电商的阶段性流程塑造

2020-03-02 03:01:47 来源：范文大全收藏下载本文

互动话题：电商的阶段性流程塑造

冰寒：接下来是很重要的一个问题，因为刚才这位女士提问的时候说，电商万事俱备，只欠东风，其实电商里面的“万事”里面都是很重要的，其中有一件就是流程再造。电商很早的时候，流程并不是一个很限制的因素，比如一天只有几十单、一百单，用很简单的流程，很少的人就可以完成工作。但是达到一千单的时候对企业是一个挑战，有些企业在达到一千单的时候，打印快递单等都是双倍份的，因为即使是打印这样一个最简单的自动化的事情，都不能出现任何问题。所以，在一定的阶段，电商企业的流程再造是非常重要的，有请姜海东先生为我们做主持。

还有三位嘉宾：麦包包创始人之一，现任麦包包副总裁方天雨先生；搜易得前任技术总监，在好乐买担任总裁李树斌先生；西街网CEO、创始人之一的郭洪驰先生。

姜海东：我用一个实际的案例引出今天的话题，我之前在亚马逊，亚马逊当时收购卓越网的时候，卓越网的单量在几万，在这个阶段下，它要往十万单以上卖，要想突破这十万单，需要鸟枪换炮，正好亚马逊收购了卓越网，用四年的时间进行系统切换。也就是说，我们在一个阶段往另外一个阶段迈进的时候，其实有意想不到的困难。我们今天在座的电商也都会在前进的道路上迈进，但是每一家企业都处于某一个阶段，我们希望在这个阶段上做这个阶段要做的事情，成本效益最佳，同时也为迈新下一阶段做和准备。今天的三位电商都很具有代表性，我们也学习他们的经验。我想请郭总根据我们的体会说一下分为几个阶段？每一个阶段应该怎么划分？

郭洪驰：做了十年的电子商务，今天的电子商务发展很快，淘宝大概每天超过300单的卖家不到2000家，它们形成了淘宝的主体。我们认为，B2C的一个主体，有十来个人有一定的流程，我们把这样的一个体系叫做门槛，进入这个门槛公司可能会有一些价值，开始注重团队和流程。

第二个级别，月销售额在一千万左右，这个公司经过了一段时间的高速增长，已经形成一定的规模，需要较好的流程作为支撑。可能大多数人不知道我是做什么的，我介绍一下我的公司。去年12月份上线，我们是第三梯队刚刚过门槛的一个公司。

李树斌：郭总是我的领导，最早是郭最带我入电子商务这一行的。好乐买是08年开始做的，所有的电子商务都是从零开始做的，在300单之前应该是属于一个状态，在300单的时候有一个瓶颈，突破这个瓶颈要花很多的精力。在300单之后，到2000单的水平时候，这个阶段并没有做太多的工作，是因为我们在300单的时候把流程做的差不多了，7000单以内是可以承受的。但是7000、8000单以上的流程还没有过多的设计，因为我们还需要一段时间才能到这个位置。我们现在是处于第二个梯队的位置。

方天雨：麦包包是2007年9月，当时我和叶总做麦包包的时候问我是不是要做一个网站？我当时就打了一个电话给中国的万网，中国万网有一个负责做网站的同事过来给我做了一个规划。那个时候做个系统就花十万，前期没有办法花这个钱。后来我们花了五百块钱买了一个软件改了一下，一直支持到500单的时候。在用这个系统的时候，我就思考未来的系统怎么做？如果把第一个系统比喻成一个茅草屋，我们现在已经非常的熟练。到了上千单的时候，就请了技术团队做开发，目前这个系统到了第二个阶段，我们现在已经在考虑上万单，我觉得提前的准备量还是很重要的。系统基本上是和我们的业务是匹配的。

