酒店管理
2020-03-03 08:20:03 来源：范文大全收藏下载本文
餐饮困境酒店整改案例
已经在济南餐饮行业打拼十年的“湖北渔村”老板孙德贵，从趵突泉公园旁边的平房小店做起，一步步在当地创出了响当当的品牌，汇聚了一批湖北美食的“粉丝”。在积累了多年经验后，先后在济南外环路、历山路开了分店。尤其是历山路分店，经营面积和装修档次均比以往上了一个台阶，但同时，经营思路、产品结构和管理方法，也需要有一个升级换代。在这种情况下，刚刚上任的侄女总经理孙美琼，意欲在新的工作岗位有一番作为。为此，孙美琼辗转找到我，希望我能赶赴济南，帮助湖北渔村制定一套系统的经营管理解决方案。
但在和管理层沟通时，见多识广的董事长孙德贵提出质疑：餐饮经营，需要餐饮策划人出谋划策吗？策划人懂湖北菜、了解济南餐饮市场吗？倔强的孙美琼拍了胸脯向叔叔保证策划的有效性。
2008年5月，我带领咨询团队，赶赴济南湖北渔村历山路店。
诊断
在对湖北渔村历山路店调研后，我们发现，这个酒楼在经营管理的状态上表现出明显的“软、懒、散”问题：
一、老方法管理新酒楼，消费者不买账。历山路店档次高菜品新，除了酒楼名称，其他方面与湖北渔村老店都有不同程度的变化。但经营理念还是处在只要菜品好，服务差不多就行的状态。新址周边，是济南著名的数码港，顾客群对于服务标准有很高期待，对新店的印象是：菜品还行，整体印象一般；
二、管理层不在状态。新来的前厅经理被老店抽来的老领班小彭架空，有苦难言，无所事事；从武汉请来的所谓高级湖北菜厨师长李厨，看总经理孙美琼刚刚进入餐饮行业，缺少管理经验，本身对于厨房管理处于入门阶段，不把她放眼里，所以，出品速度慢，品质不稳定；
三、酒店职能部门关键岗位的员工，都是在湖北渔村工作多年、当年随董事长打天下的元老级人员，自认为自己对日常业务轻车熟路，无须按照总经理的要求调整自己，习惯于单枪匹马，按自己的节奏和标准掌握工作进程；
四、新老服务员的工作标准严重分离。新服务员热情周到的服务，被老店过来的服务员视为“多余”。老店过来的服务员觉得新店规矩多，事情多，除了做卫生和正常服务以外，还要系统培训和按时站位，新店的工作环境不如老店放松。
湖北渔村能够在济南餐饮行业站稳脚跟十年不倒，和他们自身拥有的独特优势密切相关。这家酒楼从建店初期，就选择了湖北菜中优势品种“湖北鱼”做招牌，先后推出“长江鮰鱼”和“武昌鱼”，并巧妙借鉴开国领袖毛泽东的名篇词句“又食武昌鱼”，成为济南餐饮企业的一朵奇葩。也有餐饮企业妒其火爆，紧随其后扯出鄂菜大旗，但终因立意不高，未在市场形成气候就烟消云散，不知所踪。湖北渔村还选择了系列湖北土菜作为自身的“产品线”，特色浓郁，与当地盛行的鲁菜大相径庭。从战略规划的层面上考虑，湖北渔村的定位是清晰的、正确的、持久的，起到了“吸引小众”、屏蔽竞争对手的作用。湖北渔村极少打价格战，更极少开展让利促销活动，但湖北渔村的综合毛利水平要明显高于济南餐饮市场的平均值。这一点，也是招致济南餐饮老板羡慕，但又无法照猫画虎的主要原因。
整改
湖北渔村历山路店的运营调整工作开始有序进行。鉴于本次调整意义重大，涉及面广，工作量大，是企业由产品经营向品牌经营转化的关键一战，因此，企业上下反复讨论，统一思想。经反复推敲，确定这次运营调整工作的指导思想是：以提升销售收入为目的，通过重塑企业形象，创新湖北渔村经营模式，注入文化内涵，克服“游击”思想，加强队伍建设，突出产品特色，明确经营定位，改进工作态度，规划品牌基础，以稳健而有力的执行，快速提高湖北渔村员工的综合素质，为完成企业在济南周边地区的产业布局奠定基础。核心点是“克服游击思想”和“稳健有力的执行”。具体措施是：
1．酒楼总经理和管理层要努力学习业务，快速脱离“外行”管店的低水平状态。针对餐饮人员现状，酒楼总经理的个人管理风格，应尽量摆脱“客客气气讲道理”的方法，而应该树立鲜明的铁腕形象，言出必果，言行必践，逐步形成“专业”和“权威”印象。
