5月实操

2020-03-02 07:48:02 来源：范文大全收藏下载本文

实操（技能）

注：不用背的太全，以提纲为拿分点再加以解释。

1.企业组织结构变革的方式包括什么？（P12—P13）简答

答：1）.改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式，这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

2）.爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感，阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。

3）.计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

2.培训的费用概念及成本（培训费用）有哪些？（P145—P146）简答

答：培训费用即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。培训成本由以下两个部分构成。

1）直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用的总和。直接成本：薪金和福利：受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等。材料费：向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品。培训设备：培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费。差旅费：教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费。外聘教师费：从企业外部聘请教师所支付的授课费

2）间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。培训规划应当按照直接和间接培训成本进行核算，以便上报，审批，纳入企业人力资源管理费用的总体计划，从资金上确保员工培训规划各项目标的实现。间接成本：培训设施：一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用。薪资：培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资。培训部门管理费：培训部门组织实施培训计划所发生的费用。间接费用：学员参加培训造成企业减产损失的。其他费用：其他杂费。

3.P115设计结构化面试提纲的步骤？

1）将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2）请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷;

3）将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。

4）编写结构化面试大纲。

4.P343制定薪酬计划的方法及他们的特点或程序

(一)从下而上法。

特点：通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本;

(二)从上而下法。

特点：从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素壶多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

（三）程序

1）通过薪酬市场调查。

2）了解企业财力状况。

3）了解企业人力资源规划。

4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额。

6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定

7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。

8）将确定的薪酬计划上报企业领导，董事会报批。

5.P253案例分析题

1.KPI类型和怎样控制KPI？

2.设定KPI时常见的问题与解决方法？

答：1.KPI类型：

一、根据指标可量化难度，将KPI指标分为定量和定性指标：（1）定量指标（2）定性指标

二、根据指标值变动与公司期望之间的关系，将绩效考核指标划分为两类：

（1）正向指标（2）负向指标

三、根据考核周期的不同，分为周期性指标和随机性指标。

四、根据期间关注的必要程度，将指标划分为常规考核指标和防范性指标：（1）常规性指标

（2）防范性指标

怎样控制KPI？

设定KPI时常见的问题与解决方法：

1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。

2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的

3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”

4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

6.P351关于劳动关系管理的案例分析：

把这个对照书多看看，（劳务派遣的管理条件 P356 这个去年考过不用看）

7、P115基于选拔性素质模型的结构化面试步骤？（2问）

一．构建选拔素质模型的步骤？

1.组建测评小组。

2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3.对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔素质表

5.将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

二．设计结构化面试提纲？P115

1.将选拔性素质模型分解成一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。

4.编写结构化面试大纲。

8.提取关键绩效指标的方法？（P250—P256）论述（不要照背

（一）、目标分解法

1、确定战略的总目标和分目标

2、进行业务价值树的决策分析

3、各项业务关键驱动因素分解

（二）、关键分析法

关键分析法就是通过多方面信息的采集及和处理，寻求一个企成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即KP1。

（三）、标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的，最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为标准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，再此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况，一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）、利用客户关系图分析工作产出

在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务对象，即所谓的客户。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一个团队的员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一个团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。

（二）、提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART方法是5个英文单词的第一个字母的结合，其中的S代表的是SPECIFIC, 意思是指“具体的”

M代表MEASURABLE,含义“可度量的”；A代表ATTAINABLE,含义“可实现的”；R代表REALISTIC,含义“现实的”；T代表TIME-BOUND，含义“有时限的”。

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

1.一般来说，考评指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。KPIR 标准水平可作出以下区分：1.先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2.平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平以及国际同类企业的平均水平。

3.基本的标准水平，是指期望被考评者达到水平。

（四）审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标要点包括：1.工作产出是否为最终产品。2.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3.关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5.关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。