中国家居行业总结分析

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中国家居行业分析

2012-02-07

据《２０１１年度中国家居产业白皮书》统计家居受益于房地产市场的繁１９５８６亿元。从中我们可以看出现在行业的发展很快，竞争也逐步积

中国经济的快速发展产生大量的旧城改造，新城建设，总得来说，家居行展和虚高的房价影响了社会经济的发展和稳定，国家进行宏观调控，房地产的下游行业---家居行业。这既是危机，也是机会，当3-5年房价趋于合业在这个过渡期内增强自身的核心竞争力，创新产品和管理、营销模式，

一、从现有模式看家居的前景

家居行业的发展逐步向规范化和规模化发展，一站式购物将人们的采购效平。

同样，家居行业在向贵族化发展，不求最好，但求最贵，成为成功人士显和相对比例的增加，产品的档次实际并没有提高多少，致使很多人购买进此产品档次的提升将是未来的发展趋势，专门为高收入者生产的产品将会展，致使租金大幅上涨，因而带动其他成本的上涨，包括人工、材料、物国家对通货膨胀的控制，基础产品的涨价幅度被控制，将会导致中高档产尤其是高利润产品，比如家具、灯具、装饰品等。

在现有模式中，居然的长处在于低成本运营和宣传的方面，红星的长处在长处在于地产的增值，家得宝的长处在于有个好底子，乐华梅兰的长处在致使管理跟不上企业的发展，腐败滋生，内患重于外患，，企业文化的建因此企业的盈利能力将是企业能否健康发展的一个重要基石。居然和红星的/天，而同类超市的单平米净盈利能力只有0.5-6元/平米/天，甚至是负值。6元/平米/天的，这有一定的历史原因。

实际建材超市的发展已经进入一个瓶颈时期，马上家居广场也将进入瓶颈应递减，在某个时期达到稳定，在没有新的利润增长点的时候，将会稳定

因此在现有情况下，家居业利润下滑将会是未来的一个大趋势。家居行业现代物流、电子商务和网络的发展，减少产品的流通环节，将终端信息直提高生产和零售的盈利水平，将消费者需求和产品生产逐步联系起来，逐

二、家居流通行业的发展趋势、现状和存在中的问题发展趋势家居流通行业

1、以居然和红星为代表

以更大营业面积和更高档为趋势，高档客户群的首要选择

优势：意味着更多的租金收入和更广的地区影响，更好的提升自身品牌形缺点：容易产生规模不经济和满租率的降低。规模并不是越大越好，只有商家的竞争程度，增加租金年增长率。更高档的装修和品牌定位会挡住一群过少，形成恶性循环。

2、以百安居和东方家园为代表

以更合理的性价比和更多的销售渠道为趋势，中高档客户群的首选

优势：更容易被大众接受，默默发展，逐步提高影响力，自营可以有更高缺点：容易定位不准，致使该赚的赚不到，不该赚的更赚不到；过多的销

3、地方建材市场

专业化和规模化中低端客户的选择优势：更低的运营成本，转变灵活

缺点：一旦达到顶峰，很难实现连锁经营和突破，就会逐步走下坡路，没发展现状高端的在盈利，中档的在亏损，低档的盈利不大，却有最大的风发展中的问题

1、人才匮乏，后续管理人才的断层

2、资金不能满足快速的扩张

3、管理混乱，缺乏有效的监督机制，极易滋生腐败，越高档越严重。

三、奢侈品---高消费阶层的趋势----代表居然的家之尊

美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要罕．马斯洛提出了人的5个需求层次学说。

按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。

马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由高到低。它们是：

自我实现

尊重需求

社交需求

安全需求

生理需求

尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评但基本上的满足就可产生推动力。

自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。

马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到

在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。

高消费阶层需求的趋势主要集中在社交需求和尊重需求。因为高额的收入展现的方式就是购买奢侈品，赢来别人的羡慕和尊敬，提升自己的自尊心随着高收入者的绝对值的快速增加，高端产品将是高收入阶层的消费趋势源。

四、家居行业业态分析：建材超市PK传统市场PK家居广场来源：

建材超市来源于美国的家得宝，家居广场脱胎于国外的shopingmail，摊位市场来源于国内建筑行业的兴起。核心竞争力：

国外的建材超市和shopingmail蓬勃发展源自他的核心竞争力：成本最低成本运营、采购系统的谈判水平、廉洁程度、审计）

国内的摊位市场的核心竞争力：成本最低。（低房租、低人工、低税、低国内的建材超市的核心竞争力：一站式购物、品质保证（高成本、高运营国内家居广场的核心竞争力：品质保证、优质服务（为她人做嫁衣，所有市场比重