2．湖北渔村历山路店的所有管理人员，必须在总经理领导下开展工作，坚决杜绝各自为战的工作作风，按照总经理办公会议的统一部署，保质保量完成直接上级领导交办的工作任务。违反本条管理原则，无论是谁，无论过去为企业做出多大贡献，无论现在肩负多大责任，必须视其情节，给予严肃处理。
3．广泛深入开展爱岗敬业教育。新员工要向老员工学习吃苦耐劳以店为家的传统，老员工要向新员工学习遵守纪律服务热情的先进服务理念。互帮互学，共同进步。
4．企业形象识别系统建立（标准字、标准色、标识。鉴于餐饮酒店行业经营特殊性，标准字与标识可统一为一体。）酒店在任何场合、任何地点，制作任何文件，如菜谱、广告、资料、稿纸、点菜单、名片、店内POP、招聘广告等，均需使用规范统一的标准字、标准色。
5．塑造企业“荆楚文化”内涵，进一步整合突出湖北渔家土菜产品线，整理基本菜，规范招牌菜，包装特色菜，用原汁原味的湖北渔家土菜，凸显湖北渔村的战略架构和品牌风貌，提升湖北渔村的核心竞争力。
6．制定荣誉法则，建立企业文化，让管理人员和全体员工充分认知和理解，并形成思维定势。荣誉法则共计11条：
1)
经营目的：为每一个湖北渔村员工创建事业平台；
2)
为顾客服务，不问报酬义不容辞；
3)
以店为家，爱店如家；
4)
服务无止境，达标无尽头；
5)
十分说教，不如一分实干；
6)
只要认真，没有做不好的事情；
7)
不抱怨，不观望，认清目标，全力以赴；
8)
相互合作，是成就事业的基础；
9)
洁净，是餐饮企业的第一要素，如果难以做到，请远离餐饮业；
10)
有效管理的关键在于认真检查；
11)
没有懒散的员工，只有失职的管理。
康复
经过20天的整顿，济南湖北渔村历山路店的员工精神风貌有了明显改观，企业形象个性鲜明，经营状况焕发出勃勃生机。
在回顾济南湖北渔村历山路店的整体策划的时候，我们意识到：餐饮企业经营小店获取成功之后，在进入到当地大店行列的过程中，一般都要遇到一个模式突破的问题。小店往往采用的是“美食享受型”模式，以吃好量大为主。比如海边渔村、城郊餐饮、特色酒楼等。但是在实现扩张之后，经营面积、装修档次、主流顾客、消费期待都已经发生了变化，这个阶段，应该上升到“宴请体验型”模式，如国宴酒店、贵宾楼、鲍翅酒楼等，以精细讲究为主，需要在服务、卫生、细节、品牌上下足功夫。企业发展的不同阶段，应该采取不同的经营模式，这一点值得餐饮人高度注意。不同的经营模式，对服务水准和管理控制的要求是有明显区别的。美食享受型模式强调的是“快速”和“品质”，需要酒楼在短时间内保证上菜的速度和美食的新鲜度，顾客的消费注意力也放在特色和口味上面；而宴请体验型模式讲究的是“典雅”和“规范”，酒楼要提供得体的服务和舒适的氛围，顾客的关注点，也往往是在酒楼的名气和消费过程的体验上。在从美食享受型到宴请体验型模式的过度中，经常会出现三种对立情况：老观念和新情况、老方法和新问题、老员工和新制度，都会表现出不同程度的抵触，处理不好，非常容易造成管理层和员工群体的大面积伤害，于公于私，都是不利的。有远见的经理人，务必在问题发生初始期，就应该做好员工的思想工作，防患于未然。领导是艺术，管理是科学，不管从哪个角度出发，保持凝聚力才最重要。作为管理者，要善于发现问题，敢于正视问题，这样，才能较好的解决问题。
6T管理，又称为：卓越现场管理法。
6T卓越现场管理法的目标：
找到简单易行的现场管理操作方法使文化程度低、流动性大的第一线员工一看就明白自己应该做什么、怎么做。
6T卓越现场管理法的宗旨：
让管理者和第一线员工都行动起来一起找出问题、制订办法、坚持执行。
6T现场管理宣传漫画适合张贴场所：办公室、车间、会议室、会客厅、培训教室、过道、走廊等场所.
