建设管理部部门年度总结

2020-03-02 11:57:03 来源：范文大全收藏下载本文

建设管理部2013年终总结

暨2014工作规划

2013年建管部的各项工作主要围绕“保三争

四、保二争一”的年度计划目标展开。在整个部门管理工程中，有成绩，有不足，通过部门会议，对2013年管理工作经过认真的回顾和总结，从成果中反推问题，现对2013年建管部管理工作汇报如下：

1.2013年取得的主要成果 1) 年度计划目标：

2013年是一个决战之年，“六路两桥”项目建设取得了进展性成果，完成既定的年度计划目标：秦皇大道（咸阳段）8月1日提交交工验收申请，8月8日正式通过验收移交；康定路2013年10月31日提交交工验收申请，2014年1月17日正式通过验收移交；白马河路2013年11月27日提交交工验收申请， 2014年1月17日正式通过验收移交。三个单项工程的移交，为确定单项工程回购日期奠定了良好的基础。 2) 质量安全目标：

伴随着三个单项工程的移交，2013年的质量安全目标也顺利实现，全年未发生一起一般及以上质量安全事故，整个“六路两桥”项目质量安全目标受控。

2.交验过程中存在的问题及采取的处理措施 1) 阶段工期目标控制：

（1） “8.1”秦皇大道（咸阳段）达到交验条件，实际提交交工日期2013年8月1日，顺利实现阶段目标；

（2） “8.30”白马桥（主体工程）达到交验条件，2013年度未能实现交验，截止12月31日滞后阶段目标123天；

（3） “10.1”康定路达到交验条件，实际提交交工日期2013年10月31日，比阶段目标滞后30天；

（4） “10.30”白马河路达到交验条件，实际提交交工日期2013年11月27日，比阶段目标滞后28天；

（5） “12.30”兴咸路（咸阳段）达到交验条件，2013年度未能实现交验，主要完成咸阳段内雨污水管道、电力管沟工程，道路工程完成二灰土回填试验段；

（6）秦皇立交一旦开工，主体工程全部完成，实际进展完成下部结构，现浇梁完成6联，预制梁架设全部完成。从上述节点目标完成对比情况及日常现场管理巡查情况分析，既有管理亮点，也存在管理薄弱点。

管理的亮点：在受到征地拆迁影响无法克服的情况下，对单项工程移交创立的新思路：分段移交。在合同约定的情况下，最大限度的保证了合同回购的起始日，从而保证了投资资金的回笼。

管理的薄弱点：导致阶段目标滞后主要影响因素有五点：一是征地拆迁客观因素的影响，受影响的单项工程主要是兴咸路；二是资源配臵主观因素的影响，在整个施工过程中集中凸显出的劳动力投入不足是影响整个阶段目标未能全部实现的主要制约点；三是地方单位参与材料供应的及时性及村民阻工的影响；四是工程变更方案确定时间滞后的影响；五是对实施性施工组织与施工计划的认识不够。针对上述存在问题，在项目管理过程中采取的主要措施：（1）在投资公司内部成了了征地拆迁小组，由投资公司副总经理主要负责，并抽调综合部一名人员协助，两个项目综合部及项目书记全力配合；从管委会方面，经过多次协商达成周拆迁工作例会制度，以征迁工作进展周报形式上报并召开会议，全力解决每周征迁工作中存在的问题。在拆迁工作周例会的推动下，拆迁工作取得了突破性进展。

（2）在整个项目管理过程中，劳动力投入不足是严重制约工期进展的关键，主要集中麦收季节对劳动力流失重视和准备不够，春节后复工人员组织不及时几个关键时间点上，在展开劳动竞赛过程中没有及时组织和补充劳动力。为加快工程进度，掀起大干高潮，确保节点目标实现，投资公司先后组织了 “大干180天”、“大干四季度”劳动竞赛，在此期间生产会中多次督促要求项目部增加劳动力配臵，并以文件形式要求白马河路增加劳动力，在经过复检后，人员配备仍为能达到施工计划承诺配臵投入，导致在施工高潮的黄金时间未能按计划完成节点目标。

（3）在施工过程中，地方单位及村民参与地材供应，往往会因为货源缺少、组织不及时影响到正在施工的项目；另一方面就是地材供应的质量保证，因为多数地材都是小厂家自行采集加工，在质量上难以保证，工程进度会因为原材料质量不合格导致停工或需要重新招标；地方单位及村民参与地材供应还有一个缺陷，就是多数无法提供正规发票，冲抵财务税收，导致例如流失。

