企业文化考试题

2020-03-02 16:59:03 来源：范文大全收藏下载本文

1.联系企业管理中的具体实例，谈谈你对反思的平衡---结构化---本质还原---改善主义等哲学的理解。

反向的平衡强调反向与正向的结合，避免单向度、极端化的偏执，注重反向思考。越是特长突出的企业也要注意纠偏。对于一切正向的理由，都要考虑可能的反向的论证。酒香不怕巷子深，忽略营销。

结构化要注意性质与结构的对应和平衡，首先需要按照本质把问题分类。结构化需要解决具体问题，比如，企业家与职业经理人是一种合作关系，他们的关系中包含着可能冲突的因素，假如要处理好相互之间的关系，就需要把各自的特性弄明白，同时把合作的步骤以及如何处理冲突都弄明白，这也就是说结构化需要确定性，而不是一般的辩证关系。

本质还原是指在结构化、细分化之后，对本质的把握。比如，当企业家面对元老问题时，他必须做出优先性的选择：究竟是要优先考虑友情，还是优先考虑企业利益最大化，并为企业的未来奠定新的文化基础，这是企业家必须要考虑的问题。

改善主义是在明晰本质之后，通过改善局部或全局的结构来创新和完善经营管理。企业管理中面临着许多创新，传统的破新立旧的方法容易造成文化的真空，因此，在破旧之前，必须要先立新，从而实现可持续性发展，例如，在企业更新产品时，同时需要做好旧产品的服务工作，否则就会失去老客户。

2.联系企业管理中的实例，分析解决冲突的新中道，重视优先性的新中道，本质还原等方法在管理实践中的作用。

分析解决冲突的新中道：面对可能发生的冲突，应当学会建立缓冲地带。企业中的元老是一个情理相冲突的问题，合理的解决方法是在理的范围内解决，疫情为辅， “元老问题”本质上不是创业的问题，它实际上是利益分配和文化方面的问题，面对不同的元老分别作适当的利益分配。

②重视优先性的新中道——要解决优先性问题，在企业家的眼中，人力资源部门和财务部门相比更重要，而我国很多企业虽然能盈利但是不注重对人才的培养，因此在管理方面上不了新台阶。

③本质还原是指在结构化、细分化之后，对本质的把握。比如，当企业家面对元老问题时，他必须做出优先性的选择：究竟是要优先考虑友情，还是优先考虑企业利益最大化，并为企业的未来奠定新的文化基础，这是企业家必须要考虑的问题。

3.结合企业管理的实例，运用管理的基本思维方法，分析企业在做代工和自主品牌方面如何进行合理选择。混合性思维思考（定义）从辩证思维的角度考虑（对比），逻辑性思维（不同性质的经营活动有不同结果），启迪性思维与反向思维；创新性思维。代工的利润一般不是很高，但是它有规模，与自主品牌相比它的风险很低，先有订单再生产，而做自主品牌风险大，但是做好了利润也很大，企业有了可持续发展的基础。运用战略性的思维考虑，在开始的时候可以给别人做代工，等到经验丰富、很有能力的时候在做自主品牌。

4.举例说明什么是企业的整体价值？分析企业经营中追求“企业整体价值最大化”与“利润最大化”之间的关系。

第一个石匠说在谋生计，第二个说在做最好的雕刻工作，第三个说在建造大教堂。各个部门只有认识到企业的整体价值，才能更好的协作。企业整体价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。而利润的最大化是指企业的利润在尽可能短的时间里达到最大或是股东利益最大化；但是实际上，企业的本质要求企业的整体利益的最大化，企业的整体价值重视企业的发展战略，企业的信誉、品牌企业的人力资源和其他无形的资产的积累。而不是仅仅重视利润的最大化，也不是仅仅重视某个具体的业务项目。

5.根据企业的管理模式的要素，结合企业的具体案例分析企业如何选择和实施多元化经营。

（1）确立企业稳定发展，处于可持续增长的状态中

（2）重视无形价值的积累和实现

（3）确保企业在业务上处于比较好的产业或处于价值链

占据微笑曲线的高：端研发和市场

好的产业链环节专业化与多元化eg迪士尼

6.联系好企业的管理模式的要素，分析如何使企业的管理模式既稳定而又充满活力。

好企业的管理模式基本要素是重视彰显企业的整体价值，各项工作以达到企业的整体目标为导向，所有目标以企业的整体目标为标准。要使企业的管理模式既稳定又充满活力，需要做到以下几点：①确保企业稳定发展，处于可持续增长状态中；②重视无形价值的积累和实现；③确保企业在业务上处于比较好的产业或者处于产业链中比较好的环节，通用电气公司多元化经营的显著特点是在每个阶段都进行产业的选择，及时淘汰附加值低的产业；④要有合理的治理结构与优秀的高层领导团队，海尔的张瑞敏带领的高层团队注重人力资源的开