酒店管理中的6T实用
“六T实务”是根据日本5S和香港五常法精神发展而来，全称为“卓越现场管理（6T实务）”，6T即为六个天天：天天处理、天天整合、天天清扫、天天规范、天天检查、天天改进。 6T管理具体是什么意思呢？“6T”就是“6天”的意思，“T”是“天”的拼音“Tian”的缩写。“6T管理”就是“6天管理”，具体管理些什么呢？那就是：
一、天天处理
定义：区别工作现场中，必要与不必要的东西，工作现场中只保留必要的东西（要有丢的勇气，不要这也舍不得，那也舍不得，最后什么都堆在一起，非常乱）。
目标是：适物、适所、适位、适量。
执行重点：使用价值/购买价值，需要/想要。
改善重点：空间的浪费，柜子、档案夹的浪费使用，工作环境的变化，增加工作的疲劳感，压力，管理不必要物品的时间的浪费。
二、天天整合
定义：将必要的东西加以定位，收放整齐、明确标示，保证随时可取用的状态，养成物品归原位的习惯。
目标：三定（定名、定位、定量）。
执行重点：现场物品的整理：先进现出的原则
改善重点：浪费找东西的时间，以为没有了而过早购买。
三、天天打扫
定义：维持工作场所无垃圾、无污垢、无褪色、无剥落、无油渍、无生锈的状态，打扫用其定位、清洁。
目标：还原物品本来面貌，不只清理，是修补、保养光亮，看得到的与看不到的地方都清理。
执行重点：每个人马上清理东西——不会使东西变脏
改善重点：打扫花费较长的时间，生产率的降低，事故的来源，差错产生的根本原因，用品设备使用寿命减短。
四、天天规范
定义：采用一目了然的现场管理方法，使各项现场管理要求实现规范化、持续化，让员工明白自己的管理责任。
目标：将前3T实施的成果制度化、规范化，建立经常性的激励制度，全面推行颜色和视觉管理法。
执行重点：透明度、颜色和视觉管理，看板管理。
改善重点：责任不清，制度不实，执行力低下，制度不细化。
五、天天检查
定义：创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地，自律地执行规范标准。
目标：定义管理、责任心培养、管理权下放、员工自信心提升。
执行重点：承诺的是一定完成，看到就做，率先行动，下班前做6T，问责守时。
改善重点：为了应付检查而制定的制度。
六、天天改进
定义：管理坚持正常化、日常化、习惯化、自然化、真实化，能提升自我品质与效率。
目标：自我突破与追求卓越。
执行重点：集中精力、目标清晰，唯一
改善重点：一劳永逸，安于现状。
6T管理一旦在企业里能得到推广和坚持，将产生以下五大效果：提高效率、减低成本、工作的自觉性、提升环境的整洁度、提高员工素质。
6T管理不是从书上照本宣科就是行了，他除了一些方案上提到的一些问题之外，最常见的问题却不是一些资料上提到的，所以要想把厨房管理的井井有条，还需要动些脑筋，第一时间解决运行中出现的问题。我的6T：
一、我的厨房相对简单的多，除了有关方面必要的贴签以外，冰箱内保鲜盒的贴签有两种，一种是大签，一种是小签，大签上边是负责人和品名，小贴是存放数量和日期。在存放新原料的时候，只换小签就行了。这样在检查的时候就会相对的明了和便于掌控原料的保鲜成度。
二、贵在执行，任何的管理如果没有执行力就会成为额外的累赘，到最后不得不放弃。所以在执行的时候不要给执行者有任何的退路，杜绝下次、以后、重审等字眼的出现，而改为立即执行，马上整改，第一时间处理。
三、检查区域的划分也很重要，为了宿短检查时间，我把中厨部分为三个区域，把厨师长主管等分为三个检查小组，三个小组轮值检查A\\B\\C \\三个区域，这样既节约了检查的时间，也相对的避勉检查盲区。
四、完善的检查表格，把中厨部的检查内容做成明细的表格，然后依表检查，避免漏检。我这里的表格有两个，内容有所区别，一个餐前的检查（内容是把菜谱上的菜品原料分档成表，每日正餐前检查原料的准备情况）；二是餐后检查（内容是，安全，卫生，节约，收档）。*我没有把厨房员工的工作工具和喝水的水杯统一规定存放位置，那样会增加员工工作的繁琐成度。而是把员工的工具和水杯放在员工的手边，让员工第一时间能拿到必须的东西。节省出更多的时间工作。*员工在工作时间用手机是分散员工注意力的主要因素之一，我把员工的手机在上班时间收交，下班再发放，然后把我和两个厨师长的手机号码写在宣传栏上，让员工的家属有急事给我们三个人打电话。从源头上解决玩手机或手机上网的弊端。
邵德春酒店六常法的内容及推行步骤
常分类：把所有东西分成两类：一类不再用了，一类还要用的。
常整理：将不再用的东西处理掉；还要用的东西降至最低用量并摆放得井然有序，做上任何人都明白的标记
（一）根据使用频率分层保管如何做到任何人都在30秒内可取出及放回所需物品？
（二）标牌战餐馆与宾馆优势的结合
（三）通道地线、物品摆放区域线的划分——喷漆战
（四）不同颜色的应用
（五）通过形迹整理以方便返还 常清洁：经常进行打扫，以保持清洁。
（一）清洁的程序
（二）清洁责任
（三）清洁检查
（四）清洁目标
常维护：对分类、整理、清洁进行维护 常规范 ：对人的行为进行规范
（一）程序化
（二）规范化
（三）节能降耗
（四）安全规范
（五）设置六常法博物馆
常教育：通过批评教育使全体员工养成习惯。
（一）酒店六常习惯
（二）六西格玛是什么？
（三）怎样才能养成习惯
（四）优美的环境
在人与人的交往中，我们每一个人都有自己的看法，说法，做法。大家都不愿意改变自己的意愿，在工作中更是如此----无所不谈，无所不争。那么管理者
厨房7s管理精髓和5s、6s现场管理宣传标语口号及6t管理模式
养成习惯 6s现场管理宣传-6:安全:防微杜渐,警钟长鸣 人人做整理,6t管理模式 餐饮业新推出的六t管理是结合了日本的5s和香港的5常...7S管理精髓
很多人都问，7S管理听说很好，它的精髓究竟是什么?