姜海东：我有一个问题向问一下李总，电子商务需要一个技术平台，这个技术平台包含哪些系统？

李树斌：我们的技术平台，有最前端的外部系统，中间环节有订单处理系统、客户管理系统，后端是仓储管理系统。我们到现在为止，都是自己开发的，一些网页、信息发布的东西，不管是买一个，或者自己做一个，都很简单，几百块钱也可以搭出架子来，几千块钱也能搭出一个架子来，差别不会特别大。中间的流程中有一些学问，订单的流转，有10%的退换货，每天有300单的话有三四十单要退换，可能有尺码不合适、颜色不合适。保证在每一个细节都要尽量地完美。不能中间一个客户说换一双鞋，你忘记很多天，如果经常这样忘记的话，会有很多投诉。在这个时候一定要有一个非常详细的一个过程，每一个环节的人处理完，要再流转到下一个环节，这是一个闭环的环节。这需要有一个比较精确的设置。在仓库系统设置上，最开始的没有仓库，到后来我们备一些畅销品牌的货，所以我们大概才有了一个七八平米的地方，装了一千多双的货，没有仓库管理的系统，默认为库管是一个尽职尽责的人就可以了，找一双鞋最慢的需要找15分钟，你还记得有一双鞋，但是就是没找到，说没有了，但是隔一天又找到了。建立一个管理仓库也可以，但是我们确实是照顾不到，花很大精力为一千双鞋开发一个管理软件，成本有点不太值当。但是到一万双鞋的话，没有一个仓库的管理系统是不行的，我们的仓库是在我们有300单的时候，我们开发了一套比较系统的软件，每一双鞋都有固定的位置，每一个位置不能随意挪动，用户下单之后跟货品定位上，库管可以直接在一个精确的位置上找到那些鞋，出错率几乎是没有的。我们就这样做了一个仓库管理系统和货品定位系统，这套系统还一直在改进细节方面，不会一次性很大的改变系统，但是会逐步的由初级慢慢改向高级，比如以前是需要一千块钱的设备，每次案件之后把卡拔出来，插进去，变成有线的，然后再变成无线的，逐渐的提高效率。我们能够到一千单水平的时候，不会一次做特别大的调整，但是我们会逐渐的调整，让它适合一万单。

我们中间处理订单流程部分，后台的仓库平台，我们都是自己开发的，我们用自己开发的东西才能随时的调整，满足自己最大的需求。另外，我们的订单流传的过程，大概有20多个按纽，一个按纽代表一个去向，有仓库去点的，有售前需要点的，有售后需要点的，你可以设置一个流程出来，这样当客户有任何要求的时候我们都可以应付。所以只要有一套这样的流程的话，就已经很完善了。

郭洪驰：我们是去年12月23日上线的，我们是独立开发的系统，最早的时候有一个库房实施销售，但是做了一个极简单的系统，通过库管的方法，但是定位都不清楚。我记得今年的5月份我们做了一个推广，我们当时有百分之十几的货发不出去，过了一周才发现原因，系统在检货的时候自己出错。这个时候，就下决心搭建这样一个东西，我们现在在北京、上海的两个仓库都用了比较新的系统。仓储的部分，怎么样能够更准确的保证配制？好不容易吸引了一个人来，怎么能让他买东西？

我们今天做到什么程度了呢？根据仓储有一个配货，订单只有几

十、一百的时候，有些货是从外面采购过来的，我们打开箱子，找一个码的时候就可以找到这间货，如果是单件订单的话就直接发走了，如果是多件订单的话，就会留出一个格子里。假如订单来了，12个订单，会有一个配货的车子，这个车子的路线应该怎么走？一千多平米的库房怎么去扫货的位置？在订单上都告诉你，这样可以形成快速的分解。现在我们是四个人一条生产线，能够出600单的水平。

方天雨：我们会把系统分为前场、中场、后场，我们公司的结构也是按照前场、中场、候场的结构划分的。前场是下订单的，后端是仓库管理系统，中场是BI（数据分析），BI这一块我们做了两年多，我们的前端系统和后端系统，因为涉及到很多岗位的操作处理，这两三年下来，通过BI的分析，不断的调整智能处理速度。现在整个系统的运转效率，通过这两年下来，提高了很多。最早发100单货物，会有很多产品是发错的，后来把发货的系统做改造，中间加了两个管控结点，现在错误率可以控制到万分之零点，中间加了好几个环节，环环相扣，相互发生问题。