（4）在“六路两桥”项目施工工程中，地勘报告对工程设计的影响也比较明显，因为地勘报告的不明确、不清楚而导致设计方案在施工过程中因为地下管线影响无法施工，变更方案因为经济效益原因往往在确定和审批时间上过长，导致施工项目无法按照预定节点目标完成，各项成本费用也相应增加。在这种情况下，对可以施工单位提供施工方案的项目，采取主动突破的方式，编制设计方案后上报管委会协商论证，以加快施工方案的审批；对涉及到与地方单位协商沟通的，由建管部负责业务联系与对接，加快方案的确定与实施。

（5）在整个项目施工过程中，对实施性施工组织设计的认识不足，流于形式，只编制不实施，将施工组织设计与施工现场严重脱离；对施工计划的重视程度不够，缺乏“抢”的意识，在下达施工计划后，没有及时调整现场施工组织和资源配臵，不是想着如何科学的组织，而是找各种征地拆迁、施工方案等影响施工的因素作为借口推诿。

2) 质量管理控制

2013 年建管部的质量管理工作，主要着眼于质量工作基础建设，不断的完善和改进基础管理工作，在年度计划中确定了质量管理工作目标，将工程质量的前期控制转化为对劳务协作队伍的管理控制，确保工程质量管理措施的有效执行。结合投资公司周例会和对项目部定期集中检查和日常检查过程中发现的问题，以及交工验收过程中存在的质量整改问题，全年的质量管理工作主要表现在几个方面。

（1）交验工程中存在的问题 2013年提交单项工程验收3个，经过初验、整改、复验、再整改几个过程，在这个过程中出现了几个问题：白马河路路缘石标高控制偏差较大，路缘石外观破损、勾缝不均匀、不饱满；路面与集水井接茬处理粗糙不平整、辅导路面与路缘石接缝处处理不密实不平整，辅导路面平整度较差，路面标线破损、涂漆不均匀；路面沥青砼有离析枯焦现象、接茬处理不平整现象；人行道砖铺设有起鼓、翘动，缝线不直、平整度较差；电缆沟砼局部有裂纹、沟内杂物未清理干净。

康定路问题主要集中在标线缺失，井内预埋支管过长，井内杂物未清理、井壁污染不光滑、井盖缺失，道路路面未清理干净。

（2）工程质量前期的过程控制

在施工质量的过程控制中，通过日常检查、联合检查，根据项目管理卡控红线对照检查，全年共发出质量、安全整改通知22份，消除安全隐患数起。 “六路两桥”项目施工安全质量得到有效控制，施工生产顺利进行，安全生产始终处于可控状态。在过程控制中质量问题集中在：秦皇大道路基换填质量控制不严格，二灰土施工不符合规范要求；沟槽回填质量控制松散，分层压实控制标准不够；砼结构物钢筋保护层不够；在白马河立交盖梁施工过程中，盖梁骨架钢筋焊接严重漏焊、间距不符合设计、绑扎不规范等问题。

从这些反馈回来的问题看，集中表现在外观质量控制不严，细节控制粗糙，导致多次整改。通过分析，也反映出我们在前期的质量控制过程中存在的薄弱点：一是思想认识不到位，前瞻性不够，缺乏思考放松眼前的控制标准会导致最终的结果预期不达标；二是放松对协作队伍施工质量控制措施的落实，对问题的处罚措施和力度不够，导致协作队伍心存侥幸，得过且过，蒙混过关；三是人为因素的干扰，把“质量就是企业的生命线”当成大而空的口号，在问题面前讲人情、讲面子；四是 “关系户”式的劳协队伍，在问题面前，我们虽然采取了制止、纠正措施，但纠正措施落实不彻底、不到位，有的甚至不服从现场质量管理人员的制止、态度蛮横，因为“关系”导致 “差不多”思想主导了我们的管理原则。

