金属机械加工制造业
2020-03-02 06:03:11 来源：范文大全收藏下载本文
金属机械加工制造业
案例1：山东某机械有限公司
项目背景
该公司为柴油机的零部件供应商，成立了3年时间。此客户目前是国内品种最全的内燃机零部件生产基地之一，公司从事八大系列1000多个品种的零部件生产，其大部分的产品都是供应潍柴，年销售潍柴的产品金额占年度销售总收入的80%左右。在企业这样快速的发展中，企业的高层管理人员越发感觉管理的滞后。为了保持企业快速的增长势头，从内部管理为企业的发展提供支持，该企业聘请了铸成咨询的顾问团对为企业提供人力资源管理体系的咨询服务
主要问题
铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的管理基本延续了国有企业的一些管理方法，基本没有人力资源的管理系统。由于企业发展速度较快，人员和职位增加较多，致使在工作的职责界定存在很多模糊的地方，造成员工工作无目的无方向且主次不分，部门间的沟通协调困难，扯皮现象发生频繁，很多情况需要老总出面协调。此外，公司虽然有了比较明确的目标和计划，但目标却乏系统性和逻辑性，员工在了解公司目标的前提下仍然不清楚自己应该做什么，怎样做才能支持到企业整体目标的完成。公司虽然已经有经济责任制考核，但是指标的设定缺乏科学性且来源不明，说服力不够。薪酬采用国有企业的职级式工资，无法反映出每个职位和不同人员对企业的贡献程度，也无法体现出薪酬的内部公平性，因此，激励效果不佳。
解决思路
这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。第一阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值，建立管理序列和技术序列职位体系，明确了管理人员和技术人员的职业发展和上升通道，让每个人都能看到发展的前景。通过这个阶段的工作，解决企业组织架构中不合理的问题，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度和推诿扯皮的可能性，为企业不同序列岗位设计不同发展通道，并建立素质模型与企业的员工发展体系结合，形成人才培养和成长的机制。第二阶段，建立目标管理体系，推行KPI。通过建立公司完善系统的目标体系，明确和充实公司的阶段性的发展方向，同时应用科学的方法将目标分解到各个部门的过程，使部门经理的工作目标清晰化，也利于企业对部门工作状态的监控。第三阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的重建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。第四阶段，建立公平合理的激励体系。以职位评估和专业素质评估为基础建立的薪酬体系，体现了企业的价值取向，即明确职位队企业贡献越大，任职者的专业素质能力约高，应该获得更高的薪酬和更为广阔的上升通道。对薪酬结构的调整，配合绩效管理体系，对员工的工作起到一定的激励作用，通过把员工部分薪酬和个人业绩挂钩的方式，体现出员工薪酬随绩效的波动性，也明确了激励体系的绩效导向，鼓励了员工提高绩效的积极性。
项目成果
1.建立了系统的人力资源管理体系，完成了从组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、考核体系，到动态薪酬体系的建立等等一系列工作
2.通过项目的过程和我们专业的培训，提高了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围
3.初步理顺了人力资源部与其他部门之间的工作职责和关系， 强化了人力资源部在企
业运作中的作用和价值， 培训了人力资源部的工作人员
4.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了各
部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础。
案例2：山东济南某实业有限公司
项目背景
客户是一家制造型的企业，产品是卫浴设施中的管件。这家企业的产品并没有自己的
品牌，采用是为其下游客户提供OEM的产品的方式。该企业近年来发展速度很快，这几年都以翻番的速度增长，目前在国内行业中排名前两位。在这样快速的发展中，企业的高层管理人员越发感觉管理的滞后。为了保持企业快速的增长势头，从内部管理为企业的发展提供支持，该企业聘请了铸成咨询的顾问团对为企业提供人力资源管理体系的咨询服务。
主要问题
铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的管理基础比较差，基本没有