我在公司里面除了管技术，还管运营。做技术的人，很容易把自己沉淀在技术的氛围里，我把它做了一个技术的改造，我们的系统就是前端、后端、中场。

姜海东：咱们的系统全部是自己开发吗

方天雨：是的。

姜海东：郭总也认同所有的系统都自己开发吗？

郭洪驰：并不是。我觉得创业在初期的时候自己开发系统是很不划算的，我们为了满足客户的体验需求，保证订单的处理环节和配货环节，更多的是在后端。着部分对于通用软件来讲，实现的很好，每一家都不同，我们三家都是做服装类的，但是差别还是非常大的。如果你是希望使用功用软件的话，希望公用软用公司根据你的成长进行个性化的设置。当你还没有达到一定量的时候，可以完全用外包公司来解决。如果过了三百单的话，如果有合适的人管理这件事的话，完全可以请外包公司或者请自己的人，外包公司可以做后端。用自己的人的好处是，

我们想做营销、管理，自己可以开发，可以非常快的效率去解决问题。

李树斌：从创业型的角度讲，人才储备、资源远远小于企业发展的速度，比如处理眼前的事情，很难在前期做一个特别大的规划，在每一个环节上特别清楚。如果你没有特别强的技术人员，可以直接用一个成形的软件系统，你已经很累了，你的人员已经不够用了，直接用会比较好一些，而且可以把精力放在其他的重要环节上。举一个例子，你有自己的仓储，你希望仓储和前台的系统对接，前面用户买到一件货，你的系统就刨除一件货，提示这件货已经没有了。那么，你需要也一套仓库的管理体系，它要和你现在的系统做对接，如果你这个时候拿别人的系统的话，可能得请其他的开发人员做具体的开发。这个开发人员不是你的员工，反应会很慢，在需要做很多开发的时候，可以根据你的状态去调整，可以根据以前的架构找一个人，你可以找到一个能够改造的人员，这也是一个不错的方案，不一定全部要自己开发。如果你没有自己的人员，你也不想用成形的系统，很多人会选择外包。我觉得花钱找一个团队让他们开发一个系统是最不应该选择的，还不如花钱买一套系统。

姜海东：三位能不能在流程方面分享一些内容？

方天雨：流程和企业的发展阶段是一样的，在只有几个人的时候不需要什么流程，大家比较默契的把当前的业务处理完，以此为目的，前期的流程不会有太多。因为很多流程还是跟组织结构有关系的，到了第二个阶段的时候，可能需要梳理整个的主要业务流程，包括订单流程、退货的流程。到了第三个阶段的时候，会涉及到公司方方面面的流程，可能会涉及到采购、分析、运营、活动、上产品等各方面。我们现在在做公司整个流程的改造，我们公司差不多有700多个流程，有几千个结点。现在因为发展到那个阶段，发现流程的改造对整个企业的管理效率有非常大的提升，虽然很多东西没有把它放到统一的平台上去看，很多东西没有感觉出来。但是流程一旦梳理清楚，客户的满意度和整个公司的管理效能，都会有非常大的提升。

李树斌：流程这个东西特别重要，我们现在每周二公司开理例会，每次要说一句话，“看现象，抓本质，定流程”，我们的目标是未来每一部分都有流程手册，比如仓库，我们在全国各地有4个仓库，未来可能建10个仓库，甚至更多的仓库。仓库怎么建？怎么管？就需要有标准化的流程，根据手册上每个条目规定的流程，按照这个流程来做，任何一个环节都不需要自己发挥。所以，我们可能会花半年的时间把每个部门的手册定下来。但是在一年之前我们从来没有提这个。在一开始的时候我们只有一个人，每天24小时在公司住，他需要什么流程？不需要流程，全都在他的脑子里，这不需要流程。

到300单左右的时候，我们发现每天的客服再努力，也会出现跟踪不到的时候。我们最惊讶的一次是大概有几十件货，这十几货大家不知道是哪儿来的，根据以前的管理办法，这批货不应该出现才对。后来发现，这批货是应该退给供应商的，供应商也没有向我们要。我们当时特别害怕，万一有一天，我们仓库有大概20多万双鞋，里面有一些鞋丢掉了一千双我不知道，是不是丢一万双才知道？我必须得有一条非常详细的流程化的东西，每一步怎么操作。比如我们仓库任何一个步骤都不能越级。举例子，如果这个管理员是管