发以及团队合作与团队对策，运用合适的人形成合力；⑤不断追求卓越，有整体的战略方向和目标，使员工对企业充满信心；⑥要形成具有竞争力的商业模式，管理模式应该结合商业模式的不断变化而做出必要的调整，以广告公司为例，广告公司不应该仅仅从事传统意义上的广告发布代理，而是需要创新服务客户的形态，需要重点关注策划和创意；⑦建立良好的激励机制，鼓励员工创新，保障员工权利，形成好的企业氛围。

7.联系案例分析家族企业发展的瓶颈和路向，在此基础上分析分析信任在企业发展中的地位和作用。

家族企业发展的瓶颈和路向是所有的经济体都是从家庭企业起步，企业由家庭所有和管理，伴随着业务的增长，单一家族的经营能力赶不上企业增长的规模，出现发展的瓶颈。包括了人力资源的瓶颈，资本以及管理机制的瓶颈，不科学的决策等。因此，要想突破家族企业的发展瓶颈，作为社会，必须要逐步增强诚信、合作、责任感等普遍信任关系，实现由以血缘为纽带的熟人社会向以法制为基础的陌生人社会转型，借鉴日本的企业模式，其本公司的终身雇佣制和企业集团的网络组织是日本经济独有的两个特征，作为企业，需要逐步推行职业化管理。经过以上的分析，我们发现，信任在企业组织发展中的地位体现在，信任是一种重要而有效的企业运行润滑剂，是企业的核心竞争力之一。信任的作用是①高度的信任，能够吸引优秀人才，激励良好的运作模式，发挥各方的才能；②对员工信任，能激发员工的创造性，增强其对企业的忠诚度；③提高企业运行效率，节约企业成本，扩大企业影响力，增强企业品牌认知度；④有助于企业规章制度的实行，形成良好的企业文化。

8.结合对家族企业发展瓶颈和职业化内涵的理解，试分析当前我国民营企业如何推进职业化管理。

职业化是一种自律性的工作态度和按照标准行动的工作方式。具体而言，职业化是以严格的职业道德，在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事情，并圆满完成自己所承担的工作职责。职业化的三大特征是专业化、规范化和自主化。这就需要做到如下几点：①吸纳与使用职业经理人，美国著名管理大师德鲁克说过“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”，②引进外部经理，建立领导团队，③给予外聘经理人员必要的引导和支持；④建立内部人才竞争机制，比如说，杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作

五、六年后，4至5位家族长者会对其表现做仔细地评价，如果评估的结论是这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司；⑥规范化管理；⑦妥善安置家族成员和创业元老。

9.结合对于企业家与职业经理人各自特点的理解，试分析职业经理人与企业家有可能发生何种冲突？如何解决二者之间的冲突。

职业经理人是职业化的经理人，是伴随着市场的变化而成长的，受过专业管理的系统训练，有良好的职业道德。企业家是创新的主体，其作用在于创造性的破坏市场的均衡，即“创造性破坏”。企业家与职业经理人之间在思考问题的方式、决策的特点和运用的管理工具等方面有所不同，

企业家与职业经理人之间也会发生冲突，主要表现在：①长期目标与短期目标的矛盾，在引进职业经理人后，目前的中国企业往往以短期业绩作为衡量职业经理人是否合格的标准；②中国的职业经理人矿藏不是富矿而是贫矿，很多职业经理人能力残缺；③中国的创业型企业家跟职业经理人没有建立正常的信任关系，彼此之间不信任，职业经理人的行为难以融入企业，价值观不统一；④理性跟冲动的矛盾，职业经理人的理性跟企业创业者的人性冲动的矛盾；⑤放权与监督的冲突。

如何在实践中解决二者之间的冲突？①企业家与职业经理人之间需要有一种建立在契约基础上的委托代理关系，这是通过契约确定的合作伙伴关系，契约双方都应自觉遵守契约和履行承诺，还必须要对对方的利益真正关切；②在信任基础上遵循基本规则，企业家的强势地位需要一定程度的限制，必要时可征询第三方的意见；③充分了解无缝合作的前提，即双方都要了解自身与对方的特点，企业家要善于利用职业经理人之长；④企业家的自我管理，企业家的工作是把握战略和培养高级管理人才。

10.结合企业管理实例，分析企业引进职业经理人时怎样做比较合理或减少震荡？

企业在引进职业经理人时应审慎，注重引进职业经理人的程序。企业家要下定决心授权，做好利弊分析。①对引进职业经理人后的各种潜在风险进行评估，采取循序渐进地策略，先安排做总经理助理等过渡性职务，以评估其是否具备处理复杂事务的能力；②就职业经理人要承担的责任。相应的报酬，应先讲明；③要设计明确的规则进行监督与控制，比如：战略绩效考核、审计等；④可进行正式引进前的预演，让职业经理人深入了解企业目标，经营风格和制度结构，并对企业存在的核心问题征求看法，以了解其判断力。

