商务流程编制说明

2020-03-03 04:56:27 来源：范文大全收藏下载本文

商务流程编制说明

一、业主合同的签订 1.1合同草拟

工程业主合同必须采用业主提供的合同文本的，由公司内部对业主提供的合同文本进行评审。业主未提供合同文本时，由商务合约部负责根据现行公司推荐合同文本草拟合同相应条款。 1.2合同评审与会签

在与业主进行合同谈判之前，商务合约部负责组织合同评审。评审参加部门应在收到合同文件后1个工作日内向评审组织部门提出书面评审意见；评审组织部门将合同文件和汇总后的评审参加部门的评审意见报审核人，审核人在收到后1个工作日内提出书面审核意见；评审组织部门将合同文件及汇总后的审核意见和评审意见报审批人审批；审批人在收到合同文件、审核意见和评审意见后1个工作日内做出批示；如果审批人不批准按报审的合同文件签订合同，则评审组织部门应根据审批意见继续完善合同内容并与合同对方进一步协商后形成修订后的合同文件，再次报请审批人审批。 1.3合同谈判

根据经过评审后修改和完善后的合同条款与业主谈判，合同谈判完成后，可根据情况决定是否需要组织进行合同评审会签工作。如在谈判过程中与业主就某项事宜未能达成共识，商务合约部负责人应在合同会签单中加以注明，上报业主合同授权批准人审批，并在合同交底中特别强调。 1.4签订合同

合同必须经过《公司管理相关审批授权规定》和项目经理授权中指定的相应权限人员、以及公司单项授权代理人审批后方能签订。原则上，合同批准人为合同联签人之一，如有特殊情形，可以由合同批准人按照授权规定另行转委托签订。对于公司特别或单独授权的事项以及个人，执行相应授权文件规定。 1.5合同交底

业主合同的交底由商务合约部组织，向公司副总、项目经理、项目商务合约人员、项目现场管理人员、项目主管财务等人员进行交底。 1.6合同文本传递

业主合同签订用印完毕，由商务合约部保存合同正本，并负责向资金核算部、项目经理部传递合同副本。如遇副本不足情形，应采用复印文本传递。 1.7合同文本保管

商务合约部负责公司业主合同文本正本的保管工作并汇总台帐。台帐内容应至少包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等，包括收发、保存、回收及销毁。

二、项目成本控制

2.1 编制《项目成本实施策划》

项目成本实施策划是项目成本控制、管理、考核的重要依据。

项目中标后，项目商务合约经理以及预算工程师根据《项目成本策划大钢》、《项目管理实施策划》、投标文件、费用核定标准，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本。

2.2《项目成本实施策划》的评审、会签

《项目成本实施策划》初稿编制完成后，由项目部商务合约经理、总工、项目经理进行商讨研究，经研究通过后，报公司商务合约部，经项目经理、总部商务合约部经理、事业部分管项目副总、事业部总经济师、事业部总经理批准后的《项目成本实施策划》作为成本控制的依据。 2.3《项目成本实施策划》的保存

经批准后的《项目成本实施策划》正本由商务合约部保存，商务合约部负责将复印件传递给资金核算部、项目部，。 2.4《项目成本实施策划》编制时间

《项目成本实施策划》应在项目中标后2个月内或《项目管理实施策划》完成后1个月内完成。

2.5《项目成本实施策划》调整申请

在项目实施过程中，项目经理、项目商务合约经理根据项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，项目经理部应及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目成本实施策划》进行调整、修订，报总部商务合约部审批。

2.6《项目成本实施策划》的修改

《项目成本实施策划》修改申请得到批准后，商务合约部报经原审核人、审批人审定。经原审批人同意后，商务合约部组织进行对《项目成本实施策划》的修订工作；

2.7《项目成本实施策划》修改稿的审核、审批及保存

《项目成本实施策划》修改后经项目经理、总部商务合约部经理、事业部分管项目副总、事业部总经济师、事业部总经理批准后，作为成本控制的依据。由商务合约部保存，并复印给项目部及资金核算部。 2.8目标责任书的签订

根据《项目成本实施策划》测算的经济目标，公司商务合约部负责草拟经济目标责任书，经过会签、审批后，由事业部分管项目副总或总经理与项目经理签订项目经济目标责任书。作为控制项目成本的依据。 2.9过程成本分析及控制

项目部应按月对已完工程进行成本核算并根据实际情况分别对人工费、材料费、机械费、间接费等分别进行成本分析，检查各项费用是否在受控范围之内，针对项目当月实际情况提出切合实际的整改措施，以保证项目成本在总成本策划及目标责任书的受控范围之内。