1、

2、3货架的，他就不能去

4、

5、6货架，这样才能保证每个步骤没有盲点。比如货掉地上了，他就随便捡上去，按理说这是比较合的，但是实际上是不合理的，正常的流程是货出货，再退货的过程，如果随便放到架子上是不合理的，一定要做到这种程度，才能保证货架上的任何货都不会出问题。否则的话，未来会出大问题。所以，我们现在每出现一个小问题，都会“看现象，抓本质，定流程”写到手册里面。到300单以上必须逐渐的有这样一个流程话的东西，才能保证在一万单的时候也能够平稳、准确的执行。

郭洪驰：我跟大家分享一下过去的教训，我们现在做电子商务，我的想法，经过这么多年的积累，要从后往前做。什么叫从后往前做？我作为千寻网第一任CEO，参与了策划，经历了很长的过程，我的体会特别深。我们可能会想很好的办法让自己的网站一下拥有非常多的用户，能够让我们的品牌一下让更多的人知道。实际上，往往是前面冲的再厉害，后面需要有东西补充，我的想法就是从后往前做。做实物电子商务，需要解决几个问题：第一，供应链比较具有专业性，商品的条件、价格、信贷等；第二，你在仓储准备上，货是不是能力摆进你的仓？你有足够订单来的时候，是不是有能力处理掉？仓储解决了问题之后，来一个用户，你怎么能够把他更好的留住？这个问题怎么解决？我看到很多网站来的人20%-30%会形成有效订单，差的网站是万分之几，这个差距很大。这里面有非常大的空间，好的和不好的能差到100倍。就比如当年千寻一样，我们一天能拉一百到两百人进来，但是形成了订单之后，有一半的人收不到货。另外，我在网站物流上来要注意一些。

我们是做运动服装，一个用户到你的网站，比如他想看阿迪的服装，给他看到的是什么呢？一定要让他看到尺码全产品，否认人家就走了。第二，你的货物量够多，因为不能卖了一件之后，就没有货了。第三，是不是过去购买过、过去有没有评论？这都会增加新来用户购买的可能。从一个公司创业开始，从小向大做的过程中，从预期的一个规模，从后先前做，我的流程概念这样最合理。

姜海东：咱们CIO会不会考虑在哪个阶段需要引入VC？

方天雨：因为电子商务，电子占一半，在这一块的投入还是比较大的。在你大到一定阶段的时候，企业有需要，根据需要去引进VC，倒不是系统到什么时间引进UVC。我们基本上是到了第二阶段的时候，刚好我们换系统，有VC过来，很多财务数据等都很清楚。如果一个VC来跟你谈，你的系统数据财务报表都是乱的，不清楚，你也没有办法跟他沟通下去。所以，还是看发展的阶段性吧。

李树斌：我们融过两个阶段，第二次在300单，第二次1000单，都在数字这个坎儿上。VC也要看流程，如果公司的流程都不清楚不行，至少是思路要清楚。如果你没有钱做流程，至少你脑子里有流程，如果你脑子里没有流程的话，就比较恐怖了。

第一阶段，从零到300的阶段，也不是完全没有流程，流程在脑子里，只是用一种土的办法实现出来。流程分三步，一步一个人，由三步变成一个人，但是脑子里要清楚这是三步、三个人，只是没有财力把它变成三步三个人。我也建议大家先开枪，再瞄准，你可以先迈出去，然后再发现门道。大部分人都是这样的，很多淘宝上的大商户是由很小做起来的，你可以用最简单的办法启动起来，然后再去修整、思考，只要机遇可以、稳定可以就可以了，只要每一个步骤描很清楚，只要符合脑子里的流程、发展历程的话，他也会有机会。

郭洪驰：一百多万的投资做到一定的销售规模，如果我们能够让企业在一个合理的速度的话，可以不用VC。如果迈入了第二阶段的话，我需要给大的服务，更大的商户。

姜海东：电子商务，前面两个字是电子，三位老总对“电子”这两个字如何理解？

方天雨：我一直比较喜欢打比方，电子商务，“电子”和“商务”是不可分割的，软件就像神经系统，它用无形的方式和整个公司整合在一起，同时用无形的方式和用户之间形成一个桥梁。