摊位市场因为拥有最核心的竞争力---成本，具有最灵活的销售方式，仍处建材超市如果不能拥有最核心的竞争力----成本，随着市场竞争的加剧和运的家居广场实际就是高档摊位市场）和摊位市场所淘汰，毕竟他是一个企

五、家居行业进入停滞期，管理混乱是最大的原因！

实际现在的零售业已经进入停滞期，这个原因不是因为需求的下降，而是于人才的缺乏，促生了经济适用男，使企业本身的人员素质下降，增大了散，人性化管理向人情化管理转化，使企业发展进入调整期。如果不能在原来的市场份额，逐步被市场淘汰。

作为零售业中比较特殊的家居零售业来说，存在比百货零售业更大的问题而家居零售业则是从90年代中期才开始逐步发展起来。家居行业无论从人域性，因此家居行业的人员多是经验主义者，带有较大的盲目性和保守性而新进入的学院派理论性强，实践少，缺少专业性，大多战略正确战术错乱，人不能尽其才，物不能尽其用，回倒了原来计划经济时代的政企不分档家居市场的明天，实际高档家居市场从2008年就已经开始走下坡路了

现在到了家居行业改革的时候了，规范管理，增强赢利能力，激励员工已

六、零售高速发展下隐藏的危机！

日益增长的消费水平和消费需求极大带动了零售业的发展，促使零售业急连锁企业模式化的发展固化了员工的思维，消弱了企业的创新能力，使原长期固化的模式和人员，加上没有行之有效的监管机制使企业派系分明，多的人随波逐流。

高速的发展使企业资金周转紧张，盈利能力下降，一旦碰上经济危机就容毁掉企业。

营销方式固化使竞争更加激烈，企业很大的精力被牵扯到竞争上。

零售商作为中间环节同时压榨消费者和供应商，使供需关系恶化，商业信

七、建材超市和家居广场存在的几种商家（1）靠建材超市和家居广场的销售赚钱的

一般来说品牌较小，知名度一般，价格不透明，利润比较高，市场价格一制特殊型号高价销售的，并不在其他建材超市或渠道销售的。比如秋叶原/米的电视线，说实话一般市场上存在的电视线成本没有超过5元/米的，呵般说来这种供货商多存在于电料、灯具、五金、橱柜等。（2）靠建材超市和家居广场塑造品牌形象和价格形象的

一般来说品牌较大，知名度比较广，价格比较透明，流通渠道利润低，厂乎超市的销售额，因为超市的销售连总体销售的10%都不到，超市只是作己已经是大树，但究竟不如在森林的风险小，而且制约竞争对手和潜在竞多存在于涂料、洁具、基础建材等

（3）靠建材超市和家居广场塑造价格形象跑单的

一般来说品牌一般，知名度一般，利润高，价格不透明、商品比较专业，（4）二到三种的综合体。

八、论国内经销商管理--六字真言：利、情、理、渔、度、力！

绝大部分厂家的销售渠道都是靠经销商来完成的。因为对厂家来说可以利厂家来说他还利用了经销商的地区人脉关系、分销渠道、场地、各种人才不然。经销商一般对外的宣传是他们就是厂家，产品的好于坏，服务的优销商管理不规范的话，品牌就是天方夜谭。经销商掌握着当地的销售渠道限制新经销商的开发，并有可能在更大的利益诱惑面前投向厂家的竞争对客群、市场和产品优缺点的人。所以当经销商足够大的时候就会要求更好争对手了，使你束手无策。用几句话来概括经销商管理:

（1）诱之以利。商人重利，没有足够的利益是没法驱动经销商的。这个利以是长期的，对症下药，有的放矢。

（2）动之以情。中国人的人情是个特色，锦上添花的多，雪中送炭的少，（3）晓之以理。中国的传统：有理走遍天下。有事跟经销商讲道理，不要死网破。

（4）授之以渔。培训和帮助经销商进行企业的管理和市场的开拓及客户的（5）用之有度。利用经销商对市场和顾客的了解，采纳他们的建议和意见（6）控之有力。规范经销商管理，适度控制经销商，增加其背叛的代价，

