管理创新与人本管理
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管理创新与人本管理
2005-5-1 来源：现代企业 作者：杨丽萍
一、人本管理的实质
要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。综合当代心理学动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：
１、人生活的意义在于不断地追求。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理意图式的可能运动。它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的思想、愿望或远景，并规定着具体的行为策略。在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因。在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构。不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。
据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。马克思曾说过“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”。个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。
２、要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，
这一时期的
管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是２０世纪５０年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。因此，人本管理在本质上是以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。
二、以人为本管理的内容
以人为本管理早在２０世纪８０年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情。其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。以人为本在三个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么，企业为什么，企业的发展靠什么。
１、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；办企业是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。以人为本管理认为：管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。
２、企业为人。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统—的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值等级的问题。(续致信网上一页内容)在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？开始人们可能认为经济价值是最高的
价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。
３、企业靠人。以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。
三、企业以人为本管理的重要体现
１、人力调配的最优化。近几年一些大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等来推动企业的发展，利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。为防止业务分类过于繁杂，组织机构过于庞大的“大企业病”，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。
２、工作效能最优化。以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。此外，改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
３、积极性激励的最优化。世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利渡过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。其成功的奥秘就是重视经营权、淡化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。
４、参与管理最优化。以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自己是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。正如著名管理学家马斯洛说的：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。
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