关于中盛水泥厂财务管理的调查报告
2020-03-03 16:56:10 来源：范文大全收藏下载本文
关于山西新星冶炼集团管理的调查报告
调查方案：
了解山西新星冶炼集团有限公司发展情况与管理情况。通过生产实习，了解乡镇企业的发展，掌握乡镇企业的特点，掌握乡镇企业存在的问题和困难，为毕业设计收集必要的资料和数据。
采取进厂学习，周边了解等多种方式。 调查报告：
一、基本情况
山西新星冶炼集团有限公司位于方山县峪口镇东湾村西侧，209国道沿线，北至方山县城10公里，南距吕梁市城区30公里。公司前身是方山县峪口镇镇办铁厂，当时企业规模只有17立方米的一个小炼铁高炉，从业人员不足200人，资金不足300万元。1998年根据国家企业改制的政策，改制为山西新星冶炼有限责任公司，几年来公司坚持艰苦创业、奋力拼搏、科学管理、开拓创新、自筹资金、滚动发展。2003年兼并县国营煤矿方山县裕丰煤矿，成立山西新星煤业有限公司。2009年3月兼并方山县原特种水泥厂，成立山西新星水泥厂。
2010年9月，公司与山西国际能源集团有限公司签订了战略合作协议，实行强强联合，成为山西国际能源集团的控股公司。2010
1 年12月公司引进冀中能源张家口矿业有限公司，签订生产技术合作协议，委托该矿业集团负责公司新星煤业的生产技术和安全管理。在一年内达到省一级安全质量标准化矿井；二年内建设成国家二级安全质量标准化矿井；三年内建设成为国家一级安全质量标准化矿井。
截至目公司现有年产120万吨煤矿一座，井田面积10.2976平凡公里；年产150万吨选煤厂一座；年产60万吨焦化一座以及配套的煤焦油、粗苯化工生产设施；年产15万吨球墨铸造厂一座，与此相配套的150立方米高炉一座；2×3000KW发电厂一座，年发电量5000万度；年产60万吨水泥厂一座；年产50万吨石灰厂一座，正处于建设过程。公司已形成集：采煤、选煤、炼焦、化产、冶炼、铸造、发电、建材、运输、物流为一体的集团公司。
二、存在的问题
（一）层面上的问题
首先产权不清导致管理目标不明确与管理松懈。乡镇企业的产权界定十分模糊。导致分配原则不明确，激励机制失效，监督无序等连锁反应。企业的会计目的就是为了建账，应付一些相关的年检，会计基础极不扎实，更别说进行分析，投资决策分析等活动。
其次，人员素质不高导致管理的不规范。企业财会人员文化程度不高，人才素质低下，导致企业本身对管理，会计制度的理解十分肤浅，只知道生搬硬套，缺乏创新意识，跟不上企业发展的步伐。因而在具体操作上，不免存在各式各样的不规范问题。
（二）企业经营管理者队伍存在的问题。企业经营管理者队伍建设是企业人力资源管理的一个重要组成部分。
1、从调查情况来看，山西新星冶炼集团有限公司企业管理层的年轻化程度差异较大，35岁以下管理人员较少。人才是发展工业经济的第一资本、企业发展离不开一支优秀的经营管理者队伍，从调查资料分析，该企业已经切实把经营管理者队伍建设工作摆上了重要议事日程，正采取积极措施，不断调整经营管理者队伍，使企业经营管理者队伍的整体素质不断提高。
2、企业管理人员整体文化素质偏低。企业的经理(厂长)文化素质抽样调查显示，硕士1人，占1.5%、本科学历2人，占3%；专科学历的18人，占27.3%；中专（高中）文化程度的27人，占40.9%；初中及初中以下文化程度的18人，占27.3%。
3、缺乏合理的绩效考核机制和人才选拔机制。由于缺乏合理的绩效考核机制和人才选拔机制,企业存在任人唯亲、任人唯近的裙带关系现象,家族式的管理方式。
4、企业管理队伍发展不平衡。队伍的整体功能作用发挥较差。
（三）具体管理实践中存在的问题 1.资金筹措与运营
资金缺乏则更是制约了中盛迅速发展。由于规模小与知名度低等原因，筹资上存在许多困难。银行等金融机构为防范金融风险与呆坏账，不愿冒风险贷款给中小乡镇企业。
2.投资决策
3 企业的投资决策系统，风险管理程序的建立起步较晚，从全局的观点来看，几乎为一片空白，由此也导致了许多企业投资规模偏大 （相对于企业本身能力而言），投资失误率高。
3.存货管理与成本管理
企业的存货管理往往出现两个极端。其一为存货过多，大量占用流动资金。另一恰好相反，存货跟不上生产与销售的脉搏，出现断层。并且由于监督不力，其中收折扣、虚报等现象也时有发生。
三、几点建议
首先，划清产权，推行股份制，政企分开，确立与市场经济体制相适应的新观念。
其次，企业管理必须以资本保值与增值实现企业财富最大化为目标。
第三，要增强科学的人力资源战略意识。调查数据表明，近三年引进的各类技术人才数量虽然呈上升趋势，但还远远不够。从企业人才流动情况来看，人才的流动量还比较大，人才的不稳定性比较大，这对企业的发展有一定的冲击性。
一是要进一步健全和规范用人机制。该企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等，同时近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄、家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，且容易漠视人力资本的投入。 二是建立长期有效的薪酬与激励机制。
4 三是注重制定人才策略，引进人才，全面提高人员的素质。在聘请中高级人才的同时，应注意自身队伍的培训，使之达到企业发展的要求。同时，在用人方面还应打破任人唯亲的家族式用人界线，唯贤而举，在各个岗位实行竞争上岗，能者居之，完善加强自身的管理机制和管理队伍建设。
第
四、科学地组织资金，保证资金的良性循环，加强投资决策分析，进行科学的成本量化分析。
第
五、规范现金管理，重视资产评估加强应收账款的回收。
虽然由于各方面的原因，公司管理方面还存在着不少的问题与苦难，而资金缺乏则更是制约了中盛迅速，但是，中盛人相信：只要公司员工精诚团结、同舟共济、扎根方山、依托吕梁、面向西部、干事创业，把企业做大、做强、做精，公司+农户，拉动一大片，主业突出、产业衔接、规范经营、滚动发展，一定会冲破制约，走向美好灿烂的明天。
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