产销衔接工作(方案)
2020-03-01 23:57:10 来源：范文大全收藏下载本文
产销衔接工作（方案）
生产系统与营销中心的对接工作主要体现在三个方面：合同评审前、评审中、评审后。如何实现柔性对接掌握生产的主动权也是摆在生产管理系统的一大课题。
目前集团管控下，产销对接更多表现在合同正式签定后的合同评审过程中，相对于生产系统来讲更多的是被动式应战，如果把每一份合同比做一场战斗的话，每次打的是遭遇战而不是伏击战。工作从一开始就处于被动状态，从集团管控下的产销对接角度来说，缺乏战略性思维，更多的是战术性的或仓促应战，还没有形成一套行之有效的战略思维方式和有的放失的对接方法。
现在，我们反思目前的工作状态和实际效果，我们认为有必要从以下三个方面找好切入点。
一． 合同评审前 （—）目前状况
在这方面可以说是生产中心工作比较薄弱的地方，主要体现在以下几点：
1.一般情况下，销售合同正式签定后，在进入合同评审或CRM程序运行时，生产中心才开始关注此合同，在此之前，生产中心对此合同基本不掌握或不了解。
2.和营销中心沟通方式比较单一，而且，基本上都是局限在评审过程中。
3.不了解营销中心整个市场动态， 重点产品的市场需求信息及同行业新工艺的改进。
4.知己知彼是工作成功法宝，而我们还远没有做到对子企业、制造部、生产过程的细节，心中无数，对同行业先进管理理念和管理手段知之甚少。
（二）引起后果
1.必要的生产前准备工作无法及时到位，或生产前准备工作根本是一项空白。
2.由于生产前准备工作不充分，相应加长生产周期和阻碍均衡生产，加大人、财、物的投入力度，加大生产成本。
3.产品质量把控会出现一些问题，造成生产成本和销售成本增加。
4.由于准备工作不足，使有限资金不能完全用在刀刃上，加大了库存储备资金占用。
（三）措施
1.建立生产中心和营销中心的沟通平台
（1）建立产销每月1次以上的市场介绍会（或座谈会）
由营销中心汇总收集相关信息进行情况介绍
参加人员：生产、物流采购中心、子企业、制造部、主要负责人。
（2）生产和营销中心建立双向电话或邮件联系，营销中心随时可以向生产提供一些相关信息，生产主动提问并反馈生产的信息。 （3）生产中心一对一找营销中心相关人员了解情况。 （4）营销中心及时反馈用户质量信息，生产中心应分析汇总并制订出相应预案。
2.生产中心在收集汇总，整理信息基础上，做好充分生产前准备工作，包括设备、工艺装置、工具、人力、原材料、检测手段，外加工采购、资金准备、对重点产品、重点合同、急要合同做到未雨绸缪，待进入正式合同评审时，生产系统已进行了充分准备，可以有的放矢的组织生产。
3.建立生产中心内部，生产中心和采购中心、子企业、制造部的日常沟通机制，保持信息渠道畅通，相互了解，包括生产中心和采购中心一般工作分析会的相关渗透，参加子企业、制造部的生产调度会或重点合同专题会。 二 .合同评审中
目前，生产系统合同评审方式是三种模式，其中：精通、津伯是纸质评审，精通是全部，津伯是重点，本部是CRM评审。三种评审方式各有特点，精通、津伯是传统方式的评审，准备工作较长，召集时间较长，但效果明显。CRM效率高但目前应用少，还有欠缺。主要体现在以下几方面：
（一） CRM评审，由于目前系统设置和电脑本身局限、人员操作等。
1.评审不及时，各制造部负责评审人员不能确保每天及时评审原因 （1） 评审人员不是专职，上网时间不及时。 （2） 由于系统设置问题有时电脑不能正常上网。
（3） 合同上的全部技术要求，CRM评审上不能完全显示出来，需要另外电话通知或邮件补充说明。
（4） CRM上当日评审签字时间，评审人员可以随意更改，如5月17日签合同评审可以写16日或15日以前的。
（二） 措施
1.评审时间要求，正常情况下在接到（CRM）评审后，在1个工作日内返回营销中心。
2.如营销中心认为需重点关注的应电话提示说明，优先评审。
3.CRM上评审签字时间，只能填入当天时间（此问题请企管部解决）
4.如有特殊情况，无法正常上网，营销中心可用邮件或电话沟通，先保证销售计划，正常下达，制造部如发现不能正常上网，有义务电话通知营销中心或生产中心，进行电话沟通，否则，营销中心不知制造部上网评审过程 5.评审结果处理
