年中工作总结
2020-03-02 11:36:04 来源：范文大全收藏下载本文
2012年年中工作总结
又半年过去了！
三十岁后时间过得特别快——不知觉间，以前经常一起疯玩海喝的同学、朋友，都说忙着顾家看孩子不怎么联系了；不知觉间，电视台不播地方招商引资如火如荼，项目大干快上的新闻，改谈“转型”、“创新”、“升级”、“民生”话题了；不知觉间，网络上已经涌现00后了，职场上已经出现90后“牛犊“了，80后陆陆续续做爸爸妈妈了。猛然间——咱70后已步入中年了。
20岁前觉得时间过得太慢，老长不大；30岁后觉得时间过得太快，害怕抓不住青春的尾巴。20岁之前懵懵懂懂、挥霍时间，30岁后再混混沌沌就是不思进取了。古圣人一日三省，咱做不到，但隔段日子，自我总结、反省、思考一下，调整思想和认识上的偏差，以便更好的工作和生活，还是必要的。
2012年过去半年了，下面借半年总结的契机，简单回顾一下工作。
今年2月14日，从技术及生产管理部调到了品质管理部。算上之前模具车间的时间，在公司技术岗位工作了7年多。之前身处技术岗位，碍于立场，有些想法不好表达，脱离技术立场后，少一层顾虑，这次趁年中报告从一个技术者的角度简单表达一些个人想法。当然，纯属个人想法，必定受个人认知和立场局限，如有误谬，也属难免，敬请看过笑过忘过。
宁波工厂在管理上，一直以来，似乎，重“生产管理”，轻 “技术管理”。
为何认为工厂轻“技术管理”。一是，宁波工厂没有成功地培养和稳定掌握自主技术的人才。宁波工厂自制件主要是冲压部品，而冲压部品的尺寸精度、外观品质、生产效率，直接取决于冲压模具的状况。从这个角度来说，冲压模具制作、维修技应该是工厂需要自主掌握的技术。但这些年，没有看到过工厂系统培养过冲压模具技工，反而看到的是“铁打的营盘流水的兵”的景象，模具技工走了一波又一波。惭愧的很，
七、八年前工厂招进来的模具技工，现在还留在公司的，只我一个了，但几年前就改行了。二是，除冲压部品外，工厂其它部品都是委外协加工，但针对这部分外协部品，工厂没有做到系统地、正确地标准输出。没有标准，供应商怎么来理解并记住要求并制作好的部品？工厂品管又拿什么依据判断供应商部品的好坏？产生品质纠纷时品管部门和供应商各执一词怎么办？我在技术课的四年半，虽然完成了这段时间内新产品的部品标准和成品标准，但没能系统组织完成所有外协部品的品质标准，很遗憾。难处，一是技术课技术员没有现场实践经验，虽然他们一有空就在制作标准，但大部分都因为不切合现场实际操作习惯，没有实践指导意义，没能作为正式文件使用（应付ISO年审用在使用）。作为技术课主管都知道没有实践指导意义，怎样让使用部门信服。本想培养一个懂现场工艺的技术员工，好不容易去年有了机会，取得领导同意，让技术系长小李操作一套模具，谁知出了个小工伤。难，会使用电脑的不懂现场，懂现场的不会电脑，两者都会的，工作态度又好的，工厂工资水平在这儿。
在“生产管理”方面。个人认为，宁波咖路的生产管理水平，应该是有序、正规、且自我纠错。如宁波工厂这样，产品种类多达三四百种,部品种类多达五六千种（没有详细统计过，粗略估计，应该只多不少），且以多订单、少数量的形式组织生产，能做到各个环节基本不出大差错，实现常态化的有序生产，不是件简单容易的事情。宁波工厂生产管理能力的积累，得益于以前老总一直贯彻的“螺旋式上升”管理改进模式——出现生产组织或衔接环节的问题后，先行对策解决，然后迅速组织各部门主管开会分析问题产生原因，理清责任归属，制定防止再发生措施。这样的改善动作周而复始，形成习惯，生产管理水平自然逐渐得到提高。其次，工厂参与生产管理各个环节的中层主管队伍比较稳定，基本都是5年以上老员工，也是管理水平得以保持的原因。