3) 安全管理控制

质量问题必然隐含着安全问题，回顾项目部管理过程安全控制的重点集中放在了：深基坑开挖、大管径吊装、跨高速施工、现浇梁支架搭设、沟槽边坡开挖、顶管施工几个危险源的控制上。从整个施工过程控制效果来看，安全生产过程控制做到了心中有数。在日常检查过程中最常暴露出的问题集中在沟槽开挖支护措施不到位，由于工程地处陕西的黄土土质，开挖完边坡固定性较好，但黄土土质的遇水后强度迅速降低的问题没有引起项目的重视，导致存在侥幸心理；沟槽开挖后弃土堆载的安全隐患，施工过程中开挖出来的土方随意堆载，距离基坑边缘安全距离不够，且在大开挖地段高堆载段无临时排水措施；基坑临边防护不够，部分施工地点距离城镇较远，来往车辆人员较少，忽视基坑的防护安全；现场临时用电混乱，在要求整改后不久仍会出现同样问题，重视和保护的意识不够。在安全生产的控制上，只能加大宣传学习，加强日常巡检，提高安全警钟长鸣的意识。

4) 技术管理控制

在严格执行公司技术管理制度的同时，针对项目部缺乏市政项目施工经验，建管部深入施工生产一线，从施工组织设计审查，到技术交底落实，再到施工生产过程控制，层层把关，层层指导。全面负责项目部调度工作，做到及时、准确、真实反映施工生产信息。

为促进项目部施工综合管理水平提高，保证实体验收和工程评优，建管部根据投资项目特点，要求项目部内业资料填写、整理与施工同步，施工过程中认真组织收集整理文件资料，分类立卷保存，确保工程竣工时提出完整的技术资料。

针对“三路”交验，建管部提出“预交验”，多次组织项目部对已完工程进行自检，并在每条路交验前组织项目部预验收。对所存在的问题逐一提出整改意见，督促项目部整改。使三路顺利完成交验，工程质量得到监理业主的一致好评。

虽然在技术管理过程取得了一定的成绩，但仍存在一些不足。主要表现在对现场各道工序的技术指导、技术监督工作未能全面覆盖到位，在推广新技术、新工艺、新材料、新设备方面存在不足。在今后的技术管理控制中建管部将加强对现场各道工序的技术指导、技术监督工作，全面覆盖，避免各类施工质量问题的出现。同时努力推广新技术、新工艺、新材料、新设备。

5) 物资机械管理控制 “六路两桥”的物资设备管理方面，因为受制于建管部人员配臵，在管理工作方面主要依托集团公司对应部门协助管理，建管部负责日常的检查和物资采购和设备租赁的监管及指导，在日常的物资设备检查以及配合集团公司对应部门的几次联合大检查、项目管理卡控红线对照检查中主要存在几点问题：

物资管理存在问题：

（1）零星材料的采购询价、价格比较资料不齐全，有依赖一家供应商完成采购，且采购记录集相应资料保存无记录。

（2）现场物资标识不太规范、齐全。

（3）没有物资供方评价及每月物资材料盘点资料留档备查。（4）没有与劳务队伍签订周转材料使用协议。（5）没有月物资采购计划。

物资管理工作亮点

（1）每季度按时进行成本核算，有相关资料备查。（2）每月对劳务队伍甲供材料进行核算。（3）《中铁物资管理系统》运用较好。

从上述问题及管理亮点看，物资管理工作采用依托集团公司对应部门联合检查，建管部监管及指导的管理方式突出了其优越性，值得进一步推广，在今后的管理中，需要对月物资采购计划、现场物资堆码标志加强管理。

机械管理存在问题

（1）无电工日常巡检记录、接地电阻测试记录、绝缘电阻测试记录资料。

（2）施工用电现场配电箱贴有警示标志，部分配电箱未见标示牌，配电箱未设接地保护。

（3）劳务队伍机械设备台账及时更新。

从检查存在问题来看，今后需要对现场临时用电机配的箱等用电设备加强管理，在设备内业管理方面：从项目初期开始做好市场调查工作及机械设备配备计划，根据计划进行费用测算。设备进场后应做好设备资料的收集及验收并建立设备台账，设备履历，设备维修保养记录，设备检查记录等工作，若为特种设备需要收集并核对设备检验报告，检验合格证，特种设备制造许可证等等，若为外租设备应及时建立合同并进行评审，做好租赁设备运行的台班管理记录并进行设备单机核算工作。在设备现场管理方面：现场机械设备应严格管理，做好设备安全运行监督，做好设备运行记录，如设备交接班记录，设备定期检查记录（特种设备做好日常检查记录），维修保养记录，设备台班记录等工作，严格按照机械设备管理办法条款，对设备悬挂或粘贴标示牌或操作规程；现场临时用电管理，根据施工组织设计进行现场布线，现场临时用电线路摆设整齐，不铰接不重叠，配电箱应作二次重复接地，箱门关好并粘贴或悬挂标示牌和警示牌，由专职人员进行用电操作。现场电工应做好用电管理记录，如电工日常检查记录，用电检查与整改记录，用电设备维修记录，漏电开关检查记录，绝缘电阻测试记录，接地电阻测试记录等工作。

