基本法演讲稿范文

推荐第1篇：基本法演讲稿

基本法演讲稿 尊敬的各位领导大家好，我是来自宜宾孙建灵资深处经理直辖课的刘丽，很荣幸能代表川分区拓来与参加关于基本法的分享和交流。 首先，跟绝大多数的同仁不同，我是主动来到平安的，为什么呢？首先是原来的公司转行，其次是基于以前做销售和培训工作时对平安的了解，保险是凭自己能力挣钱，上不封顶的。《史记》第一百二十九章《货殖列传》上说，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往！同时平安可以有一个很好的平台，可以不断的接受公司的培训，专业的系统学习，提升自我能力。 有这样一个说法：看你是不是白领，判断的标准就是当地的房价。宜宾的平均房价在6500左右，那么区主任的平均收入是高于这个水平的，所以当区主任的收入才是有竞争力的收入。因此我的第一个目标就是当主任，要当主任的话就必须增员，要增员必须转正，我就给自己规划了要在两个月转正，8个月晋升主任。 由于刚进公司业务能力不是很强，用了三个月才转正，转正后我就开始做增员，走组织发展路线，因为我来平安也不是只想做个收展员的，我的目标很明确，但是在这个过程中，有很多的阻碍：家人的反对，亲戚朋友的不理解，客户的拒绝，但我都一直坚守着自己的信念。因为我知道在这个行业，只要能坚持下来半年、一年后，当自己的收入提升了，能力提升了，才能得到别人的认可。 于是我就全力以赴的去达成我的第一个目标，也就是在我转正6个月以后顺利晋升区主任。同时我就用我的方法去规划我的增员，同样我的第一个育成的区也是6个月晋升了区主任。但是很遗憾的是，当我在13年7月出区的时候，我的老师还不是主任，因为她只增了我一个人，我出区以后，她只拿了1000元增区奖金就切断了与我的利益关系，这是多大的损失啊！ 前事不忘，后事之师，所以我们增到比自己强的人是好事，但是自己不能停滞不前，基本法赋予了我们共好文化，同时基本法也不像其他传统行业一样，不会压制人才，也是基本法体现了公司对员工的公平、公正、公开的原则。 根据基本法，怎样才能实现利益最大化，延续共好文化呢？ 一个字，就是\"快\".解读这张图， 必须在38个月内晋升课长，为什么呢？因为如果刚好两个月转正，8个月当主任的而又有成功复制区主任晋升的话，她就只比我晚两个月，所以我必须赶在两年的增区回算利益拿完之前晋升。如果我没有晋升，那么就像我跟我的老师一样没有了利益关系，我将有巨大的损失；如果我在两年之内晋升，那么即将失去的利益又回到了我的展业课管理津贴之内，同时我又有了更高的课职务津贴，利益的链条再次得以延续。 以此类推，我的增员也在38个月晋升课长，我必须赶在展业课回算利益拿完的三年内晋升处经理，也就是我入司74个月之内…… 提示两点：

一、晋升时间可以提前，但不能推后；

二、我一定要赶在我的增员之前晋升，只有这样才能保证我和我的增员实现共好！ 同时还有一点就是如果新人都能在一年内晋升的话，那么新人肯定能留存，作为团队来说，我的十三留数据能够高于目前支公司乃至川分的20%左右的水平，我给自己定的是40%,这样我的团队发展速度就能快于支公司的发展速度，也就才能得以健康持续快速地发展。 还有如果新人不能快速晋升的话，流失的比例就会很高。现在宜宾市场上的其他寿险公司敞开大门欢迎平安下编的业务员，特别是区拓的收展员更受欢迎，所以如果不快速晋升的话，一部分新人就会流失到其他公司，而我们将是在为其他公司打工。 我所在的团队也是这样，之前我所在的展业课只有两个区主任，都是八级晋升，最快也用了两年时间，榜样的力量是无穷的，我的晋升带动了我的团队乃至整个部门的晋升氛围，让我们部门的人力也不断的攀升，部门里比我早点入司的看到我都晋升了，他们也动起来了，在我晋升了以后，我们部门也相续晋升了四五位主任。而我展业区里的伙伴更不甘示弱，自动自发地想当主任，同时对我言听计从，我需要的就是规划、辅导，同时继续让更多的人加入我的团队。毛主席曾讲过\"人多力量大’，不仅要有人，而且人要跑得快，不然的话，我们的竞争也是很大的，同业也是很多的，就是让我们的增员每天都有事做，没有时间去想消极的、负面的东西，节奏快，收获大，发展自然就快啦。 所以我一直坚信，团队的力量是远远大于个人的。 从入司以来我的时间大部份是花在团队的建设上，个人业绩这一块相对花的时间较少，因为一个人的力量是有限的，只有靠团队的力量才可以创造更多的产能，我的收入的大部份也是来源于管理津贴和增员奖金。那为什么我会选择花更多的时间来做团队，而没有去强攻业绩呢。作为我们一个外行，变内行是有一个过程的，我的圈子也没有中高端的客户，所以我的取向不一样，必须选择快速晋升，做大做稳才能拿到高收入。 好风凭借力，送我上青云，平台的提升才是收入提升最快的法宝。2014年基本法改版更是有了诸多利好，知法、守法、懂法、用法，且学且提升，抓住机遇，年内晋升！

推荐第2篇：群基本法

河南HR职业联盟群基本法

首先感谢您的加入，让我们有幸获得了与您结识与合作的机会，我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起度过在群内的分秒岁月；这种尊重、理解和信任是让我们愉快地进行交流、沟通、学习、奋斗的桥梁和纽带。

作为本群的一员，您必须以自己良好的形象在本群成员中表达我们的宗旨和理念，以优秀的个人品质提升个人与本群的整体形象，积极传播我们的真诚和友善。您的支持、理解、付出和贡献是本群发展中不可或缺的天体和条件，本群也将竭尽所能地帮助您在HR专业领域得到支持、积累人脉，分享大家的成功和快乐。

因此，为更好的为大家提供一个平等、和谐、文明、融洽的交流平台，同时也为您的事业成功助一臂之力，特制定以下“基本法”：

一、资格登记

1、新人需具备1年以上HR主管经验，才可准入；新人入群后必须认真学习本群基本法，在管理员提示学习群基本法当日内跟贴的表示遵守群基本法。

2、新人学习本群基本法后，按照本群统一格式填写或修改自己的群名片。群名片的“真实姓名”必须按以下格式填写或修改：（公司名称+姓名） “备注”里请写明你现所在单位（公司）的全称、所任职务等均需填写。

二、图片及文字

1、不得通过连续发图进行恶意刷屏。

2、交流中，建议使用10-12号的字，字体颜色不限。

三、聊天讨论

1、群内允许聊天和各类讨论，但内容必须健康和积极向上。

2、新进群成员应积极在群中介绍自己，以便快速融入本群团队。

3、聊天、讨论内容不得包含任何恶意的人身攻击行为，禁止恶意刷屏。

4、聊天时，如果有任何专业讨论话题出现，应无条件停止聊天，待专业话题讨论完毕后才能进行随意聊天。

5、当群内有新成员加入时，在线群员均应表示热情的欢迎。

6、不应该在群里表现谁和谁很熟悉，而是大家都平等。

7、群成员可将具有推荐价值的各类资料（HR先进案例或先进管理方案等）上传至共享位置，供群内所有成员讨论、学习。

四、关于广告

1、未经管理员批准，群内不允许出现各类形式的广告（群公告和通知除外）。

2、联盟欢迎各种形式的资源共享和合作，事前需和管理员联系，达成一致。

五、违规行为的处理

1、对任何违反上述基本法的行为，由管理员进行处理。

2、群内的违规处理分为：警告、开除、永久取消入群资格。

3、入群长期不参与各类讨论者、60天内不见其人在线状态者，开除群籍。

4、未经管理员批准发各类广告的，第一次警告，第二次开除。

5、对有违反群基本法3.3、3.8条行为的成员，直接开除群籍。

6、对有其他违规行为的成员，将视其违规行为性质，由管理员进行处理。

7、开除群籍者，在保证不再违规情况下，经管理员批准，可再次加入本群。

七、投诉

对本群管理员的管理或其他群员不满，请直接联系群主投诉，请投诉者拷贝并保留证据。

八、附则

1、本群基本法一经论坛公布，立即生效，其他与本群基本法有冲突的，一律以本群基本法为准。

2、本群基本法的解释权和修改权归河南HR职业联盟所有。

河南HR职业联盟

2010、

8、14

推荐第3篇：基本法答案

中国平安人寿保险股份有限公司湖北分公司

二00六年转正班考试答案

单位：

姓名：

分数：

一、选择题（每题3分，共60分）

1.展业外勤同仁必须认同公司企业文化，以（ B ）为导向。

A 标准化经营 B 价值最大化 C 业绩最大化 D 收入最大化

2、试用收展员最高可以转正收展员（ C ）级 A．八级 B 七级 C 六级 D 五级

3、正式收展员宽限期末累计二三次收费达成率考核标准为（ D ） A 82％ 93％ B 80％ 93％ C 82.4％ 94.4％ D 80％ 92％

4、收展员五级的晋级件数、责任额为（ B ）

A 4件 14400元 B 4件 18000元 C 6件 14400元 D 6件 18000元

5、收展员晋升为区主任的条件是（D） A只要是收展员四级就可以申报 B收展员六级以上，且直接增员5人

C收展员六级以上，直接增员5人，最近三个月累计业绩12000元

D收展员六级以上，直接增员5人，其中两人是转正收展员，自身最近三个月累计业绩12000元

6、如原招揽人自招揽之日起算（ A ）天内无法促成该保单时，在尊重客户选择权的前提下，展业外勤有权对该客户进行招揽活动，原招揽人不得有任何异议。 A 30 B 60 C 45 D 20

7、试用收展员晋升为收展员七级3个月累计新契约件数和业绩责任额为（ C） A、4件 9000元 B、4件 7200元 C、6件 9000元 D、6件 7200元

8、六级收展员本月100%达成责任额，则其展业达成津贴为（C） A 170 B 210 C 260 D 390

9、外勤新契约按照（ C ）考核

A自然保费 B 标准保费 C 展业业绩 D FYC

10、我们经常说的KASH中的H是（ C）的意思。

A HAVE（拥有）B HAPPY（高兴） C HABITS（良好的工作习惯）D HOLD（掌握） 11.展业外勤每人每年可请婚假（ C ）天。 A三 B 五 C 七 D 九

12.收展员请假两天以上，需要经展业（ C ）核准。 A区主任 B课长 C处经理 D部经理 13.展业外勤的日常管理包括（ B ）与工作管理。

A素质管理 B生活管理 C学习管理 D人际关系管理

14.试用收展员试用期间，其累计新契约业绩超过7200元者，超出部分初年度服务津贴按（ B ）核发。

A 20％ B 25％ C 30％ D 35％ 15.收费卡的编号规则是( B ) A 应缴日期 B 投保年月+流水号 C 投保年月日+流水号 D流水号

16.公司所有孤儿单客户归收费服务体系管理,并由公司统一依（C）分配给收展员维护。

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推荐第4篇：基本法测试

中国人寿郴州分公司收展支公司

基本法测试

一、选择题 （每题1分）

1、有效人力是指个人最近3个月累计FYC达到（

）M的人员。 A、2

B、3

C、5

D、9

2、收展员晋升成为客户经理需要（

）M。 A、3

B、5

C、9

D、12

3、各级组经理维持考核所需个人FYC为（

）。 A、500

B、900

C、4500

D、3600

4、短险累计（

）元折算一件新单件数。

A、500

B、600

C、800

D、1000

5、各级组经理可享受几项报酬（

）

A、五项

B、六项

C、七项

D、八项

6、日常考核最高得分为（

）分

A、90分

B、100分

C、110分

D、120分、

7、正式收展员日常考核加分项目的是（

）

A、个人参会情况

B、有效访量

C、新单业绩

D、增员情况

8、各级正式收展员最近一个考核季达到晋升上一职级的综合续收率要达到（

） A、90%

B、92%

C、95%

D、98%

二、填空题

1、晋升组经理需要任职收展员满____个月，拟组建团队____-个有效人力，其中直接增员____个有效人力，个人综合持续率达到_____%以上，个人新单件数达成______件，个人FYC达成_______。

2、收展员月度责任额为_______FYC

3、客户经理月度业绩责任额为______FYC

4、收展员季度维持需要_______FYC_______件单，客户经理季度维持需要_______FYC_______件单，高级客户经理季度维持需要_______FYC_______件单。

5、新人在前面三个月，当月达成500FYC可以获得新人津贴______元。达成900FYC可以获得新人津贴_______元。达成1500FYC可以获得新人津贴______元。达成3000FYC可以获得新人津贴_______元。

6、收展员及以上职级要求每月至少______访量。

7、准收展员佣金计提比例为____%，收展员计提比例____%,客户经理计提比例____%，高级客户经理计提比例____%，主管系列人员计提比例_____%。

8、准收展员是按_____滚动进行考核与职级调整，达到晋升收展员条件的即予晋升。

9、根据客户经理及以上职级正式收展员个人当月FYC达到_____M核发8%；达到_____M核发10%；达到_____M核发12%月度展业奖

10、直接培育组津贴第一年计提比例_____%，第二年以后计提比例______%

推荐第5篇：平安人寿保险基本法

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安

第一部分基本管理„„„„.第一章总则„„

第二章业务人员的聘用及异动„„„„„„...„„

第三章业务人员的工作职责„„„„.„„„„„„„； 第四章业务人员日常管理„„„„„.„„„„„„„； 第五章业务人员的品质管理办法„„„„.„„„„„； 第六章组织归属„„„„

《个人寿险业务人员基本管理办法》平安

第一部分 基本管理„„„„.„„„„„„.„„„„„„„5-48 第一章 总则„„„„„„„„„„.„„„„„„„„„„5-8 第二章 业务人员的聘用及异动„„„„„„...„„„„„9-20 第三章 业务人员的工作职责„„„„.„„„„„„„„20-23 第四章 业务人员日常管理„„„„„.„„„„„„„„23-34 第五章 业务人员的品质管理办法„„„„.„„„„„„34-44 第六章 组织归属„„„„„„„„„„„.„„„„„„45-48 第二部分 业务人员的福利„„„„„„„„„„„„„„49-54 第一章 业务人员的三项基本福利„„„„.„„„„„„.49-49 第二章 养老公积金„„„„.„„„„„„„„„„„„50-50 第三章 基本养老补贴„„„„„„„„„„„„„„„„50-51 第四章 长期服务奖„„„„„„„„„„„„„„„„„51-54 第三部分 业务人员的待遇„„„„„„„„„„„„„54-98 第一章 待遇基本规定„„„„„„„„..„„„„„„.54-56 第二章 A类机构业务人员待遇„„.„„„„„„„„„56-70 第三章 B类机构业务人员待遇„„„..„„„„„„„„70-84 第四章 C类机构业务人员待遇„„„„..„„„„„„„84-98 第四部分 业务人员的考核„„„„„„„„„„„..„„98-141 第一章 考核基本规定„„..„„„„„„.„„„„„„98-102 第二章 A类机构业务人员考核„„„„...„„„„„„102-115 第三章 B类机构业务人员考核„„„„„.„„„„„115-128 第四章 C类机构业务人员考核„„„„„„„„„„128-141 第五部分 附则„„.„„„„„„..„...„„..„„„„141-141 第六部分 附件„„.„„„„„„..„...„„„„„„„141-142 第一部分 基本管理 第一章 总则

第二章 第一条 为开拓个人寿险市场，规范个人营销业务人员的招聘入司、工作职责、从业守则、日常管理、品质管理、薪酬待遇、业务考核、福利保障以及营销组织架构等规定，满足营销业务人员生涯规划，保证营销业务队伍质量，提高契约品质及经营绩效，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）、《保险代理人暂行管理规定》特制定2005年《个人寿险业务人员基本管理办法》（以下简称本办法）。

第二条 本办法所称“业务人员”，是指符合本公司业务人员的聘用条件，取得《保险代理人资格证书》，与我公司签订《保险代理合同》，从事个人寿险推销、服务、增员、辅导和管理等工作的外勤人员。

第三条 业务人员的日常管理、考核、待遇、福利、工作规范等事项，除另有规定外，均依照本办法办理。

第四条 业务人员可选择组织发展和行销发展两种方式。组织发展的职级包括试用业务员、正式业务员、业务主任、高级业务主任、资深业务主任、营业部经理、高级营业部经理、资深营业部经理、业务总监、高级业务总监、资深业务总监。行销发展的职级包括试用业务员、正式业务员、行销主任、高级行销主任、资深行销主任、行销经理。组织发展人员与行销发展人员可相互转任。

第五条 本办法所称“业务主管”，是指经本公司聘用的各级业务主任、营业部经理和业务总监；“行销主管”是指经本公司聘用的各级行销主任及行销经理；本办法所称“营业部”，是指各级营业部经理所管辖的营业单位；本办法所称“营业组”，是指营业部之下，由各级业务主任所管辖的营业单位；本办法所称“直辖”，是指由业务主管直接管辖的各级业务员在内的营业单位。

第六条 本办法所称“初年度佣金”，是指业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬，计算公式如下：初年度佣金（以下简称FYC）＝初年度保费×初年度佣金率。

但是，若该保单为短期契约转换，则佣金按如下规则发放：

对先退保旧单，后投保新单的情况：新保单佣金未超过旧保单佣金的，不发放佣金；新保

单佣金超过旧保单佣金的，只发放超过部分的佣金。

对先投保新单，后退保旧单的情况：新保单佣金低于旧保单佣金的，扣回新保单所有佣金；新保单佣金超过旧保单佣金的，扣回旧保单所有佣金。

备注：

1．定义：同一被保险人新旧保单的承保日期与解约日期相距在180天之内，无论新旧保单是否为同一业务人员，均属于短期契约转换。

2．相关释义：新保单是指新承保的主险保单，但不含新增附约、追加保费、追加销售项目产生的新契约；旧保单是指在新保单承保之前同一被保险人的保单，但不含永久失效保单；附加险、一年期主险、银行保险保单

3．操作时间：对于先退保后投保的情况，在新保单承保月操作；对于先投保后退保的情况，在旧保单退保月操作

4．发放的佣金参与相关待遇和考核的计算,件数参与待遇和考核的计算。

第七条 本办法所称“续年度服务津贴”，是指业务人员对保户提供售后服务所支领的报酬，计算公式如下：续年度服务津贴＝续年度保费×续年度服务津贴率，其领取以：

（一）收进续期保费；

（二）业务员在职为条件。

第八条 本办法所称“考核期”，分为季考核期、半年考核期和年度考核期。季考核期，是指每年1至3月、4至6月、7至9月、10至12月，本季任职未满二个月者，并入下一考核期；半年考核期，是每六个月为一个考核期，本期任职未满六个月者，并入一下考核期；年度考核期为每年1-12月。晋升营业部经理的时间固定为每年的一月一日或七月一日。

第九条 本办法所称“件数”，是指寿险新契约的长期险保单件数(不含短期险)。短期健康险考核期内累计600元保费为一件，总件数不超过自然件数。

第十条 本办法所称“第13个月年度保费继续率”，计算公式如下：

考察期间内出单之寿险新契约于生效后第十三个月实收保费

(含附约)

第13个月年度保费继续率=

考察期间内出单之寿险新契约保费(含附约)

例：

2001年5月1日-2002年4月30日生效的新契约，在2002年5月 2003年6月 1日—2003年6月30日区间内实收的第二年保费 （含附约）

第13个月年度保费继续率=

2001年5月1日-2002年4月30日生效的新契约保费

（含附约） 备注：

1．第13个月年度保费继续率的计算范围不包含趸交件、犹豫期撤单件及发生理赔且保险责任终止件，免缴，注销，迁出，人为停效，效力终止，转换终止（投连转保）。

2．第13个月年度保费继续率的计算以生效时间为准，且考察期间为12个月。

3．提前收取的续期保费，不计入实收期的继续率，将自动计入应收期的继续率，并按此核发应收期的继续率奖金。

4．计算时考虑了保单60天的宽限期。

5．健康险纳入继续率的计算。

6．第13个月年度保费继续率每个月计算、核发，滚动进行。

7．新成立的营业单位，本年度无续期保单的，第13个月年度保费继续率以75%计算。

8．根据继续率水平核发当年度年终奖金时，取用当年12月计算的继续率

9．考核中使用的继续率为本考核期最后一个月计算的继续率。

第十一条 个人寿险业务人员每月的发佣时间为20日（遇节假日顺延）。考核时间为每月的28日。

第十二条 本办法的考核不得作为竞赛奖惩的工具，随意加以变动。各机构不得用行政或竞赛激励等办法促使营业组和营业部的扩张和裂变。

第二章 业务人员的聘用及异动 第一节 业务人员的聘用 第十三条 各分支机构根据公司的年度计划和业务发展需要制定增员计划。增员的速度、规模应与当地市场情况、自身管理条件相适应，以保障业务队伍的健康发展。

