Nike的对勾

2020-03-03 03:01:19 来源：范文大全收藏下载本文

专业：国贸071姓名：贾瑞竹学号：070206130成绩：

耐克的“神话”全世界的对勾

——谈跨国公司营销战略

关键词：营销品牌渠道资源

你一定知道它，对，这个对勾是全世界年轻人的。那么你也应该知道下面这些——耐克公司“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人鲍尔曼和奈特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”

1972年,蓝绶带更名为耐克。1975年,为降低生产成本,耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾,后又扩大到印尼和中国大陆;10年内在美国迅速崛起,80年代中叶,耐克公司的年营业额超过37亿美元,占领美国运动鞋业市场的一半以上;1999年耐克公司年销售额已达到95亿美元,跨入《财富》500强行列。而在美国俄勒冈州的比弗顿市,四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事:一件事是建立全球营销网络,另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备,耐克缔造了一个遍及全球的帝国。耐克之所以能创造出这种经营神话当然有其独特的经营之道——品牌营销和虚拟经营。

当看到这个大大的对勾划在世界地图上的时候，为我们的脑海里是不是该有个同样大小的问号呢？耐克的成功能给我们哪些方面的启示呢？

一、企业资源的有限性决定了企业应尽可能利用外部渠道资源企业都会面临一个共同的问题就是资源的稀缺，单凭企业自身的有限资源来发展壮大企业是很难而且很漫长的事，所以企业在发展过程中要尽可能地利用外部渠道资源，借助外力来推动自己的发展。在市场瞬息万变的信息时代，企业借助外部人力物力，弥补自身不足，既能节约大量资源，又可以将自己有限的资源集中在附加值高的功能之上，如打造自己的品牌，提高自己的核心竞争力，从而使自己的企业永远走在竞争者前面。耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它的产品都是依靠别的企业为它生产，耐克公司的经理

们只是集中公司的资源，专攻附加价值最高的设计和销售，然后坐着飞机来回于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱耐克的消费者手中。在20世纪70年代末耐克就能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩！也正是这种构思打造出了一个庞大的耐克帝国！我们的一些本土企业同样可以这样借力来促进自己的发展。

二、把握价值链的关键环节才能有效地吸引渠道资源

迈克.波特提出了企业“价值链”理论，其基本观点是在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值；企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。保持企业对某产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势，而并不需要在所有的价值活动上都要保持垄断优势。耐克就成功地做到了这一点，它清楚地知道自己的战略环节就是设计和营销，所以它就能目的性很强同时也很有效地运用外部渠道资源。所以我们每一个企业都要清楚地知道自己的战略环节是什么,然后集中自己的资源来发展自己的战略环节，然后才能有效地进行渠道资源的吸引，内部核心能力和外部渠道资源的有力结合能让企业快速地发展。

1.强势品牌对渠道资源具有天生的吸引力

强势品牌是企业吸引渠道资源的核心力量。品牌的强弱直接影响到企业产品在市场上的受欢迎程度和占有率，也直接影响到经销商、代理商等渠道中间商的收益高低。如耐克之所以能吸引大量的渠道资源，靠的就是它同行业世界第一的品牌地位，这让它外部渠道资源上的所有成员都清楚地知道与耐克合作绝对是有利可图的。

2.通过有效的营销把握住消费者就能把握经销商

好品牌或好产品之所以能轻松获得渠道资源，关键就在于经销商相信好品牌或好产品能吸引消费者购买。归根结底在于消费者的选择，如果企业通过和消费者有效的营销沟通，让消费者产生了对该产品的渴求，那么企业还需担心没有经销商来自己帮助他们铺货吗？所以企业可以打破常规思维，逆向做渠道，先把握住消费者，再通过消费者来拉动经销商。还是以耐克为例，当耐克在中国的第一家专卖店在上海开张的时候，很早就有人在那里排起了长队，他们都想在第一时间里买到耐克的产品。通过这个现象就不难理解为什么有那么多经销商愿意销售耐克的产品，从而使耐克的专卖店开遍全球了。

三、结合企业实际选择恰当的渠道

渠道选择的目的是为了实现产品销售效率的最大化。对企业来讲产品特征、品牌定位、区域市场的渠道分布、区域市场影响销售的因素分析、品牌的人力资源情况等等都是影响渠道选择的重要因素，所以企业在选择渠道时一定要结合其自身的实际情况。