在中国式管理7s活动当中，我们从国学的角度去解释它的精髓：
（1）人本观：水可载舟亦可覆舟（素养是第一要素），人是7S推行的核心，只有让人去了解7S的重要性，从意识上去认知和接受7S活动，企业才能完善的推行它，使用它。
（2）和谐观：天时不如地利,地利不如人和（建立标准化），7S活动不是一朝一夕的事，他需要在整体效果有所改善时，制定标准，制定流程，形成制度，使之标准化，流程化，永久化。
（3）中庸观：中庸之德也,其至矣乎（制度管理和自我管理并行），在7S活动中，素养和标准是并行的，因为人需要制度去约束，但是制度并一定起到很好的作用，在很大程度上取决于人的自觉性，所以要提高人的素养，同时也要制定标准，规范流程。
（4）义利观：富与贵,是人之所欲也.（节约意识），企业之所以推行7S目的无外乎求效益和求名声两个方面，而坚持7s活动的最终效果就是达到人员安全、设备保全、生产成本降低或减少能源浪费；也就是安全、节约。
7S是TPM管理中的一个基础模块，从这个角度上讲，其所推行的精髓与TPM管理相同，就是三全管理。
1．全员参与
全员参与可分为纵向的全员和横向的全员。纵向指从企业的最高领导到一线员工与设备生产维修工的全员。横向指部门与部门之间的连接的全员，例如设备的维护不仅仅是检修部门一个部门的事情，也是生产部门、设计部门、供应部门、后勤部门的事情。
2．全过程(全系统)
全过程是围绕着产品／设备的开发到销售、废止的一生，进行组织活动的全过程。其内容包括以下几点：
·产品开发的全过程
·产品生产的全过程
·信息流程的全过程
·设备开发到设备废止的全生命周期管理
·一个项目工作流程的全过程
·从内部的源头部门到供货商的全过程
·从维持到改善再到维持的管理活动的全过程
3．全效率
其追求的是极限的综合效率。一个基础不好的企业要达到极限综合效率必须从基础开始，首先是整个环境的自主保全，也就是7S管理工作需要先做好，才能挑战下面几项的极限：
·P：生产性的高效率——越高越好
·Q：高质量——产品缺陷为零
·D：准时的交货期——快速对应市场
·C：控制生产成本——最低的成本
·员工士气——全员自主管理
·环境／安全——事故为零、污染为零 5S、6S现场管理宣传标语口号
5S现场管理宣传－1：整理 (Seire) : 要与不要 , 一留一弃
5S现场管理宣传－2：整顿 (Seiton): 科学布局 , 取用快捷
5S现场管理宣传－3：清扫 ( Seiso): 清除垃圾 , 美化环境
5S现场管理宣传－4：清洁 (Seiketsu): 洁净环境 , 贯彻到底
5S现场管理宣传－5：素养 (Shitsuke): 形成制度 , 养成习惯
6S现场管理宣传－1：整理 (Seire) : 要与不要 , 一留一弃
6S现场管理宣传－2：整顿 (Seiton): 科学布局 , 取用快捷
6S现场管理宣传－3：清扫 ( Seiso): 清除垃圾 , 美化环境
6S现场管理宣传－4：清洁 (Seiketsu): 洁净环境 , 贯彻到底
6S现场管理宣传－5：素养 (Shitsuke): 形成制度 , 养成习惯
6S现场管理宣传－6：安全（SECURITY）：防微杜渐，警钟长鸣
人人做整理，场地有条理
工作效率想提高，“整理、整顿”先做好
“整理、整顿”做得好，生产管制难不倒
清洁工作同参与，持之以恒是关键
清洁工作同参与，手要勤快心要细
清洁工作做得好，生产管制难不倒
“清洁、清扫”大家做，亮丽环境真不错
全员做清扫，环境更美好
养成良好习惯，提高整体素质
培养优质素养，提高团队力量
5S 效果看得见，持之以恒是关键
5S 效果很全面，持之以恒是关键
6S 效果看得见，持之以恒是关键
6S 效果很全面，持之以恒是关键
6T管理模式［撰稿人：renwei］
餐饮业新推出的六T管理是结合了日本的5S和香港的5常管理法, 六个天天要做到：
天天处理。天天整合，天天清扫，
天天规范，天天检查，天天改进．
天天处理:判断出完成工作必需的物品并把它与非必需物品分开,将必需品的数量降低到最低程度并把它放在一个方便的地方,进行分层管理.