第十四条 业务人员聘用的基本条件:

---年龄：20周岁---50周岁；

---学历：高中以上学历（含）；

---相貌端正、身体健康；

---无不良嗜好、无违法犯罪记录。

第十五条 各级业务单位及人员在招募新业务人员时，不得违反下列规定：

（一）不得招募兼职业务人员；（二一）不得就业务人员的工作内容、报酬及福利等事项作虚假或夸大说明，尊重新人的知情权；

（三二）未经许可，不得以公司或个人名义刊登招募广告；

（四三）在招聘过程中，不得损害他人、公司及社会利益。

第十六条 公司鼓励正式职级以上的业务人员推荐新人，但推荐人和各级主管亦应把握新人的素质和品行，对推荐新人负有选择、辅导、训练的责任。对脱落率高的主管可暂停其团队的增员活动。

第十七条 T招聘作业流程： OP

（一）报名

1．应聘人员应准备以下材料： ---填写《中国平安人寿保险股份有限公司个人寿险业务员求职表》（见附件1）；

---个人简历；

---身份证复印件，并提供原件；

---个人最高学历证明复印件，并提供原件；

---近期一寸免冠照两张；

---公司认为必需的其它材料。

（二）面谈

---推荐人面谈并签署意见。

---上述材料交与营业部主管初步面谈并签署意见。

（三）参加创业说明会

由营销部或营业区统一安排，说明会的会场原则上选在公司的职场。营销部经理和营业区经理须参加新人说明会，并就公司的发展、运作机制、企业文化和营销工作内容做重点说明。

（四）“礼贤”甄选系统测试：

业务人员必须经过“礼贤”甄选系统测试且满足一定的录用分数方可录用，机构人管将提供给营业部经理打印的“礼贤”甄选系统测试报告。

NA业务员条件：4分以上，如“礼贤”甄选系统测试3分，则性向平均分须6分或自信心、说服力8分以上；

FNA业务员条件：7分以上；

同一业务员一年内只可进行一次“礼贤”甄选系统测试。

（五）决定性面谈：

1．营业部经理根据”礼贤”甄选系统面谈指南进行决定性面谈；：

2．条件合格者由营业部经理面谈后签署意见，填写面谈记录表，交营业区人管；。

3．不合条件者将应聘材料归档或退回。

（六）组织培训——营销部人管室、培训部 1．代理人培训：

（1）人管室审核上报的所有应聘材料，确定可报考代理人考试人员名单并提交培训部组织报名；

（2）培训部公布培训人员名单、培训时间、地点；

（3）培训部组织培训、考试，并及时反馈考试结果；

（4）人管室将培训未通过人员的资料退回营业区。

2．岗前培训：

（1）人管室根据代理人考试通过人员名单，确定参训人员名单并送交培训部组织报名；

（2）培训部公布培训人员名单、培训时间、地点；

（3）培训部组织培训、通关考试，并公布考试结果；

（4）人管室将培训未通过人员的资料退回营业区。

（七）签约并录用

1．培训合格并通过保险代理人考试的应聘人员需准备以下材料：

——担保书：其推荐人及其直属主管为当然担保人（内担保），同时须另觅一名外担保人并出具担保书。外担保人男性应不满60周岁，女性不满55周岁，须具有当地正式户口、正当职业、确定的住所及相应的担保能力；若原担保人失踪、死亡或丧失担保能力时，须另觅新的担保人提供担保。当外担保提出终止担保时，业务员须自申请人提请之日起一周内变更有效外担保。

---有价单证保证金收据。

---《新人入司健康告知书》（见附件2）或近期（2个月）县、区级以上医院体检合格证明

---《保险代理人资格证》（或考试通过证明）

---入司承诺书

2．对持有代理资格证的人员与其签订《保险代理合同》；

3．机构人管依此将个人资料录入电脑系统；

4．人管室签发《寿险业务员上岗报到通知书》（见附件3）。应聘人员持《寿险业务员上岗报到通知书》到营业部报到，营业部经理在《报到回执》上签字后交回人管室，据以确定入司时间。无特殊原因，超过5个工作日不到营业部报到的，取消录

用资格。

第十八条 营销部人管室应根据公司规定的增员条件进行审核把关，营业部主管对人管室意见有不同看法，由营业区和营销部协商，最终由营销部裁定。

第十九条 新人培训未通过者，经其本人申请，营业区主管及培训部签字同意，可给一次机会，允许其参加下期培训和考试。

第二十条 对提供假学历、假身份证明、假担保、隐瞒或伪造个人简历者，一经发现，一律予以解除合同，并追究其推荐人、主管的连带责任。

第二十一条 新人应在初次参加培训的营业区上岗，业务人员如有以任何不正当的手段，对非其推荐新人或其他业务单位的在职业务人员进行内部增员的行为时，应视情节轻重予以记过、降级或解除保险代理合同的处罚。

第二十二条

二次入司是指持有代理人资格证的业务员离司6个月以上，重新办理相关入司材料，与公司重新签定代理合同，并使用原有代码。业务员离司后，若要重新入司一律按二次入司进行处理。以下情况的业务员不能进行二次入司：

（一）因违反公司业务品质管理规定而被解除代理合同；

（二）有两次（含）以上的离职记录；

第二十三条 二次入司的职级恢复、组织归属、考核和待遇等按如下规定执行：

（一）二次入司职级恢复的规定

1．原职级为试用业务员的，恢复为试用业务员；

2．原职级为正式业务员的，恢复为正式业务员；

3．原职级是业务主任以上人员，恢复为正式业务员；如果自复职之日起一个月内增员持证人力6人（含）以上者，恢复为业务主任，同时与辖下人员确立推荐关系；

（二）组织归属的规定

符合二次入司条件的离职人员被其他营业部、组的人员推荐二次入司的，则归属现推荐人的营业部、组，同时与现推荐人建立推荐关系；若二次入司人员为主任以上职级，同时与所在营业组主管建立育成关系；

（三）考核的规定

二次入司人员从重新入司之日起按照基本法标准参加各项考核，其中继续率考核指标不含二次入司日之前所销售的保单。

（四）待遇和年资的规定：

1．二次入司人员从重新入司之日起重新计算各项待遇，不享受之前销售保单的各项待遇计算。

2．二次入司人员从重新入司之日起重新计算在职年资，之前的长期服务奖金的年资累计和主任养老公积金的年资累计中断。

第二十四条 推荐人须为正式业务员以上职级，试用业务员不可以增员。

第二节 业务人员的异动

第二十五条 业务人员转正程序：

（一）试用业务员业绩达到转正条件，填写《业务人员及行销路线人员晋级申请表》（见附件5），提交营业部经理。

（二）营业部经理审核其业绩及差勤、工作日志等综合表现，签署意见后交营业区。

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -2 无营业区的直接交营销部人管室；

（三）营业区核对其业绩，有无业务员投诉或客户投诉；

（四）营销部人管室全面审核后，确定转正培训人员名；

（五）培训部组织转正培训及考试，并将考试结果反馈；

（六）人管室根据考试结果签署意见后送营销部经理签；

（七）营销部下文公布转正人员名单，电脑作转正处理；

（八）营销部人管室将转正材料归入二级档案；第二十六条；行销路线人员晋升程序：；（

无营业区的直接交营销部人管室。

（三）营业区核对其业绩，有无业务员投诉或客户投诉等并签署意见，然后上报营销部人管室。

（四）营销部人管室全面审核后，确定转正培训人员名单。反馈营业区同时送交培训部。

（五）培训部组织转正培训及考试，并将考试结果反馈营销部。

（六）人管室根据考试结果签署意见后送营销部经理签批。

（七）营销部下文公布转正人员名单，电脑作转正处理。

（八）营销部人管室将转正材料归入二级档案。第二十六条

行销路线人员晋升程序：

（一）业务人员业绩达到晋级条件，填写《业务人员及行销路线人员晋级申请表》，并逐级上报营业部经理、营业区经理（无营业区的直接上报营销部人管室）和营销部人管室审核。

（二）人管室审核后签署审核意见送营销部经理室营销部经理审批。

（三）营销部负责人签署意见后，确定晋级培训人员名单。

（四）培训部根据营销部提供的名单，组织相应职级的晋升培训和考试。

（五）营销部将考试合格人员的《晋级申请表》送个险销售负责人审批，并报区域事业部。

（六）区域事业部审批后，下公文公布晋级人员名单，电脑做晋级处理。

（七）营销部人管室将晋级材料归入二级档案。

第二十七条 晋升业务主任程序：

（一）业务人员若业绩达到晋升业务主任条件，则填写《各级业务主任晋级申请表》（附件6），并逐级上报营业部经理、营业区经理（无营业区的直接上报营销部人管室）和营销部人管室审核。

（二）人管室审核后签署审核意见送营销部经理室营销部经理审批。

（三）营销部负责人签署意见后，确定晋级培训人员名单。

（四）培训部根据营销部提供的名单，组织相应职级的晋升培训和考试。

（五）营销部人管室将考试合格人员编制《各级业务主任晋级申报表》送个险销售负责人审批，并报区域事业部。

（六）区域事业部审批后，下发公文公布晋级人员名单，电脑做晋级处理

（七）营销部人管室将晋级材料归入二级档案。

第二十八条 晋升营业部经理程序

（一）业务人员若业绩达到营业部经理晋级条件，填写《各级营业部经理晋级申报表》（附件7），并逐级上报营业部经理、营业区经理（无营业区的直接上报营销部人管室）和营销部人管室审核。

（二）人管室审核后签署审核意见送营销部经理室营销部经理审批。

（三）营销部负责人签署意见后，确定晋级培训人员名单。

（四）培训部根据营销部提供的名单，组织相应职级的晋升培训和考试。

（五）营销部人管室将考试合格人员编制《营业部经理晋级申报表》送个险销售负责人审批，并报区域事业部。

（六）区域事业部审批后，下公文公布晋级人员名单，电脑做晋级处理。

（七）营销部人管室将晋级材料归入二级档案。

第二十九条 晋升业务总监的程序：

（一）业务人员业绩若达到晋升总监的条件，由营销部人管室填写《业务总监晋升申请表》（见附件8）。

（二）报营销部经理、个险销售负责人、个险负责人审核。

（三）报区域事业部审批。

（四）区域事业部批准后下公文，电脑做晋级处理。

（五）营销部人管室将晋级材料归入二级档案。

第三十条 降级处理程序：

（一）机构营销部人管室核查未达到维持条件的业务人员名单，并进行降级操作；各级主管降级需填写《各级业务主管降级审批表》（见附件9），由机构签署核查意见后，上报区域事业部同意并进行降级操作；营业部经理以上降级人员须逐级上报区域事业部，经区域事业部批准后下文公布降级人员名单，并进行降级操作。

（二）理顺降级后的隶属关系。

（三）将降级材料归入业务员二级档案。

第三十一条 离职处理程序：

（一）离职人员填报《业务人员离职审批表》（见附件10），经直属主管、营业部经理、营业区经理签署意见后上报营销部人员管理室。

（二）各级主管应和离职人员面谈并签署意见：

1．营业部经理负责与所辖营业部各级离职人员面谈； 2．区经理须与主任以上职级（含）离职人员面谈；

3．营销部经理须与营业部经理以上职级（含）离职人员面谈。

（三）人管室将离职申请单交营销部经理审批，营业部经理以上职级的主管人员离职须经个险销售负责人审批。

（四）离职人员持离职申请单到契约、客服、人事、财务、行政等部门进行交接，需交接的事项包括：

1．交回未使用的收据；

2．确认已将所有保单送达客户；

3．钥匙收回；

4．交还展业证及工作证；

5．归还已领用物品；

6．结清各项借款。

（五）业务人员递交《离职审批表》时，营销部人管室负责与业务人员解除《保险代理合同》，合同即时终止。

（六）营销部人管室将离职人员二级档案归档，保留二年后汇总报营销部人管室，予以统一销毁。

（七）电脑作离职处理。

第三十二条 因本办法考核或其它原因被公司单方面解除代理合同的业务员，自公文发布之日起终止代理关系，停止一切福利待遇，营销部人管室直接在电脑上作离职处理；解约人员需在十五天内到公司办理相应离职手续，公司不再另行通知，其未结清的款项和未收回的有价单证由其主管和推荐人负责追回。

第三十三条 公司原则上不允许业务人员跨地区调动（是指二级机构或三级机构之间调动），确需调动的遵照以下规定执行：

（一）业务人员的调动须经调出单位及调入单位双方同意并履行下列手续：

1．业务员填报《业务员跨机构调动审批表》（见附件11），由所在营业部报营销部人管室；

2．调出单位营销部向拟调入单位营销部发出《业务员跨机构调动审批表》；

3．调入单位营销部同意后向调出单位发《商调函》（附件12）； 4．调出单位人管室及时为业务员做离职处理，则该业务员不再享受调出单位的一切利益；

5．调出单位人管室调出业务员二级档案发送调入单位；

6．业务员持《商调函》赴调入单位报到；

7．调入单位为业务员办理新人入司手续，上报总公司调整业务员职级。

（二）调入后职级原则上维持原职级（不得高于原职级），并给予一个考核期不做考核。一个考核期后严格按本办法考核。

（三）业务人员跨地区调动后需重新签定代理合同并提供有效担保书，若确实无法找到当地人做担保，则调入半年内可由原机构的内勤管理人员提供担保，半年后再找当地户口的人作为担保人。

（四）对跨地区调动人员，原机构各项续期利益将自动终止。

第三十四条 公司原则上不同意业务人员在机构内异动，如确需异动的需填报《业务员内部异动申请表》（见附件14）。业务人员异动须双方直属主管及营业部经理同意，并经营业区及营销部核准，否则一律不得异动。

第三十五条 外勤转任内勤后，原签定的《保险代理合同》自动终止，不再享受外勤的所有津贴和福利待遇。人事部通知营销部，营销部人管室须及时做电脑离职处理。

第三章 业务人员的工作职责

第三十六条 各级业务单位及所属人员，须接受其上级单位及业务相关权责单位和主管单位的监督与管理。

第三十七条 各级业务人员与所属营业组主管形成行政管理关系；各级业务主管与所属营

业部经理形成行政管理关系。

第三十八条 业务人员及各级行销人员的工作职责：

（一）宣传中国平安人寿保险股份有限公司的企业文化，宣传保险知识；

（二）拜访客户，收集准主顾名单，推销公司的寿险产品；

（三）完成签约（包括陪同客户体检、初步核保工作，收取保费，并按公司规定向客户开据收款凭证）；

（四）递送保单，为客户提供相应的售后服务，并收取续期保费；

（五）积极主动增员；

（六）准时参加公司晨会、夕会、业务会报、培训等活动；

（七）拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录，进行活动量管理；

（八）遵守公司的各项规章制度，完成公司交办的其它工作。

第三十九条 各级业务主任的工作职责：

（一）同业务人员的职责（1-8项）；

（二）所辖业务人员的辅导、培训、陪同展业等工作并参加相关培训班讲课；

（三）对所辖业务人员进行日常活动管理，包括业务策划、激励活动、活动量管理、考勤管理；

（四）协助各级业务经理完成营业部的日常管理工作，传达及执行公司文件精神，贯彻落实公司的各项规章制度；

（五）完成公司对业务主任的工作指标考核；

（六）进行增员和组织发展，育成新的业务主管。

第四十条 各级营业部经理的工作职责：

（一）同主任的职责（1-6项）；

（二）对营业部日常管理负责，解决营业部的各种纠纷，保证营业部职场整洁，保证职场设备的完好，保证良好的出勤率；

（三）监督、管理、辅导所辖人员的工作计划的执行情况，辅导业务主任完成日常管理工作及训练，规划、组织营业部各级教育训练；

（四）贯彻公司经营理念、工作方针及各项规章制度，推动完成公司下达的经营绩效与任务指标；

（五）对营业部的各项经营成本与费用进行管控；

（六）进行业务拓展，组织拓展，育成新的业务主管和营业部经理；

（七）协助参与公司有关培训及各项业务、汇报活动的规划、推动；

（八）完成公司或管理区交办的相关事项。第四十一条 各级业务总监的职责：

（一）同营业部经理的职责（1-9项）；

（二）监督、管理、辅导所辖营业部的计划执行情况，辅导营业部经理完成日常管理工作及训练，规划、组织营业部各级教育训练；

（三）贯彻公司经营理念、工作方针及各项规章制度，推动完成公司下达的经营绩效与任务指标；

（四）对所辖营业部活动进行规划与执行，并协助营业区对所辖营业部进行管理；

（五）协助参与营业区有关培训及各项业务、会报活动的规划、推动；

（六）公司上级或营业区交办的相关事项。

第四十二条 对未履行相关工作职责的各级业务人员，公司有权对其做出扣除相关管理利益、取消晋升资格、降级等相应处罚。

第四章 业务人员的日常管理

第一节 从业守则

第四十三条 各分支机构必须推展平安企业文化、平安礼仪、保险法规，严格加强业务人

员的日常展业活动管理，规范从业行为，遵守社会公德、职业道德、家庭美德，维护客户利益、公司形象，全面提高业务人员个人素质。

对公司：

（一）业务人员必须将自己招揽的业务全部提交公司，不得为其它保险机构经办和销售寿险保单；

（二）业务人员必须在24小时内（法定节假日顺延）将预收的保险费交付公司，不得迟延、占用或挪作他用；

（三）业务人员除代表公司招揽并代办保险业务外，不能超越代理权限行为，无权对保险条款加以修改和变更，无权代表公司协商、签订任何合约；

（四）业务人员除使用公司发给的保险费预收收据收取第一期保险费外，未经公司授权，不得代表公司收取任何到期与未到期的款项；

（五）业务人员在未获得公司同意前不得在任何刊物上或通过新闻媒介发表任何有关公司的广告、通告、信函或文件；业务人员必须使用总公司统一印刷的展业资料对公司和产品进行宣传，不得自行印刷、使用宣传品；

（六）业务人员必须保守公司秘密，如公司财务状况、公司经营状况、公司内部制度等；

（七）业务人员须爱护公司财产，保持办公环境整洁有序；

（八）各业务单位外出活动尤其是举行宣传、咨询或社会公益活动，应树立公司形象，着装整齐、举止文明。

对同事：

（九）业务人员外出展业相互交叉，不得以不正当手段争抢业务；

（十）未经公司许可，业务人员不得将自己的业务转让他人，亦不可接受他人的业务转让；

（十一）各业务单位不得唆使、误导代理人进行违背诚信义务的活动。

对客户：

（十二）业务人员打电话约见客户、与客户面谈时要注意文明礼貌用语；要衣着整洁规范，体现自己的专业和对客户的尊重；要注重公司礼仪，向客户鞠躬问好；遇有客户的不合作行为，维护自己和公司的形象，不卑不亢；

（十三）业务人员在办理保险业务活动中不得欺骗保险人、投保人、被保险人、或者受益人，不得隐瞒与保险合同有关的重要情况；：

（十四）业务人员不得承诺向投保人、被保险人或者受益人给予保险合同规定以外的其他利益；。

（十五）业务人员必须对投保人、被保险人及受益人等客户资料保密；

（十六）业务人员应充分了解客户各方面状况，与客户沟通；共同分析保险需求，根据客户的经济能力和实际需求设计险种组合，不可贪图自身利益而损及客户利益；

（十七）业务人员在办理保险业务活动中要如实介绍公司情况和个人资料，不夸大个人业绩、职务、荣誉等。关于产品的说明要准确全面，不夸大保险利益，明确保障范围、除外责任、等待期、免赔额等事项；明确客户权利、义务（犹豫期退保、健康状况如实告知）；服务承诺要兑现；

（十八）业务人员不得利用行政权力、职务或者职业便利以及其他不正当手段强迫、引诱或者限制投保人订立保险合同；。

（十九）业务人员不得唆使客户终止有效契约而投保新契约；

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -3 （二十）业务人员必须要求投保人和被保险人亲自在投；（二十一）业务人员必须在收到保单正本后三天内送达；（二十二）业务人员应认真、正确指导客户填写投保书；（二十三）业务人员应建立完整的客户档案资料；及时；对社会：；（二十四）业务人员对同业和产品的比较要客观公正；；（二十五）对于已购买其他公司保险的客户，业务人员；（二十六）业务人员不得以诋毁他人、同业公司、同业；

（二十）业务人员必须要求投保人和被保险人亲自在投保单、契约通知书等相关保险资料上签名；

（二十一）业务人员必须在收到保单正本后三天内送达客户；

（二十二）业务人员应认真、正确指导客户填写投保书，对投保单进行初核，并将自己知道的或应当知道的可能会影响公司承保的有关客户的重要情况，如实填写业务员报告书，并告知公司；

（二十三）业务人员应建立完整的客户档案资料；及时提醒并协助客户办理续期缴费和生存给付事项；及时协助客户办理保单的保全和理赔事项；及时解答客户的疑问；和客户保持定期联络；及时提供公司要求送达的各种资料。