1.产品特性是什么

产品是快速消费品，还是高档耐用品？是面向千家万户，还是面向特殊人群？我们的目标消费者去购买的场所在哪里？比如饮料、鲜奶等，方便成为关键，人们一般不会为价格低廉、体积沉重的产品到远处的超市去购买；比如电器产品像电视、冰箱、洗衣机等质量、品牌、服务就很重要，消费者就会到有名的大卖场、大商场、大超市购买。

2.品牌定位是什么

品牌定位在中高档，目标消费者是具有一定经济实力的群体，那么就要采用商超等新渠道。比如高档化妆品就肯定只能在大中城市的商超或专卖店出现；如果品牌是定位在低档市场，那么主要销往县、乡，则适合传统的流通渠道，走批发或代理。

3.产品的销售半径

销售半径短——则物流、资金流、信息流可调可控，较适合现代渠道；销售半径长——为了结算方便，节约人力成本和时间成本，较适用传统渠道。

4.销售团队如何

如果销售团队没有运作该渠道的经验或能力，企业可以借用对该渠道有足够运作能力的外部资源，由他们来运作，等到自己的销售团队有了这方面的实力，就可以考虑自己运作了。渠道本身并不存在绝对的好与坏，不管是现代渠道还是传统渠道，谁也不可能完全取代谁。它们各有优劣，适合于自己企业的就是最好的。耐克就坚持走适合其高档产品的渠道，没有发生过任何的模糊或偏离，而使企业不断变强。

四、有效的渠道管理能使渠道资源价值最大化

渠道是企业把产品向消费者转移过程中所经过的路径。对产品来说，它并不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，实现企业的经营目标。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，其应用渠道的形态都不相同，那么企业就要结合各渠道特点及其在企业中的地位对它们进行有效的管理，使渠道资源得到最有效的利用。

1.对渠道进行分类

耐克公司按与其关系的疏密程度不同，把它的生产伙伴分成了三类。结合他们各自的特点进行不同的管理，让他们生产不同的产品，利用他们各自的优势为公司创造价值。那么我们在进行渠道分类时也可以从渠道和企业关系的疏密程度来进行，按这种方式营销渠道大致可以分为四个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要指的是企业自己建立的销售网点和自有的销售队伍，如耐克的耐克城；第二个层次为主体营销渠道，这种渠道主要是大的经销商、指定的专营店面等；第三个层次为扩展营销渠道，这种渠道主要是指代理商、次级经销商等；第四个层次为外围营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的销售点等，这是企业营销渠道的最外层，和企业之间没有固定的分销关系，没有长远的合作计划，其存在完全取决于市场形势的变化。在市场环境和竞争条件不断变化的情况下，营销网络必须具有灵活性。运用

上述分类思想建立营销渠道的最大优势是稳定性和灵活性的动态结合。外层的营销网络及其成员可适时调整，直至渠道重组，以满足市场竞争环境变化的要求。同时核心层的稳定又有利于企业的理念和品牌思想向消费者准确的传递，避免了多级传递中信息的扭曲或失真。

2.对不同的渠道资源进行不同的管理和控制

不同的营销渠道对企业的作用不同，对企业的忠诚度也不同。对渠道管理的有效性很大程度上取决于渠道成员忠诚度的提高。渠道成员的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益多少和对未来合作前景的期望。所以，上述四个层次的营销渠道除了核心层以外，其他几个层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第三个和第四个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越差。企业对于核心营销渠道要加大建设力度，全面提高自有渠道的占有率和扩张速度；对主体营销渠道要稳住他们，同时避免自有渠道和主体渠道之间发生业务和利益上的冲突，使其成为整个营销体系的拥护者和利益共同体；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，要不断促使扩展型和外围型营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。只有对渠道中的不同层次，有针对性地进行管理，控制一些关键因素，同时进行各渠道资源的整合，才能使它们更好地为企业所用。

参考文献：

1．跨国公司战略管理，邹昭唏，首都经济贸易出版社，2004.9

2．当代跨国公司管理，陈向东，机械工业出版社，2007.

23．跨国公司管理理论与案例分析，郭炎、周雷，郭斌，中国经济出版社，2007.1

14．改变世界的管理方法，邱庆剑、黄雪丽，中国经济出版社，2004.10

5．跨国公司管理，宋亚菲，东北财经大学出版社，2009.8

6．耐克鞋王，【美】朱莉.B.斯特拉瑟,劳里埃.贝克伦德,孙康琦、余家驹译，上海译文出版社，1997.8