九、看建材超市的问题，以竞争对手为鉴

现在建材超市存在的问题主要是2点：一是人，二是财。

人的问题：

一、战略思想问题。错误的战略只会让企业离正确的道路越走越远。

1、建材超市最核心的竞争力是什么？——成本

不能认识到这一点永远也做不好建材超市。建材超市是零售业的一种业态核心竞争力是技术的话，那么作为商品流通行业的零售业他的核心竞争力专业化、经营理念等都是比较容易模仿的，只有成本很难模仿。沃尔玛、使他们可以有更高的利润，可以有更高的工资去使用更有能力的人，更好更强力的谈判、带来更有竞争力的成本。良性的循环。

作为建材超市只有具有有优势的成本才能获取更多的利润，更广的客户渠作为采购的5个原则（5R right time适和的时间\\right quality适合的质量place 适合的地点）。实际还应该加上一项right man(适合的人)。其实现可以通过同城物流来解决供货商送货问题，直接上门提货。用最小的费用裸价，每增加一项附加服务增加多少成本都列明。这样方便在合适的时候

2、建材超市的经营思路问题。

从96年家居建立国内第一个建材超市，到现在百安居、东方家园、家得宝环境、行业环境、竞争环境、人的观念、思路……都在变化，想以不变应现在的建材超市是坐店营销还是坐以待毙？

现在有点规模的建材超市都在亏损，一个重点原因在于营销手段单一，在从1996年家世界家居将建材超市引入中国，营销手段基本就是在坐店营没运营好，撤出了北京市场，百安居和万科签订了战略合作，营销手段有的网上商城也做得不错，可惜因为价格的致命伤反而成为竞争对手价格攻不改变经营理念和营销手段，一个建材超市在原有的人员和经营理念下只能走出现在的困境。就是1个商店配10个店长，商店的销售额能从1亿建材超市是一个商业贸易公司，赚钱是他的基本理念。怎么赚到钱？就是目标就需要你够专业，服务要好，让顾客满意！所以就延伸出了专业、服的经营基本管不到采购，采购一般都是独立的。一般没完成预定目标，就采购的商品不对路，互相扯皮，问题得不到解决。

经营首先应该考虑的是市场环境和市场的发展方向，房地产的回暖将促进注，高端材料市场的兴起，环保理念的延伸，智能化家居，异域风情的装其次研究你的竞争对手。现在谁是建材超市的竞争对手？传统市场、同类上线下集采活动、小区定点集采……建材超市在其中最大的优点就是质量内超市的致命伤，却是国外超市（外国超市的本土建材超市）的优势，国你的竞争对手？首先说同类建材超市；同种业态提供的商品和服务基本相的关键！网上顾客能不能实实在在的看到商品？别跟我说不能！现在的笔般由员工给顾客做介绍，和顾客能够实时沟通。你的网站可以提供商品介商品介绍装修知识……的光盘，一张成本也就一块多，绝对是一本万利的投入大量的广告，你该怎么办？一种是根据商品的差异性安排其他的商品更大力度的促销……定金卡和打折返利卡的灵活应用有时会解决这个难题对手的目标顾客和潜在顾客，既壮大了自己又消弱了敌人。再次定金卡、预存1万、3万、5万、10万….赠送不同比例的金额，在一段时间可以充经销改现款，提高毛利，把让出去的毛利补回来。返利卡针对家装公司、附近的小区和他的主要客户群，一种是满足顾客的一种虚荣心。中国人实不大，人还是很满足。一说就是我有哪的VIP、金卡什么的，在那买东西他就帮你吹了。

促销活动不能少！看现在的商场差不多月月都过节，没节都要弄出个来，他什么节呢！母亲节、父亲节、情人节也不一定非送花啊，就是送花超市怕没节，就怕你不过！不怕你不过，就怕你不会过。学会引导消费者。? （1）沟通：商店要把顾客的需求和建议一定要第一时间反映给经营和采购己的工作，不亲自了解市场和顾客，光在办公室里研究和看电脑里的数据（2）经营理念：作为商店来说一种是标准化得操作规程，日常工作、工作务。专业的知识和技巧需要有目的的招聘、培训和多次在顾客面前介绍、胜；创新能帮你更好的打败竞争对手；解决好顾客投诉能帮你更好得赢得（3）人员：上下轮岗有助于换位思考和更好的沟通，更好的锻炼和培养人（4）营销：多渠道销售方式帮助你跟好得提高销售。店面直销，小区店面网上团购现场多人对话（YY、TS、IS这些语音工具都能做到），现在是（4）服务：商店里很少有能坐的地方，员工不让坐着，顾客你也不让坐着过的距离，你拿什么来跟顾客谈服务。你会说这是上面的规定，上面还让上面反映过吗？你能像顾客那样消耗精力和体力，却连个休息的地方也没来能在店里呆4个小时，你非让他2小时就走？你知不知道中国人有种毛延长就形成了顾客很多的现象，从众心理会增加他们的购买，增加单笔销（5）市场：市场部是不是能坚持每周开发一个新小区、原有小区是不是有