对社会

（二十四）业务人员对同业和产品的比较要客观公正；

（二十五）对于已购买其他公司保险的客户，业务人员不得鼓动退保转购；

（二十六）业务人员不得以诋毁他人、同业公司、同业产品、或利用回佣等不正当手段进行挖角、抢单。第二节 基本管理

第四十四条 分公司或营业区应视业务需要，定期或不定期举办有关增员选择、辅导培训、资格测验、业务会议、保户联谊、社会公益等活动，以利于业务的开展。营业部及其所辖各营业组亦应视业务需要，举办前项活动。

第四十五条 分公司、营业区、营业部及其所辖各营业组应制定年度、半年度、季度、月份的经营计划及工作计划，并将所有业务活动编制行事历，向全体员工公布后按计划实施。

第四十六条 业务主管每月底应制定次月的工作计划，详细列出每周的工作重点，编制行事历，并告知所属同仁；业务员则应制定业务计划，将准主顾及增员的对象详细列出，并依照拜访日期先后填在计划100、保户卡及工作日志中。

第四十七条 业务员应在每日工作结束前制定次日的拜访计划，包括招揽、增员、收费、服务、培训、会议等活动详细填写工作日志，并按计划全力达成。业务主管应每天审核所属业务员的工作日志，并给予协助与辅导，落实活动量管理。

第四十八条 业务人员应按规定参加相关的业务、会报等活动，无故不得缺席，否则以缺勤论处；凡无故不参加分公司、营业区、营业部举办的培训活动，或受训状况不佳者，视情节轻重予以扣分、警告、记过、直至解除代理合同。

第四十九条 营业部需提前制作晨、夕会行事历，并上报营业区，营业区派人进行不定期抽查。营业部经理每周至少做一次早会主持。

第五十条 各分支机构应建立各级例会制度：

（一）营业部：每周举行一次经营检讨会；

（二）营业区；每月举行一次KPI月会；

（三）营销部：每月举行一次KPI月会。

营业部主管例会内容应载入营业部部经理活动管理工具，营业区、营销部例会必须有正式会议纪要。

第五十一条 营业部经理、营业区经理每月应就本单位业务状况、有关管理活动进行分析、检讨和评估。并向营销部提交工作报告。

第五十二条 营业区经理、营销部经理每半年应向上级主管提交一份述职报告。

第三节 差勤管理

第五十三条 各营业部应设臵打卡钟或签到簿，业务人员应按公司规定作息。

第五十四条 业务人员请假必须填写请假《业务人员请假申请单》（见附件13），经书面批准后方可获假。业务员及主任请假需由营业部经理核准，超过三天者，由营业区经理核准；营业部经理请假需由营业区经理核准，超过三天者，由营销部经理核准；业务总监请假需由营销部经理核准。

第五十五条 一个月内无故连续缺勤5天或累计缺勤10天以上将做离职处理；一年内请病假、事假时间累计六个月以上者，一律做离职处理。

第五十六条 业务人员如遇以下情况可申请请假：

（一）事假：因事必须本人亲自处理方可请事假。

（二）病假：因病需休息或治疗可请病假，但病假二天(含)以上须附诊断证明书（需提供县级以上医院证明并经公司确认）。

（三）婚假：结婚者可请婚假七天。

（四）产假：凡符合计划生育规定的女业务人员，其产假标准如下：

1．正常生育者：产假90天；符合晚育年龄的产妇可增加15天； 2．难产或多胎产：另增加产假15天，难产须出具医生开具的证明；

3．产假结束后，如因健康或其它原因，确需休假必须重新申请病假或事假，否则按缺勤处理。

（五）公休假：业务员和主任每人每年可请公休假5天。

（六）丧假：直系亲属或配偶身故，可请丧假七天。

（七）除产假外，病事假一次连续请假时间不得超过1个月；若一个月后仍无法上班，必须说明原因后再予以续假（病假仍需附医生开具的证明）。

第五十七条 关于产、病、婚、丧、公休假的规定：

（一）维持考核扣除请假时间，以实际展业时间作为考核时段按比例进行考核。晋升考核不因请假而降低标准。试用业务员试用期满未转正予以劝退的考核中不扣除请假时间。

（二）计算个人季度奖金时，扣除请假时间计算；计算团队年终奖时，不扣除请假时间。

（三）休假期间产生的业绩可作为考核业绩。

（四）提供虚假医疗证明者，一经查明，解除保险代理合同。。

（五）业务主管休假期间，其辖下由育成人（育成人不在职，由营业部经理）代管。代管期间被代管主管不享有直接管理津贴，其余的各项待遇不变；代管人享有该营业组的直接管理津贴（代管时间超过15天才享有）。

（六）营业部主管休假期间，其辖下由业务总监（如无业务总监，由营销部或营业区指定人员）代管。代管期间被代管主管不享有职务津贴、直接管理津贴和经理津贴，其余的各项待遇不变。代管人员可享有被代管主管的职务津贴、直接管理津贴和经理津贴（代管时间超过15天才享有）。

（七）代管人员原则上由外勤人员担任，内勤人员代管则不享受外勤人员的相关待遇。

（八）业务主管休假期间，育成出去的营业组和原主管形成育成关系。营业部主管休假期间，已增部出去的营业部和原营业部主管形成增部关系。

（九）业务主管当月休假时间不超过15天，待遇不变。

第五十八条 关于事假的规定：

（一）各级业务人员请事假，不论时间长短，不扣除请假时间，均参加正常业绩考核；核发年终奖金时亦然。

（二）营业组主管和营业部主管请事假，实行代管制，代管原则同休病、产假。

第五十九条 无故迟到（早退）30分钟以内者，以迟到（早退）论处；超过30分钟者，以缺勤论处。；

第六十条 业务人员考勤扣款标准如下：

（一）业务员：

1．迟到或早退扣款（每次）＝10元

2．缺勤扣款（每天）＝50元

（二）主任：扣款标准为业务员的1.5倍。

（三）经理：扣款标准为业务员的3倍。

（四）业务员当月累计扣款不能超过500元，；主任当月累计扣款不能超过750元，经理当月累计扣款不能超过1500元。

第六十一条 营业部应将本单位考勤表（附假条）及时送营业区或营销部人管室(并将请病假时间输入电脑)；营业区或营销部应严格监督、检查各营业部差勤制度的执行情况。

第六十二条 营销部人管室根据营业区核查后上报的差勤情况表进行扣款处理。差勤扣款由财务列帐管理，只限用于营业单位的培训、职场、全勤奖励，不得用于其它支出。营业区每月将差勤扣款明细和使用明细张帖于营业区职场。

第六十三条 营业部经理未能严格执行考勤制度或虚报出勤情况者，经发现，予以警告；屡劝不听、情节严重者，予以降级处理。

第六十四条 业务人员请假期满后需到营销部人管室销假，逾期未销假者视同缺勤，超过规定时间按离职处理。

第四节 早、夕会管理

第六十五条 早会是对业务人员管理的重要途径，各分支机构应重视早会的策划、组织和管理工作。早会原则上以营业部为单位举行，由业务主管轮流主持。营业部规模大者，可下放到营业组，以组为单位举行，由营业组主管主持。但不论何种规模，早会管理应落实到人。

第六十六条 营销部及营业区应做好早会的指导、检查和监督工作；早会经营要力争做到内容充实、形式多样、气氛适宜、踊跃参与。早会的时间原则上控制在30分钟以内。早会主持人应事先做早会的策划、组织工作，原则上要求早会的主要内容应提前半个月准备好，并列好单位早会行事历、计划表，预先公布。

第六十七条 早会经营应起到以下作用：

（一）掌握业务人员工作进展，落实活动量管理；

（二）了解业务人员思想动态，激励业务人员工作士气；

（三）授予业务人员知识、提高业务人员工作技巧；TOP

（四）交流工作经验、提升单位气氛；

（五）培养业务人员的演讲能力；

（六）信息交流，平安企业文化的宣导；

（七）提高业务人员的自身修养，重视业务人员的三德教育；

（八）公司重要政策的宣导。

各分支机构应注意总结早会经营管理经验，不断提高早会管理水平，并将收集、整理好的早会材料、案例，形成文字和专案。各分支机构应注意晨会与早会的区别，不可将两者合二为一。

第六十八条 营业部每周应至少组织2次夕会。

第五节 制式培训内容

第六十九条 业务人员入司以后必须参加公司安排的各项培训活动，其中包括以下各项制式培训内容。

（一）新人岗前培训；

（二）新人衔接培训；

（三）代理人考试培训；

（四）新人转正培训；

（五）成长训练；

（六）主任晋升培训；

（七）主任成长训练；

（八）主任研修培训；

（九）部经理晋升培训；

（十）MSS培训；

（十一）部经理研修培训；

（十二）杰出营业部经理培训。；

第五章 业务人员品质管理办法

第七十条 为建立公司良好形象，规范业务人员行为，奖优罚劣，促进寿险业务健康发展，共建中国道德标准最高的保险公司，特制定个人寿险业务人员品质管理办法。

第一节 嘉奖

第七十一条 业务人员有下列各事项之一，且经公司“业评会”审查认定属实的，将予以适当嘉奖：

（一）有具体事例或言行维护公司形象、赢得荣誉，取得一定社会效益的；

（二）为维护公司利益或保护财产安全见义勇为的；

（三）热心参与公益活动，为树立公司形象、维护公司品牌做贡献的；

（四）为公司发展提出合理化建议并被采纳，对提升公司经营绩效做出贡献的；

（五）经常协助推动公司各项训练活动，对业务同仁的工作绩效有长期助益的；

（六）服务品质良好、业绩优秀且在公司服务年限长的；

（七）其他特殊优良事迹。

业务人员有符合上条各项情形之一者，“业评会”可视情况给予以下奖励：

（一）书面奖励；

（二）颁发奖状或奖牌；

（三）颁发奖金；

（四）提供培训机会；

（五）受邀参加年度表彰大会，并接受优良事迹表彰；

（六）其他适当奖励。 第二节 罚则

第七十二条 业务人员发生下列违规行为之一者，经公司“业评会”审查认定属实，根据该行为性质，予以警告、记过、解除保险代理合同等处分。

（一）代签名

；业务员在投保书、契约审核函件、体检报告书中的健康告知、各类疾病问卷、授权委托书、委托转帐合同、保单回执及各类变更申请书等公司规定需客户（投保人、被保险人、受益人或监护人）亲笔签名的相关保险资料上非客户本人亲笔签名的，警告一次；业务员代客户签名的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（二）误导客户

1．向客户提供虚假资料或误导性的宣传说明，或曲意解释条款、投保规则、保全规则，或擅自修改、变更投保书和保单资料、擅自提高、减低保险费率，私自篡改或曲意解释产品说明书内容；

2．向客户夸大或承诺投资收益、分红红利，或夸大资金投资渠道、保险保障利益；

3．向客户隐瞒投资风险事实、投资帐户保费分配方式、公司向客户收取的投资帐户的各项费用及收取比例。

有以上各种行为之一发生，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（三）不实告知：

协同客户隐瞒真相或明知客户告知不实却不如实声明，或不如实填写投保、保全、理赔等公司规定须如实填写的文件或不以其他方式告知公司，致使公司或客户利益受损的，解除保险代理合同，并追究相关责任；

协同客户提供不完整体检病史，或隐瞒客户提供的体检病史的，解除保险代理合同，并追究相关责任；

向新进业务人员做不实说明使其对公司组织规定及各项制度产生误解，唆使新进业务员对客户做不如实告知导致纠纷的，警告一次。

（四）冒名顶替体检：

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -4 协同客户让他人顶替体检、伪造或修改体检报告，或明；

（五）参与保险欺诈；擅自以公司的名义签发保险单，或擅自变更保险条款，；除不可抗力外，业务员代收的首期、续期保险费、保全；除不可抗力外，业务员应将客户的溢交保险费、保险金；滞留保费、保险金的给予记过一次；若无合理理由，滞；

（七）擅自更改客户投保资料；业务员擅自更改客户确认的投保或保全申请，解除保险；发生挂单行为

协同客户让他人顶替体检、伪造或修改体检报告，或明知客户顶替体检不阻止且不告知公司，或在客户不知情的情况下擅自找他人顶替体检的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（五）参与保险欺诈

擅自以公司的名义签发保险单，或擅自变更保险条款，或擅自与客户签定附加合约，或保险事故发生后再与客户签订投保申请（倒签单），或串通投保人、被保险人或受益人参与制造假赔案、欺骗公司的，解除保险代理合同；情节严重的，移交司法机关处理。

（六）滞留客户保险费、保险金

除不可抗力外，业务员代收的首期、续期保险费、保全补费，应于当天下班前缴交给保险人，如因故未能及时缴交，则应于次日或上班后的第一个工作日缴交，否则视为滞留保费。

除不可抗力外，业务员应将客户的溢交保险费、保险金、解约金、贷款或其他款项，于当天转交给客户，如因故未能及时转交，则应于次日转交，否则视为滞留保险金。

滞留保费、保险金的给予记过一次；若无合理理由，滞留保费超过七个工作日、或滞留保险金超过七天的，除追扣滞留款项本息，解除代理合同外，情节严重的，移交司法机关处理。

（七）擅自更改客户投保资料

业务员擅自更改客户确认的投保或保全申请，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（八）挂单行为

发生挂单行为（私下转让保单），当事双方警告一次。致使客户无人服务、导致公司或客户损失的，记过一次；情节严重的，解除代理合同。

（九）客户投诉

1．对客户服务态度不良，或违反公司的新契约、保全、续期、理赔等业务管理规定，对客户服务质量不良，警告一次；因上述行为导致客户投诉、退保或与公司发生纠纷的，记过一次；情节严重的，解除代理合同。

2．业务人员通过非正当渠道获取客户资料，导致投诉的警告一次；情节严重，影响恶劣的解除代理合同。

（十）强制或引诱投保、唆使退保、回佣、泄露客户资料、隐瞒犹豫期或阻挠客户犹豫期退保。；

利用行政权利、职务或职业的便利，强迫、引诱投保人购买指定的保单，或用不正当手段唆使客户修改有效契约、改投新契约，或以回佣或其他利益诱使客户投保或使之撤销、终止任何保险契约，或隐瞒犹豫期或阻挠客户犹豫期退保，或泄露客户个人业务和财产情况及个人隐私等有关资料的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（十一）破坏公司形象 未经过公司同意或授权，擅自在新闻媒体上发表有关公司的各类广告、通告、信函或文件的；未经公司许可授权非本公司代理人招揽保险业务的行为；擅自盗用公司或他人名义对客户进行诱骗投保的；擅自以公司名义印制并散发保险资料的；擅自刊登散发增员广告，误导应聘人员的；业务员如与客户因保险合同发生纠纷，在未经公司同意的情况下，擅自向法院提出诉讼的；不通过正常的途径反映问题，却故意散播有损公司形象的言论或行为；在职场内吵架，参与打架，公然侮辱公司上司、同仁或客户、准主顾的；诋毁同业、同事，或为其他保险机构经办、销售保单的，或兼做保险经纪业务、代理再保险业务的；泄露公司商业秘密者；以上行为一经发现，记过一次；情节严重的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（十二）业务员个人信息不真实

提供虚假个人资料的，一经发现，警告一次；情节严重的，解除保险代理合同，其推荐人警告一次。

（十三）同事之间的不规范行为

以不正当手段争抢业务、争抢增员，警告一次；遭投诉的，记过一次。

（十四）恶意投诉

为达某种目的虚构事实，本人或挑唆他人对公司员工、业务同仁、特约体检医院、定点医院恶意投诉的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

（十五）违反业务管理规定 1．在销售过程中，使用未经公司核准的建议书、产品说明书及其他展业资料的，记过一次。

2．接到保险单正本（含保单回执）、新契约审核函件，若无合理理由，未在三个工作日内送达客户的，警告一次；投保人签收保单30日内，若无合理理由，业务员未将保单回执交回公司的，警告一次。

3、收取客户押金，垫付客户保费并引起纠纷的，警告一次；打白条收取客户保费的，记过一次；开具阴阳收据的，解除保险代理合同，并追究相关责任。

4、无故不接受公司业务检查，或经业务品质稽核人员提出改正意见仍无明显改善的，警告一次；情节严重的，记过一次。抵制公司客户服务部门的电话回访工作，或被客户投诉后不积极配合公司调查处理的，警告一次，情节严重的，记过一次。

（十六）凡在考核、晋升、评优等工作中弄虚作假的，除取消其已获取资格外，其本人及相关责任人警告一次；以虚增业务为目的，故意使销售的保单于犹豫期内退保的，记过一次；一年内有两次（含）以上的类似行为，解除代理合同。

（十七）被保险人在保险合同生效后两年内因疾病生故，经查销售过程有过失的，记过一次；若有故意行为的，解除代理合同，并追究相关责任。

（十八）业务人员参与同业挖角活动的，一经发现解除代理合同。

（十九）客户提出犹豫期退保申请后，公司已经办理了犹豫期退保手续的，公司将扣除新契约成本，其新契约成本费用由业务员承担。新契约成本包含出单成本和体检费用。具体扣除标准为：

1．出单成本：10元/单。

2．体检费用：只有普检、心电图、尿常三个项目的30元/人；有其他体检项目的，100元/人。

（二十）业务主管对其本人及其直辖营业员所经手属于或应属于公司的保险费、金钱、财产及的有价证券等负责，应依公司指示，交还公司，倘有任何短少，均由业务主管负责补足。

（二十一）在本办法生效日起，若业务员发生已承保的自保件生效后二年内失效或退保的（含犹豫期退保），则随后所有该业务员的自保件投保申请将不予承保。

（二十二）由于业务人员原因导致客户个人投资连结保险帐户损失而引发公司错单交易行为。

1．因业务人员失误，导致银行帐号错误、扣款不成功；

2．由于业务人员的失误致使保费录入延迟，错过当月评估日；

3．因业务人员挪用保费导致保费未能及时进行回销或追加保费未能及时入帐；

4．因业务人员开收据时保单号错误，需要回调保费；

5．因业务人员在未经客户同意的情况下办理保全变更（主要是保额变更），经删除保全批单后需要调整的；

6．因业务人员未及时办理保全变更（主要是终止附约），导致实收保费与应收保费不符的；

7．因业务人员未及时办理保全或办理申请在交接途中，保费却已扣款成功，需要回调的，且办理好保全后需要按历史买入价购买投资单位的；

8．因业务人员未及时办理保全或办理申请在交接途中，且办理好保全后需要按原卖出价卖出投资单位的；

9．其它由于业务人员原因导致的错单。

发生以上情况时，未能按相应的买入价买入投资单位或相应的卖出价卖出投资单位，经过总公司非传统保险部审批同意后，公司可以按照相应的历史买入价买入对应的投资单位。业务人员因过失造成的损失在当月佣金中扣除损失金额，并警告一次，若有故意行为者，公司将吊销其投资连结保险销售资格，记过一次，情节严重的，解除代理合同。

第三节 实施规定

第七十三条 业务品质评议委员会对业务人员日常业务品质进行审核、评定、奖惩。“业务品质评议委员会”应以书面形式对业务人员业务品质进行评定。主任委员可视实际情况，每月召集委员会议进行评议。评议的处理案件时，需有2/3以上委员出席，出席委员1/2通过即可。

第七十四条 经“业评会”决议处臵者，公司进行统计并记录处理结果：

（一）一年中累计受警告2次，视同记过一次。一年中累计受警告四次，视同记过二次；累计受警告六次，视同记过三次；记过一次，停止晋级一次且无资格参加当年度高峰会议及其他评优活动；记过二次，降级；记过三次，解除代理人合同。

（二）一年中，主管辖下营业组累计2人次受警告，该主任受警告一次；辖下有4人次受警告，该主任记过一次；有6人次受警告，该主任记过二次。

（三）一年中，经理辖下主任2人次受警告，该经理受警告一次。辖下主任有3人次受警告，该经理受记过一次；辖下主任有4人次受警告，该经理记过二次。

（四）投资连结保险销售过程中记过一次者，一年内不得销售投资连接结保险。记过两次（含两次）以上者，永久取消投资连接结保险销售资格。

（五）凡因代签名、误导客户、不实告知等违反业务管理和契约管理规定的行为导致客户投诉，引起纠纷，并造成公司或客户损失的，除按相应规定处罚外，还要扣回该保单所取得的相应佣金。

