鞍山项目复盘总结

2020-03-04 02:12:24 来源：范文大全收藏下载本文

鞍山兴隆四方项目复盘总结

鞍山兴隆四方项目作为兴隆宝通公司的初期作品，在开发建设中摸索出的经验和教训是值得总结和反思的。以下是工程部的反思：

一、1）前期住宅产品无专业的定位和设计环节及审批流程。

按规范的产品定位流程是从地块的区域属性和配套环境来定位潜在的目标客户，然后根据目标客户的需求来设计户型产品。对于依附商业，无大园区的住宅产品户型应以60-80平为主力户型。4#楼无论朝向、光照、还是户型都不是最好的，但就是面积区间很理想，4#楼很快售磬。100平左右的户型在鞍山地区就属于改善型住宅，那最好依托大园区、大景观才可以达到旺销。

2）

地下室的库房虽然被建设出来，但目前无销售及营销计划。并且5栋楼地下室都是相互独立不贯通，还不提供设备管道层。但供暖、供水、电力等设施分散在各个地下室，管网是相互连通；造成土建结构施工完后，配套施工相对野蛮，对土建结构造成一定的破坏，并使地下室利用空间狭小。

经验是对于地下室的设计一定以满足设备间需求为准，不多做；增设设备管道层。

二、管理人员变动过于频繁。鞍山兴隆四方项目工程经理更换4任，对于本身流程和制度并不完善的房地产企业，开发思路和构想无法贯彻落实到位。换热站、配电室、自来水泵房、消防泵房等等设备间均发生位置迁移及管线变更。加上总承包单位大业公司不是一个成熟的施工单位及设计单位的土建图纸与水电图纸不配套，故后期现场施工管理举步维艰。面对920交房任务，工程部被迫无奈决定以满足煤气、供暖、电力等部门需要为原则，对土建进行拆改，大业公司不配合的，就自行组织队伍进行施工。主要修建了贯通5栋楼地下室的地沟工程、为满足煤气进户的要求对网点门口进行整改工程、供暖因立达供暖私下单方调整管道施工无法与我方管道对接影响业主供暖效果而我方被迫对管道进行改造工程；配合电力进入而对土建设备间的调整及整改工程；由于1-4#楼北侧红线为5米，规划设计了排水管线、电力地沟、煤气管线、供暖管线，管线之间距离无法满足相关部门要求。供暖管道经与立达供暖公司沟通协调，由于于横溢经理的强力支持，和立达供暖自身管理混乱，供暖管道变更为从主管道直接入户，腾让了一定空间。煤气管道私自调整埋深，造成与电力管沟矛盾，两家互不相让，经工程部现场协调，煤气管道和电力管沟之间的安全防护由电力公司以煤气公司的标准进行施工，费用3万我方承担。后期煤气公司多次以安全距离不足，通过开发部以不供气胁迫我方。目前工程部已将现场煤气管道的测量数据和照片及与电力地沟之间的关系图转开发部处理。由我方施工的弱电管道已迁移到1-4#楼南侧。

由于人员变动，和政府各部门的关系不稳定，造成房地产公司很多比较成熟处理办法得不到应用。工程部总是被动应对。

总结：建立系统的管理流程和文件资料归档制度、图纸审批制度。档案管理对于房地产公司是一个很重要的岗位，给档案员一个晋升的空间，让其尽心尽责。

三、加强成本控制。团队建设是成本控制的最好办法。人员齐备、分工明确，团结合作是控制成本的最好手段。一个管理岗位的年工资不到10万。可增加一个方面的管理水平，给公司节约的成本不会少于30万每年。鞍山地区，预算员赵华离职后，预算工作停滞，总公司人员也无力支援。造成进度款拨付，现场签证审计等等工作无法满足相关要求，影响了施工单位的情绪，给工程进度造成一定影响。目前我方人员招聘一再强调全日制本科毕业，而忽视了专业。很多人员是本科学历，但不是这个岗位专业的学历。入职后现培养锻炼、也增加人员沟通的矛盾。尤其预算岗位，预算专业大部分都是专科学校设立的专业科目。专业基础好，有工作经验的成手都被我们以不是本科学历拒之门外。所以建议对预算人员调整招聘方向。

四、工程管理的经验。面对一个不成熟的总包单位，对于工程部是一个极大的锻炼机会。教训是加强会议纪要和合同管理，当很多工作被胡搅蛮缠落实不到位时，工程部才集体研究合同，一切拿合同说话，购买录音笔，专人记录并录音，然后形成会议纪要会签下发。再无法完成，就工程部上一线充当施工员、质检员、工长。总结是合同条款一定是一旦违约如何处理的条款全面有效，条款要有可操作性，防微杜渐的能力。现场管理一定要先看合同，从合同入手进行工期进度、质量管理。

鞍山兴隆宝通房地产开发有限责任公司

工程部