三、分包、分供商的招标 3.1项目经理部提交招标计划

项目实施过程中应按照施工进展顺序，提前做好分包商／供应商选择计划，明确分包商的进场时间。根据现场施工要求，超过项目经理权限的分包、分供商的选择，要由事业部统一进行招标。项目部至少提前20天向公司项目管理部、3

商务合约部提供招标计划，写明分包内容、方案、分包工程量，并提供相应的施工图纸。由公司商务合约部责任工程师填写《项目主体工程或措施工程专业分包、劳务分包招标审批表》，审批表得到总经理批准后方可进行招标。 3.2招标文件的编制

根据招标内容、方案、工程量，由项目商务合约部根据基础设施事业部提供的统一招标文件范本，结合项目的实际情况进行编制。 3.3招标文件审批

权限范围内的分包招标文件，招标文件的审核会签，由项目部各部门、领导审批。超出项目经理权限的分包招标文件，经项目部评审后由公司商务合约部责任工程师组织公司各部门及领导进行会签审核。 3.3发放招标文件

将修订完善的招标文件依据招标文件规定时间发给通过资质审查的分包商。 3.4发补遗书

对已发送招标文件的补充，在开标之日前一个星期发送至各分包商。项目经理权限之内的分包招标，补遗书由项目商务合约工程师负责发送至各分包商，项目经理权限范围之外的，由公司进行统一招标的分包选择，补遗书由公司商务合约责任工程师负责发送至各分包商。 3.5开标

权限范围内的分包招标，由项目部组织相关部门及领导依据招标文件或补遗书中规定时间进行开标。项目经理权限范围外的分包招标，统一由事业部项目管理部/商务合约部组织各相关部门及项目经理、总工程师、商务合约人员，依据招标文件或补遗书中规定时间进行开标。 3.6评标

权限范围内的，由项目部相关部门及领导进行评标。权限范围外的由公司项目管理部/商务合约部组织公司各相关部门以及项目经理、总工程师、商务合约经理、技质部、项目预算人员参加，对分包商的能力、资金、单价进行评价审核。公司技质部、项目总工、项目技质部人员参与分包商投标文件中技术标的合格性评价，商务合约部进行价格评价。项目管理部、财务部负责对分包能力以及资金

情况进行评价。 3.7决标

根据评标结果，填写分包商价格评价及选择审批表，决标原则上是在价格合理的情况下由项目最终选择中标人，项目经理权限范围之内的需经项目经理批准，项目经理权限范围之外的需经事业部总经理批准方可向分包商发中标通知书。

3.8发送中标通知书

经项目经理（项目经理权限范围内）/事业部总经理批准的分包商/分供商，项目管理部应以书面形式发中标通知书至中标人。

四、分包合同 4.1合同草拟

分包合同，应采用公司标准合同文本，由项目商务合约经理/合约工程师负责根据标准文本结合项目实际情况草拟。标准合同文本含通用条款与专用条款两部分。通用条款由公司商务合约部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据项目实际情况对专用条款部分做相应的调整。 4.2合同评审与会签

评审参加部门应在收到合同文件后1个工作日内向评审组织部门提出书面评审意见；评审组织部门将合同文件和汇总后的评审参加部门的评审意见报审核人，审核人在收到后1个工作日内提出书面审核意见；评审组织部门将合同文件及汇总后的审核意见和评审意见报审批人审批；审批人在收到合同文件、审核意见和评审意见后1个工作日内做出批示；如果审批人不批准按报审的合同文件签订合同，则评审组织部门应根据审批意见继续完善合同内容并与合同对方进一步协商后形成修订后的合同文件，再次报请审批人审批。 4.3合同谈判

根据经过评审、修改完善后的合同条款与分包谈判，并附合同谈判记录，合同谈判完成后，可根据情况决定是否需要组织进行合同评审会签工作。 4.4签订合同

合同必须经过《公司管理相关审批授权规定》和项目经理授权中指定的相应权限人员、以及公司单项授权代理人审批后方能签订。原则上，合同批准人为合同联签人之一，如有特殊情形，可以由合同批准人按照授权规定另行转委托签订。对于公司特别或单独授权的事项以及个人，执行相应授权文件规定。 4.4合同存档