（六）各级业务人员被警告一次，视情节轻重处罚200元至500元；其直属主管被连带扣当月直接管理津贴的5%，部经理被连带扣当月经理津贴的2%：；

各级业务人员被记过一次，视情节轻重处罚500元至1000元；其直属主管被连带扣当月直接管理津贴的10%，部经理被连带扣当月经理津贴的4%；

各级业务人员因品质原因被公司解除代理合同，其直属主管被连带扣当月直接管理津贴的15%，部经理被连带扣当月经理津贴的6%。

（七）业务人员有上述违规行为，造成客户或公司损失的，业务人员应赔偿客户或公司损失。

第七十五条 业务人员有上述违规行为，各机构应及时处理，并发文通报，记入二级档案。涉及业务主任层级以上人员降级和解除代理合同的需报总公司市场营销部。

第七十六条 对因上述不良行为而解除保险代理合同的，公司将收回其《展业证书》、投

资连结产品销售资格证书和其它相关证件，并通报当地保监办，且公司将视情节轻重，决定是否向当地保监办申报注销其从业资格证书。

第七十七条 业务人员被处分后，有积极改善行为与绩效，且逾十二个月未再受“业评会”处分者，其之前被处分的记录予以撤销。

第六章 组织归属

第七十八条 推荐关系：业务人员(推荐人)与增员新进业务人员(被推荐人)之间形成推荐关系。若推荐人尚未晋升为业务主管，被推荐人暂归属于推荐人的直属主管，当推荐人晋升为业务主管而被推荐人仍为业务员职级时，被推荐人及时归建推荐人的辖下。

第七十九条 业务员晋升为业务主任时，其直接推荐和间接推荐的各级业务员一并归属其营业组。业务主管晋升为营业部经理时，其直辖组、直接育成组和间接育成组一并归属其营业部。

第八十条 公司统一招聘的新人由公司统一分配给各营业单位，新人分配后与其主管形成隶属关系。

第八十一条 育成关系：各级主管在职期间与辖下新晋升的业务主任形成育成关系，育成关系有直接育成和间接育成两种关系。

第八十二条 业务主管经考核后降为非主管职级，或转任行销系列或离职，营业组回归原育成组，原育成组不存在的，回归到原育成人的上一级育成人，依次类推。如已无育成关系存在的，回归到营业部经理直辖组。该营业组主任由于异动，与原育成人不在同一营业部的，其营业组不再回归原育成人，而直接归属到营业部经理的直辖组。

第八十三条 在组织发展路线中，有关直接育成关系和津贴的说明：

（一）A育成B，B育成C，则A与B、B与C形成直接育成关系。

（二）B推荐C且同为正式业务员在A主管的组内，B、C同时晋升业务主任，则A与B、B与C均形成直接育成关系。

（三）A育成B，B育成C，若B降级或转任至非业务主任职级，A不再享有B的育成津贴，B也不再享有C的育成津贴。尔后，B再次晋升业务主任， A（或其现任主管）按第二年度的直接育成津贴比例计提直接育成津贴。B降级前对C享有的直接育成津贴则不再恢复，但直接育成关系仍然存在。

（四）A主管直接育成B主管，当出现A的职级为资深主任（含）以下，而B的职级为营业部经理以上职级时，A对B的直辖组依然享有育成津贴，直至A降级为非主管。

第八十四条 在组织发展路线中，有关第二代育成关系和津贴的说明：

（一）A育成B，B育成C，则A与C形成第二代育成关系。

（二）若B降级或转任至非业务主任职级或离职，则A仍可享受C的二代育成津贴。；

（三）若C降级或转任至非业务主任职级，尔后，再次晋升业务主任，A主管也不再享有C主任的第二代育成津贴。但间接育成关系仍然存在。

（四）A降级或转任至非业务主任职级，尔后，再次晋升业务主任，A也不再享有C主任的二代育成津贴，但间接育成关系仍然存在。 第八十五条 增部关系：各级经理在职期间与辖下新晋升的业务经理形成育成关系，育成关系有直接育成和间接育成两种关系。

第八十六条 营业部经理经考核后降为非经理职级，或转任行销系列或离职，营业部回归原育成部，原育成部不存在的，回归到原育成部的上一级育成部，依次类推。如已无育成部的，由公司统一安排。该营业部经理由于异动，与原育成部不在同一三级机构的，其营业部不再回归原育成部，由公司统一安排。

第八十七条 在组织发展路线中，有关直接增部关系和增部津贴的说明：

（一）A经理的营业部中分裂出B经理的营业部，B经理的营业部中又分裂出C经理的营业部，则A与B形成直接增部关系，A享有B的增部津贴。B与C形成直接增部关系，B

享有C的增部津贴。A与C形成间接增部关系，但A不享有C的增部津贴。

（二）B育成C且同为业务主管在A经理营业部内，B、C同时晋升营业部经理，则A与B、B与C均形成直接增部关系。

（三）若B降级或转任至非营业部经理职级，尔后，再次晋升营业部经理，A重新按增部津贴比例计提增部津贴。B降级前对C享有的增部津贴则不再恢复，但增部关系仍然存在。

第八十八条 行销主管的组织归属视同行销系列的主管，不参与所在营业组的团队业绩和人力考核，但参与所在营业部的团队业绩和人力考核，其组织归属按如下规定执行：

（一）若晋升行销主管后，其推荐的新人晋升业务主任，则该新人与其业务主管建立育成关系。如A为业务主管，B为行销主管，若B增员了C，则B与C仅有推荐关系，C隶属于A。若C晋升为业务主任，则C的育成人为A。若B转任为组织发展路线，其在同组的直接或间接增员（主任以下职级）人可归其辖下。

（二）若晋升行销主管后，其推荐人晋升业务主任，行销主管与其增员的人力、业绩不纳入推荐人晋升考核，且仍归属于其育成人小组。如：A为业务主管，B为正式业务员，B增员了C，C为行销主管，C的育成人为A，C增员了D。B晋升业务主任时，不计C及D的人力、业绩，B晋升业务主任成功，C及D仍保留在A小组。

第八十九条 各级业务主任所辖的业务员晋升为业务主任时，彼此的隶属关系即丧失，新晋升的主任则直接隶属营业部经理，原主任与其形成育成关系。当原主任晋升为营业部经理时，其隶属关系再重新归建。

第九十条 各级业务主管不得以任何不正当的手段，恶意压制所辖业务人员晋级等行为，否则视情节轻重予以警告、记过、降级直至解除保险代理合同。

第二部分 各级业务人员的福利

第一章 业务人员的三项基本福利 第九十一条 业务人员的三项基本福利保障项目为：

（一）团体人身意外伤害保险；

（二）平安团体一年定期寿险；

（三）团体住院医疗保险。

备注：1．试用业务员只享有团体人身意外伤害保险。总监福利待遇标准视同经理；

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37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -5 2．团体一年定期寿险中，不包含意外死亡保险责任；；3．团体住院医疗保险所对应的保险金额为一个保险年；4．团体一年定期寿险和团体住院医疗保险因入司前既；任除外；第九十三条业务员三项基本福利保障项目的保费由公司；第九十四条业务员在一年期内，累计赔付金额以最近一；第二章主任养老公积金；第九十五条主任养老公积金仅适用于主任（含）以上人；第九十六条主任养老公积金提取方

2．团体一年定期寿险中，不包含意外死亡保险责任；

3．团体住院医疗保险所对应的保险金额为一个保险年度内所报销的最高金 额；

4．团体一年定期寿险和团体住院医疗保险因入司前既往病症引起的保险责

任除外。

第九十三条 业务员三项基本福利保障项目的保费由公司负担。

第九十四条 业务员在一年期内，累计赔付金额以最近一次事故发生时职级所对应的保险金额为限。业务员未特别声明团险身故受益人的，以其法定受益人为其身故受益人。

第二章 主任养老公积金

第九十五条 主任养老公积金仅适用于主任（含）以上人员及行销系列人员，保费由公司与业务员共同依比例承担，按月提取，业务人员经考核或其他原因而职级发生变化，以至影响福利保障项目或保障金额的，人员管理室应及时调整其福利项目或金额。

第九十六条 主任养老公积金提取方式：

（一）各级行销主任及行销经理：每月展业津贴×提取比例

（二）各级业务主任：每月管理津贴×提取比例

（三）经理和总监：（每月管理津贴+经理津贴）×提取比例

备注：1．业务人员在任职主任以上（含）职级期间，本着自愿的原则按月扣缴； 2．养老公积金自一九九九年一月一日起实施；

3．年资的计算以累计主任及以上职级的时间为准。

第三章 基本养老补贴

第九十七条 享受职级：

（一）业务主任（含）以上职级的主管；

（二）考核季内个人累计初年度佣金达到A类：15000元（B类：12000元；C类：9000元）以上的正式职级（含）以上的业务员（即：绩优业务员）。

第九十八条 基本养老补贴每月在佣金中发放，标准为A类：300元/月（B类：240元/月；C类：180元/月）

第九十九条 考核与享受基本养老补贴资格变动：

（一）在第一个考核季内个人累计初年度佣金达到A类：15000元（B类：12000元；C类：9000元）的绩优业务员，第二个考核季可享受公司提供的基本养老补贴；如在第二个考核季内维持上述佣金标准，则第三个考核季继续享受；如果第二个考核季没有达到上述佣金标准，则第三个考核季不再享受。

（二）新晋升的业务主任，经过一个考核季依旧维持主任职级，自第二个考核季开始享受基本养老补贴；如果第二个考核季经考核降为业务主任以下职级者，自降级之日起不再享受基本养老补贴（但个人符合绩优业务员资格者，仍可继续享受）。

（三）下一考核季内经考核符合绩优标准的正式业务员，新上任的业务主任（含）以上主管，基本养老补贴的享受、考核与资格变动适应上述规定。

第四章 长期服务奖

第一百条 会员资格

（一）会员资格的取得：凡推销并持续收取公司某一份寿险保单六年及六年以上之保险费的业务人员，即可成为长期服务会员。

（二）会员资格的终止：当长期服务会员发生下列情况中任何一项时，其会员资格将被终止：

1．经公司证实，该业务人员因病或伤残而不能继续从事代理工作； 2．该业务人员死亡；

3．该业务人员终止或被终止《保险代理合同》。

第一百零一条 长期服务奖金的缴纳

若业务人员达到A类：当月FYC≥600元（B类：当月FYC≥480元；C类：当月FYC≥360元）（不含综合开拓佣金），公司每月将以业务人员当月所收的本人所推销寿险保单之第六年及六年以上之保单年度保险费的2%缴入本计划，作为该业务人员所缴纳的长期服务奖金份额。

第一百零二条 长期服务奖金的管理

（一）长期服务奖金津贴将由分公司统一购买“平安团体退休年金保险（分红型）”，分公司团险将每月为每个帐户提供一份清单，并在个险业务人员的工资单上体现出帐户余额及计息和分红情况。

（二）在会员资格尚未终止前，任何业务人员不得提取、索偿、转让或申借长期服务奖金。任何业务人员若对公司欠有债务或舞弊而对公司造成的损失，于其会员资格终止时，在其应得的长期服务奖金数额中予以扣除。

（三）公司团险对每月长期服务奖所购买的团体分红险收取的管理费用为2%。

第一百零三条 长期服务奖金的支付：

（一）当男性业务人员年逾60周岁，女性业务人员年逾55周岁并终止会员资格时，公司应将截止其《保险代理合同》终止日前一月底该业务人员名下的长期服务奖金，于合同终止日起的三个月内作为“业务人员退休金”全额支付该业务人员本人。

（二）经公司证实，该业务人员因病或伤残而不能继续从事代理工作从而终止会员资格时，公司应将截止其《保险代理合同》终止日前一月底该业务人员名下的长期服务奖金，于合同终止日起的三个月内全额支付给业务人员本人。

（三）该业务人员死亡而终止会员资格时，公司应将截止其《保险代理合同》终止日前一月底该业务人员名下的长期服务奖金，于合同终止日起的三个月内全额支付该业务人员的法定继承人。

（四）当业务人员因除上述三款所列原因外的其它原因而终止或被终止会员资格时，公司应将截止其《保险代理合同》终止日前一月底该业务人员名下的长期服务奖金，于合

第三部分 各级业务人员的待遇

第一章 待遇基本规定

第一百零四条 关于个人季度奖金发放的有关规定：

（一）个人季度奖的发放以季度末在职为条件，领取金额根据当季个人月平均FYC确定。；

（二）年底依当年个人月平均FYC进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。

（三）新入司的业务员以实际展业时间计算个人季度奖金。如5月份的业务员，二季度奖金根据

5、6月份的业绩核发。

第一百零五条 关于年终奖金发放的有关规定：

（一）年终奖金的发放对象为各级业务主管，新成立的营业单位以实际展业、运作的时间计算年终奖金。如4月1日晋升的业务主任，当年度年终奖金以4-12月份的业绩核发。

（二）年终奖金的发放以年底时所任职级核发，如主管在本年度多次升降，以最后一次的职级为核发年终奖金的依据。如营业部经理在第三季度考核后任职非营业部经理职级，则不再享受部的年终奖金；如业务主任在第三季度考核后降为业务主任以下职级，则不再享受组的年终奖金。

第一百零六条 犹豫期退保件的有关规定：

（一）“犹豫期退保”指投保人在签收保单后10日内提出退保，公司解除保险合同并按条款规定全额无息退还客户已收取的保险费。

（二）各级业务员所做的保单退保，将扣回相应的佣金；对试用业务员，若转正后发生退保，还将扣回多发的转正津贴。；

（三）主管辖下营业单位的退保件，将扣回相应的管理津贴和经理津贴；。

第一百零七条 对训练津贴、增员奖金、增才奖和晋升奖金的有关规定：训练津贴、新人卓越奖、增员奖、增才奖和晋升奖金对于同一业务员只计发一次。二次入司人员不享受训练津贴、新人卓越奖；其推荐人不享受增员奖、增才奖。再次晋升的人员，其育成人不享受晋升奖金。，

第一百零八条 新人及其推荐人待遇计算和发放，按如下规则进行：

（一）每月15日（含）以前入司的新人，训练津贴按照新人实际入司时间（签约时间）进行计算。

（二）每月15日以后入司的新人，若当月有业绩，则按照新人实际入司时间（签约时间）进行训练津贴的计算；若新人当月无业绩，则从新人入司的次月1日起进行训练津贴的计算。

（三）新人入司规则调整后，除训练津贴外其他待遇项目计算方法不变。

持证上岗机构，按照新人的签约时间核算。

第二章 A类机构业务人员的待遇 第一节 业务员的待遇

第一百零九条 试用业务员可支领的报酬如下：

（一）训练津贴：试用业务员自聘用起三个月内，根据当月承保FYC（见下表），享有相应数额的训练津贴；二次入司业务员不享有训练津贴；入司时非试用职级业务员不享有

（二）初年度佣金：标准佣金的80%；

（三）转正津贴：试用业务员自聘用起六个月内累计实发个险FYC超过2500元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；试用延长期三个月内累计实发个险FYC超过1500元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；

（四）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金。年底依当年个人月平均FYC按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小

于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。

第一百一十条 正常状态正式业务员可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）新人卓越奖：自新人聘用起六个月内实发个险FYC达到4000元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期间FYC打折部分的佣金；

（三）续年度服务津贴；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金。继续率奖金每月核发。正式业务员降级为试用业务员后仍核发继续率奖金；

（五）增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：正式业务员所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于4000元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获500元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于8000元，且新人留存六个月以上，则在第七个

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37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -6

月，其推荐人可获得1000元增才奖金；；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表；个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率；（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）；第一百一十一条：观察状态正式业务员待遇：；

（一）续年度服务津贴：依本人当月个险承保FYC按；

（二）继续率奖金：依本人当月个险承保FYC及继续；

（三）其它待遇同正常状态的正式业务员；第二节

月，其推荐人可获得1000元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第一百一十一条：观察状态正式业务员待遇：

（一）续年度服务津贴：依本人当月个险承保FYC按下表核发续年度服务津贴。

（二）继续率奖金：依本人当月个险承保FYC及继续率达成核发继续率奖金。

（三）其它待遇同正常状态的正式业务员。

第二节 各级行销主任及行销经理的待遇

第一百一十二条 各级行销主任及行销经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）展业津贴：依当月本人达成FYC按下表比率核发展业津贴；

（五）增员奖金：由行销主任及经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提新人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：由行销主任及行销经理所增的试用业务员自聘任起三个月内累计FYC大于等于4000元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获500元增才奖金；新人自聘任起六个月内累计FYC大于等于8000元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得1000元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第三节 各级业务主任的待遇

第一百一十三条 各级业务主任可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）直接管理津贴：依各级业务主任当月本组达成的FYC（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴；

（五）育成津贴：

1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育

（六）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率

在核发时如有下列情形之一则停发： 1．原主管降级为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（七）增员奖金：由各级业务主任具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（八）增才奖金：各级业务主任所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于4000元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获500元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于8000元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得1000元增才奖金；

（九）晋升奖金：业务主任若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前12个月所赚取的个人FYC总额的10%；核发时育成人职级须为主任以上职级；

（十）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算；

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十一）小组年终奖金：依小组当年度月平均FYC及小组当月的年度保费继续率达成按下表发放小组年终奖金。

第一百一十四条 观察状态业务主任的待遇：

（一）直接管理津贴：依当月本组达成的FYC及小组当月的年度保费继续率达成（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）按下表核发管理津贴。

直接管理津贴=当月本组FYC×*Cc1×*Cc2×*

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -7

（二）其它待遇同正常状态的业务主任；第四节各级营业部经理的待遇；第一百一十五条各级营业部经理可支领的报酬如下：（；

（二）续年度服务津贴；；

（三）职务津贴：依各级经理当月营业部达成的保费（；备注：以上所指保费，是指趸交按5%计算，其余不论；继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C；（同正式业务员继续率奖金表）；

（五）直接管理津贴：依各级经理当月部直辖达成的F

（二）其它待遇同正常状态的业务主任。

第四节 各级营业部经理的待遇

第一百一十五条 各级营业部经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）职务津贴：依各级经理当月营业部达成的保费（含部直辖组），按下表核发职 备注：以上所指保费，是指趸交按5%计算，其余不论缴费年期，均以100%计算的保费；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金。

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（五）直接管理津贴：依各级经理当月部直辖达成的FYC（含本人FYC、但不含各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴。

（六）经理津贴：依各级经理当月营业部达成的FYC（含部直辖FYC），按下表核发经

1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育

（八）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．间接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比

在核发时如有下列情形之一则停发： 1．原主管改任为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（九）增部津贴：各级经理所属主任晋升为营业部经理时，自晋升月份起，依晋升的营业部经理营业部达成FYC按3.5%核发增部津贴。

（十）增员奖金：由各级营业部经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件。.