3.对施工管理过程控制的综合分析针对“六路两桥”项目管理过程中存在问题，除去上述表现的问题，总的来说，产生这些问题的根本原因有几点：

1) 在监管过程中，约束机制的缺失。在“六路两桥”项目管理过程中，投资公司以指挥部名义监管项目部的各项业务经营情况。在这种同级监管的模式下，对项目部管理过程中出现的影响到项目成本、质量、安全的一些问题上，投资公司只能规劝、通报、简单的罚款等经济处罚方式来处理，因为没有涉及到行政处罚，无法引起项目领导及业务主管责任人的重视，也就无法从根本上约束改进存在的问题。上述问题例如：白马河立交3#盖梁的钢筋质量问题，建管部质量安全专项人员的要求暂停施工，并要求立即返工，现场协作队伍负责人态度蛮横，拒绝返工。建管部下达书面质量通报及处罚后，对3#盖梁钢筋进行返工后，未经复检直接将钢筋吊装盖梁上进行砼施工，严重违反质量管理制度，投资公司只能采取再次罚款及通报的方式。这种只有监管没有约束的模式无法起到决定性的改变。

2) 项目部与投资公司在整个投资项目的认识上不同步，不统一。

项目部对投资项目的认识不够，长期处于施工单位的模式下，站立的高度不够，不能着眼整个“六路两桥”项目，对投资方面的认知空缺。虽然进行了管理制度的宣贯学习，但缺乏对投资项目的整体学习，尤其是施工管理对投资项目的效果影响方面学习处于空缺，因此对投资项目的核心管理思路局限于施工管理方面及项目的成本管控方面。再就是投资公司提出管理思路后，对现场出现的问题缺乏“抢”的意识，因为管理思路的狭隘对投资项目造成的投资风险预期不够，没有认识到投资风险压力来自于施工过程的控制，施工过程的延长将导致的回购期延迟、投资利息增加、成本投入增加、投资利息的损失加大。

3) 项目部市政工程施工经验缺乏，信心不足：在初期看到施工计划任务，被施工任务吓晕了头，无从下手，眉毛胡子一把抓，现场施工组织设计抛于脑后；或者干脆被动接受，不紧不慢，我行我素。把摆问题放在首位，缺少解决问题的主动性，被动接受施工任务和投资公司管理，缺乏主动适应的思想。

4.2014年管理工作的思路和重点方向经过认真总结分析“六路两桥”项目施工管理过程控制和存在问题，建管部结合投资项目的质量目标、进度目标、投资目标的三大特点，将2014年部门管理思路和施工管理重点、难点放在以下几个方面：

1) 管理思路

确定了2014年管理工作的思路：变管理为服务，变难点为亮点；坚持标准化管理，强调主动化服务；从精细化管理落脚精细化服务。

2) 管理重点、难点

针对已完工程交验过程中的问题，以及产生问题的根本原因分析，结合投资项目的管理特点，在今后的建设管理过程中，将以下几个方面作为重点、难点的控制：

（1）建立协作队伍不良记录。在施工管理工程中，对违反公司管理制度规定，整改认知态度蛮横、整改不到位、未经复检进行下道工序、屡教屡犯的协作队伍建立档案，杜绝造成工程质量安全事故发生。

（2）对项目管理干部进行投资项目管理的培训学习。在熟悉施工管理的基础上，加强对投资项目相关知识的学习，从整体上提高对投资项目的认识，提高管理团队的凝聚力。

（3）对投资项目涉及单位多，协调难度大、协调工作量大的问题，加强分析沟通过程中产生问题的根本点，提高主动服务意识和沟通效率。

（4）结合秦皇大道分段移交、康定路、白马河路移交的成功经验，消除跨地区、跨行业对工程建设的影响，进一步推广分段移交，对确实因征地拆迁、地方单位协调等因素影响无法进行单项工程移交的项目，尝试分部分项移交。

（5）加强由于设计变更滞后、方案决策滞后、涉及与地方其他单位的产权问题变更设计的沟通，将这些因素对工程工期的影响减小。

（6）针对现有管理模式，坚持标准化管理，保证依照制度标准监督落实，避免人为因素，排除处于不同利益目的干扰，保证达到预期目标。