分包合同签订完毕后，商务合约部保存合同正本，并负责向资金核算部、项目经理部传递合同副本，如遇副本不足情形，应采用复印文本传递。项目商务合约部负责建立合同台帐，台帐内容应至少包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等，包括收发、保存、回收及销毁。 4.5合同交底

分包合同由项目商务合约经理组织向项目经理、项目商务合约人员、项目现场管理人员、项目主管财务等人员进行交底，交底方式可视合同复杂程度灵活选择。

五、分包付款支付流程 5.1支付计划提交

按照基础设施事业部资金支付计划表及分包付款申请表格式及要求，预算工程师每月月末根据分包上月完成产值及财务部门提供的支付情况，结合业主批复的工程款情况提交付款计划（保证以收定支原则）。 5.2项目部各部门及领导审批

项目各部门及领导根据资金情况及分包完成产值以及现场实际情况对支付计划进行审核及会签。 5.3公司资金审批

经过项目经理部会签审批后将月付款计划表提交给公司商务合约部责任工程师，经责任工程师审核后，再由各相关部门及领导进行会签及审批。得到事业部总经理审批后方可支付。预结算表为公司商务合约部审核付款申请表的依据，预结算表每月付款前必须核对、填制完整。特殊情况需向公司借款的，须向公司上报《项目借款审批表》，由总经理批准。借款使用执行付款申请流程方可使用

借款资金。 5.4资金支付

项目商务合约工程师将批复的付款计划原件交于财务部，项目财务部每月按公司批复的月度付款计划进行支付，如有特殊情况需提前支付，项目部必须向公司打报告申请，得到批准后方可支付。在付款计划表的到总经理审批后，付款申请表应由项目经理签字后即可支付，如有部分支付与本月度付款计划不相符，则需由项目分管副总就不相符部分签字后方可支付。分管项目副总做项目经理，同时没有另设项目分管副总经理的，项目经理需要在项目经理和分管项目副总两个位置上签字。

六、业主（分包）合同的变更流程 6.1变更合同草拟

当设计变更、工程变更、洽商的内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目合约工程师应在项目商务经理的组织下，草拟变更合同。合同必须采用业主提供的合同文本的，由公司内部依据业主合同签订程序对业主提供合同文本进行评审。

6.2合同评审与会签

在与业主（分包）进行合同谈判之前，商务合约部负责组织合同评审。评审参加部门应在收到合同文件后1个工作日内向评审组织部门提出书面评审意见；评审组织部门将合同文件和汇总后的评审参加部门的评审意见报审核人，审核人在收到后1个工作日内提出书面审核意见；评审组织部门将合同文件及汇总后的审核意见和评审意见报审批人审批；审批人在收到合同文件、审核意见和评审意见后1个工作日内做出批示；如果审批人不批准按报审的合同文件签订合同，则评审组织部门应根据审批意见继续完善合同内容并与合同对方进一步协商后形成修订后的合同文件，再次报请审批人审批。 6.3合同谈判

根据经过评审、修改和完善后的合同条款与业主（分包）谈判，合同谈判完成后，可根据情况决定是否需要组织进行合同评审会签工作。 6.4签订合同

合同必须经过《公司管理相关审批授权规定》和项目经理授权中指定的相应权限人员、以及公司单项授权代理人审批后方能签订。原则上，合同批准人为合同联签人之一，如有特殊情形，可以由合同批准人按照授权规定另行转委托签订。对于公司特别或单独授权的事项以及个人，执行相应授权文件规定。

6.5合同存档

合同签订完毕后，商务合约部保存合同正本，并负责向资金核算部、项目经理部传递合同副本，如遇副本不足情形，应采用复印文本传递。 6.6合同交底

根据合同条款，向各部门提供相应条款部分。

7、变更索赔 7.1 索赔分类

工程索赔工作贯穿于工程项目实施的全过程，其分类方式多种多样。按索赔目的划分，将索赔分为费用索赔和工期索赔.7.1.1 工期索赔

工期索赔是指由于非承包人责任的原因而导致施工进度延误，要求批准顺延合同工期的索赔。 7.1.2 费用索赔

费用索赔是指承包商在非自身因素影响下而遭受经济损失时向业主提出补偿其额外费用损失的要求，包括但不限于延迟开工情形、工期索赔引起的费用索赔情形、图纸延误情形、业主供货延误情形等。