对整个集团而言，生产技术绝对不是最重要的环节，甚至还够不上重要环节（诸如营销、企画、财务、开发等环节，才是整个集团运营的重点）。但对于宁波工厂来说，接收总社开发指示导入产品，接受集团营业部订单，没有营销和开发的职能，是纯粹的生产制造工厂。制造工厂的职能就是提供满足客户QCD综合需求的产品 。怎样实现工厂QCD最合理化，单靠生产管理加强显然很难做到。做好生产管理，顶多保证D（交期），但Q（品质）和C(成本)，没有技术管理和品质管理做基石，难以提高。从这个角度来说，作为生产制造智能（物作り）的工厂，应该是生产管理、质量管理、生产技术管理三方面并举。顾此失彼，不可能实现产品QCD的最优化。2008年到2009年一年间，花了一年多时间培训、审核，建立起来的ISO9001质量管理体系，其内容也是将以生产管理、质量管理、技术管理三方面并重。
谈了这么多关于技术的话，和自己现在的岗位跑题了。接下来总结一下品管工作半年下来的心得。
品管的工作，难的不是判定NG，难的是在特殊场合下拍板OK。判定NG，肯定是不会有责任，但在特殊情况下，为了满足制造部生产计划，品管不得不做特采决定。特采OK的判断，需要综合考虑产品结构、加工工艺、组装工序、销售方式、消费者使用习惯、投诉处理等因素，确定产品出厂后不会发生不利工厂和品质部门的投诉。这个过程看是简单，但功夫在台下，没有在技术、管理、业务上几十年的浸淫，达不到这般水平。如果不具备这样的经验和功底，会有两种不成熟的做法——要么由于心里没底，犹豫不决，该断不断，工作没效率，即使勉强决定了，又心有顾虑，影响生产；要么就是大胆臆断，凭直觉，不管三七二十一，先OK再说，以后出现投诉的话，以后再行解决，这不叫拍板，这叫捣蛋，影响公司品牌声誉。作为一个品质管理人员，这个技能必需要狠下功夫锻炼。
之前，对工厂品质管理方面，也陆续有一点理论上的学习。认识到，品质管理的目地是为了改善品质，所以就需要把从事品质管理工作的人员的检验结果及时、简洁、正确的反映给被检查责任人，带动品质管理体系全员重视品质改善。所以，品管部门检验数据的提炼和表达，非常重要。表达的好，能起到提醒和警示作用，减少下次类似不良的重复发生。所以，到品管三个月后，我着手制作了先行使用的《不良品分析报告》和《品质报告书》，希望可以完美的依照我的认识将品质部门的情报如实通知到工厂各个部门，以及各个供应商处，促进全员品质意识提高。但到目前为止，效果不得而知，因为没有任何一个部门或相关人员询问过读了这些数据后的想法和疑问。
品管部门现在面临着，希望解决的问题。一，有部分供应商不重视品质改善，部品在出厂前不经检验就往宁波工厂塞，甚至同一部品，同一问题，连续退货三次，比如这星期的DC-250滑动板。二，供应商送货计划无法掌握，部品工作量不能做均衡安排。忙时每天加班都检不完，闲时一个外购部品都不过来。不错开安排供应商送货，外协部品挤到一个时间送过来，忙中增加漏检概率，会影响后道组装。资材课虽然在提供注塑件的交货计划，但只能是参考，当不了真，而且除注塑件外的其它部品完全不事先进行送货计划通知。迫切希望改善。
写了很多，就此打住。如有谬误，敬请指正.
品质管理部 2012年7月13日
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