家乐福和沃尔玛企业文化的比较
2020-03-03 13:02:02 来源：范文大全收藏下载本文
沃尔玛和家乐福企业文化的比较
企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。 简介和文化
沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。
家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。
在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：
1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。
2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。
3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。
家乐福：福莱斯，欧蕴纺织
麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。
4.信息管理系统先进。
5.品种多质量优，低价形象深入人心。 6.免费停车场。
7.本土化策略的很好运用。
8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。 9.都是直营连锁的方式。
他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。 零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。
各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。
在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：
1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。
2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。
3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。
4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。
5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。
6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。
7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。
8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。
综上所述我们不难发现他们企业文化成功的秘诀在于：吸纳人才，留住人才，培养和发展人才，以员工的综合文化素养提升自己的竞争实力，现代商业的竞争不外乎就是人才的竞争。建立终身培训机制，重视好学与责任感，设立内部提升制，激励员工奋发图强，为完成企业的蓝图努力拼搏。注重员工个性化培养模式，在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够很好执行企业管理理念，熟悉内部管理流程的规范管理队伍。培养更多“本土化”店长，大胆聘用本地精英人物，增强企业适应能力，会为顾客群体改变自己。
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