请旗帜鲜明地向标杆企业学习

2020-03-01 21:08:16 来源：范文大全收藏下载本文

请旗帜鲜明地向标杆企业学习

今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习？如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”„„

2005年是一个全民快乐的年份，因为有“超女”。我们看到湖南卫视创造奇迹的同时，也看到了学习的效果--这档节目也许应该是创造性地学习了英国ITV电视广播网的着名电视选秀栏目《流行偶像》和美国FOX广播公司的电视业余青年歌手大赛《美国偶像》的结果。

对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习，是其成功的关键要素之一。我们可以举出无数的例子：GE公司的观念革命，要求GE全员“全力以倾”向丰田学习；宏基可以说是在惠普的带动下走出坚实的步伐；当三星以索尼为神，仰视10年之后，索尼说三星是神，需要仰视。

今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习？如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”。

我们都很清楚，中国企业与世界上一流的企业相比，无论是在技术、管理、品牌上都有很大的差距。所以，很多人认为别人的东西我们学不到，更有人认为这些差距很难消除。于是得出结论：中国企业有中国企业的问题，不能够向一流的企业学习。我想具有这样想法的人，一定是没有好好理解中国企业20年的变化根由--中国企业20年之路正是学习之路。我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。

但是，这并不意味着中国企业就会学习。我认为中国企业学习常常带有严重的本位色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到部分的就学，做不到的部分就不学；形式上学习并没有关心根本的内容；更多的是学习概念和知识，没有学习规律和体系等等。如果是这样的学习，我们的确没有学到什么，学到的只是形式而已。所以说，中国企业的问题不是该不该向标杆学习的问题，而是如何学的问题。

所以，请选定一个标杆企业，全面全力地学习、毫不怀疑地学习、不打折扣地学习吧，你就会看到效果！

我们可以向三星学习什么

三星曾旗帜鲜明地提出向世界榜样学习，并列出了对照不同标杆企业的各种学习主题。作为一个离我们最近的世界级标杆企业，我们又应该和能够向三星学习什么？我的建议是：

一、以质量和品质取胜的战略思维

三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃了当时盛行的“以数量为主”的模式，积极地推进质量经营。三星曾一把火烧毁了 15万部不合格的手机。

二、以人为本的产品设计原则有一个故事能够说明李健熙的产品观：强调设计要以人为本。他认为，以往三星电器的遥控器设计过于复杂，显然技术人员没有考虑使用者的方便。他提出要设计出容易握在手上、而且只有启动和关闭功能、操作简单的遥控器。这一细节凸现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。

三、心态开放的用人之道

三星在用人方面有“败者复活术”之说。三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙

等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用。三星给予降级的三星成员以东山再起的机会；积极吸纳国外人才；重视设计人才；三星曾经改变了韩国公司作息时间的7-4制，给了员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培训，对他们进行27天26夜的密集训练、600多项内容的网上教育等在职教育。

四、吸取同行优点的学习能力

三星鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里就是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步、吸取同行的优点也是三星人的优势之一。

五、化为行动的危机意识李健熙始终保持清醒的头脑，时时提醒三星的员工不要安于现状，不要满足于韩国第一，

形成了重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。三星的危机意识最特别之处是：化为

实际的行动而不是停留在概念中、意识中。

六、基于效率的管理考量

三星对于管理的认识是基于效率的。在三星的管理概念中，不能够遵循千篇1律的管理

模式，不能够以指示、管制、干涉来进行管理。三星要求管理者必须从追究责任及对策的守备型管理转换为攻击型管理，一切管理都围绕着效率进行，要求管理者凭借不断学习来培养提高自己的实力。

作为亚洲企业的典范，三星所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况。而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功，他的亚洲特色的经营之道，是中国企业家可以拿来一用的方法。

请像李健熙一样，倾注你的财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。

重新定位向标杆学习

基于前面的认识，我觉得中国企业学习需要重新定位。具体建议如下：

一、以实用为导向，学以致用

企业的学习是一个运用的过程，而不是割裂的为学习而学习的过程。2003年，很多的

中国企业掀起“企业再造”的学习热潮，看到一大批中国企业前仆后继，纷纷进行大幅度的调整系统和软硬件的建设。当时感到很是无奈，因为进行流程再造、引进信息系统等全新的管理手段和管理理论，需要企业具备一些条件，并不是所有的企业都可以进行这样的改造的。结果正像很多企业得出的结论：ERP不好用。