3、危机意识。被动就要挨打。建材超市即将进入全面亏损时代！?

由于商业地产的稀缺性和零售业高速的发展而带来的同业竞争，致使适合每平米的日租金低于2元。现在由于大型shoppingmail和大型家居广场的元，有的甚至高达20元。水涨船高，作为整租方的租金相应上涨，逐步广场的租金是由商户承担，管理者赚取中间差额，风险大部分被转嫁到商下也能有大量的商户进入，使管理者能够挑选能够承受高额租金的商户，是转嫁到消费者身上。而作为建材超市来说，落后的经营理念，单一的营租金，当租金涨到4元的时候，作为销售增长缓慢、毛利水平基本固定的建然后要么改革，要么建材超市在中国成为昙花一现，暂时消失！

因此提高现在建材超市的盈利能力是现在建材超市的重要问题，要不连锁

二、人员管理。现在普遍存在的一个问题就是人员管理混乱，任人唯亲，裙带关系严重、

1、店面的人员管理混乱直接带来的后果就是商品库存混乱，经营业绩下降店面管理混乱会导致各部门缺乏配合，降低工作效率，影响工作氛围，降来就是经营业绩下降。任人唯亲会导致无能者管理有能者，长期下来导致响人员的积极性。裙带关系导致拉帮结派，形成不同的利益集团。能力和管理人员被腐化的结果就是商品成本大幅增加，滞销商品增加，管理水平解决方法探讨：

（1）遵守企业制度，从我做起。当制度被各层管理者所践踏的时候，那决策才能很好的执行。所以从每个人自身做起，遵守企业制度，才能使一保障。

（2）管理，管理，既要管，又要理。不但要用制度去规范下属，也要适当通能使你更了解你的下属和企业的真实情况。培养下属可以使他快速成长

2、缺少监督和审核机制使企业为个人做嫁衣。

供货商投入到采购、运营、店面的灰色投入至少被放大5倍以上被加入到少就是积压库存非畅销产品。自由品牌的商品不是卖不动就是进价奇高。损害了企业的利益。

解决方法探讨：

（1）减少管理漏洞。商品进货价格和外面差那么多，反正对采购的要求大。正是应为存在这样的漏洞才使采购堕落。如果按裸价进货，想钻空子了。（2）建立建材超市的监督机制。按实际情况设立董事长信箱、总裁信箱、部门经理信箱，向全体范围公布，就贴在店面的显眼位置，有哪一层次的报复，不怕因裙带关系官官相护，如果反映的层面不解决问题，可以向更有效的追究责任，减少官官相护。对无作为的层次负责人可由更高的层次这样可以让高层了解基层的情况，了解企业存在的问题，使企业更健康的钱的问题：

一、供货商的货款被占用一部分。用途不是开新店。

1、店大欺客，这是规模优势的体现。很多供货商并不怕超市占用资金开新资金挪作他用，更怕的是看不到企业的发展。因为在长期的合作中超市的有好的前途。

2、没有好的赢利模式，公司就好比把钱扔水里。正因为你拿不出好的赢利

3、超市的赢利能力太差，入不敷出。钱的最大来源应该是盈利，如果没有解决方法探讨：建立成功的盈利模式让公司把手里的钱投下来。畅销商品成良性循环。

十、创新---企业持续发展的动力

企业要想持续发展必须保持他的核心竞争力，而由于科技的发展、人员的变化而变化，要想保持核心竞争力的优势就需要不断创新，从而增强企业

十一、规模性企业管理者应该注意的几个方面

经历了10年高速发展的企业现在基本已经进入一个瓶颈期，规模大，人员创新精神，失去了适合的目标。

一、战略管理

决定了企业的总体发展方向和目标，使企业能有目的的生产和发展，不至

二、危机管理

企业缺少危机管理极易陷入产品质量危机和企业信任危机。