人力资源规划考试总结
2020-03-03 20:17:17 来源：范文大全收藏下载本文
人力资源规划考试总结（河工大内部资料）
一、单选题（20×1分=20分）（老师说都有啊，所以暂时不填）
二、名词解释（5×4分=20分）
1、人力资源战略
答：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理的过程。
2、人力资源规划
答：广义的人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指⑴为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标⑵根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法⑶对企业人力资源的需求和供给进行预测⑷制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、接班人计划法
答：在一个组织中预测特定时期的员工，根据流动情况确定劳动力供给，预测工作的基本思路是，确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给的方法。
4、相关因素预测法
答：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展的规律和趋势，由于因素太多，通常对主要因素进行分析，包括：组织因素和劳动生产率等。
5、员工职业生涯规划设计
答：所谓员工职业生涯的规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织、规划和进行个人发展的过程。
三、计算题（1×10分=10分）
人力资源存量分析，内部人数数量分析方法，计算人员定额（重点）
四、解答题（6×5分=30分）
1、人力资源规划的过程是什么？
答：（1）调查分析准备；。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。（2）供需预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（3）规划制定与实施阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（4）评估和反馈阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）建立有效的监控体系；（4）有效可行的应急（整改）方案。
2、员工心理健康的标准？
答：
1、智力标准
2、情绪健康
3、意志健全
4、统一协调的行为
5、人际关系适应
6、反应适度
7、心理特点与年龄相符
3、人力资源需求预测的方法及特点？
答：人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类：
（一）定性预测法
（1）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。
（2）自上而下预测法。是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。特点：主观预测法，适用于中短期。
（3）德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。特点：是适用于长期预测。调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法；采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
（4）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。
（二）定量预测法
（1）回归分析法。回归预测法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势的。基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。
（2）趋势外推法。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。特点：试用于企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势。
（3）比率分析法。根据企业的计划的任务总量和科学合理的劳动定额，预测人员需求
（4）计算机模拟预测法。是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。特点：数据处理能力强，未来人员需求预测发展的趋势。
4、候选人提升潜力有哪些评价指标？
答：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势和劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要
（5）目前及未来提升的潜力（6）目前的工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录。
5、市场调查预测的程序？
答：（1）明确调查目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段，也就是明确调查问题和调查目的的阶段，例如为实施国际经营战略，开拓国际市场，就必须对国际经营中的人力资源状况进行调查，把所需的员工数量、质量和国际人力资源战略结合起来，务求达到企业战略的目标要求（2）情况分析。在未正式开展调查之前，要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以节省时间和费用（3）非正式调查。通过情
况分析掌握调研课题的有关背景资料后，尽可能地同企业外部的有关部门如专业人士，专家意见，以取得开展正式调查所需的知识和经验，为正式调查做好准备。（4）正式调查。这一阶段是市场调查的核心阶段，也是最重要复杂的阶段，在这一阶段，要搜集到所需的数据、资料（5）数据资料的整理加工和分析。将调查取得的数据和资料，经过整理和加工变成，有用的资料，即成为有用的市场信息。
6、组织因素满足的条件？
答：组织因素要想有意义，至少满足两个条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来制定组织计划。如果所有的组织计划都是按销售额来制定的，而频繁的人事变动又使得产值与产品数量的换算比较困难，那么，临售鞋店根据销售数量所做的人力资源需求预测就几乎毫无意义。第二，所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比例。如：某钢铁厂把生产一顿所需的工时从6降到3，因此，可用钢铁的吨数作为预测人力资源需求的组织因素。
7、企业供需不平衡调整的方法有？
答：企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；
8、对人力资源规划监控实施的步骤？
答：（1）建立目标。公司高层管理部门和战略部门制定公司的战略、使命和愿景。
（2）事项识别。建立了人力资源管理的部门目标之后，需要分析、识别影响实现部门目标的关键事项。
（3）建立指标体系。针对各个事项，归纳其监控指标、确定控制目标、分配权重、制定计分公式和评分规则、定位数据来源、区分测评周期，以建立指标体系。
（4）实时监测。将各指标按每季度每个月或实施的实际值与控制目标值进行对比，根据实际值与目标值差距的程度，分级预警。
（5） 例外分析。通过监测及时发现企业存在的问题，深入分析问题，找出问题的根源。
（6）结果报告。快速将分析的结果汇总，产生内部报告，为企业相关管理者提供决策的依据，及时从源头上解决问题。
9、人力资源规划评价与控制的要求？
答：（1）客观性。指人力资源规划的评价和控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据的和非主观的（2）一致性。强调在组织人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾(3) 协调性。是指在评价和控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。(4)可行性。是指人力资源规划的评价和控制必须做到在技术、方法、环境适应、经济方面等可行。(5)有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育企业核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对与竞争对手的竞争实力，实现可持续发展。
五、案例分析（1×20分=20分）
1、波特五力模型：（1）潜在的进入者；（2）行业内竞争者；（3）替代品；（4）购买商；
（5）供应商；
2、SWOT分析法
2、马尔可夫分析预测方法（理解作表）
马尔可夫法的基本思想是：找出组织过去的人事变动的规律，以此推测未来组织的人员状况。模型假定，在某一特定的时间段内，从一种状态转移到另一种状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态总人数的百分值来表示。
分析的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种工作的人员变动概率。一般是以5～10年的长度为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高，根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准确。
某公司各类员工流动概率矩阵
计划期组织内部人力资源供给矩阵
表中数据表明，在任何一年里，平均80％的高层领导人仍留在公司内，而有20%的人退出，在任何一年里约有65％的会计员仍留在原工作岗位上，15％被提升为高级会计师，另有20％离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推算出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人，这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。（这个最后考试出现的是计算表格里的数字，大家好好看看）
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