1）子企业、制造部同意按交货期评审单返回营销中心后，营销中心应力保计划当天及时下达，不能当天下达硬电话提示生产中心。 2）子企业、制造部建议延期交货无法满足合同时，生产中心协调，物流采购中心，制造部核实交货期交货时间，弄出最终评审结果（CRM评审建议填再评审上）
3）如客户不同意评审建议，则公司内部评审，可以最终满足客户要求为目的。
4）评审中，如发现客户提供信息不是或不清晰，由营销中心反馈客户，要求质保所需信息，然后在评审，评审时间可以评审开始时间为准。
6.参加评审的部门人员，内容：
1）评审部门：生产中心，采购中心，子企业，制造部（生产、工艺等部门）
2）各子企业制造部评审人力、设备、产能，检测能力，交货期是否满足客户交货期，要求若不能满足给出正确意见
3）子企业、制造部、工艺部门，评审产品产品规格要求和其他技术给出正确意见
4）生产、物流采购中心评审加工能力和公司产品，若不满足给出正确意见。
三、合同评审后：
（一）合同评审后，营销中心下达正式计划前，如评审内容有变化，但认为可以不需重新评审，必须电话方式或邮件通知评审部门或人员，防止评审部门仍按原评审内容进行生产准备工作，造成不必要误差。
1.营销中心下达营销中心计划，一般计划在每天上午11点和下午3点每天先打，其他特殊需要计划按时下达。 2.生产中心计划电，按照销售计划后，汇总编制生产计划在当日下达到子企业、制造部，如不能当日下达的生产计划必要时，应电话通知相关子企业、制造部。
3.子企业、制造部见到生产计划后，第一时间确认计划查实库有，并一个工作日内提出需求计划，上报生产和采购中心。
（二）销售计划调态及相应措施
1.当生产计划在批示中，营销中心因各种原因需要调整计划时 1）技术要求（或配件增补），通过评审程序 2）交货期提前
3）交货期延期，直接下达销售计划。 4）合同暂停时撤销
（三）营销中心下达预排产计划
1.预排产计划经营销中心主管签批并不经CRM程序直接下达至生产中心
2.生产中心接到预排产计划，参照正常计划执行。
（四）销售计划、其中用户指定购买附件的，营销中心应有审批程序，并最终由经理签字同意，并能生产中心一份备案。
（五）生产计划的执行 1.需求计划的反馈和下达
子企业、制造部在接到生产中心下达生产计划后，原则上1个工作日内上报生产，采购中心，两中心接到需求计划后，1个工作日内要安排好委外和采购计划，并落实好交货时间，以不影响问最终成品入库原则。
2.委外和采购业务中的问题和处理
委外和采购过程中发生委外和采购供应商，固各种原因，影响按期交货两中心，首先应积极采取补救措施。 3.生产组织 1） 加强调度协调能力
首先生产中心对调度工作进行具体分工 ，李兵负责津伯、电气、物位，冯国典负责流量，压力，包波负责精通，通过此调整，力争使调度工作，更贴近生产过程。
另外，调度工作改变了工作模式，由被动变主动主动过问并参与组织，制造部门，整个生产过程，每一份合同的落实进度、齐套情况，库存情况，存在的问题和采取的措施，力争对每个制造部门全方位了解和掌控。 2） 措施
1.定期和制造部门沟通，随时掌握具体生产情况，深入制造部，及时发现问题，协调及时。
2.制造部门在月底（式月初3日前），提供本部门全库库存统计表，并掌握每个制造部需求计划。
3.每天、生产中心，内部沟通当天个制造部生产情况，提出问题，研究下一步工作。 4.充分发挥调度会职能
1）调度会由10天1此，调整为每周1次。 2）每次调度会前，生产中心对每周生产完成情况进行分析，找出共性问题及措施方案和下一步重点工作
3）调度会重点内容：A汇报各生产部门指示完成情况，针对生产中共性问题，提出处理措施，同时手机不同信息和反馈问题，每次会前和制造部门等，进一步沟通，B强化生产准备工作，包括设备，工艺、设备、工资，人力，财力，等各项工作的检查和落实工作C营销中心反馈信息和制造部门共享，并制订和采取必须处理措施，包括质量工作等。
1.预排计划的操作方法
2.用户指定购买附件需由郭经理签字。
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