行政组织学3
2020-03-03 17:02:18 来源：范文大全收藏下载本文
一、组织变革的含义与特征
组织变革，是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化，对组织系统的结构与功能进行调整，改变旧的管理模式，建立新的组织管理形态，以维系组织的生存和发展，并借此提高组织效能的一个过程或行为。 组织变革具有如下基本特征：
1、组织变革是有意识的变革。
2、组织变革是一个持续循环与发展的过程。
3、组织变革是一个有计划的变革过程。
4、组织变革是一个克服阻力的过程，所谓变革，必然要除旧布新。
二、组织变革的动因
组织变革的动因是多种多样的，我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。
1、外部环境因素
对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环境。一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、自然资源、人口特征等许多方面。特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定关系，对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境。
总之，无论是一般的社会环境，还是特定的具体环境都在不同程度的发生变化，这些不同方面的外部环境的变化都可能对组织产生强烈的冲击，从而促使组织正常发展进程和工作秩序发生改变，致使产生变革的压力，引发组织变革。
2、内部环境因素
除了外部环境之外，内部环境也是引起组织变革的另一重要原因。所谓组织内部环境，是指组织成员的工作态度、士气、期望、个人的价值观念、人员素质的变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。在现实组织管理当中，现行的组织结构、设计和管理型态是与职工期望之间存在很大差异的。差异的扩大，将压抑组织成员的积极性。为了改变这种状况，组织必须变革。
美国学者西斯克认为，如果一个组织内部出现了下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：（1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。（2）沟通不良。（3）组织的机能不能得到正常发挥，效率低下。（4）缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。
三、组织变革的理论模式
1、李皮特等人的“有计划的变革模式”
李皮特、瓦特森、威斯特于1958年提出的一种组织变革的模式。此模式将组织变革的过程划分为七个阶段：（1）变革需要的产生。（2）关系的确立。（3）问题诊断。（4）目标和计划的建立。（5）行动。（6）变革的普及与稳进。（7）终结关系。
2、利维特的系统变革模式
美国斯坦福大学管理心理学教授利维特1964年提出，组织是一个系统，包括技术、结构、人员和任务四个因素。这四个因素相互作用、相互影响，从而使组织成为一个动态的系统。其中一种因素的变化，便会牵动整个组织而引起其它因素的变化。
3、格雷纳组织变革模式
哈佛大学教授格雷纳(L·E·Greiner)1967年在，《组织变革模式》一书中，提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为，一般组织的权力分配情况可分成三种：独权、分权和授权。这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。其中独权管理方式之下，组织变革有命令式、取代式和结构变革等三种方式；分权情形下，有团体决策变革方式、团体问题解决方式两种变革方式；授权方式下，有个案讨论的变革方式和敏感性训练的变革方式两种形式。
格雷纳变革模式的侧重点在变革的权力方式方面。根据他本人的研究，他认为，组织变革的成功方式是采用分权式的变革，而不是独权方式或授权方式。
4、薛恩的适应性变革循环模式