11.结合对企业领导者素质和能力的理解，谈一谈如何成为一个企业领导者？

具备三个基本素质，诚信正直，才智过人，心智成熟。五个特征，精力充沛，激励他人，敏锐的洞察力，执着且富有激情具有前瞻性重视战略。并且要以身作则，不仅要时常反思自己，还要发挥制度作为准则的作用。不能滥用权威，不愿意接受必要的制约，喜欢听好话。学会用人，在思维观念上具备整体观念，培养接班人

12.结合企业管理的实例，谈谈你对企业用人原则和用人方法的理解。

答：企业用人原则主要包括三大方面，分别是职业道德、企业核心价值和战略绩效。微软认为：寻找“聪明”的人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人，而联想的选人标准是要有上进心、悟性强，宝洁将诚实正直放在第一位，万科提出：德才兼备，以德为先。这些案例无不体现了企业用人的三大原则。四种人？

13.人本管理的理念及内涵是什么？你认为企业如何实施人本管理？

企业的人本管理是指符合人性的管理，提高素质和能力是人本管理的中心，注重引导与沟通以及以人为本的激励。以人为本的管理要求重视人在企业中的重要地位与发挥的作用。比如：联想的“办公司就是育人”；长虹的“尊重每一个人”。这些企业都是把“以人为本”作为自己的口号，贯彻落实人本管理理念。必须：①提高企业管理者的素质，转变管理理念；②建立健全人性化的企业内部管理制度；③注重改善企业者的工作条件；④营造尊重知识，重视人才的良好氛围。

14.分析企业文化的结构以及建设企业文化需要处理的关系及悖论。

深层次的核心价值、中间层次的制度和思维方法，表层的企业形象

海尔企业注重民族文化心理，改造利用儒家文化；密切关注社会变迁，创新发展核心理念；广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度。

建设企业文化需要处理的关系：①处理好企业文化建设与经营生产之间的关系，注重促进企业两个文明共同繁荣；②处理好企业文化建设与队伍建设之间的关系，注重培育和造就高素质的员工队伍；③处理好企业文化建设与企业管理之间的关系，注重软硬结合和优势互补；④处理好继承与发展的关系，注重在传承优秀的基础上开拓创新；⑤处理好学习借鉴与保持自我的关系，注重在以我为主的基础上实现博采众长和凸显个性的有机统一；⑥处理好领导倡导与员工参与的关系，注重坚持企业领导的主体地位与发挥员工的主体作用并重；⑦处理好企业文化建设与党建思想政治建工作之间的关系，注重两者的相融共进；⑧处理好企业文化建设与精神文明建设之间的关系，注重以企业文化建设为载体，确保精神文明建设的有效推进。

素质最差者代表企业形象。培训解决；绩效考核强化了员工的急功近利，在考核标准中结合战略任务的要求，重视与中、长期目标有关的考核。多团队背景下的团队孤立化，打破任务安排过于彼此独立，培训和管理技巧。

15.举例说明什么是企业的核心价值观？如何确立企业的核心价值观以及使其制度化。

企业的核心价值通常是指企业必需拥有的终极信念，它是企业指导员工如何行为的指导原则，是企业用人的基本原则，也是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如一些国际知名企业的核心价值包括了：迪斯尼——健康而富有创造力；IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责。

如何确立企业核心价值观——支持企业长期可持续发展的价值；

1、借鉴优秀企业所崇尚的价值，始终坚持的四种价值观有：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；用户价值高于市场价值。

2、提炼企业自身的长处或优点，首先要先知己，要了解那些已经为经验所证明的企业优点，如注重质量和品质，或者营销渠道通畅。

3、注重缺陷反思，企业如果因为成功而失去洞察力和反省精神，就会埋下日后爆发危机的祸根，

4、支持企业发展战略，战略的调整必须有相应的核心价值与之对应，比如，IBM公司在1990年代从过去的以制造产品为主转向以服务为主。

5、充分体现行业美德，不同的行业要体现不同的美德，如IT行业要求创新，在技术上领先，其节奏要快速，体现时尚型；

企业核心价值的制度化——核心价值是企业规章制度的灵魂。清晰解释为一个个价值观念，与业务工作结合起来；建立有关的奖罚制度；考核任用人的标准；解释和宣传，确保员工了解；违背准则进行严格惩罚标准；主管带头贯彻核心价值。

①核心价值要具体化为行为准则，或转化为绩效考核的最高标准；②把核心价值作为企业用人和培养干部的依据；③各部门制定体现核心价值的具体标准。

企业文化考试题