（十一）增才奖金：各级营业部经理所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于4000元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获500元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于8000元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得1000元增才奖金。。

（十二）晋升奖金：营业部经理若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前一年所赚取的个人FYC总额的10%。核发时育成人职级须为主任以上职级。

（十三）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十四）年终奖金：分为部直辖及部年终奖金二部分，依下列比率核发。1．部直辖年终奖金＝当年度部直辖累计FYC（含本人）×比率×C （同各级业务主任小组年终奖金）

第一百一十六条 业务总监的待遇除按资深营业部经理有关的规定核发外，其余按照下列项目核发。

（二）业务拓展津贴：依照业务总监所辖营业部当月达成FYC(含直属部FYC)的3.5‟核发业务拓展津贴。

（三）育成总监津贴：各级业务总监所属营业部经理晋升为业务总监时，自晋升月份起，依晋升的总监所辖部月FYC的2‟计提津贴。；

（四）年终特别奖金：依照总监所辖营业部的年度总成长FYC(含直属部的FYC)的3.5‟核发年终特别奖金。计算公式如下：

年终特别奖金＝(当年度所辖部总FYC－上年度所辖部总FYC)×3.5‟

年终特别奖金最低为零。

第三章 B类机构业务人员的待遇

第一节 业务员的待遇

第一百一十七条 试用业务员可支领的报酬如下：

（一）训练津贴：试用业务员自聘用起起三个月内，根据当月承保FYC（见下表），享有相应数额的训练津贴；二次入司业务员不享有训练津贴；入司时非试用职级业务员不享有训

（二）初年度佣金：标准佣金的80%；

（三）转正津贴：试用业务员自聘用起始日起六个月内累计实发个险FYC超过2000元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；试用延长期三个月内累计实发个险FYC超过1200元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；

（四）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金。年底依当年个人月平均FYC按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回； 第一百一十八条 正常状态正式业务员可支领的报酬如下：

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -8 ------------------

（一）初年度佣金；；

（二）新人卓越奖：自聘用起六个月内实发个险FYC；

（三）续年度服务津贴；；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个；

（五）增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员；

（六）增才奖金：正式业务员所增的试用业务员自聘任；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表；个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率；（发放规则及比例同试用业务

（一）初年度佣金；

（二）新人卓越奖：自聘用起六个月内实发个险FYC达到3200元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期间FYC打折部分的佣金；

（三）续年度服务津贴；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金。继续率奖金每月核发。正式业务员降级为试用业务员后仍核发继续率奖金；

（五）增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员，依其聘任起始日起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：正式业务员所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于3200元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获400元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于6400元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得800元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第一百一十九条 观察状态正式业务员待遇：

（一）续年度服务津贴：依本人当月个险承保FYC按下表核发续年度服务津贴。

（二）继续率奖金：依本人当月个险承保FYC及继续率达成核发继续率奖金。

（三）其它待遇同正常状态的正式业务员。第二节 各级行销主任及行销经理的待遇

第一百二十条 各级行销主任及行销经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）展业津贴：依当月本人达成FYC按下表比率核发展业津贴；

（五）增员奖金：由行销主任及经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提新人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：由行销主任及经理所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于3200元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获400元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于6400元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得800元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第三节 各级业务主任的待遇

第一百二十一条 各级业务主任可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）直接管理津贴：依各级业务主任当月本组达成的FYC（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴；

（五）育成津贴：

1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育成津

（六）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．间接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核

在核发时如有下列情形之一则停发： 1．原主管降级为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（七）增员奖金：由各级业务主任具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（八）增才奖金：各级业务主任所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于3200元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获400元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于6400元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得800元增才奖金；

（九）晋升奖金：业务主任若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前12个月所赚取的个人FYC总额的10%；核发时

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -9 育成人职级须为主任以上职级；

（十）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表；个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率；（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）；

（十一）小组年终奖金：依小组当年度月平均FYC及；第一百二十二条观察状态业务主任的待遇：；

（一）直接管理津贴：依当月本组达成的FYC及小组；第四节各级营业部经理的待遇；第一百二十三条各级营业部经理可

育成人职级须为主任以上职级。

（十）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算；

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十一）小组年终奖金：依小组当年度月平均FYC及小组当月的年度保费继续率达成按下表发放小组年终奖金。

第一百二十二条 观察状态业务主任的待遇：

（一）直接管理津贴：依当月本组达成的FYC及小组当月的年度保费继续率达成（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）按下表核发管理津贴。

第四节 各级营业部经理的待遇

第一百二十三条 各级营业部经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）职务津贴：依各级经理当月营业部达成的保费（含部直辖组），按下表核发职务津

备注：以上所指保费，是指趸交按5%计算，其余不论缴费年期，均以100%计算的保费；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（五）直接管理津贴：依各级经理当月部直辖达成的FYC（含本人FYC、但不含各级行销主任及行销经理的

FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴；

（六）经理津贴：依各级经理当月营业部达成的FYC（含部直辖FYC），按下表核发经理津 1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育成津

（八）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．间接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核

在核发时如有下列情形之一则停发：

1．原主管改任为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（九）增部津贴：各级经理所属主任晋升为营业部经理时，自晋升月份起，依晋升的营业部经理营业部达成FYC按3%核发增部津贴；

（十）增员奖金：由各级营业部经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（十一）增才奖金：各级营业部经理所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于3200元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获400元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于6400元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得800元增才奖金；

（十二）晋升奖金：营业部经理若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -10

性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前一年所；

（十三）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下；个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率；（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）；

（十四）年终奖金：分为部直辖及部年终奖金二部分，；1．部直辖年终奖金＝当年度部直辖累计FYC（含本；（同各级业务主任小组年终奖金）；第五节总监的待遇；第一百二十四条业务总监的待 性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前一年所赚取的个人FYC总额的10%；核发时育成人职级须为主任以上职级；

（十三）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算；

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十四）年终奖金：分为部直辖及部年终奖金二部分，依下列比率核发。

1．部直辖年终奖金＝当年度部直辖累计FYC（含本人）×比率×C

（同各级业务主任小组年终奖金）

第五节 总监的待遇

第一百二十四条 业务总监的待遇除按资深营业部经理有关的规定核发外，其余按照下列项目核发。

（二）业务拓展津贴：依照业务总监所辖营业部当月达成FYC(含直属部FYC)的3.5‟核发业务拓展津贴。

（三）育成总监津贴：各级业务总监所属营业部经理晋升为业务总监时，自晋升月份起，依晋升的总监所辖部月FYC的2‟计提津贴。；

（四）年终特别奖金：依照总监所辖营业部的年度总成长FYC(含直属部的FYC)的3.5‟核发年终特别奖金。计算公式如下：

年终特别奖金＝(当年度所辖部总FYC－上年度所辖部总FYC)×3.5‟

年终特别奖金最低为零。

第四章 C类机构业务人员的待遇

第一节 业务员的待遇

第一百二十五条 试用业务员可支领的报酬如下：

（一）训练津贴：试用业务员自聘用起三个月内，根据当月承保FYC（见下表），享有相应数额的训练津贴；二次入司业务员不享有训练津贴；入司时非试用职级业务员不享有训练

（二）初年度佣金：标准佣金的80%；

（三）转正津贴：试用业务员自聘用起六个月内累计实发个险FYC超过1500元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；试用延长期三个月内累计实发个险FYC超过900元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；

（四）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金。年底依当年个人月平均FYC按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和，发放差额部分；如通算值小于等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。

第一百二十六条 正常状态正式业务员可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）新人卓越奖：新人卓越奖的核发：自聘用起六个月内实发个险FYC达到2400元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期间FYC打折部分的佣金；

（三）续年度服务津贴；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金。继续率奖金每月核发。正式业务员降级为试用业务员后仍核发继续率奖金；

（五）增员奖金：由正式业务员具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：正式业务员所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于2400元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获300元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于4800元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得600元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第一百二十七条 观察状态正式业务员待遇：

（一）续年度服务津贴：依本人当月个险承保FYC按下表核发续年度服务津贴。

（二）继续率奖金：依本人当月个险承保FYC及继续率达成核发继续率奖金。

（三）其它待遇同正常状态的正式业务员。

第二节 各级行销主任及行销经理的待遇 第一百二十八条 各级行销主任及行销经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -11 ------------------ （同正式业务员继续率奖金表）；

（四）展业津贴：依当月本人达成FYC按下表比率核；

（五）增员奖金：由行销主任及经理具名推荐的试用业；

（六）增才奖金：由行销主任及经理所增的试用业务员；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表；个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率；（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）；第三节各级业务主任的待遇；第一百二十九条各级业

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）展业津贴：依当月本人达成FYC按下表比率核发展业津贴；

（五）增员奖金：由行销主任及经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提新人FYC的8%，发给推荐人增员奖金。增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（六）增才奖金：由行销主任及经理所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于2400元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获300元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于4800元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得600元增才奖金；

（七）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算。

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

第三节 各级业务主任的待遇

第一百二十九条 各级业务主任可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C

（同正式业务员继续率奖金表）

（四）直接管理津贴：依各级业务主任当月本组达成的FYC（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴；

（五）育成津贴：

1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育成津

（六）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．间接辅导津贴：各级业务主任所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核

在核发时如有下列情形之一则停发：

1．原主管降级为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（七）增员奖金：由各级业务主任具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（八）增才奖金：各级业务主任所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于2400元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获300元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于4800元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得600元增才奖金；

（九）晋升奖金：业务主任若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前12个月所赚取的个人FYC总额的10%；核发时育成人职级须为主任以上职级；

（十）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算；

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十一）小组年终奖金：依小组当年度月平均FYC及小组当月的年度保费继续率达成按下表发放小组年终奖金。

第一百三十条 观察状态业务主任的待遇：

（一）直接管理津贴：依当月本组达成的FYC及小组当月的年度保费继续率达成（含本人FYC、但不含所辖各级行销主任及行销经理的FYC）按下表核发管理津贴。

37《个人寿险业务人员基本管理办法》平安 -12 ------------------

（二）其它待遇同正常状态的业务主任；第四节各级营业部经理的待遇；第一百三十一条各级营业部经理可支领的报酬如下：；

（一）初年度佣金；；

（二）续年度服务津贴；；

（三）职务津贴：依各级经理当月营业部达成的保费（；备注：以上所指保费，是指趸交按5%计算，其余不论；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个；继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C；（同正式业

（二）其它待遇同正常状态的业务主任。

第四节 各级营业部经理的待遇

第一百三十一条 各级营业部经理可支领的报酬如下：

（一）初年度佣金；

（二）续年度服务津贴；

（三）职务津贴：依各级经理当月营业部达成的保费（含部直辖组），按下表核发职务津

备注：以上所指保费，是指趸交按5%计算，其余不论缴费年期，均以100%计算的保费；

（四）继续率奖金：依本人销售的寿险新契约第13个月年度保费继续率按下表核发继续率奖金；

继续率奖金＝当月领取的第二年度服务津贴×C （同正式业务员继续率奖金表）

（五）直接管理津贴：依各级经理当月部直辖达成的FYC（含本人FYC、但不含各级行销主任及行销经理的FYC）及小组当月的年度保费继续率达成按下表核发管理津贴；

（六）经理津贴：依各级经理当月营业部达成的FYC（含部直辖FYC），按下表核发经理津

1．直接育成津贴：自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发直接育成津贴；

2．间接育成津贴；自晋升月份起，依晋升的主任本组达成FYC按下表比率核发间接育成津

（八）辅导津贴：

1．直接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核发直接辅导津贴；

2．间接辅导津贴：各级业务经理所属业务员晋升为行销主任或其育成的各级业务主任转任为各级行销主任及经理时，自晋升月份起，依晋升的行销主任本人达成FYC按下表比率核

在核发时如有下列情形之一则停发：

1．原主管改任为业务员或离职时；

2．原主管转任内勤职务或转任行销发展系列职级时；

3．行销主任或行销经理降级为行销主任以下职务时或转任组织发展系列职级时。

（九）增部津贴：各级经理所属主任晋升为营业部经理时，自晋升月份起，依晋升的营业部经理营业部达成FYC按2.5%核发增部津贴；

（十）增员奖金：由各级营业部经理具名推荐的试用业务员，依其聘任起12个月内计提个人FYC的8%，发给推荐人增员奖金；增员奖金每月核发一次；核发时以被推荐人在职为条件；

（十一）增才奖金：各级营业部经理所增的试用业务员自聘任之日起三个月内累计FYC大于等于2400元，且新人留存三个月以上，则在第四个月，其推荐人可获300元增才奖金；新人自聘任之日起六个月内累计FYC大于等于4800元，且新人留存六个月以上，则在第七个月，其推荐人可获得600元增才奖金；

（十二）晋升奖金：营业部经理若直接育成新的业务主任、行销主任时，公司将给予一次性的晋升奖金，奖金金额为被育成者晋升生效前一年所赚取的个人FYC总额的10%；核发时 育成人职级须为主任以上职级；

（十三）个人季度奖金：依当季个人月平均FYC按下表核发季度奖金,年底进行通算；

个人季度奖金＝当季个人累计FYC×比率

（发放规则及比例同试用业务员个人季度奖金）

（十四）年终奖金：分为部直辖及部年终奖金二部分，依下列比率核发。

1．部直辖年终奖金＝当年度部直辖累计FYC（含本人）×比率×C （同各级业务主任小组年终奖金）

第一百三十二条 业务总监的待遇除按资深营业部经理有关的规定核发外，其余按照下列项目核发。

（二）业务拓展津贴：依照业务总监所辖营业部当月达成FYC(含直属部FYC)的3.5‟核发业务拓展津贴；

（三）育成总监津贴：各级业务总监所属营业部经理晋升为业务总监时，自晋升月份起，依晋升的总监所辖部月FYC的2‟计提津贴；

（四）年终特别奖金：依照总监所辖营业部的年度总成长FYC(含直属部的FYC)的3.5‟核发年终特别奖金。计算公式如下：

年终特别奖金＝(当年度所辖部总FYC－上年度所辖部总FYC)×3.5‟

年终特别奖金最低为零。

第四部分 业务人员的考核

第一章 考核基本规定

第一百三十三条 达到晋升条件的各级业务人员必须逐级晋升。

第一百三十四条 各级业务人员维持考核时，达不到现任职级的维持标准的应逐级降级，对正式以上各职级业务人员进行维持考核时，对增员新人自考核起期起三个月的FYC和件数20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核，回算FYC和件数最高不超过其考核标准的50%。

第一百三十五条 各级业务主管育成新业务主管（组或部）、行销主任，在随后的考核期对原业务主管进行维持考核时，新晋升小组（部）的团队FYC及人力（行销主任只回算本人FYC及人力）：

（一）新主管晋升半年内第一和第二考核期100%回算给原业务主管计算维持考核，回算不

推荐第6篇：韩国《中小企业基本法》

韩国中小企业基本法 【2002-8-19 10:15:23】

全面修订 95.1.5 法律第4897号

修订

97.12.l3 法律第5454号(根据政府机构名称等的变化 完善建筑法等的法律) 修订

98.2.28 法律第5529号(政府组织法)

第1条【目的】

本法为中小企业的发展方向及其发展，规定相关政策的基本事项，鼓励中小企业的自主而有活力的发展，进一步实现产业结构的高度合理化和国民经济的平衡发展。 第2条【中小企业范围】

①发展中小企业的政策（以下称“中小企业政策”）中，中小企业范畴是，根据行业类别，平时职工人数，资产规模，销售额等指标，应在总统令所颁布标准之内，并其所有制形式放其独立经营性，符合总统令颁布标准的企业。（下称“中小企业”) ②根据总统令颁布标准，中小企业分为中型企业和小型企业。

③适用第l项规定时，中小企业由于规模的扩大等已超越中小企业条件时，从第二年开始的三年之内仍按中小企业对待。与中小企业之外的企业进行合并或其它总统令规定事项除外。 ④根据中小企业政策，必要时可按中小企业合作社组合法法令，将中小企业合作社法人及团体视为中小企业。 第3条【政府职责】

①政府为实现此法的宗旨，制定并实施基础性的和综合性的中小企业政策。

②地力自治机构，将根据第1项规定的有关中小企业政策，并结合本地实际情况，制定并实施本地区的中小企业政策。 第4条【中小企业职责】

中小企业及其相关者，要协助实施政府及地方自治机构所制定的中小企业政策。 第5条【促进创业】

政府要鼓励创建中小企业，并为其企业的成长发展，实施必要的政策措施。 第13条【中小企业的组织化】

政府为中小企业相互扶持，获得事业的成长发展和经济地位的提高，制定并施实促进中小企业合作社组织反其合理化运行所必要的政策措施。 第14条【促进国际化】

①政府为促进中小企业的国际化，制定并施实有利于中小企业的进出口及增进与外国企业的合作等方面的有关政策措施。

②政府为中小企业能够适应变幻的国内外经济环境，实施对企业提供信息等必要的政策措施。 第15条【劳动环境的改善等】

政府为中小企业的稳定发展，实施劳动环境的改善和用工的安定等政策措施。 第16条【小企业措施】 政府为小企业的经营改善和发展，实施必要的政策措施。 第17条【地方中小企业的发展措施】

政府为地方中小企业根据地方特点而发展，实施必要的政策措施。 第四条【法令及财政措施】

政府为实施中小企业政策，可采取必要的法令及财政措施。 第19条【金融及税赋措施】

①政府为顺利开展对中小企业的资金供应，制定并实施财政及金融资本供应的准确化及信用保证制度的确立等必要的政策措施。

②政府为有效实施中小企业政策，根据纳税的有关法律，可进行税赋支持。 第20条【年度报告】

①政府每年将中小企业政策措施的实施情况和中小企业动态，向国会提交报告。

②政府每年将制定中小企业政策措施，经中小企业特别委员会审议之后，与年度预算同时提交国会。(98.2.28修订) 第21条【中小企业实况调查】

①政府为掌握中小企业实况，每年要进行调查，并公布其结果。政府对中小企业实况调查，可以委托给中小企业合作社中央委员会，中小企业有关团体或有关机构。

②根据第l项规定，为调查中小企业实况，必要时可向中小企业或中小企业合作社，要求提供资料或陈述意见。

③根据第2项规定，有关中小企业或团体要协助执行。 第22条删除(98.2.28) 附则

①（生效日）此法自l995年7月l 日开始生效。

②（与其它法的关系）当本令生效之时，其它法令弓|用了从前中小企业基本法规定，而有与本令相关规定时，则视为引用了本令的规定 附则（97.12.13）

此法自1998年1月1日开始生效。(附文略) 附则（98.2.28）

第1条（生效日）此法自公布之日起生效。(附文略) 第2条至第7条略

韩国中小企业基本法执行令

全面修改 93.7.1 总统令令第146%号

修改

96.3.28 总统令令第149594去(国民在执行法时停止执行执行令) 修改

97.12.27 总统令令第13552号

修改

98.2.28 总统令第157294去(中小企业厅及其所属机关编制) 全面修改 2000.12.27总统令令第17026号

第1条（目的）

本令是以对中小企业基本法所委任的事项和执行时所需的事项做出规定为目的。 第2条（定义）

本令中所使用的术语的含义如下。

1．“开业日期”指的是，若是法人企业时是法人成立注册日，若是根据所得税法第l68条或附加值税法第5条的规定注册的业主(指不是法人的业主。在本条中以下同)时，是业主注册之日。 2．“合并日期”指的是，若是法人企业时，因合并而成立的法人的成立注册日，或合并后继续存在的法人的变更注册日，若是根据所得税第168条或附加值税第5条的规定注册的业主企业时，对共同事业所进行注册的日期。 第3条（中小企业的范围） 中小企业基本法（以下称“法”）第2条第l页所规定的中小企业指的是符合下列各号的企业。但是，若平时员工超过1千人的企业将从中小企业中除外。

1．以附表中行业为主的企业，其平时的员工、资金或销售额的规模符合附表标准的企业 2．不属于控制笼断及公平交易相关法律第9条第1项所规定的大规模企业集团的公司 第4条（主业的标准）

一个企业若经营2种以上各不相同的行业时，将根据第7条的规定核计的销售额中，销售额的比重最大的行业视为主业。 第5条（平时员工）

①第3条第1号所划定的平时员工指的是，劳动标准法第14条所规定的员工中除了符合下列各号人之外的人。 1．日用员工

2．以3个月为期限上班者

3．技术开发促进法第8条的3第1项第2号规定的企业附设研究所中负责研究的要员 ②第1项所规定的平时员工数依据下列各号规定的方法核计。

1．若是之前营业年度的营业时间超过l2个月以上的企业时，截止之前营业年度的每月末日的平时员工的数相加后除以12的人员

2．若是前一年若当年年度成立若合并的企业，但又不符合第1号情况的企业，则根据下列各项的规定核计的人员

甲．若是开业若合并的时间超过12个月以上的企业时，截止从包括核计日在内的当月追溯满12个月的月份期间的每月末平时员工数相加后除以12的员工

乙．若是开业或合并时间不到12个月的企业时，截止包括开业日或合并日的月从开始到核计日期间的每月末平时员工数相加后除以相关月数的人员 第6条(资金) ①第3条第1号所规定的资金为下列各号中规定的资金。但是，若是证卷交易法第2条所规定的股票挂牌法人和协会注册法人时，将把下列各号之一所规定的资金和盈余资金相加的资金作为资金。

1．若是成为珠式会社的外界审计相关的法律第2条所规定的外界审计对象的企业(以下称“外界审计对象企业“)时，是根据同法第13条所规定的会计处理标准(以下称“企业会计标准“)所拟订的截止之前营业年度末日的资金平衡表上的资金。

2．若不是外界审对象企业时，在截止之前营业年度末日的资产中减去债务的金额和根据企业会计标准拟订的截止之前营业年度末日的与资金平衡表中的资金相关的资金中较多的资金 ②若是不顾第1项规定开业或合并的企业时，截止开业日或合并日的资金作为资金。 第7条(销售额) ①第3条第l号所规定的销售额是，若是外界审计对象企业时，指的根据企业会计标准拟汀的盈亏核算书上的销售额，若不是外界审计对象企业的企业时，则是根据税法的规定拟订的会计账簿中记载销售额。

②第1项所规定的销售额将根据下列各号所规定的方法核计。

1．之前营业年度的营业时超过12个月以上的个业时，为之前营业年度的销售额

2．前一年或当年开业或合并的企业，若不符合第1号情况的企业时，则是根据下列各项规定核计的金额 甲．若是开业或合并12个月以上的企业时，从包括核计日在内的月份的前一个月开始追逆到满12个月的月份的期间的每月销售额相加的金额

乙．若是开业或合并不到12个月的企业时，则是从包括开业或合并日在内的月份的下一个月开始到包括核计日在内的月份的之前月份的期时的每月的销售额相加后，除相关的月数的金额再乘以12的金额。但是，若是核计日包括在开业日或合并日所属的月份，或包括开业门或合并日的月份的下一个月初开始到核计日的期间不满1个月肘，则是开业日合并日开始到核计日的期间的销售额相加的金额，用相关的日数相除后，再乘以365的金额。 第8条(中小企业的供分类) 法第2条第2项所规定的小型企业指的是符合下列各号之一的企业，中用企业指的是中小企业中除去小型企业的企业。

1．以矿业、制造、建筑业、运输业为主的企业平时员工数不满50人的企业 2．主要经营第l号之外的行业的，平时员工数不满10人的企业 第9条(宽限除外) 法第2条第3项附文中指的“其它总统令规定的事由“指的是下列各号事由。