美国心理学家埃德加·薛恩在其《组织心理学》一书中提出组织变革的适应性变革循环模式。他认为，组织变革要经过六个步骤，即洞察内外环境变化；引进有关资料，研究变革；采取行动实行变革；防止副作用，稳定变革；输出变革成果；经过反馈，更进一步观察内外环境的一致程度，评定变革的结果。
薛恩认为，组织的适应性变革循环是以组织内部或外部环境的某些方面开始的，同时又是以一个更为适应变化的、动态的、处理变化的均衡结束的一系列的过程或活动。
薛恩认为，组织变革存在的主要问题在于：不能觉察到环境的变化，组织有关单位无法掌握确切的情报，无法使组织系统做出必要的改变，无法将变革固定下来，无法得知变革是否成功的反馈。
5、情境变革模式
情境变革模式是罗宾·斯特克兹于1972年提出的。他认为，组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。根据这种不同组合，他提出了四种不同的变革型态：(1)自然性变革；(2)指导性变革；(3)合作性变革；(4)计划性变革。
四、组织变革的一般程序
1、组织诊断
组织诊断就是依据和运用科学方法，对组织现状、存在问题进行分析和界定的过程。
当组织变得没有活力、效率低下时，组织管理者就应该研究和分析造成这种状况的原因，找出问题产生的根源并确定问题的症结所在。组织诊断是组织变革的重要步骤和必要环节。组织诊断一般着眼于四个层面的问题：（1）组织结构层面；（2）组织程序层面；（3）信息与控制层面；（4）组织行为层面。
组织诊断涉及的内容非常广泛，常用的组织诊断的方法有：（1）组织问卷；（2）职位说明；（3）组织图；（4）组织手册；（5）调查研究法。
2、变革方案的制定
变革方案的制定就是在组织诊断的基础上制定组织变革的行动方案。变革方案确定了组织变革的框架、目标、步骤、途径，是实施组织变革的重要依据。变革方案内容主要涉及：（1）变革目标的选择；（2）变革重点的确定；（3）变革的战略与方法；（4）变革过程中的潜在问题及防范措施；（5）变革资源的分配和利用等。
组织变革方案制定的关键在于方案的可行性，包括政治上的可行性，经济上的可行性和技术上的可行性。
3、组织变革的实施
组织变革的实施就是将组织变革的方案或计划付诸行动。组织变革实施的关键点在于：(1)选择适当的变革时机；(2) 选择适当的变革途径；(3) 选择适当的变革规模；(4) 营造良好的变革气氛。
4、组织变革的评估
组织变革的评估就是对组织变革的绩效和影响进行分析与论证，总结成效与经验，以作为延续或终止变革的依据。
五、组织变革的途径与方法
由于组织所面临的问题不同，变革的任务不尽相同，变革的内容和范围也各相异，因此，组织变革可以从多方面进行，通过不同途径和方法实现变革的目标。一般来讲，组织变革可以从以下几个方面入手进行：从组织结构入手，进行组织结构的调整或重组；从技术入手，进行挖潜改造和革新；从人的因素入手，提高组织成员的积极性和创造性，改变组织成员行为；从控制和调节外部环境入手进行变革；系统变革。
1、以组织结构为中心的组织变革
组织结构的变革简单来说就是组织结构的分化与整合。它包括划分和合并新的部门，协调各部门工作，调整管理幅度与管理层次，权力下放等等。通过改革组织结构来实现组织变革的方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的改变。当组织的外部环境发生变化，组织结构内部环境影响组织效率时，就应考虑以结构为中心的变革。
2、以技术为中心的组织变革
以技术为中心的组织变革的核心就是通过开发、引进先进设备，采用新技术、新工艺、新方法，提高组织的技术含量，从而达到提高组织效率的目的。进行技术革新和技术改造，挖掘潜力，是一种投资少、见效快的方法。
3、以组织成员为中心的组织变革
组织中的核心要素是人，管理的中心是以人为中心的管理。同样，实现以人为中心的变革，是组织变革的关键所在。以人为中心的变革，正是通过改变人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为、人际关系，从而达到激发人的动机，提高组织效能之目的。心理学家烈文从人的心理机制的变革角度给予精辟的分析，他认为人的心理和行为的变革要经历，“解冻”、“改变”、“再冻结”三个阶段。