(1)马上要用的,暂时不用的,先把它区别开.一时用不着的,甚至长期不用的要区分对待.
(2)将必需品按高、中、低用量分层存放与管理。
（3）对可有可无的物品，不管是谁买的，无论有多昂贵，都应坚决处理掉，绝不能手软。清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值，应注意使用价值不是原来的购买价值。
（4）天天处理时对私人物品应减至最低并集中存放。
（5）天天处理时要贯彻精简效能的原则，采用最简单的方法。
天天处理的步骤是：A现场检查。B区分必需和非必需品。C清理非必需品。D非必需品的处理：抛掉或回仓。
要养成天天循环整理的习惯。
天天整合：将必需的物品放置于任何人都能立即取得的状态，即寻找的时间为零，工作场所一目了然消除找录物品时间，提高效率的物品贮存和取用管理办法，先要决定物品的名和家，目的是用最知短时间可以取提和放好物品，即在30秒内可取出及放回文件和物品。实施步骤是：分析现状，物品归类，储存方法，切实执行。
天天整合的要领：
1、物品存放要做到有名有家。
2、每个分区位置都要有布置总表或总平面图，要有负责人标签，包括负责人照片、姓名、休假日代理负责人。将经常使用物品放在工作地点的最近处。
3、文件、物料、工具等要用合适容器或方式存放。
4、天天整合的目的是“30秒内可取出及放回文件和物品。
天天清扫：整个组织所有成员一起来完成，每个人都有自己应该清洁的地方和范围。
天天清扫的要领：
1、各级领导以身作则。
2、制订清洁责任区划分总表。
3、清扫那些较少注意到的隐蔽地方，杜绝污染源。
4、使清洁和检查容易。
天天规范：采用透明度、视觉管理、看板管理等公开直觉一目了然的现场管理方法，使企业的各项玚管理要求实现规范化持续化，提高办事效率。必须先实行前三项：即天天处理、天天整合、天天清扫。
天天规范的要领：
1、将前3T实施的成果制度化规范化。a、要建立经常性的培训制度。b要建立经常性的激励制度。c要建立经常性的奖惩制度。
2、要全面推行颜色和视觉管理。
3、要增加管理的透明度。
4、要把安全的目标纳入天天规范的重点之一。要扩大到企业管理各项目标的规范化。
天天检查：养成制订和遵守规章制度的习惯。
天天检查的要领：
1、要有保证能持久推动前4T的组织架构。
2、企业中每一位员工都要有个人应该履行的职责。
3、编写和遵守员工（六T实务手册）
4、要定期进行《餐饮业现场管理（六T实务）》审核。
天天改进：并不是一旦达标就万事大吉，而是一个螺旋向上下断改进不断上升的过程。企业不能认为完成了前5T就可以结束了，要知道企业的内外环境在变化，尤其是餐饮行业不是生产某种标准产品，原材料在变化、消费者口味在变化、烹制工艺在变化，经营方式也在变化，因此必须天天改进。
天天改进的要领：企业领导人不能满足第一轮达标后就停下来，以办企业就能一直保持下去，只有一轮一轮提出新目标，使《餐饮业现场管理（六T实务）》不断追求卓越，才能既能巩固前一轮的成果，又能使企业现场管理不断提升
酒店餐厅开业前期如何吸引顾客
餐厅好不好，就看人气旺不旺。特别是开业的第一个星期，以及第一个月，非常重要，那下面就来说一下开餐厅前需要做哪些准备工作来吸引客户。
★ 开业准备要充分，切忌仓促开业
很多经验不足的经营者，找到合适的店面后总是急于重新装修，马上开业。可是磨刀不误砍柴工，如果想长期经营一家餐厅，要切忌仓促开业，一定要把前期的准备工作做到位后再择机开业，这样才不会使开业时由于准备不足而出现一些意料之外的事情。那么，开业前都有哪些具体工作要做呢？
开一家餐厅，选址、定位、装修自不必说，接下来还有工作人员的招聘培训，申请各种必备的证件、执照，确定菜品，印刷菜单，采购各种物品，以及建立完善的点菜收银等财务制度等等。餐厅开业前的准备工作可谓事无巨细，可是无论哪一样都千万马虎不得，准备不充分就急着开业，一定会出现意想不到的差错，很有可能会使开业时的秩序搞得一团糟。
餐厅工作人员的招聘是不容马虎的，各个部门都要有专人来负责，人与人之间还需要相互配合，权责分明。同样，前厅的服务员也一样，无论前厅经理还是普通的服务员，都应当明确自己的职责，工作中要做到各尽其责。当然还需要前厅后厨的协作配合，最终使餐厅的各部门人员形成一个团结协作的整体。
