深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

深圳华为技术有限公司企业文化个案分析书

1120103339 张可

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业信奉并付诸实践的价值理念。

企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与经营管理战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。由此可见，企业文化对于一个企业的生存与发展是非常重要的。

（一）阐述华为现象及其 “狼性文化”

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

华为文化的内容主要有一下几个方面:首先，民族文化、政治文化企业化；其次，双重利益驱动；再次，同甘共苦，荣辱与共；华为基本法。如此的“狼性文化”在中国民营企业中是颇有声誉的，管理学专家们提炼出来的狼文化的核心：合作、团结、耐力、拼搏、和谐共生。取得今天那这样的成绩，并不是国家给予了多少资助，也不是华为有多么幸运，而是华为的研发队伍就超过万人，华为的营销人员更是在每次出征钱都会给自己立下军令状，这就是破釜沉舟，不达目的，誓不罢休的狼性表现。

（二）分析华为文化与华为现象之间的关联

由于华为的狼性文化将政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体，同时也将员工的利益与公司的利益紧密地联系在了一起，并且上升为对国家利益的追求，如此在标准化的管理和双利益驱动下，形成了华为人团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。

1、华为文化是华为凝聚力的源泉

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，\"智力资本是企业价值创造的主导要素\"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的

精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

2、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，在进行华为文化建设时，管理者合理的处理好了两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。华为管理者反对固步自封，坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，又有效地防止了社会上不良文化和价值观对华为已有的优良文化的稀释与侵扰；充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价\"公理\"，在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，推进部门工作的特色文化。具体地说，公司抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。以上便是对针对深圳华为的文化分析。

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