1．法第2条第3项原广或附则第2项所规定的视为中小企的企业和中小企业全并时

2．开业的中小企业从包括开业日在内的月份开始，到满12个月的月末之前超过第3条第1号标准时

3．中小企业不符合第3条第2号的规定时 第10条（确认要领）

中小企业厅长若认为需要确认与中小企业相关的悄况时，可对要确认的事项另行做出规定后发出告示。

附 则

①（生放日）本令2001年1月1日开始生效。

②（经过措施）在本令生效的：当时，从前的符合令第2条第1号所规定的中小企业的企业因本令的生效而不符合中小企业的条件时，自本令生效之日起3年内仍视为中小企业。

③（与其它法令的关系）在本令生效的当时，其它的法令引用了从前中小企业基本法执行令的规定，而本令中有与此相关的规定时，视为引用了符合本令的规定。

中小企业的范围

相关行业 标准产业分类附号 范围基准

1.制造业 D平时员工不足300人或资金80亿韩元以下

2.矿业建筑业运输业 CF60-62平时员工不足300人或资金30亿韩元以下

3.大型综合零售业信息处理及其它应用计算机相关的行业 521172平时员工不足300人或销售额300亿韩元以下

4.种籽丛树苗生产业渔业电器、煤气及自米水业染料及相关产品的批发业宾馆业疗养院、公寓经营业通讯业能源服务业医院电影产业广播业 01123BE517155111551136474328511871872平时员工不足200人或销售额200亿韩元以下

5．医药品及整形外科用品批发业通讯推销业方问推销业旅行介绍、仓库及与运输相关的服务业产业用机械设备租赁业演出产业新闻提供业清理下水道、废品及与清扫相关的服务 51451528152893637127487388190平时员工不足100人或销售额100亿韩元以下

6.农业及林业批发及产品中介业以饮食为主的综合零售业研究及开发业事业技援服务业植物园、动物园及自然公园游览胜地及主停车场经营业产业用洗涤业 A515212737588238899293911平时员工不足50人或销售额50亿韩元以下 7.其它所有行业平时员工不足30人或销售额50亿韩元以下

*相关行业的基准及标准产业分类符号以根据统计法第17条的规定由统计厅长发布的标准分类（2000.1.7）为依据。

第6条【合理化经营及提高技术】

①政府为中小企业经营管理的合理化及技术和产品质量的提高，实施对经营及技术的指导，促进研究和开发技术，并实施标准化等必要的政策措施。

②政府为提高中小企业的生产能力，实施促进生产条件的现代化及信息化等必要的政策措施。 第7条【确保销路】

①政府是在政府，地方自治机构，公共团体，政府投资机关等在物质筹措中，为增加中小企业的订货机会而实施必要的政策措施。

②政府为扩大中小企业的销路，实施流通结构的现代化及流通事业的合作化等有利于提高流通效率的必要政策措施。

第8条【中小企业之间的合作】

政府要实施中小企业的集团化，合作化等有利于中小企业之间合作的政策措施。 第9条【企业结构的转变】

政府为中小企业结构的高度合理化，在改变法人，转变事业或中小企业之间的合并等企业结构的转变方面，要施行能够顺利进行的政策措施。 第10条【促进系列化】

①政府要实施支持中小企业与中小企业之外企业的分工合作，并能够增进相互利益的有利于促进系列化的政策措施。 ②政府为支持受委托制造，加工或修理的中小企业正当利益，确切管理受委托与委托交易关系，实施必要的政策措施。 第11条【保护事业领域】

政府为维护中小企业根据企业本身规模而经营的事业领域，实施必要的政策措施。 第12条【确立共济制度】

政府为中小企业相互扶持防止破产，并形成共同购买及共同销售基础的共济制度，实施必要的政策措施。

推荐第7篇：华为的基本法

华为基本法

引 言

华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。 缘分初起

1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题

1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？

从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，总裁任正非赞同的观点往往与多数人不同。如，他曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识，但不少干部和员工很困惑，不知道这任总在想什么，任总为什么要这样说？更为严重的是，随着华为的高速成长，公司规模越来越大、员工越来越多，这一管理问题越来越突出，其中，急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里？该如何解决？

1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？

为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？设计小组花了半年时间，辛辛苦苦搞出了一套职务工资体系，然而，当把具体的人往工资体系中套时，难题又出现了，有些员工不值他那份职务的钱（是让人适合职务，还是让制度适合人？）过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？

1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO－9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不分导致组织的僵化？

显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。这个纲领性的文件是什么，任正非称它为华为公司的基本法。

纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。这一百多的中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产„„都试过了。结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。看来，种籽、土壤、空气、水分如何调配，还得靠我们自己去摸索创造。

在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？而对于当时的华为来说，针对一系列急需解决、而又一时无从下手的问题，总裁任正非邀请专家入华为，提出要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。这也即是此次摆在我们咨询专家面前的主要任务。 基本法的诞生过程

此前，华为已经制订了很多规章制度。这时说要形成一个管理大纲，华为当时的总裁办公室主任陈小东就按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东找到我，经过分析我们认为任正非此时想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，这个管理大纲的内容是什么呢？究竟要写些什么东西呢？谁也不清楚。

针对这一问题，1996年3月，我带着黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲，当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，我认为华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

根据专家讨论结果，任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。 理解华为需要一个思考的框架

5月初，起草小组开始在华为公司开展调研和访谈。摆在我们面前的是一大摞华为公司资料，包括有任正非的历次讲话记录，公司管理制度，总共29期的《华为人报》，一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论小组讨论记录，等等。在当时的中国企业界，很少有哪家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。而且，令我们更为惊讶的是，任正非简直是位政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大课题。同时，从这些文献资料以及记载方式中，也能看出，华为拥有众多思想丰富、见解独到的领导人才。

起草专家小组仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界著名公司的宗旨和行为准则，并从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明其本质与原则，然后才转入战略战术的阐述。而在此过程中，又处处体现战争的道及原则，通篇结构严密，浑然一体。

企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。围绕企业管理的道，我们尝试给出一个基本法的概念框架，包括以下几部分：

1、公司宗旨；

2、管理哲学；

3、基本经营政策；

4、基本组织政策；

5、基本人事政策；

6、基本控制政策；

7、工作道德和纪律。

《华为基本法》的这一基本框架，确定了《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？

接下来据此框架，我们尝试着将华为公司的理念、战略、政策、观点纳入。由此，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么也逐渐变得明朗。同时，它也为我们随后所开展的高层访谈提纲了焦点。

在高层访谈过程中，我们把重点集中于华为最成功、最引以为豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新理念、新原则。

1996年5月的最后一周，高层访谈进入一个重要阶段，在这一过程中，我们不断需要思考和讨论的一个问题即是：基本法应确定哪些命题——这已经到了必须做出系统性回答的时候了。

基本法所确立的基本命题

管理大师彼得•F•德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题：

1、实现组织的特殊目的和使命；

2、使工作富有活力并使职工有成就感；

3、处理组织对社会的影响和对社会的责任。

而企业要想实现这三个命题，则必须搞清楚三个基本问题：

1、我们的企业是个什么企业?

2、我们的企业将是个什么企业？

3、我们的企业应该是个什么企业？

对于华为基本法起草所确立的基本命题，我们所做的也是从这三个问题出发进行思考。

首先，华为的使命是什么，它以什么方式完成自己的使命呢？任正非几次在不同的场合提到，华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道通信产业市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手的实力这么强大，技术创新的速度这么快。那么是什么驱动着华为义无反顾的选择了通信行业？是企业家的远大追求和使命感。华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。显然，追求应当是基本法的首要命题。

那么，接下来考虑的是，华为是靠什么来实现远大追求呢？靠人才。华为公司尊重知识、珍惜人才，在中国企业中可说是登峰造极。公司甚至明确宣布“我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”所以，在基本法的宗旨中确定人才的命题，阐述华为公司尊重人才，但不迁就人才；尊重个性，但又强调集体奋斗的一贯宗旨，是非常必要的。

第三，确立技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上，开放合作地发展拥有自主知识产权的领先核心技术，用卓越的产品自立于世界通信列强之林的决心和宗旨是非常重要的。以增强产品自信心，避免常见的以市场换技术最终导致最先进技术没有换来，反而大片市场被丢掉的“赔了夫人又折兵”问题。

第四，既已确立了人才和技术命题，那么企业靠什么来吸引、激励和凝聚优秀人才呢？华为的实践表明，靠利益和精神，因此，需要将利益和精神也确定到《华为基本法》中来，使核心价值观体现出一种完整的内在机制。其中，对于凝聚华为员工的精神力量来说，强调实事求是，公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知自己的奋斗与祖国前途，民族命运联系在一起；另有方面，公司坚决反对空想的理想，要培养员工从小事开始关心他人，从对亲人负责做起。在利益问题上，华为有三个基本点：一是主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，这既是核心价值观，也是华为的大战略；二是使劳动、知识、企业家的累积贡献资本化，实行按劳分配与按资分配相结合的分配制度；三是不让雷锋吃亏。这是华为内部动力机制的源泉，是华为之所以成功的关键。

第五，德鲁克关于社会责任的命题，显然也是基本法的重要命题。华为有信心、有决心，在电子信息产业撑起民族工业的脊梁，这时华为人义不容辞的责任。

除了上述几大主要命题，在基本法的第七稿中，任正非又亲笔加入了“文化”命题。

至此，《华为基本法》核心价值观的基本命题构架就这样产生了。“九尺之台，起于累土”，华为基本法的大厦将建立在这个基础构架上，华为的整个管理政策系统，将由此精彩演绎。

专家组&华为人，集体智慧的结晶

围绕核心命题，经过对众多具体问题的调研与讨论，专家组经过一年多的写作，终于完成了初稿。纵观整个研究过程，基本法可以说是华为员工集体智慧的结晶。基本法第一稿的产生，集中了华为高层领导的许多重要观点。从基本法第一稿发布起，任正非就在各种场合动员华为的干部员工参与讨论。在华为的一次总裁办公会上，他说道：“基本法的起草一定要搞群众运动，要让员工真正投入。”

基本法第一讨论稿发布后，华为公司上下干部员工以极大的热情投入到讨论中来，他们对基本法的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出各种修改建议和意见。其中，有些批评很尖锐，比如有的员工指出：“这基本法第一稿根本就没什么逻辑性，小学生写文章还要列个提纲，讲究个层次和结构呢？”其他更多的建议多是说基本法第一稿内容算是有了，但是没什么感觉。

基本法的第二讨论稿充分吸取了员工的建议，并在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。对第二讨论稿的修改意见集中在一些关键的提法上，如对价值创造要素的修正，就是在充分讨论的基础上所定稿。

基本法第四讨论稿刊登在1996年12月26日出版的《华为人报》上第四十五期上，许多员工在假期中也将其带在身边，大年三十晚上，吃完大年夜饺子，读给全家人听。

第四稿发表后，我们专家组还收到社会各届同仁许多热情的来信，提出了不少好的意见和建议。

为了把基本法的讨论引向深入，华为公司各大部门的主管们想出了不少好办法。中研部采取的方法最为新颖，他们针对基本法中的一些关键命题设计了几个辩论题，如“规范化管理是提高了开发效率还是降低了开发效率？”，“产品开发是面向未来还是面向客户？”等等。辩论会吸引了全公司的员工，在激烈的辩论中，基本法的理念如春雨润物一仰，渗入华为人的心田。

经过1997年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

《华为基本法》带华为展翅高翔

一部《华为基本法》引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而除此之外，更需要提及的是《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

从价值层面上来说，基本法至少为华为增加了10亿元品牌价值。对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用：

第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，没有实现传递，使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统

一、步调一致？成为华为的重要问题。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。

第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。

第三，为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。专家小组成员后来提出的管理思想体系，很多都得益于《基本法》起草过程的启发。期间，对企业价值的思考深度、范围，都是任何教课书所永远无法解决的。写作过程中，学者的思想在影响着华为人，华为人的思想和行动也在影响着参与的专家、学者。

在今天来看，《华为基本法》早已成为一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。管理就是实践。《华为基本法》走到今天，也要随着实践的发展进行嬗变、实现自我超越，这是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”

现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张（使命、愿景和战略）虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 附：客户感言/评价

“几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始执行。共同制定并认同的《华为基本法》将企业家的个人魅力，牵引精神、个人推动力变成一种氛围，推动和导向企业的正确发展，其已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人。这就是希望，这就是曙光。”

——华为总裁 任正非

推荐第8篇：两个基本法学习心得

两个“基本法”学习心得

近期，通过两个“基本法”的学习，让我更深刻地理解了合规操作的重要性，对银行员工来说至关重要，对于银行业的的发展更是影响深远。俗话说，“没有规矩，不成方圆”，我想这就是对合规文化重要性最深入浅出的诠释，是社会发展、人类进步亘古不变的规律。

金融业是个高风险的行业，很多的规章制度看似在束缚着业务的办理，其实细想想，这么多的规章制度的建立，都是从许许多多的工作经验教训里来的。看看过往的历史经验总结，哪一起案件不是因为违规造成的？哪一次惨痛的教训不是因为不合规而造成的？柜面服务中，我们所做的不仅仅是普普通通的微笑，而是用不变的真诚和爱心把三尺柜台变成服务客户的阵地，也不仅仅是简简单单的收付，而是用专业的操守和态度把三尺柜台变成合规建设的舞台。

然而作为柜面人员的我们，加强业务知识学习、提升合规操作意识是最重要的。身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们临柜人员最为实际的工作任务。作为临柜人员，我深知临柜工作的重要性，因为它是顾客直接了解我行窗口，起着沟通顾客与银行的桥梁作用。我们每天面对不同层次的客户和形形色色的事物，更加要求我们一线员工有高度的思想觉悟。 加强合规操作意识，并不是一句挂在嘴边的空话。有时，总是觉得有的规章制度在束缚着我们业务的办理，在制约着我们的业务发展，细细想来，其实不然，各项规章制度的建立，不是凭空想象出来产物，而是在经历过许许多多实际工作经验教训总结出来的，只有

按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户的权益能力。我们的各项规章制度正如一架庞大的机器，每一项制度都是一个机器零件，如果我们不按程序去操作维护它，哪怕是少了一颗锣丝钉，也会造成不可估量的损失，各项制度的维护和贯彻需要我们广大的员工严格执行。

如果把我们每天的各项工作比作一个天文数字，那么合规是1，而我们的努力、汗水、荣誉、奉献共同组成了一串长长的0，没有合规，再多的0也没有丝毫的意义。所以为了我们一切的努力不要白费，我们会更努力地坚守住这个“1”.

推荐第9篇：《华为基本法》心得

华为基本法心得

华为基本法里第一章核心价值观里的：

第五条：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

第六条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

这三条让我得到启发是：首先，第五条讲的顾客、员工与合作者之间的利益关系的处理，只要在服务好顾客的时候做出贡献的员工或者合作者他就应该得到公司的鼓励和奖励，如此才能更加激发员工的工作积极性和得到合作者的信任;其次，第六条这让我想起了《十月围城》中，那句著名的“唯有进步值得信仰”。文化也好，进步也好，都是一种理想，一种精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八条让我想起了世界上但凡取得巨大成功的企业，都是在他的产品的质量和服务上严格的把关，以值得信赖的产品质量和优于别人的服务取得客户的信赖达到长久的战略合作伙伴关系。

华为基本法基本经营策略里的：

第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

这两条给我的启发是：首先，第三十条里讲的战略市场的争夺和巨大潜力市场的开发是营销的重点我非常的认同，因为战略伙伴关系的建立可以使得公司不用太担心客户的不稳定而对公司策略制定造成影响，同时可以保证公司的正常运营。同时潜力市场的开发，在开发的时候遇到的困难不会像成熟市场那么困难，而且咋们在他公司困难之际对其企业给予支援，也许在不久的将来可以得到更大的收获；其次，第三十二条里讲的销售团队和优秀的销售人员的培养，我的认识是：首先公司需要建立和完善自己的人才培养机制，因为优秀的企业，不仅是从社会上高薪录用业内的优秀人员，而更多的应该是培养自己的优秀员工，只有这样你才能保证他的忠诚度，为公司创造更大的财富；其次，就是团队精神的培养，因为在当今社会的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就离不开团队，因此我们需要自己的具有良好团队精神的优秀团队。

销售中心：黄连春

推荐第10篇：解读《华为基本法》

解读《华为基本法》

日前公司组织学习《华为基本法》 （下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。

要说华为公司的《基本法》 为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案: （追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论―‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》 ，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

第11篇：华为基本法分析

华为基本法分析

事件：

 1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。

 1988年，华为只有6名员工、20000元注册资金；到2007年，华为年销售额达到453亿元，为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

 《华为基本法》被誉为是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考，是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，是后来的企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。 《华为基本法》是在华为发展了十几年之后，领导者任正非试图将其文化固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。思路——清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？

1998年，由任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写，总共近2万字。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用，成为强大的动力。

华为的文化特征：

1.以人为本的文化。给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。

2.鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，指出公司必须不断地创新。华为鼓励员工去“犯错误”，去犯因为创新。 3.开放的文化。相互合作、资源共享。对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。

4.合作的文化。“狼群”强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统。员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

5.关心的文化。“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。

6.奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。

7.树立员工的自豪感，刺激创新。培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为公司联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等，只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠。

8.不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。华为优秀的奋斗和奉献文化。

案例：

J省“铁通一号工程”项目由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。 华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明 显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。 华为销售应对：

 以客户为中心 ：取得客户的信任，让客户感受到你为客户服务的良好态度，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程









 中，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。 抓住客户主要需求，迅速切入 ：“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后 的投标日期只有不到三个月的时间。通过与客户的初次交往，用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅 谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力，客户关系迅速地建立起来。

发现问题，引导客户：客户长期使用B公司的交 换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求：一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由 于一期项目被全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。

强调利益，克服缺点：交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题。

有条件让步，一箭双雕：适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。能够得到客户的认可是因为给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。对销售深刻的理解和认识，真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

第12篇：七步教学基本法

七步教学基本法

第一步、课前预习。

1、目的：让学生预先初步了解新课内容，比如语文和英语的生词、数学的基本概念。

2、内容：新课知识的基本点，对学习能力较好的学生可布置一些知识的重点。

3、时间：一般为五分钟。课前预习不要占用学生太多时间。

4、方式：上节课布置作业时同时布置预习内容，或者利用现代信息技术发送到学生手机上。可利用现在的小组合作学习模式，每个组轮流安排一个学生重点预习，上新课时由该学生代表小组讲解基本点，小组的其他学生简单预习。

第二步、导入新课。

1、目的：引起学生对这堂课的兴趣。

2、内容：背景知识、发展历史、笑话、游戏、新闻等。比如语文《黄河颂》讲解黄河的背景知识，数学《几何》讲解几何的发展历史（2017年高考要考数学的历史文化）。如果看到学生比较疲倦（比如夏天的下午天气炎热），为了提高学生的兴奋点，可以玩小游戏、讲笑话。

3、时间：一般为五分钟，老师可根据课堂内容决定时间长短，比如语文有的课本知识简单，但背景知识丰富，导入时间可多些。

4、方式：观看视频，老师讲，学生讲，互动等。第三步、学习新知。

1、目的：学习新的课本知识。

2、内容：把课本知识分为基本点、重点、难点。

3、时间：一般为十五分钟，因为一个人保持兴奋的时间一般为十五分钟，

1 当然老师可根据课堂内容决定时间长短。

4、方法：基本点可用课前预习的方法让学生基本了解，上课时强化一下，可由老师讲，或者小组代表讲。重点可用案例分析来讲解，难点通过案例分析的延伸来讲解。比如数学先讲解基本概念，通过解题讲解重点，通过同一道题的变化（条件或结论的变化）来讲解难点。

第四步、巩固练习。

1、目的：巩固刚才学到的知识。

2、内容：围绕基本点、重点、难点进行练习。

3、时间：一般为十五分钟，老师可根据课堂内容决定时间长短。

4、方法：老师讲解，老师提问、学生回答等。第五步、课堂小结。

1、目的：前面的讲解和练习属于发散性，拓展学生的思维，课堂小结属于收拢，通过归纳总结让学生明确这堂课应掌握的内容。

2、内容：把基本点、重点、难点简单复述一次。

3、时间：一般为五分钟。

4、方法：老师讲，学生讲。第六步、布置作业。

1、目的：加深学生对这堂课的理解，帮助学生掌握这堂课的内容。

2、内容：根据基本点、重点、难点布置作业。

3、时间：一般为五分钟。

4、方法：老师讲解重点和难点作业的注意事项。

第七步、教学反思。老师课后通过反思，不断提高教学水平，反思的时间可长可短。

七步教学基本法的优点

1、简单易学，容易掌握。

目的有很多教学方法，比如生本教育、翻转课堂、三环六步等，属于高级教学方法，一般老师特别是新老师不容易掌握。七步教学基本法属于常规教学方法，步骤清晰、简单易学、容易操作。

2、体系完整，形成项链。

七步教学基本法形成一个完整的教学过程，每个步骤之间具有逻辑关系，符合“珍珠---项链法”的“四化”（主题化、逻辑化、精细化、模式化）要求，具有共性可学的特点，可以普及推广。

