领导学习型组织

2020-03-03 21:27:43 来源：范文大全收藏下载本文

领导学习型组织

彼得.圣吉

“只有高层才能推动重大变革”的假设于今天的“授权”背道而驰。

关于领导力的两种观点

第一种观点：只有高层领导者才能启动重大变革；

第二种观点：如果仅仅由高层领导者至上而下的推动，产生不了什么

重大的变化。

学习的五项能力：系统思想、改善心智模式、深度汇谈、培养个人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等级制的权威可以获得顺从，却无法赢得人们的真心。简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和组织的深刻变革中去。我们通过培养新的技能、能力和理解力来领导，他们也来自组织的各个层级与部门。

构建学习型组织的过程中，要考虑如下三类领导者：

1、基层管理者：他们可以开展有意义的实践与实验，以测试新的

学习能力是否促进组织的业绩提高；

2、高层领导者：为位于一线的基层管理者提供支持，建立学习的

基本框架，并通过率先示范，逐渐建立学习型文化的规范和方式；

3、内部联系人或社区建设者：他们是新文化的“播种者”，可以在

组织里自由活动，发现那些可以带来变革的人，并帮助他们进

行试验和心学习的扩散。

基层管理者

基层管理者直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键，任务是批准重大的实验。

高层领导者

高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴。

毫无疑问，虽然要由高层做出一些关键的决策，但组织的文化不会因为各项单独的决策而发生改变，决策权也无法催生出新的学习能力。有效的高层领导者会通过几种方式来为组织创建一个支持学习的运行的环境。首先，给出指导思想，这些思想的力量来自想象力与渴望相结合所本发出来的能量。其次，对学习基础能够进行有意识的关注；最后，在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也就是改变高层领导者团队本身。

内部联络人

内部联络人对于建设学习型组织有气独特的作用，这在很大程度上是因为高层领导者进行变革的努力往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个最有趣的驳论是“没有权利就是权力”

有效的内部联络人被视为是可靠的、知识丰富的和尽责的人，他们对任何人都不构成特殊的威胁。“最有效的社区组织者的隐形人。”

结论

重大的变革需要想象力、坚持、对话、深切的关怀，以及愿意代表数百万人去进行变革的决心。

应对等级制度所无法应对的系统变革挑战，将促成我们形成建立的新原则基础上的领导力新观点。要应对这些挑战，需要一群处于组织不同职位，以各自的不同方式进行领导的人所组成的独特群体。