐家成为普遍共识。
2）提升家人文化素质。该企制订了“扁”、“形”、“简”、“实”、“家”、“小”等八大文化活动方案，利用图文并茂的形式，全方位倡导讲文明、讲道德、讲科学、讲
礼貌之风，深入实施“科教、文体、法律、道德、礼仪、卫生”进班组，引导激励职工立足班组大家庭共建企业大家园。
3）营造家庭文化氛围。该企开展了职工同日生日照、班组全家福、建立家庭档案、职工文化节、家庭趣味运动会等活动，制定各具特色的“班组精神”，悬挂在班组的明显处
，作为团队的精神支柱；各班组给每名职工统一制作了座右铭，摆放在每个成员的办公桌上，作为本人工作的标准或承诺，以警示、激励自己更好的发挥团队精神，使“家”的概
念延伸到班组、企业和国家。
4）塑造家族英雄群体。该企总结提炼出了反映班组文化、企业精神的《企业文化故事》、《企业英模人物》、《企业大事记》、《企业创新创效成果》和《企业文化手册》等
，被中央电视台、《光明日报》、《工人日报》等数十家新闻媒体进行了专题报道，成为山东省首批企业文化示范单位，并被推荐为中国企业文化示范单位。
5.实行差异管理，激发职工发展愿望。班组是个“小天地”，个体之间存在着差异。比如职工年龄差异、技术差异和文化差异等，这些差异最终表现在工作效率上。承认这种
差异，就必须采取针对性管理措施，利用差异制造和谐，促进职工在不断提升自身素质中推动生产效率的提高。
1)实行工作差异管理。在班组采取学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异和竞争上岗促差异等管理方法，实行工时工效记分计奖日考勤制度，使每个职工月度收
入分配按工作质量拉开差距。同时，通过竞争择优的方式，推选班组技术员、培训员、安全员、质检员、宣传员和环境卫生员等“六大员”，进一步促进责权利的对等。
2)实行岗位等级管理。在班组推行职工ABCD排序评价等级管理制度，用德、能、勤、绩、学5大项12子因素综合评价职工的素质。对排名在前10%的职工，将给予一次性奖励，
对末位5%的职工予以扣罚奖金或转岗降级，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
3)实行先进文化管理。班组采取一帮一结对红、建立职工文化档案、轮流当一天技术员和每月评选班组一星和班组共建“十个一”等活动方法，激励班组形成尊敬师长、尊重
技术、尊重知识、尊重岗位等级差别、扬长补短的风尚，涌现出众多的劳动模范、创新状元、技术能手等各类人才。
6.实施民主管理，将各项工作落到实处。
1)打造员工参政平台。该企在企业层面建立并完善了全心全意依靠职工群众办企业工作标准、职工代表大会实施细则、民主评议企业领导干部实施办法、企业平等协商、集体
合同实施细则和企领导包保班组实施办法等制度；在班组层面制定并认真抓好职工参政议政职代会提案制度、民主接待日班组议题征集制度、班组民主生活会制度、班组职工代表
巡视监督制度和企业大事职工询问制度的贯彻落实，构筑起职工参与班组、车间和企业管理的多层平台。在这些平台上，各级领导与职工在思想上可以促膝交谈，工作上可以平等
交流，管理上可以民主协商，生活上可以休闲同乐，成为全国模范职工之家。
2)铺设员工议政通道。该企充分利用现代化的MIS信息系统，开通了职工信箱。职工及家属可通过进班组、到岗位、入家庭的微机网络，打开窗口说亮话，直接提出生产经营、
工作生活的各方面意见与建议。仅2002年就收到合理化建议上万条，创直接经济效益1700多万元。
3)建立常态民主机制。该企在企事企情上对班组做到了五个一律公开，即工程项目一律公开招投标；车间奖金收入一律公开分配；班组事务一律公开管理；企业重大事项一律
经班组讨论和职代会审议表决；人力资源一律公开招聘使用。近三年来，企业技改、楼房建设等工程总造价五六亿元，都实行了招投标，没有发生任何腐败行为。
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版