3、方式灵活，适合不同老师。

（1）七步教学基本法的每一步只是给出大概的时间要求，但不作硬性规定，老师可根据每堂课的情况灵活处理。如导入新课的时间一般为五分钟，老师根据情况，比如新课的背景知识比较复杂，或者更重要、更有意义，可多花时间在导入部分。

（2）七步教学基本法的方式没有硬性要求，老师可自由发挥。如导入新课的方式灵活，比如发现学生比较疲倦，可采用玩游戏的方法。

（3）兼顾传统和现代的教学方法。一般老师容易学习和掌握，新老师可作为教学方法的入门砖，到一定程度后再学习高级的教学方法。教学经验丰富的老师（名师），可参考七步教学基本法把自己多年的经验系统归纳总结，一方面更好地提高教学水平，另一方面可以更好地传授给新的老师，充分发挥名师的示范和带动作用。

4、七步教学基本法提供的是共性步骤，不同学科、不同年级、不同学校、不同学生可以形成自己的方法和步骤。

3 正如武术，新手刚开始学习时一定有套路，否则无法学习、成长。等学到一定时候，成为名师、名家，套路就不重要了。或者说套路还是有，只是已经滚瓜烂熟，变有形为无形。在老师的成长过程中，特别是新老师，要学习一定的教学方法，这样更有利于老师的成长.好的教学方法可以帮助老师短时间内提高教学水平，尽快成为名师、名家。

第13篇：平安基本法演讲比赛

考核篇

算考核人力；

2、全区宽限期末二次续期收费综合达成率80%（含）以上；

3、全区宽限期末三次续期收费综合达成率92%（含）以上；

4、全区日常管理与活动管理均达到公司的 要求；

5、平衡型机构另有规定者，按平衡型文件

执行。

2、全区月均有效活动率在75%（含）以上；

3、全区日常管理与活动管理均达到公司的要求。篇2：平安基本法速查表-晋升篇2015 晋升篇

一、收展员晋升区主任： 晋升筹备资格：

1、转正满六个月，现职级收展员六级（含）以上；

2、本人直接增员5人（含），其中正式人力2人（含）；

3、通过区主任晋升考试；

4、胜任素质测评各项得分均达到标准；

5、个人最近三个月业绩回归达到4件，12000业绩以上；

6、本人最近三个月续期二

（三）次收费综合达成率80%（92%）（含）以上

晋升筹备资格：

1、本人直接育成3个（含）以上展业区；

2、现职级为展业区主任六级（含）以上职级，且担任展业区主任职务满半年；

3、通过展业课长晋升考试；

4、胜任素质测评各项得分均达到标准；注：主管胜任素质评核表中综合考评栏各单项得分低于5分，基本素质栏总分低于21分，专业素质总分低于70分，不允许晋升. 晋升条件：

1、筹备课所辖展业区4个（含）以上，其中本人直接育成3个（含）展业区以上；

2、筹备课所辖人力达50人（含）以上，且转正人力达30人（含）以上；

3、筹备课当月完成新契约业绩150000元（含）以上；

4、筹备课直辖区最近三个月累计完成新契约业绩90000元（含）以上；

5、筹备课直辖区当月所辖人力须达5人（含）以上，业绩达20000元以上；

6、筹备课直辖区最近三个月平均有效活动率达80%（含）以

上；

7、筹备课直辖区续期二

（三）次收费综合达成率80%（92%）（含）以上。

三、课长晋升展业处经理 晋升筹备资格：

1、本人直接育成2个（含）以上展业课；

2、担任展业课长（含）以上职级满半年；

3、通过展业处经理晋升考试；

4、机构区拓部审核胜任素质评核合格。晋升条件：

1、所辖展业课达到3个（含）以上，其中本人育成2个（含）展业课以上；

2、所辖人力达150人（含）以上1；

3、筹备处完成新契约业绩400000元（含）

以上；

4、直辖课最近三个月累计完成新契约业绩270000元（含）

以上；

5、直辖课当月所辖人力须达35人（含）以上，业绩达96000元以上；

6、直辖课最近三个月有效活动率达70%（含）以上；

7、直辖课续期二

（三）次收费综合达成率80%（92%）（含）以上。篇3：2011-350号泉州中心支公司关于开展2011年基本法演讲比赛活动通知

中国平安人寿保险股份有限公司工作通知书

寿险泉支工作通知书〔2011〕350号 签发人：李尚安

泉州中心支公司关于开展2011年基本法演讲比赛活动通知 各营业区、营业部：

为弘扬基本法精神，激发队伍增员热情、促进人员留存、提高晋升意愿、推动组织稳健发展，实现队伍做大做强。泉州中心支公司根据总公司《关于开展2011年基本法演讲比赛活动通知》（寿险工作通知书“2011”558号）的相关要求，于2011年举办面向业务队伍和内勤的?2011年基本法演讲比赛?活动。

一、活动目的和意义：

在营销队伍中掀起?学‘法’、知‘法’、守‘法’、依‘法’? 的高潮，掌握《基本法》的各项内容，带动队伍增员热情、促进人员留存、持续推动晋升、鼓励团队做大做强、促进人力发展。

二、活动时间： 2011年9-10月

三、活动对象：

1、初赛：营销全体业务员、全体营业区内勤

2、决赛：每个营业区选派1名业务员和1名内勤参加公司决赛

四、活动主题：

?基本法与我的成功之路?—业务员主题 ?我眼中的基本法?—内勤主题

五、赛程安排

（一）初赛阶段：

1、举办时间：2011年9月26日－10月12日

2、举办单位：营业区

3、参赛人员：各营业区全体业务员、各营业区内勤

4、奖项设置

初赛仅设置业务员奖项

第一名，价值200元奖品；

第二名，价值150元奖品；

第三名，价值100元奖品；

鼓励奖若干，价值50元奖品；

（二）决赛阶段：

1、举办时间：2011年10月19日

2、举办单位：营销管理部

3、参赛人员：各营业区选派1名业务员和1名内勤

4、奖项设置：

业务员和内勤评比分开，各自取其前三名和优秀奖得主。

第一名，价值500元奖品；

第二名，价值300元奖品；

第三名，价值200元奖品；

优秀奖6名，价值100元奖品；

六、营业区评选：

通过各营业区初赛的推动、组织情况和在公司决赛的获奖情况，，评选1名基本法推动优秀营业区，获奖营业区将获得?2011年基本法演讲推动优秀营业区?奖牌和表彰，评

选细则如附件1。

七、费用支持：

1、支公司会下拨一定的支持费用给各营业区举办初赛，具体费用详情参照附件2。

八、活动举办要求：

1、本次活动营业区责任人为区经理，具体负责人为区人管（综合内勤），请各营业区做好配套方案，让尽可能多的业务人员和内勤参加基本法演讲比赛，营造基本法学习氛围；

2、各营业区人管需在9月23日前完成活动规划行事历（附件3）上报支公司营销管理部黄龙处；

3、各营业区人管需向营销管理部及时反馈基本法知识学习情况及比赛举办情况，营销管理部根据营业区人管提交的行事历安排人员到营业区部进行督导。

九、附则：

1、支持营业区费用将统一下拨至各营业区，业务员和内勤所获得奖品税负由业务员和内勤自行承担。

2、支公司公司决赛详细日程安排将另行通知；

3、未尽事宜，由支公司营销管理部负责解释。

营销管理部 二0一一年九月十九日

抄送：总经理室

经办：何海燕 联系电话：0595-22537998篇4：平安人寿基本法 细则

“初年度佣金”，是指业务人员销售保单于第一保单年度所领取的佣金，计算公式如下：初年度佣金（以下简称fyc）＝初年度保费×初年度佣金率。初年度佣金的发放适用如下规则：

（一）若保单回执在每月13号（含）前回销，则发放100%的初年度佣金，否则将预留50%的佣金，待其回执回销后，再予以发放。

（二）若该保单为短期契约转换，则佣金按如下规则发放： 对先退保旧单，后投保新单的情况：新保单佣金未超过旧保单佣金的，不发放佣金；新保单佣金超过旧保单佣金的，只发放超过部分的佣金。

对先投保新单，后退保旧单的情况：新保单佣金低于旧保单佣金的，扣回新保单所有佣金；新保单佣金超过旧保单佣金的，扣回旧保单所有佣金。

备注：

1．定义：同一被保险人新旧保单的承保日期与解约日期相距在180天之内，无论新旧保单是否为同一业务人员，均属于短期契约转换。 2．相关释义：新保单是指新承保的主险保单，但不含新增附约、追加销售项目产生的新契约；旧保单是指在新保单承保之前同一被保险人的保单，但不含永久失效保单、附加险、一年期主险、银行保险保单。 3．操作时间：对于先退保后投保的情况，在新保单承保月操作；对于先投保后退保的情况，在旧保单退保月操作

4．发放的佣金参与相关待遇和考核的计算，件数参与待遇和考核的计算。

“续年度服务津贴”，是指业务人员对客户提供售后服务所领取的佣金（含二级机构内发生迁移的保单），计算公式如下：续年度服务津贴＝续年度保费×续年度服务津贴率，其领取以：

（一）收进续期保费；

（二）业务员在职为条件。

“考核期”，分为季考核期、半年考核期和年度考核期。季考核期，是指每年1至3月、4至6月、7至9月、10至12月，本季任职未满二个月者，并入下一考核期；半年考核期，是每六个月为一个考核期，本期任职未满六个月者，并入下一考核期；年度考核期为每年1－12月。晋升营业部经理的时间固定为每年的一月一日或七月一日。

“件数”，是指寿险新契约的长期险保单件数。

“第13个月年度保费继续率”，计算公式如下： 考察期间内出单之寿险新契约于生效后第十三个月实收保费 (含附约) 第13个月年度保费继续率= 考察期间内出单之寿险新契约保费(含附约) 例：

2001年5月1日-2002年4月30日生效的新契约，在2002年5月 2003年6月1日 —2003年6月30日区间内实收的第二年保费（含附约） 第13个月年度保费继续率= 2001年5月1日-2002年4月30日生效的新契约保费

（含附约）

备注：

1．第13个月年度保费继续率的计算范围不包含趸交件、犹豫期撤单件及发生理赔且保险责任终止件、免缴、注销、迁出、人为停效、效力终止、转换终止（投连转保）、到期终止、缴清。

2．第13个月年度保费继续率的计算以生效时间为准，且考察期间为12个月。计 算时考虑了保单60天的宽限期。 3．提前收取的续期保费，不计入实收期的继续率，将自动计入应收期的继续率，并按此核发应收期的继续率奖金。 4．保单减保，缴费年期变更，分母按照保单承保时的年缴保费计算；缴费频次为月缴、季缴的保单，分子、分母均折算为年缴保费计算继续率。 5．健康险长险纳入继续率的计算。 6．第13个月年度保费继续率每个月计算、核发，滚动进行。 7．新成立的营业单位，本年度无续期保单的，第13个月年度保费继续率以75%计算。 8．核发当年度组和部年终奖金时，取用当年12月计算的继续率。 9．考核中使用的继续率为本考核期最后一个月计算的继续率。

招募

招募业务人员的基本条件：

──年龄：20周岁－50周岁；

──学历：高中（中专）（含）以上学历；

──相貌端正、身体健康；

──无不良嗜好、无违法犯罪记录。 各级业务单位及人员在招募新业务人员时，不得违反下列规定：

（一）不得就业务人员的工作内容、佣金及福利保障等事项作虚假或夸大说明，尊重新人的知情权；

（二）未经公司许可，不得以公司名义刊登招募广告；

（三）在招募过程中，不得损害他人、公司及社会利益。

推荐人须为正式业务员（含）以上职级，试用业务员不可以增员。推荐人和各级主管应把握新人的素质和品行，对推荐新人负有选择、辅导、训练的责任。对新人脱落率高的营业组可暂停其团队的增员活动。

业务人员入司流程：

（一）报名：申请人应准备以下材料：

——填写《申请保险代理业务登记表》（附件1）；

——身份证复印件，并提供原件复核；

——个人最高学历证明复印件，并提供原件复核；

——近期一寸免冠照两张；

——公司认为必需的其它材料。

（二）面谈：由推荐人与申请人进行面谈，对具备从业潜质的申请人，邀请其参加创业说明会。

（三）参加创业说明会

创业说明会由营销管理部或营业区统一安排，说明会的会场原则上选在公司的职场。创说会将对公司的发展、运作机制、企业文化和销售管理工作内容做重点说明。

（四）“礼贤”甄选系统测试

业务人员必须经过“礼贤”甄选系统测试，达到一定的分数方可入司，同一申请人一年内只可进行一次“礼贤”甄选系统测试。 na业务员条件：4分以上，如“礼贤”甄选系统测试3分，

则性向平均分须6分或自信心、说服力8分以上。

（五）决定性面谈 （1）营业部经理根据“礼贤”甄选系统面谈指南进行面谈，对面谈合格者签署意见，填写面谈记录表，交营业区人管；

（2）营业区经理与申请人进行面谈并签署意见。

（六）组织培训──培训部、营业区 1．职前培训：

营业区确定培训名单，上报培训部，由培训部组织职前培训。 2．代理人考试辅导培训：

（1）营业区确定培训名单，上报培训部组织培训及考试报名；

（2）培训部公布培训人员名单、培训时间、地点；

（3）培训部组织培训、考试，并及时反馈考试结果。 3．岗前培训：

（1）营业区根据代理人考试通过人员名单，确定参训人员名单并报培训部组织报名； （2）培训部公布培训人员名单、培训时间、地点；

（3）培训部组织培训、并反馈培训结果。

岗前培训未通过者，经其本人申请并经营业区、培训部同意，可给一次机会，允许参加下期培训。岗前培训通过但1个月内未上岗者，需要重新参加培训后方可入司。

第14篇：书院管理基本法

书院管理基本法

第一章总则和发展导向 一总则：

1、天下和书院（公司）以品牌为载体，传承与创新中国国 学文化精髓，运用互联网思维，以极简主义风格，将中国传统文化现代化、国际化，公司是具有文化策划、文化传播、文化咨询、视频、动漫、网游等文化产品的开发、生产、制作等经营许可资质的独立法人机构。

2、为了确保书院健康持续发展，基业长青，致力于为品牌 终端提供更好的产品与服务，为公司正、止、上的发展营造更好的氛围与环境，为员工做最好的自己，用品牌书写人生创造成长的平台与条件，公司）特制定此《企业管理基本法》。

3、本《企业管理基本法》是本书院（公司）经营管理的基础，每个员工都必须严格遵守。本《企业管理基本法》根据书院（公司）战略调整不定期进行修改和完善。 二．发展导向

1、文化导向：

（1）切实践行“知行和

一、此心光明”的院训。

（2）坚持以人为本，崇尚笃行精神，集聚志同道“和”人士，倡导自我管理，共识、共创、共享正能量。

（3）聚合天下资源为我所用，为品牌终端提供更好的产品和服务。提升竞争力，助力企业蓝海战略，共建和+生态圈。

2、战略定位

（1）聚焦品牌，以无形对接有形，让国学现代化、国际化的文化道场，成就员工，融入管理和团队，激发创业潜能和创新智慧的企业大学，树好形象，用互联网思维超越烟草、超越自我局限的传播院所。

(2)专注、极致、极简，做文化标准，提炼推广和+体思维、工具、方法；做传播模板，建立立体软传播矩阵；做知识管理平台，激活、发挥好和+云体系。

(3)不踏党纪国法规矩底线，不损书院气质形象，不做漠视两权和短期行为的事。

3、运作模式

(1)虚实相生。天下和书院（对外独立传播，对内承担文化传播和培训职能，受公司管理）+天下和书院有限公司（公司化实体运作，具有独立法人资格，有利于对外活动的运作）主要是加强风险防范。

(2)专兼结合。一个专业团队+N个专家+N个志愿者讲师团队。 (3) 总分结构。一个总院+N个专业分院。 (4)项目协作。一个主题牵头部门+N个协作部门。

第二章：书院（公司）组织机构设置

一、机构设置

根据目前书院的发展需求，将现书院设置为：一室三部，即院长（总经理）办公室，负责发展战略、行政、财务等重要事项，之下根据其专业分工设文化推进部、策划传播部、知识管理部。

二、职能职责

1、院长（总经理办）公室：主要负责公司的行政工作和后勤保障工作，政策制度、决策管理及安排、内部事务等、人事任命和安排；专家聘请和内部讲师的招募，专业分院设置审批，负责公司的财务收入、财务计算与统筹，直接受（院长）总经理的领导。

2、文化推进部（文化专员负责）：公司文化的提炼、规划、推广，文化产品的设计、制作，无形产品的实体转化与实施，文化建设的评价与考核。

3、策划传播部(媒体专业负责)：主要负责公司传播导向的把关、传播自媒体的设计、审定，品牌形象和企业形象传播活动的策划、与推动。与相关媒体传播部门衔接、联络、信息收集。

4、知识管理部（培训专员负责）：与文化、战略相关的培训，知识平台的建设，内外讲师的招募与教学活动，公司教案的开发与管理的服务。专家、讲师志愿者的管理与考评。 此架构是为了适应现阶段的实际需要，今后根据视情况进行改制。 第三章用人管理

1．坚持不“为我所有、但为我所用”，“唯才是举”“用其所长”的原则。打造天下和书院人才的金刚石团队。 2．坚持业绩导向，制定专家顾问聘任标准和讲师志愿者考评标准，完善和+积分制度和讲师队伍长效机制。

3．根据书院（公司）发展需要，在必要时由院长（总经理）办公室制定人力资源计划，报总经理批准实施专家的聘任和内部讲师招募。

4．公司董事会和经理层由中烟公司向股东推荐，由股东出具委任函，严格按《天下和书院文化有限责任公司章程》（简称《章程》）的程序任命。分院院长参照《章程》执行。

5、专家顾问团队成员的聘任，需从专业度深、知名度高、美誉度好三个方面来考量，并且本人愿意，有助于公司智囊决策、文化、品牌、形象传播，通过院长提名，交董事会通过后发放聘书，做好建档和公关维护。

6、天下和书院志愿者讲师的招募，采取自行报名，公开招聘，公正评分，按课件开发和授课效果的维度择优进行录取，发放证书，根据考评结果实行动态管理。

第四章财务、合同管理

1、财务专业人员由天下和书院提请公司派驻有资质的人员兼任，分别设置会计、出纳，严格按分工履行职责。

2、财务人员要严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。

3、坚持成本领先优势，厉行节约，合理使用资金。严格遵守财务流程和纪律。

4、天下和书院（公司）严格按“信商”标准规范经营管理行为，确保每个环节流程经得起审计和检查。

5、由公司出资的项目合同流程严格按公司《合同管理办法》标准执行，采购项目严格按公司《采购管理办法》标准执行。

6、由天下和书院公司运作的项目严格参照标准执行，流程以纸质形式履行论证、申报、审批和相关手续。并且每个项目一卷一档完善保存好资料。

第五章文化产品管理

1、天下和书院文化产品包括稿件类、视频类、新媒体类、书籍手册类、展示类产品等发布媒介。其内容、形式要符合公司文化理念和传播导向要求。

2、天下和书院要建立和完善文化产品审批制度。

（1） 对外文化产品发布实行“三级审核”制度。一般常规产品和信息由编辑（经办人）初审、分管副院长二审和院长三审把关，重要产品和信息报公司办公室负责人审核签发。涉及到系统外或公司全局性的重要产品和信息应报公司领导审批。

（2）对内发布的文化产品和信息发布实行“二级审核”制度。由编辑或经办人员、院长二次审核。各基层单位要通过本单位主管部门履行相应审核流程。并报天下和书院备案。 （3）加强文化产品和信息内容安全保密管理工作，增强安全保密意识，严格遵守国家、行业及公司有关保密规定。

3、完善文化产品的发放制度。严格入库登记，专人管理，出库领用人签字确认程序，发放需凭领用单位文化宣传主管单位签字盖章报告，经院长签字同意后发放，确保帐物相符，杜绝浪费现象。

4、天下和书院志愿者讲师开发课件经天下和书院审核发布，成为天下和书院共享资源，可供其他讲师根据需要传播，使用中要尊重知识产权，保持开发者的署名权。

5、天下和书院分院的设立需由相关对应职能部门向天下和书院提出申请报告，并且要具备可持续发展的相应分院组织保障、人员保障和平台保障，由天下和书院论证并出具报告后，由院长提交董事会讨论通过，予以批复。对于有成功案例和突出贡献的可由院长和董事提名，优先考虑。

第六章、志愿者讲师管理

1、志愿者讲师是以赤子之心传播公司文化、管理思想的布道者，是公司的营销代表、品牌代言人、文化使者，是天下和书院的形象符号，其行为规范要和书院、品牌气质切合。（1）言行举止好：文明、健康、高雅、自然。言语亲和，主题清晰，亮出书院和自己讲师身份，课件内容要体现同一个声音说话。仪表端庄，行为符合礼仪礼节，守时守纪，严守底线清单和自我管理。