常见费用索赔构成包括: 人工费、设备费、材料费、保函手续费、贷款利息、保险费、利润、管理费。 7.2索赔情形

发生下列情形之一的，项目经理部应积极办理索赔：

 业主未按合同规定时间和数量交付设计图纸和资料，未按时交付合格施工场地及行驶道路、接通水电等，造成工程拖延和费用增加；  工程实际地质条件与合同规定不一致；

 业主或工程师变更原合同规定的施工顺序，打乱了工程施工计划；

 设计变更、设计错误或业主、工程师错误的指令或提供错误的数据等造成工程修改、返工、停工或窝工等

 工程数量变更，使实际工程量与合同工程量不同；  业主指令提高设计、施工、材料的质量标准；  业主或工程师指令增加额外工程；  业主指令工程加速施工；  不可抗力因素；  业主未及时支付工程款；

 合同缺陷,如条款不全、错误或前后矛盾，双方就合同理解产生争议；  物价上涨,造成材料价格、工人工资上涨；

 国家政策、法令修改，如增加或提高新的税费、颁布新的外汇管制条例等；  货币贬值,使我方蒙受较大的汇率损失等。 7.3索赔文件

7.3.1 索赔文件的一般内容

索赔文件也称索赔报告，是合同一方向对方提出索赔的书面文件，是双方进行索赔谈判或调解、仲裁、诉讼的基础，因此，在合同履行过程中，一旦出现索赔事件，应该按照索赔文件的构成内容，及时向业主提交索赔文件。 7.3.2 索赔文件的主要组成部分如下：

 索赔申请；

 情况介绍（叙述施工过程、对方失误等）；

 索赔明细表（将索赔总数细分、编号，每一条目写明索赔内容的名称和索赔额）；

 索赔时间详述；  索赔事件结论；  合同细节和事实情况；  分包商索赔；

 工期延长的计算和损失费用的估算；  各种证据材料等。 7.4索赔证据

索赔证据是用来支持其索赔成立或和索赔有关的证明文件和资料。索赔证据作为索赔文件的组成部分，既要真实、全面、及时，又要具有法律证明效力。主要包括但不限于以下内容：



各种工程合同文件； 

设计变更记录； 

工程洽商记录； 

现场签证记录；



与合同对方之间的涉及索赔事宜的往来信函、电话记录； 

有关会议纪要； 

工程进度计划； 

工程图纸； 

订货单； 

气象报告和资料； 

工程照片及声像资料；



工程结算资料和有关财务报告； 

各种检查验收报告和技术鉴定报告等。 7.6索赔程序

为保证项目部变更、索赔工作及时上报业主，项目商务部、工程部、技质部需相互配合，以确保变更、索赔工作的时效性。项目工程部及技质部负责收集、整理范围内的设计变更、工程洽商、现场签证以及与业主往来的有关信函等变更索赔有效证据，并建立洽商变更台帐。当发生变更、索赔事件时，工程部及技质部应在事件发生当天填写变更、索赔日工作联系单，提交商务合约部。商务部通过测算后报项目领导，审批同意后报公司商务合约经理或总经济师，经公司总经济师审批统一后再报业主。

8、竣工结算 8.1 结算计划

在结构主体工程验收合格后一个月内，由项目经理、项目商务合约经理联合编制项目竣工结算计划，并报事业部商务合约部审批。

竣工结算报告：双方应协商结算时间计划表。. 10

双方应协商签订审核结算时间计划表。附件8.1.1：项目结算计划表 8.2 结算人员

要求项目预算人员全程参与结算过程：其中，责任工程师负责资料的收集、工程量的确认工作；商务合约经理负责整个结算过程的掌控；项目经理负责最终审核结果的谈判及确认。 8.3 结算依据

整个结算过程，要求有理有据，资料完整。具体要求如下：

变更洽商：合同中有约定的，严格按照合同条款执行，合同中无约定的，应按照与业主结算原则及双方谈判确认的结果。

现场签证：合同中有约定的，严格按照合同条款执行，合同中无约定的，应由项目部按照规定的格式制订现场签证记录单，经公司商务合约部审核后方可报出。

最终结算书上报前应报公司商务合约部审核，经相关领导审批后方可上报业主，项目经理负责最终审核结果的谈判及确认。 8.4 结算书的格式制订

结算书格式应按照业主指定的结算格式,若业主未指定格式,则参照的事业部提供的结算书格式。

结算书包括：封面、目录、编制说明、结算协议书、结算清单汇总表、结算清单一（完成合同内工作部分）、结算清单二（完成合同外工作部分）和结算清单三（扣款统计），此部分应详尽地反映结算量、总价组成情况。

结算协议须由盖骑缝章并由项目商务经理和项目经理每页角签；相关人员在签字时应签署日期；