人力资源的管理系统。最近一段时间由于人员的问题和一些老总的想法，组织架构变动频繁，在近半年的时间，做了6次的调整，致使管理层的人员心态不稳。部门的职责不清，职位说明不明确，造成员工工作无目的无方向且主次不分，部门间的沟通协调困难，很多情况需要老总出面协调。公司的目标模糊，只是在老总的心里有一个大致的生产和销售目标，部门经理们更是不了解自己部门的工作方向。虽然已经开始绩效考核，但是指标的设定缺乏科学性且来源不明，说服力不够。薪酬采用密薪制，制定薪酬没有统一标准，内部公平性较差。缺乏长期激励机制，对核心人员的激励手段单一，效果不佳。
解决思路
这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。第一阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值。通过这个阶段的工作，可以在一段时间内稳定企业的组织架构，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度。
第二阶段，建立目标管理体系，推行KPI。通过建立公司完善系统的目标体系，明确和充实公司的阶段性的发展方向，同时应用科学的方法将目标分解到各个部门的过程，使部门经理的工作目标清晰化，也利于企业对部门工作状态的监控。第三阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的重建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。第四阶段，建立短、长期结合的激励体系。对薪酬结构的调整，配合绩效管理体系，对员工的工作起到一定的激励作用，短期激励和企业的效益和个人绩效绑定，将企业的绩效和个人绩效合理的融合在一起。长期激励通过期股的方式，把核心人员的利益和企业长期发展联系到一起，起到留住和激励核心人员的作用。
项目成果
1.建立了系统的人力资源管理体系，完成了从组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、考核体系，到动态薪酬体系的建立等等一系列工作
2.通过项目的过程和我们专业的培训，提高了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围
3.初步理顺了人力资源部与其他部门之间的工作职责和关系， 强化了人力资源部在企
业运作中的作用和价值，培训了人力资源部的工作人员。
4.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了
各部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础
案例3：山东某材料股份有限公司
项目背景
1.行业受环保政策的制约较大，近来欧洲市场的环保标准提高对行业在国际市场的竞争力产生决定性的影响。
2.国内高低压电器行业发展迅速，作为高低压电器行业的上游产业也面临良好的历史发展机遇，但是同时受下游产业发展的波动也十分巨大
3.合金行业技术含量高，需要长时间的技术和人才积累，进入壁垒相对较高
4.从事该行业的小型企业较多，但是普遍缺乏竞争力，在国内少数几个公司处于领先地位，日本和欧洲企业在技术上处于绝对领先水平
主要问题
1.企业目前面临关键时期，但公司高层和中、基层之间有断层，尤其是在意识和理念上。
2.企业核心能力组织化未能构建，管理梯队建设面临缺位，而又面临“时不我待”
3.公司缺乏一致性的价值观，看老板做事，打工心态严重
4.核心人才如何“引得来、用得起、留得住”是困扰公司和制约企业持续发展的瓶颈。
5.绩效和薪酬体系缺乏明确的导向性，各个部门和岗位对自己的工作与企业整体目标的关系不清楚也不关心.项目成果
1.企业长期激励机制设计及董事会相关制度的建立健全.
2.企业管理问题诊断
3.组织架构梳理、部门设置与岗位设计
4.绩效考核中平衡记分卡的设计与应用
5.薪酬体系设计等管理专案服务
案例4：山东某金属制品有限公司
项目背景
客户是一家定位于营造卖场氛围，提供商业空间展示道具营销及服务的台资企业，其产品已经被Adidas、Nike等欧美著名公司所广泛应用，近年来公司也开始发展境内市场，并已经成功与苏宁、海尔、中石化、上书房等国内的客户建立了密切的合作关系。公司经过十年在国内的发展，已经成为国内三甲的展示道具供应商。
为了保证企业的快速增长，公司高层决定以组织能力提升为突破口，通过建立系统的管理体系来构建公司发展的规范平台。在此背景下，该公司聘请了铸成的顾问团队为企业提供人力资源管理体系的咨询服务。
主要问题
铸成咨询的顾问进入该公司后，通过了解情况发现：该公司已经拥有了自己的职责、绩效、薪酬等人力资源方法，但是很多方面仍然停留在几年前的水平上，没有根据公司的发展及时进行系统提升，缺乏科学性和规范性，人力资源管理体系也很不完整。
在十年高速发展历程中，公司根据规模变化和战略变化对组织做出过一定的调整，但更多的是基于现状的修补，没有对公司使命、外部环境、内部资源等进行系统思考，造成现有体系无法支持公司新战略的实现；另外由于一直采用部分修补的方式，造成职责确定不清，职责的重合、模糊、缺失等情况比较普遍，员工工作缺乏科学的指导。同时，岗位职责的不