除此之外，餐厅的采购保管工作也很重要，采购工作要保证餐厅每天日常需要的原料、酒水、饮料、香烟等供应充足，采购工作也是需要开业前就准备到位的，这样不仅可以保证正常的需要，还可以和供货商建立良好的关系，保证缺货时能够及时得到补充。
总之，开业前一定要把相关的准备工作做好，这样在开业时才能做到从容不迫，一炮而红。
★ 菜品质量有保证，切忌口味平淡没特色
一家餐厅最重要的就是前厅和后厨这两部分，要想餐厅实现“开门红”，菜品的质量当然是最重要的，顾客来餐厅吃饭，主要还是希望能够有美味的菜肴，所以餐厅菜品的质量是非常重要的。
菜品的质量首先从原料方面，要求原料新鲜，质量上乘，只有好的原料才能保证成菜的口味和品质。在保证了原料品质的基础上，还有很多因素可以使餐厅好评如潮，比如：
菜量：在很多情况下，餐厅菜量的大小会给人截然不同的感觉，有的顾客认为菜量比较大，吃起来实惠，而有的人则认为，菜量虽小，可是摆盘细腻，感觉菜很精致。那么菜的分量究竟是大还是小呢？这就要取决于餐厅的定位，不同的定位，选择当然也会不同。如果餐厅开在学校、工厂、居民区周围，最好菜量大一些，使人感觉吃起来比较值；如果餐厅开在高档商业区、精品写字楼附近，这样的地方多接待商务宴请或是朋友小聚，所以菜量不一定要太大，但一定要做得精致，这样不但免去浪费，还可以提高餐厅的档次。
口味：菜品的口味也可以有不同的理解，或是吃起来比较地道，保持传统菜的正宗味道，或是比较有特色，只此一家，别无分号，如果顾客喜欢吃，那下次还得再光顾。打造自己餐厅的特色菜是相当重要的，成功的特色菜不仅可以招揽回头客，还可以打响餐厅的知名度。公司总部对菜品特色与口味极大关注，精心研制出一系列专用调味品，向各加盟客户提供，使用后既可突出南粉北面的风格特色，也可使菜品的口味得以丰富和改善，达到上乘佳品。
★ 服务质量要过硬，切忌手忙脚乱出差错
说过了后厨，再说说直接和客人们打交道的前厅服务员。服务员是餐厅给客人留下的第一印象，她们的形象也会代表整个餐厅的形象，所以服务员不仅要待客热情周到，还要具备控制整个餐厅秩序的能力，办事情从容不迫，井井有条。
据说某餐厅开业时，周围很多居民前去捧场，场面很是热闹，可是由于服务员经验不足，没有接待好刚进餐厅的客人，使很多人挤在门口处找不到桌位。而客人点菜时，由于对餐厅的菜品没有太多了解，而服务员也没有恰当的推荐和介绍，所以点菜的速度很慢，最后使点菜单在后厨造成积压，严重影响了上菜速度。很多顾客等了很久仍没有上菜，等不及就转身走了，那场面是相当的混乱。由于餐厅开业第一天就乱成一团了，无论吃到菜还是没吃到菜的顾客们都纷纷抱怨，餐厅开业第一天便遭遇这种情况，使得周围的人们都对它失去信心，餐厅的生意一直没什么起色，没有多久，便转让他人了。
通过上述例子我们可以看到服务员的重要作用，所以这就要餐厅在开业前做好培训工作，使服务员熟悉业务，提高工作效率和服务的质量。
★ 扩大宣传很重要，酒香也怕巷子深
在许多地方，餐厅都是数不胜数的，每天都有新的餐厅在开业，也有经营不善的餐厅倒闭关门。作为新开业的小字辈餐厅，怎样才能让更多的人知道自己的名号，怎样吸引更多的顾客前来就餐，单凭服务和菜品的质量还是远远不够的，现在是酒香也怕巷子深，所以好酒还要会吆喝才能被更多的人了解。幸运的是，现代社会为我们提供了各式各样宣传自己的方式，我们可以方便地让更多人了解到自己新开业的餐厅。
★ 优惠活动少不了，回头客人要抓牢
餐厅开业优惠酬宾是很常见的，或是打折，或是返券，或是赠送酒水饮料等等，虽然这些方法比较老套，却是相当实用的，目的就是吸引回头客。在餐厅开业的最初阶段，这类优惠活动是很有必要的。并不是说顾客们贪小便宜，可是同样的品质，能少花些钱何乐而不为。所以这些优惠活动势必会吸引许多人前来就餐。当经过开业后一段时间的熟悉了解，餐厅渐渐步入正轨，已经培养起自己相对稳定的顾客，就可以慢慢降低优惠程度，以逐步增加自己的收入。
★ 重视客人反馈意见，发现问题及时纠正
顾客就是上帝，所以餐厅要及时关注顾客的反馈意见或是负面评论，并在最快的时间内对问题加以改正。
如果顾客对餐厅的意见是直接向服务员反映的，那么服务员收到任何顾客的批语意见都应该及时反映给相关负责人，由相关负责人安排协调解决。
如果顾客的反馈意见是写在意见卡或是餐厅的留言册上的，那么餐厅负责人在看到后应及时处理，并将处理结果记录在留言册上，使顾客看到餐厅对待问题的认真态度。