4、通过调节和控制外部环境实现组织变革
一个组织不仅要适应外部环境的发展变化，而且也要主动地采取措施，调节和控制外部环境，改变环境条件，为组织的生存和发展创造条件，使之在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，组织变革除了改革组织结构、人员、技术以外，还应重视创造新的环境，例如，开辟新的市场，加强与外界的信息联系，与外部建立良好的关系等等。
5、以系统为中心的组织变革
以系统为中心的组织变革就是从组织与环境适应和整体系统的立场，对组织的结构系统、技术系统、价值系统、社会心理系统、管理系统进行变革，以提高组织的整体效能。
以系统为中心的变革要求既要考虑到局部、各环节，又要从组织整体出发协调各部门、各环节之间的关系。同时，系统变革也意味着组织变革的措施要成龙配套、系统完整。只有这样，才能实施较为完全、彻底的变革，才能提高组织的整体效能，促进组织的发展。
六、组织变革阻力产生的原因
1、心理上的抵制
（l）不安全感；（2）心理平衡的破坏；（3）权力或地位的丧失感；（4）人际关系紧张。
2、因经济原因引起的抵制
经济原因所造成的抵制主要是人们对经济来源和经济收入的担心。
3、组织本身的阻力
组织从其本身来说是保守的。由于种种的原因，组织也不同程度地抵制变革。一般来说，组织中抵制变革的原因主要有：（1）结构惯性；（2）群体惯性；（3）对专业知识的威胁；（4）对已有的权力关系的威胁；（5）对已有资源分配的威胁。
4、社会的原因
一个组织不可能与社会环境隔绝，社会力量的干预，社会舆论、社会风气、传统文化、落后的行为模式、思维方式及政治气候都可能干扰组织变革的进行，阻碍组织变革。
七、克服组织变革阻力的途径和方法
1、西方学者瓦尔顿认为，组织如果做好下列十二个方面的工作，则可减少抗拒：(1)让有关人员参与变革的计划，使其认为变革是他们自己的事情；(2)如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则抗拒将减少；(3)如能使参与变革者认为此种变革将减少而非增加他们的负担时，则抗拒减少；(4)如果变革计划所根据的价值与理想为参与者所熟悉，将减少抗拒；(5)如果变革计划所提供的经验为参与者感兴趣时，则抗拒减少；(6)如果变革计划能使变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则抗拒会减少；(7)如参与者能参加共同的诊断，使他们同意变革的基本问题，并感觉其重要性，则抗拒将减少；(8)如果变革的计划能为参与者一致决定采纳时，则抗拒减少；(9)如果使变革的赞同者和反对者辩论，并了解反对者的理由，设法减轻其不必要的恐惧，则抗拒减少；(10)如能认识创新可能被误解，同时做好反馈，则抗拒减少；(11)如能使参与者彼此相互接受、信任与自信，则抗拒将减少；(12)如果变革计划能够公开讨论，凭经验推断此种变革可以成功时，则抗拒减少。
2、瓦尔顿所提出的建议对于消弭组织变革的阻力有很大的启发作用。综合许多学者研究的成果，克服对变革的抵制，其主要方法有：（1）采取参与变革的策略；（2）加强对变革的认同；（3）利用群体的动力；（4）力场分析。
八、组织发展的含义
组织发展起源于20世纪50年代初的调查反馈方法和实验室培训运动。它的先驱是法国心理学家烈文。
组织发展是指运用行为科学的理论和技术，根据组织内外环境的变化，合理地设计组织的结构与体系，妥善地运用、调整组织的人力、物力、技术等资源，对组织管理的模式和人的行为实施变革，从而增进组织的有效性和活力、实现组织效能的一种过程。
九、组织发展的特点
1、组织发展是一个连续不断的过程。
2、组织发展注重行为科学理论的应用。
3、组织发展是通过有计划的再教育手段来实现组织变革的策略。
4、组织发展是一个动态的系统。
5、组织发展的目标性与计划性。
6、组织发展必须以事实为根据。
十、组织发展的基本信念
组织发展的信念是建立在有关个人、群体和组织方面具体管理基础之上。这些信念指导着组织发展的程序与做法。它主要包括于个人的信念、关于群体成员的信念、有关组织的信念。
1、关于个人的信念