完善，造成员工工作目标不明确，部门协作困难，组织效率降低等情况。
公司规划虽然明确了公司的年度目标，但目标的分解缺乏自上而下的系统性和逻辑性，员工的目标与公司的目标无法形成有效的支撑，造成公司员工在了解整体目标的前提下仍然不清楚自己应该做什么，怎样做才能支持到公司整体目标的实现。
虽然公司非常重视员工的发展，但是其主观的薪酬决定方式和不规范的职位晋升机制，无法实现对员工公平、有效的激励；而为了涨工资而设置管理职位的做法也对组织效率造成了损害。
解决思路
客户组织能力的提升需要科学完善的人力资源体系的支撑。铸成项目组将整个工作分成三个板块来实施。
第一个板块，优化组织结构、建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的组织结构、职位体系进行梳理和分析，建立了基于价值链的符合公司战略发展的组织体系，并明确各部门职责，建立完善的职位说明体系。通过这个阶段的工作，明确了部门和个人的职责，减少了内部沟通的难度和推诿扯皮的可能性，提高了组织运营效率，也为目标分解和绩效考核的构建提供依据。
第二个板块，建立目标分解和绩效管理体系，推行KPI。通过建立公司系统的目标体系，明确公司的年度目标，应用科学的方法将目标分解到基层，使员工的工作目标清晰化，个人与公司目标的关联性更加明显，目标体系的系统化得到了极大的提高，为公司目标实现提供了保证；通过重建绩效管理系统，建立了对目标管理体系的监控系统和员工绩效的持续改进系统，为公司的持续发展和提升提供了基础。
第三个板块，建立公平合理的激励体系。以岗位价值评估和胜任力评估为基础建立的薪酬体系。科学的薪酬体系提高了员工的公平感和激励性，通过薪酬档次的提升来奖励优秀员工也避免随意增加管理职位和管理层级给组织带来的不利影响。同时，通过员工部分薪酬与个人业绩和部门业绩挂钩的方式，增强了员工的团队合作意识；将员工绩效与薪酬联系起来，进一步明确了激励体系的绩效导向，鼓励了员工的绩效改进。
项目成果
1.通过对现行组织结构的分析，根据公司战略发展需要，建立了基于价值链的组织体系；在新组织结构的基础上，对各部门职责进行了梳理，通过讨论重新确认各部门的职责和职位体系，使部门之间的职责界定得以清晰，并重新编制了中层以上岗位和新增岗位的职位说明书。
2.通过对指标库的讨论确定，在形成指标库成果为提取KPI奠定基础的同时，进一步深化了任职者对职责的理解和把握，保证职位说明书真正发挥作用；通过对KPI的讨论确定，明确了具体考核周期的工作指标，也深化了部门配合的认识和流程协作的意识。
3.通过目标绩效方案的制定，提供了考核的具体方法，保证考核的系统性、针对性和全面性。
4.通过建立公平合理的薪酬体系，明确了企业的付薪依据，解决了原来的内部不平衡问题，提高了满意度，有效激励员工与公司共同发展。
5.通过项目实施过程和专业知识及技能的培训和转移，提升了该公司各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增强了公司的学习氛围。
6.理顺了人力资源中心与其他部门之间的协作关系，强化了人力资源中心在公司运作中的作用和价值，培养了人力资源中心专业人员，为项目成果的转移和深化打下了良好的基础。
案例5：山西某工贸有限公司
项目背景
山西某工贸有限公司是一个集生产加工、外贸出口于一体的大型股份制企业，由法兰盘厂、球铁管件盖板厂、不锈钢厂等十几个厂组成。主要产品以铸件和锻件为主，年生产能力达20000吨，产品远销美国、英国、加拿大、德国、台湾等国家和地区。
主要问题
公司经过近几年的发展，业务蒸蒸日上，规模日渐扩大，公司取得了长足的进展。在公司规模逐渐增大，企业内部管理走向规范的同时，也暴露出了管理上存在的一些问题，如法人治理结构不完善、基础管理薄弱、人力资源管理体系没有建立、财务管理系统不规范等，这些问题的存在已严重影响了企业的规范与发展。为了很好地解决企业管理中存在的问题，山西某工贸有限公司聘请铸成咨询有限公司作为企业管理顾问，对公司的管理进行咨询服务。
解决思路
1、企业股权结构与法人治理结构设计
2、组织结构设计及职位说明书体系建立
3、基于目标管理的员工绩效考核方案设计及实施
4、岗位价值评估与薪酬体系设计
项目成果
1、理清了产权关系，建立起完善的企业法人治理结构，改善了对子公司高管人员的激励方式，建立良好的问责机制，使子公司不再仅仅代表和追求自身的利益，而是代表整个公司的利益和追求公司价值最大化。
2、目标管理和绩效考核制度的推行，增强了员工自主工作的意识，调动了员工工作积极性，使公司目标的达成有了可靠的保障。
3、通过推行动态薪酬制度，使员工工资的确定既与岗位价值挂钩，又与本人的绩效相关联，解决了困惑多年的工资确定缺乏合理性而造成的内部不公平现象，对调动员工积极性收到了可喜的效果。
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