二、以结果为导向，学习方法

企业不同于其他组织的特性就是：企业以绩效说话。如果不能够盈利的企业，不管它学

习做到什么程度都是无意义的。这就像有些企业以“标杆企业”学习管理制度的建立，但是拥有完整的管理制度而没有形成企业自身的运营能力，结果制度没有问题，企业有一大堆问题。很多时候看到企业不断地建立制度，甚至照抄先进企业的制度文本，但是这样做一点意义都没有，企业所需要学习的是这些先进的企业所摸索出来的一套行之有效的方法，比如海尔的用人机制体现在它的“相马不如赛马”的方法上，GE的事业部制体现在它的考核方法上等。

三、以品质为导向，找人优点学习

在观察GE公司快速成长的20年的历程的时候，有一个地方让我非常感兴趣，那就是

GE公司所倡导的“标杆学习法”。GE公司要求向其他企业学习、向同行学习、向同事学习，正是这种彻底的学习使得GE公司成为最具竞争力和最具价值的企业。学习是一个不断寻找优点、不断提升品质的过程。有人提出向失败学习、向挫折学习，我基本上是持相反意见的，我觉得，学习需要向先进学习，需要向成功学习，需要向优点学习。学习本身是为了提升品质，品质的获得需要在学习过程中不断调整自己，尤其是参照先进调整自己的标准。参照优秀调整自己的标准，才会得到品质的提升。

四、要有开放的心态

中国的企业的学习热情高，学习质量差。当我看到很多企业把学习看做是一种形式时，

我很难过。我为什么会这样？因为很多企业在学习的过程中，会找出学习对象的不足，会探讨自身的做法的依据，甚至学习的取舍标准也是企业自身的主观判断，而没有用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我不会认为企业自己的习惯就是不好，但是当我们学习的时候，是要忘记自己的，是要把身心放开，接纳所有。同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们很多企业可以吸收，但是不会也不愿辐射。如果不能够辐射，事实上是没有开放的心态，也就不可能真正学到东西。

五、带着问题学

如果只是学习而没有把问题作为基本的出发点，这样的学习不是企业的学习。很多人总是强调学习的是一套，实际运用的是一套，总是把企业的问题放在企业里面去思考，不愿意也不会把企业的问题放在学习中去思考。但是如果不能够解决问题，企业的学习是无效的，必须带着问题去学习。

六、要学习规律，不要只学概念、只学知识

作为一个大学教师，我最感到可怕的是，每一次为企业的管理人员讲课，他们都很高兴的告诉我：“我知道如何跟大家讲解这个概念了。”我更为担心的是管理人员都已经变成“教授级别”，人人都很会讲，PPT文件的水平越来越高。他们对于管理概念非常热衷，口中的管理概念层出不穷，让下属应接不暇，甚至根本无法搞得懂这些概念的最基本的含义。很多经理人在热衷学习管理知识，更多的经理人已经得到的MBA或者EMBA或者类似课程的系统知识的培训，但是更多的学习过系统的知识的经理人反而不知道该如何做事。更加可怕的是，学习这些管理知识之后的经理人除了会寻找企业的问题之外，没有人会解决问题。最终企业会认为这些管理学院教出来的学生不好用。概念和知识固然重要，但是知识和概念只是管理所需要能力的一部分基础，而且这部分基础所发挥的作用取决于管理者自身对于知识和概念的应用。换个角度说，如果管理者自己没有能力发挥知识和概念的作用，知识和概念是没有用的。因此，我坚持企业学习的内容是学习规律，而不是知识和概念。只有掌握规律才能够带领企业走向成功。对于规律的把握也是衡量一个管理者能力的标准。当拥有了管理的能力，也就能够运用知识和概念了。

大智靠学。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠。因此，99%的成功靠学习造就。