李树斌：我常开玩笑说，我们电子商务公司就我一个人电子，其他都是商务，后来又多来一个做电子的，我觉得电子和商务同样重要，讨论问题，但是我发现不讨论电子的问题。我就说，电子商务公司开会

从来不讨论电子，是不是有问题？我们在未来两到三年的发展里，最核心的驱动力就是电子技术方面，我不是因为做技术的，才把它放到核心，是从我的切身体会中得来的。比如仓库的一双鞋，已经放到半年以上时间了，已经发黄了，我怎么知道？是靠管理员每天检查鞋吗？需要有一个良好的运营系统告诉我，有1/3的鞋已经超过了设定的期限了，需要处理掉，这是需要靠系统来处理的。市场的效率怎么控制？难道是要让市场部的人天天数订单吗？还是让另外一个客服部门帮助处理？这部分也是需要由电子化来控制的。还有财务方面也是需要电子化控制的，比如我的资金已经很紧张了，如果财务总监不告诉我的话，等到货发过来，发现没有我们需要的，有一次出问题的话，我和他的合作可能就永远终止了。我们决不允许有这样的情况发生，如果每一季度有100个批次的货要进来，额度在几个亿的范畴之内，你还需要通过脑子去记肯定是不可能的，这需要有一个财务系统告诉你大概还剩多少钱、目前的财务状况，或者必须要处理掉多少货才能足够支付现金流。这个都需要电子配货，如果你现在还没有一套完善的系统的话，就是一个特别大的灾难。所以，我公司里面一直特别重视这方面，未来两三年只有这部分是我们核心的竞争力，其他的方面别人都可以超越，只有这部分是我们的核心竞争力，是不可以超越的。

郭洪驰：我们电子商务公司，如果你没有充分的对业务或者产品线有充分的能力，光有一个非常完整的系统，那么，没有什么意思。尤其是对于今天我们公司的规模还不是特别大，从供应链、销售的角度上要形成竞争力，这是最基础的。当然，如果企业想做大，当公司做大的时候，你的电子部分、系统部分太重要了，比如营销端、投资回报率是什么样的、成本控制是怎么样的，这完全都是通过系统实现的。我们的优势是能够把链条从头到尾的连起来，我们还不是那么大的公司，商务是比较重要的部分。当公司形成一定规模的时候，更重要是优化，提高效率。

姜海东：下面大家可以提问。

提问：麦包包有前场、中场、后场，怎么样把前场和后场连接起来？

方天雨：我们的中期在运营部，它来组织我们怎么进攻和防守。它会给我们提供一个数据，然后再把退货率里面所有的因素进行详细的分解，比如我们退货的原因可能也六种，我们就分析哪一种原因是走上升的趋势，把这个因素找出来，我们会通过系统的分析数据知道，某一个供应商的产品、质量有问题，我们马上给会在很短的时间内根据报表的趋势发现。其实整个着一块还是根据报表进行管理，这个报表也是在不断的积累经验的过程中，以库存管理为例，在我们没有库存分析管理之前，我们这一块的贸易逐渐的往生产线上延伸，如果前端的网上销售第一时间把数据反映到生产链上停止生产、马上换另外一个产品，这是我们的系统里面反应出来的。

追问：我它是怎么判断和创造的？

方天雨：关于流失，客户的回头率，这就是CIM里面的一个系统，我们可以通过邮件、优惠券的形式，比如他是第一次购买，我们会有固定的周期，根据邮件、电话沟通，沟通了几次之后他还不回来，最后会通过邮件的形式，根据电话来进行沟通。通过多种手段，无论是电话也好，优惠券也好，E-mail也好，赠品的形式，基本上是老客户的户头率越来越高。

追问：一般是多长时间？

方天雨：一般是半年。

提问：电子商务在系统体系的选择上，对于在座的各位，在搭建电商的选择上有什么建议？

李树斌：我自己是做技术的，创业的时候也没有多少钱去做，我就自己做技术，自己开发。既然是自己开发，就不可能在中间某一个阶段推倒去买一个，因为我不知道那个东西跟我的东西有多大的区别，我只知道我的东西是最好用的东西。