（1）个人有成长与发展的需求；（2）多数的组织成员都要求发挥其潜力，也都有可能担负起比目前更大的责任以及为组织目标贡献更大的力量。
2、关于群体成员的信念
（1）群体对个人而言极为重要，绝大多数人在群体中满足他们的各种需求；（2）工作群体依其性质，对组织而言，可以是有益的，也可以是有害的；（3）工作群体若能合作并同时满足个体的需求及组织的目标，则可增加群体的效能。群体成员若能相互协助，组织就能更多的效能。
3、有关组织的信念
（1）由于组织是一个系统，任何一个子系统的改变都会影响其它子系统；（2）多数人的感情和态度会影响他们的行为，但是组织的气氛似乎都在抑制这些感情和态度的表达。当感情受压抑时，问题的解决、工作的满足感以及个人的成长都会受到不利的影响；（3）在大多数组织中，人们彼此的互相支援、互相信任、以及彼此合作的程度都远不理想；（4）要求组织成员或部门彼此竞争的策略有时虽然合用，但多数情况下，对组织成员及其组织都会发生不良的作用；（5）个人之间或群体之间的人格冲突往往是组织设计造成的，而非个人因素所致；（6）重视感情因素将有利于领导作风、沟通、目标确定、组织之间的相互合作和工作满足的改善；（7）将命令式或安抚式的解决冲突的方法改为开诚布公的讨论，可以同时达成个人发展需求和工作满足的改善；（8）组织的结构或工作的设计可以重新修正，使其更有效地配合个人、群体、与组织的需求。 十
一、组织发展的主要措施和方法
1、以资料为基础的组织发展技术
组织发展工作必须依据组织诊断的结果进行。而诊断便要收集资料。所谓以资料为基础的组织发展技术就是指在组织发展过程中，特别强调向组织成员收集有关组织现状和问题的具体资料，然后再以这些资料为基础分析问题，研讨解决问题与改进的办法。以资料为基础的组织发展技术包括： （1）调查反馈法
调查反馈方法主要是利用问卷向一个组织来收集有关组织与成员的资料，组织成员以这些具体资料为基础来共同诊断组织存在的问题并拟定解决问题的具体计划。调查反馈方法的基本程序为：①调查问卷的编制；②实施调查；③资料整理和统计；④资料回馈；⑤提出改革计划；⑥实施改革。 （2）职位期望技术
职位期望技术的主要作用是澄清管理人员在组织中的角色及应负的责任。
职位期望技术在实施过程中，大致经历的步骤有：①判定此技术的适用性；②建立目标；③选择会议场所；④确定职位期望；⑤完成职位期望分析；⑥完成全体人员的职位期望分析。
职位期望技术的作用除了澄清各人的职位角色之外，尚可达到一些额外的良好效果。职位期望技术实施之后，各成员对组织的使命、目标、组织内存在的问题等会产生更深入而且更为一致的看法。因而提高了组织的向心力。特别是由于每一个人都为他人的角色仔细地思考过，所以彼此之间的认同感也会提高，许多因为彼此缺乏了解而产生的沟通障碍和矛盾也就会自然消失了。
2、以行为为中心的组织发展技术 （1）敏感性训练
敏感性训练，又称敏感度训练或“T组训练”，是一种在实验室进行的训练方式。所谓的敏感性训练就是通过群体间相互作用的体验，提高受训者的社会敏感性和行为的灵活性，帮助提高受训者对自己、他人、群体和组织的认知能力和理解力，并掌握如何处理这些社会关系的技能。
敏感性训练并非每一次都要同时达到各种目标。每次训练所欲达到的目标或努力的重点应该视组织当前所面临的问题性质而定。关于训练进行的步骤，一般来讲，敏感性训练大致可分为：①不正规正式的讨论议程，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此之间的了解；②训练者不加掩饰地、坦率地谈出自己的看法；③着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为；④根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
敏感性训练在改变人们行为方面确实有价值。最主要的改变重点通常在于个人开放坦诚的程度、对他人意见的接受能力、对行为层面各种现象的感受能力、沟通的能力与意愿、以及倾听别人意见的技巧。
敏感性训练最为人诟病的问题是行为改变的持久性与应用性。在训练中，个人行为确实发生了明显的改变，但一回到工作单位，其做法立刻回复原状。
（2）团队建设