酒店一线员工高离职率原因之分析及对策
员工尤其是一线员工的高离职率是困扰酒店管理者们的一项重大难题。在其他行业，正常的人员离职率一般应该在5%--10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过15%。但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%，一线员工的离职率要远远高于这些统计数据。（图表为某五星级酒店2009年各部门员工离职统计表） 部门 工程行政餐饮厨房 前厅人力客房财务销售安全康体总计
部 办 部 部 资源 部 部 部 部 中心 百分2.16 0.43 31.4 17.2 14.6 1.72 6.03 2.16 8.63 9.91 5.6 100 比% 酒店人常说，“酒店中是二线围着一线转，一线围着客人转”，提倡仆人式管理，那么与酒店其它部门相比，为什么一线部门员工的离职率居高不下呢？笔者以一名普通餐厅服务员的身份到某五星级酒店餐饮部工作了近两个月，个人观察体会三点原因或可代表当下多数星级酒店的现状。
一、一线部门员工工作强度大、时间长，薪酬待遇不尽如人意。
酒店业从整个行业看，其薪酬在社会各行业薪酬排名上远远落后于其十年前的排名，但其工作量与十年前比，持平甚至还有增加的趋势。随着酒店行业竞争的加剧，很多酒店采取了更为灵活的经营手段和策略，如夏天的18：00—24：00增开啤酒花园，更多的宴会外卖，西饼屋外卖等，多样化的产品、灵活的经营无疑为企业增加了经济效益，同时也使本来已很辛劳的一线员工更加疲惫，很多一线员工在正常班次后还不得不加班，导致体力严重透支。
员工班次时间的安排有欠合理之处，如自助餐厅周一至周五中午营业时间为11：00—14：00，周六周日为11：00—14：30，延后半小时以满足顾客就餐的需要，可早班的工作时间不分周末和平时都是6：00—14：30，早班的工作是包括中午餐厅收档整理的，这就必然产生一个结果，周六周日早班的服务员在14：30分无法下班，必须加班30分钟左右才可能完成工作任务，可根据酒店行业的潜规则加班30分钟是不予补钟或加班费的。长此以往，处于多付出少所得失衡状态的一线员工对酒店的认同感就会越来越小，一线员工离职的意愿越来越强，甚至在没有别的工作机会出现的时候也会离职。
二、缺乏和谐的充满人情味的工作环境。
每个员工总是希望管理者把他们当作个体来进行管理，承认和尊重他们的个人价值和尊严，使他们每个人都觉得自己在饭店中或者说在领导的心目中并不是可有可无的，希望管理者能够关注他们的物质需求和精神需求，关心他们的处境和困难。可现实是，在等级制度相对严格的劳动密集型酒店，上级吝于给员工一个温暖的微笑，个别领导对员工的亲切问候视而不见；新员工上岗发生操作失误，上级只给予批评而没有进一步去告诉新员工应该如何操作、如何避免失误的再次发生；工作任务的下达是命令式的；试想，在这样一种严肃、紧张的工作环境里，一线员工如何能快乐工作，又怎么会微笑服务、贴心服务呢？在缺乏人情味的环境谁又能生出留恋之意呢？
三、缺乏对基层员工的职业生涯设计。
2009年某市就业指导中心针对5万名大学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合的岗位”和“适宜的工作环境”名列前三，可见越来越多的从业人员对未来的期望是其择业的主要因素。人人都期望对自己的人生有一个规划，可是受限于客观环境和主观有限的视野，有些人可能无法做出清晰的职业规划，这就需要用人单位有着丰富经验的人帮助其完成职业规划。毫无例外，酒店一线员工也有这样的希望，可酒店在现实中的做法却差强人意。一些酒店虽然有这样的工作计划，但这样的计划往往被束之高阁，很少实行，对员工重使用、轻培养，重技能培训、轻职业规划。一线员工在辛苦工作一年后，发现没有奋斗目标，没有努力方向，只是被要求低头工作，更别提升迁事宜。故不少员工看不到未来光明的前景，就离职去别的酒店寻求升职，寻求未来光明的职业生涯。有的员工在经过一个又一个这样的酒店后，彻底失去信心而离开酒店业。