团队建设就是依靠群体成员自己来提高群体效能的计划性活动，其目的在于运用行为科学的方法，分析和处理群体内存在的问题，协调和改进群体内部的关系，发挥群体效能，提高组织效率。
开展团队建设一般需经过三个过程：①解冻；②采取行动；③再冻结。
由于团队建设的内容和要求不同，故可以通过不同的方式来实现。比较常用的团队建设的方式或模式有：①目标建立模式。即通过群体成员共同参与目标建立的过程，增强群体的效率。这一方式特别强调群体目标之认同，并借之影响群体中个人和群体的行为；②问题分析模式。即通过讨论分析的方法，发现和揭露群体中存在的问题，提出解决的办法，改进和提高群体效率；③角色分析模式。即采用角色分析的方法以改进群体效率；④人际模式。通过人际交往和互动，改善人际关系，提高群体效率。
团队建设的成效与失败取决于很多因素，包括人的因素、时机、团体成员在改革决策上所享受的自由度，对问题认知的程度等。组织管理者的职责便在于创造一个有利于团队建没的良好环境。 （3）过程咨询
过程咨询就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员认识、了解和处理周围环境所发生的事件。其基本假设为，管理咨询人员能够有效地帮助诊断和解决组织管理面临的问题。过程咨询实施的范围包括沟通、群体成员角色、群体决策、群体领导、群体间的合作和竞争等。
过程咨询可以解决组织面临的一些问题，但过程咨询一般时间比较长，费用较大。 （4）职工事业发展计划辅导
组织成员个人事业发展计划过去被认为纯属员工自己的事情，现在越来越多的组织意识到，这直接影响着组织成员的工作表现和工作情绪。事业固然是个人生活的基础，可是，它同时也会影响组织目标。有效地辅导职工个人事业的发展，将成为促进组织和个人目标一致的重要手段，进而成为组织发展的重要途径之一。
3、以整体系统为对象的组织发展技术
在一个组织中，影响组织绩效的因素绝对不只是少数一两个。传统的组织发展将组织改革的重点放在行为层面而忽略了其它方面的影响，这往往使改革的效果大打折扣。随着组织发展的不断开展，人们已经认识到了这一事实，于是大大扩大组织发展的内涵，将具体的组织制度、组织结构、经营策略等纳入考虑的范围之内，使组织发展的技术日益全面。
（1）工作再设计
工作再设计就是通过对工作进行重新调整和再设计，使工作更有趣并富有挑战性，以此增强员工的工作满意度，激发员工的工作热情，提高组织工作的效率。工作再设计的途径和方案为：①工作轮换；②工作扩大化；③工作丰富化。
（2）目标管理
目标管理是全局性的组织发展措施，它的出发点是把以工作为中心的管理方法和以人为中心的管理方式结合起来，使职工从实现目标中满足自我的需要，同时也能有效地实现组织的目标。简单来讲，目标管理就是通过目标的共同参与和制定，来激发职工的工作动机，从而提高组织的效率。 （3）格道式发展
格道式发展是由布莱克和默顿所倡导的一套极有系统的组织发展方案。其目的在于使组织达到一种最佳状态。布莱克和默顿认为，只要遵循这一发展模式，组织管理能力，达成目标的能力都能得到加强。整个方案相当系统化，并采用各种问卷及个案，以使个人及群体估计自己的优缺点何在。方案由个人逐渐扩大至群体之间，一直到整个组织。全面实施格道式组织一般需要三至五年的时间。
管理格道式发展方案的实施前后分为六个阶段：①实验研讨训练；②小组建设和开发；③小组间关系的建设和开发；④制订理想的战略模式；⑤模式的贯彻；⑥系统评价。 （4）斯坎隆制
斯坎隆制度是以它的创始人斯坎隆命名的一种管理制度。斯坎隆原是拉帕因梯钢铁厂的工会负责人(后任麻省理工学院教授)，1938年该厂濒于破产。在斯坎隆的创议下，制定出劳资合作的管理办法，推行民主化的组织变革。他所提出的管理制度被许多工厂效仿，成为西方一种“民主化”的管理制度。
斯坎隆制的核心内容是职工参与，集体奖励，这一制度建立过程包括以下几个方面：①分析问题；②重新研究管理思想；③计算奖金比例；④教育与邀请；⑤建立委员会。
理论家们认为，此制度的好处在于对职工增加激励；增加职工安全感；使组织目标与个人目标相一致，增加了组织竞争力。
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