众所周知，酒店是生产服务产品的企业，是以提供劳务为主的劳动密集型企业，是变数最大的人对人的生产和销售一体化的企业，酒店服务产品的质量很大程度上依靠一线员工的知识与技能。一线员工的高离职率必然导致员工队伍不稳定,士气低落，增加人力资源管理成本,更为严重的是导致酒店服务质量不稳定,投诉增加,进而造成客源流失等严重后果。
那么酒店如何改进管理？留住一线员工的心，降低一线部门员工的离职率呢？
一、完善制度，切实保护一线员工的合理利益。
古语云：“衣食足而知廉耻。”只有解决了员工的后顾之忧，衣食足了，员工才能高效工作。酒店行业整体薪酬低是不争的事实。酒店在考虑总体人力成本不变的情况下，在分配制度上可以从细节上进一步完善，合理进行利益分配，以达到保护员工利益，实现双赢。如旺季时，酒店生意红火，急需熟悉酒店运营的一线员工加班投入到工作中，在这种情况下，酒店利润已然增加，可放弃以往命令式加班而采取适当提高加班费的办法，鼓励一线员工自愿加班，其工作效果、服务质量都会大大超过预期。
在班次的编制上，要充分考虑到员工的利益，不能将加班习惯化、当然化。如上文中提到的周
六、周日，开餐时间顺延半小时，在不影响餐厅正常经营的情况下，可以调整班次即周
六、周日班次不同于平时的班次，单排，也可以在保证周40小时工作的前提下，灵活调整增加周
六、周日上班时间相应减少平时上班时间。办法总比问题多，关键是只有管理者换位思考为员工利益着想，员工才能信任管理者，增加组织的凝聚力和向心力。
二、管理创新，构建温馨和谐的人情交流环境。
从某种意义上说，饭店管理就是人际关系的总和，人与人的人情交流可以大大提升组织效率。马来西亚的华商郭鹤年先生，他的管理控制经验就是严格标准与感情投资的结合，努力做到以法服人，以情感人，把“家和万事兴”的家训推广到企业中去，公司人员互相尊重，创造一种家庭式的氛围。只有上上下下有感情，合作得好，才能调动每个人的才能，发挥他们的最大潜能。具体来说，管理者可以从以下几个细节着手：
记住员工的名字。酒店都要求员工记住宾客的名字以便于称呼服务，可是管理者是否能够准确地叫出每一位员工的名字呢？尽快、尽可能多地记住员工的名字，应当成为管理者的基本功；每天亲切地叫出迎面走来的员工的姓名，则应当成为管理者的必修课。
多留心员工心理。当管理者经过工作区域、员工食堂、员工通道、停车库或在路上凡碰到员工时，多停留一小会儿，多留心问候一句，多倾听一下他们的话语，多送给他们一个微笑。应在那短暂的时间里，尽可能发现员工的喜怒哀乐，分担他们的忧愁，分享他们的快乐。其它很多时候，员工要求的并不多，只是需要被倾听，被理解。
多给员工微笑。对一线员工管理者要报以真诚的微笑，坚持用微笑进行管理，用微笑去鼓励他们。
三、用人所长，造就人才培养型组织。
如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都要寻找新的劳动者，最后的结论当然就是饭店缺乏凝聚力和向心力。作为管理者要能及时发现一线员工的优势，扬其所长，避其所短，造就酒店一线部门个个称职，人人是才的氛围。要实现这个目的，需要做到管理者能具有伯乐的慧眼，综合测评员工的素质、能力，充分了解他们的长处和短处。为员工提供充分的实践机会，安排新员工定期轮岗，通过一线的实践操作来认知他们的素质、能力和真正的兴趣所在；同时管理者要制作详细的员工档案，记录员工在不同岗位的工作绩效和培训经历等，最终以员工自我意愿为主导，到合适的岗位成为适合这项工作的人才。
人才是企业成败的关键，对于以服务产品为主的酒店业更是如此。酒店要成为人才培养型组织，时刻关注一线员工的工作，从他们的实践工作中发现并充分利用其长处，帮助其树立信心，确定职业发展之路，让一线员工感觉到发展之路就在脚下，从人力转变为人才是可以实现的。
后金融危机时代，酒店业发展面临着越来越多的压力，高星级酒店数量的增加、低星级（经济型）酒店的扩张，这些无疑加剧了酒店业内的竞争。而要在激烈的市场竞争中杀出重围，获得市场竞争优势，人才尤其是高素质的一线服务人员是竞争的核心要素。所以，酒店必须重视一线员工高离职率的问题，不仅要留住一线员工，更要多方关心一线员工的工作生活，着重加强对一线员工的使用和培养，让这些一线员工成为酒店最可珍贵的、不可替代的稀缺资源。
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