（2）外在形象好：整洁、美观、优雅、得体。正装进入课堂，不准穿着奇装异服。妆饰自然，不浓妆艳抹，戴夸张首饰；不准男讲师留长发。

（3）待人接物好：真诚、热情、谦恭。落落大方、平等交流，尊重授课学员人格，发现学员长处，宽容学员缺点，鼓励学员不同观点表达，积极征求改进意见，用人格魅力影响人。

（4）备课授课好：认真、细致、勤于钻研、善于创新、全情投入。用和+体思维、方法、工具、模式表达，确保生动有趣，潜移默化。

2、志愿者的管理按照公司师资管理办法标准执行。

第七章、和点管理制度（见和点积分方案）

第15篇：基本法考试试题

中国平安人寿保险股份有限公司湖北分公司

储干强化培训班基本法试题

单位：

姓名：

分数：

一、单选题(每题3分，20题，共60分) 1．展业外勤同仁必须认同公司企业文化，以（ B ）为导向。

A 标准化经营

B 价值最大化

C 业绩最大化

D 收入最大化

2．收展员一个月内无故有三日以上未填写活动日志，应予以（ D ）处分。

A 罚款

B 警告一次

C 记过一次

D 开除

3．收展员职级达（

D ）级以上始取得晋升展业区主任资格。

A 试用收展员；

B 收展员八级（含）以上；

C 收展员七级（含）以上；

D 收展员六级（含）以上；

4．展业外勤早、夕会以及相关会议或活动，迟到或早退超过（D）分钟，以缺勤一次计算。

A 二十

B 十五

C 十

D 三十

5．各级收展员每年（ D

）为定期的职级调整月。

A

一、

五、

七、十一月

B

二、

四、

八、十二月

C

三、

六、

九、十二月

D

一、

四、

七、十月 6．以下人员中可以享受养老公积金的有（ A

）。

A 展业区主任八级

B正式收展员三级

C 正式收展员六级

D 以上皆可 7．收展员晋升为区主任的条件是（

D ）

A只要是收展员四级就可以申报 B收展员六级以上，且直接增员5人

C收展员六级以上，直接增员5人，最近三个月累计业绩12000元

D收展员六级以上，直接增员5人，其中两人是转正收展员，自身最近三个月累计业绩12000元

8．新人育成的顺序分成五个阶段：（1）要激发他不断追求荣誉，创造记录；（2）设定收入目标；（3）要让他尽快转正；（4）要让他产生对获取高收入的信心；（5）要尽快使其达到收入目标。把这五项内容正确排序的顺序是（

A

）。

A （2）（5）（4）（3）（1）

B（2）（4）（5）（3）（1）

C（2）（5）（4）（1）（3）

D（2）（5）（3）（1）（4） 9．举绩人力是指___B_____ A 报告期内完成3件新契约,FYC1000元以上 B 报当月FYP累计大于500元的外勤人力 C 报告期新进收展员人数 D 报告期离职收展员人数

10．在展业外勤的福利保障项目中,由公司与展业外勤共同依比例承担的一项是___D___ A 团体人身意外伤害保险

B平安团体一年定期寿险 C 团体住院医疗保险

D 养老公积金

11．综合开拓团险所得初年度佣金,团体短期险续年度服务津贴换算成业绩,参与个人(团队)晋升考核,但比例不超过同一考核期内其个险业绩的___A___ A 30%

B 25%

C 40%

D 35% 12．以下哪项符合展业外勤请假规定___C__ A 每人每年给假五天,因事必须本人或亲属处理方可请事假 B 每人每年给假五天,因病需休息或治疗可请病假 C 结婚者可请婚假七天

D 产假结束后,如因健康或其他原因确须休假可以不用重新申请 13．以下哪项不是招聘试用收展员的程序:____C____ A发布招聘通报,接受报名 B 进行书面资格审核

C 参加公司基本法相关内容的测试,性向测验, 礼贤测验等 D 在原担保人失踪,死亡或丧失担保能力时,应另觅新的担保人

14．某女士没有顺利通过新进收展员的录用考核,其原因可能是:___D_____ A 该女士高中以上学历 B 住所临近其展业区域 C 该女士有三个小孩 D 该女士40周岁

15．展业外勤如果将原招揽人所招揽的契约,以不正当的手段办理保单贷款后,再另行投保其他新契约的情形时,该展业外勤在接受业务员品质管理作业规定的处分后,对原招揽人与客户的损失应____A_____ A 负完全赔偿责任

B 负部分赔偿责任 C 负有限赔偿责任

D 不负赔偿责任

16．早夕会及相关会议或活动,展业外勤缺勤两次,当月缺勤达四(含)次以上,年度累计缺勤达八次以上者,应予__B__ A记过

B解除代理合同

C 警告

D 罚款 17．展业外勤每人每年可请病假（

B ）天。

A 三

B 五

C 七

D 九

18．培训过程中，无故缺席（

C ）节课以上者。以退训论处。

A 三

B 四

C 二

D 五

19．六级收展员本月100%达成责任额，则其展业达成津贴为（ C

）

A

170

B 210

C 260

D 390 20．如原招揽人自招揽之日起算（

A ）天内无法促成该保单时，在尊重客户选择权的前提下，展业外勤有权对该客户进行招揽活动，原招揽人不得有任何异议。 A 30

B 60

C 45

D 20

二、简答题（每题20分，2题，共40分） 1．简述增员一新人推荐者所获得的利益？

（1）增才奖：新人上岗后核发200元给推荐人，新人转正后核发400元给推荐人 （2）育成奖金：按新人个人1——6个月新契约业绩的3.6%和7——12月新契约业绩的1.8%发给推荐人

（3）增区奖金：被推荐人育成新区并晋升为展业区主任时，若推荐人仍为收展员，则核发推荐人1000元增区奖

2．简述展业外勤享受的福利。

1) 团体人身意外伤害保险

2)平安团体一年定期寿险 3) 团体住院医疗保险

4) 附加团体意外伤害医疗

5) 养老公积金

第16篇：反浪费有了“基本法”

给人改变未来的力量

反浪费有了“基本法”

北京12月8日电 今天，中办国办根据《党政机关厉行节约反对浪费条例》印发了《党政机关国内公务接待管理规定》。《党政机关厉行节约反对浪费条例》作为贯彻落实十八届三中全会精神的一项重要举措，对党政机关厉行节约反对浪费工作作出全面、系统的规定，是一部关于厉行节约反对浪费的“基本法”。

12章、65条、9000余言，《条例》用规约构筑起厉行节约反对浪费的党内法规堤坝，给奢侈浪费者划定了制度“红线”，给以身试法者设定了“高压线”。

从“规定”到“禁令”，再到“条例”，从中可以清晰感受到党中央在狠刹奢靡之风方面“踏石留印、抓铁有痕”的坚定决心。

“通过制度体系的不断完善，制度刚性约束力的不断加强，制度设定的精细化程度加深，表明厉行节约反对浪费的长鸣警钟已经走向制度化、规范化、常态化。”《条例》公布，有评论这样认为。

据介绍，目前中央已对《条例》贯彻实施作出周密部署。时间表与路线图都已确定，当务之急就是逐项抓好落实。特别是对违反制度踩“红线”、闯“雷区”的行为实行零容忍，发现一起、查处一起，坚决杜绝“破窗效应”，以制度的刚性约束力产生倒逼机制，遏制和根治作风之弊、行为之垢。

人们有理由相信，随着《条例》宣传贯彻和相关配套规定的相继出台，党政机关厉行节约反对浪费工作将稳步走向规范化、制度化的轨道，真正实现“转作风不是一阵风”。

文章来源：陕西人事考试网（http://sa.offcn.com）

第17篇：华为公司基本法解读

华为公司基本法解读：

华为公司的超速发展带来了人才的急剧需求，大量人才走进华为又如何去管碑与使用？！一部《华为公司基本法》 （简称《基本法》）把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。华为公司《 基本法》在华为报上刊登不久，社会上即刮起了一股“华为热”的旋风。代表华为文化的《基本法》也随着热衷的人群与媒体不断向外传播，以至索要这张企业报的人源源不断。它是企业文化的集中体现！

华为公司的《 基本法》 为什么引起人们这么大的兴趣？请看看《基本法》的开场白“公司的宗旨”: 核心的价值观

（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 （员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”― 朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤― 一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话― 从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。

在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯竭的，帷有文化才会生生不息”这样的全新理念。而把“责任、荣誉、事业、国家”作为企业信念的华为对“利益共同体”更有一番独特的见解。

“利益共同体”在华为是顾客、员工和合作者的“三位一体”，利益驱动机制加上利益共同体，就能激活组织，这也是华为赢得世界的法宝。

华为的《基本法》共分五章。第一章“公司的宗旨”包括核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配，其余四章是基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策、基本控制政策。《基本法》将公司发展所需要的一套价值观体系和政策体系统一起来，以确保公司的组织和经营内在的一致性，其中，核心价值观是源头，基本目标和公司成长是牵引，价值分配是基础，基本经营政策、基本组织政策、基本人事政策和基本控制政策是手段和保证。《基本法》是华为公司前十年发展的总结和再认识，也是华为选择事业领域、确立的长期奋斗目标和战略以及如何继续走向未来的指南针。而企业家的胆识、价值分配制度、组织人事制度、经营模式和企业文化这几大法宝是华为成功的最基本经验。《基本法》的理念价值对中国的企业管理思想有着突破性的贡献。

《基本法》是企业核心价值观演绎出来具有相互联系价值与政策的体系。作为企业思想源头的核心价值观，其表明了一个企业管理者和员工思维的方式和判断事物的准则，是企业文化的重要内容。而最具特色的价值评价体系和价值分配体系也是华为文化和华为机制最为显著的标志。在华为，“奉献者定当给予合理的回报”― 奉献是前提，但承诺也是实实在在的，这既是公司的核心价值观，也是公司的基本分配政策。同时也表明了公司的利益驱动机制是建立在命运共同体基础之上的，表明了管理的核心在于对人的能力的管理，表明了企业重视知识的价值、评价知识的价值，强调知识创造性以及突出知识和资本、知识与权力的创造性的转化。有人把华为的特色概括为“知本主义”― 即强调知识的作用，强调知识要转化为资本。

价值分配作为《 基本法》引人注目的一个部分，华为绕过了现实的许多理论上的“怪圈”与“暗礁”，创造性地提出了一套适合市场经济和知识经济发展的价值理论― ‘作为一个高科技企业，是由“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。在这种思想指导下，华为充分地肯定了创造公司价值的不仅包括劳动、资本这些传统的生产要素，还包括企业家、知识这些新的生产要素，充分地肯定了劳动、知识与企业家的管理和风险的累积贡献应当合理地在企业得到回报，共同的奋斗者的利益应当在企业得到体现。作为一个民营企业，华为打破了传统的全部资本归属出资者的分配方式，在《基本法》中规定：“华为公司不认为企业的全部资本归属最初的出资者。”既让创业者，也让共同奋斗者拥有股权这样的成果分享权。

重要的分配理念

《 基本法》建立了一套适合企业发展的分配理念，如，价值分配原则：“各尽所能，各得其所”；价值分配依据：“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”；价值分配形式：“公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，价值分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其它人事待遇。”而公司的持股政策：“是不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。”这些价值分配理念成为华为事实上的分配制度，既是华为的特色所在，也是作为高科技的华为所以成功的关键。

华为公司的价值分配理念表明了其志在建立一种打破大锅饭的新的分配制度，这个分配制度的合理性不在于分配的绝对数量，而在于分配的抓会，特别是分配的预期效果― 公司的成就与员工的士气，与市场竞争规律的接轨程度。在华为的价值分配中，除了“工资”、“奖金”、“股权”、“红利”、“福利”之外，“机会”、“职权”以及“其它人事待遇”也成为价值分配的一个明码。建立在能力主义基础上的价值分配，既对无形价值进行动态分配，使公司有无限可分的价值资源，又在个人之间拉开档次，从而否定了平均主义的存在基础。这种分配制度是阶梯式的、严格地晋、停、降，小步慢跑，提升快，幅度小，工龄、年龄、学历等个人因素在价值分配中没有体现，主要依据个人的职务执行能力和实际贡献。在这里，职务成为一种责任，而不是特权的来源。华为通过《基本法》 这个共同价值链使员工对价值创造和价值分配有了统一的评价标准，并用于自我成就的激励与分配合理性的判断。而《基本法》里这么一条：“让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。”使企业树立了一个管理人才的衡量标准：应是企业里最明白、最有责任感、最具奉献精神的人。 经

营的战略思想 对基本经营政策，《基本法》在经营战略、线营模式和资源分配优先次序方面也有许多精彩的阐述。郑宝用副总裁用非常理性的话高度概括其经营战略为：“开放合作，自主发展；顺应市场，开拓创新；资源共享，控制领域；重点突破，技术领先。”这一理性原则是基于华为将从资本管理向知识管理转变，基于华为还处在追赶世界级的通信公司的时期提出的，意在使企业管理从混沌走向有序，并使员工能清醒地认识到个人、公司的SW 吃叮（优势、劣势、机会、威胁）的存在而作出正确的抉择。在经营模式上，华为采取高新技术企业的高速度、快节奏、系列化、大规模、独创市场价值，与“合作者”建立伙伴关系的运作模式，而不是低效益的，与竞争对手拼成本争夺市场份额的经营模式。在资源的分配上华为采取“压强原则”，坚持将资源配置到主导产品的技术开发与市场开发上，缩短战线，以使所有的力量集中起来“撕开一个口子，打开一个市场”。

华为制定《基本法》，核心思想是为了企业潜力的开发。人的潜力的开发，如何把人的创造力和潜力充分发挥出来，要靠管理，坚持团结合作的集体奋斗是公司发展的永恒主题，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗，也给个人一个发挥才能的平台。《基本法》的决策制度规定总裁是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还特别规定要遵循民主决策、权威管理原则，此外还有“从贤不从众”的原则，这个“从贤”是主张在真理面前人人平等，是尊重讲科学和勇于创造的人，是尊重掌握了真理的少数人，是在决策之前的民主与开放，是让最明白和最有责任心的人拥有最实际的权力。这一点，华为是根据自己的实戏，并充分地吸取了国有企业决策制度的教训以及民营企业独裁决策制度的缺陷总结出来的。《基本法》的其它篇章有许多精彩的思想，这些思想既是企业家的，也是华为员工的，因为共同的参与使它成为员工的共识与集体潜意识，作为已约定俗成的《基本法》 ，它又是企业行为规范，是无形的法则与重要精神力量。

参与《基本法》 起草的中国人民大学黄卫伟教授说，《基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长，不是要抽象的思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要基本法凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要基本法能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的不断优化。

第18篇：华为基本法的诞生

华为基本法的诞生 《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。 中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。

从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。

任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”

初衷并非基本法

分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。

华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。

销售人员激励问题撬动思想变革

1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。

1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华

为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。

进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。

为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。

这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：

秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。

应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。

“集体大辞职”颠覆用人观念

资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。

当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”

竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部

门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。

营销副总裁张建国的命运

被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。

“鸟”与“猪”的语言系统

彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。

当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。

转向“管理大纲”

于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。

最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。

反思三大问题

这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。

黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。

按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。

通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。

1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。

凝聚力的“灰色”表述

根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：

一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。

劳动价值论再度复兴

任正非提的第二个重要意见是关于“价值分配”的。资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应地，国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”这就是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。看得出，任正非参与起草的过程，正是回顾和总结华为13年实践，梳理散落在过去的思想闪光点，并进一步进行思想探险的过程。

“知本主义”

解决“价值创造”难题的是杨杜博士的“灵光一现”。他在和任正非闲聊时突然说，既然你这么强调知识的作用，提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。

于是，“价值创造”的定义就确定了：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，在“鸟”和“猪”之间统一语言系统。并明确提出了另外一个意图：“通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。”

把讨论引向深入

经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的辩论会。讨论又进行了一年多。 1997年又是繁忙的一年：

产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品；实施第一次增资扩股；系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；进军俄罗斯市场；任正非访问美国；鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题…… 但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅相成。

当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同意基本法的第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音：“进入服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”

最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。

我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束。

第19篇：《华为公司基本法》+核心价值观

《华为公司基本法》+核心价值观

第一章公司的宗旨

一、核心价值观

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

华为技术有限公司

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

（质量）

第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

（人力资本）

第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先与财务资本增值的目标。（核心技术）

第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

（利润）

第十一条我们将按照我们事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

（成长领域）

第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关领域。

（成长的牵引）

第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促使他们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）

第十四条 我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

（成长管理）

第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

（价值创造）

第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）

第十七条 我们使用转化为资本这种形式，是劳动、知识以及企业家的管理和奉献的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，使我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）

第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）

第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，使我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

（价值分配的合理性）

第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第二章 基本经营政策

一、经营重心

（经营方向）

第二十一条 我们中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或实业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。

对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将播出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

（经营模式）

第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会创”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一

经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。（资源配置）

第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（战略联盟）

第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

（服务网络）

第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

二、研究与开发

（研究开发政策）

第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

（研究开发系统）

第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

（中间试验）

第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容错设计实验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化过程。

=

核心价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为

华为技术有限公司

发展的原动力。

艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

第20篇：第一部分 杉杉企业基本法

第一部分 杉杉企业基本法

（2004年2月2日杉杉投资控股有限公司董事局全体会议通过）

总 则

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，由杉杉投资控股有限公司（以下简称控股公司）名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。资产关系是杉杉企业的基本生产关系。按照现代企业制度建立起来的控股公司是这一企业共同体的最高代表，控股公司董事局是控股公司的最高决策机构。杉杉企业积极倡导各级经营者持股，使责任机制和利益机制产生良性的互动作用。投资人是杉杉企业的利益承当人。

杉杉企业是一个发展中的企业，发展永远是杉杉企业的生存形态。杉杉企业始终把创造财富的产业公司和员工推尊为企业的生命之源，把企业家的创造精神视作企业的第一推动力。在十五年的持续发展中所形成的强势品牌、强大的营销网络和企业家团队的整体组合，成为杉杉企业发展的坚实基础，在此基础上形成的创新求变、勇立潮头、不断追求自我完善的企业精神，是杉杉企业发展的不竭动力。

杉杉企业总体上以“控股公司·产业集团·产业公司”三级架构为基本组织格局。控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉企业的战略投资决策中心；类分整合后组建的产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。在杉杉企业的发展中，对类分后尚未形成集团规模的产业群体，采用事业部的管理模式。

严格监控资本，充分放开经营，这是杉杉企业基本的运作原则。控股公司充分尊重各产业公司的自主经营权，并对各产业集团和产业公司实施资产、财务、人事和文化形象的管理和指导。

在多元化的发展中，杉杉企业始终注意吸纳适合于自身发展的各种经济模式和管理模式，通过不断的自我完善，探索和形成行之有效管理格局和生动活泼的产业生态，改革将贯穿于杉杉企业发展的整个过程。杉杉企业的各级职能机构都是杉杉企业的服务机构，企业管理人员必须忠诚于企业，并树立全心全意为企业服务的宗旨。

品牌战略始终是杉杉企业的核心战略。事实证明，在杉杉企业全部创业实践中建立起来的品牌战略，不但是得到实践检验的适合本企业发展的正确的经营战略，而且这一战略所标志的追求一流、追求卓越、追求完美的精神，使杉杉企业始终整体地融汇于一种积极自觉的创业境界。品牌战略将不但自始至终贯穿于时尚产业，而且也一以贯之地作为高科产业、投资产业和其他产业发展的战略指导思想。

杉杉企业把依法经营作为企业发展的最高原则，现代企业制度是杉杉企业追求的基本管理制度。

杉杉企业始终把人才资源的作用视作企业发展的最大潜力。领先的经营管理理念、丰富的实践经验和高尚的职业道德相结合而造就的企业人才，始终在杉杉企业中受到重视和尊敬，杉杉企业据此来培育、建设和扬弃自己的骨干队伍。

企业文化是杉杉企业在十五年自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。企业文化是唯一无法复制的竞争力，杉杉企业在追求利润最大化的同时注重形成和弘扬自身的企业文化。杉杉企业的最高追求是创造中国的一流企业，杉杉文化所追求的最高价值原则是企业共同利益高于一切。完善自我，创新求变、合作双赢是杉杉企业的基本理念。杉杉企业积极倡导忠诚、专注、创新、卓越的企业作风，并以报国利民作为企业义不容辞的社会责任。

在本世纪头十年中，杉杉企业将坚持以资本为纽带，积极构建以时尚产业为基础，产业投资为导向，高科技产业为主体，金融产业和国际合作为补充的多元产业格局，把杉杉企业建设成为现代化、国际化的大型产业集团。

杉杉企业依据国家的有关法律法规，根据本企业投资人共同约定制定《杉杉企业基本法》。《杉杉企业基本法》是杉杉企业运行最基本的指导思想和最基础的运作原则，是杉杉企业制订各级各类规章制度和实施细则的总依据。

《杉杉企业基本法》由控股公司董事局全体会议通过，是投资人最高意志的表达。

《基本法演讲稿范文.doc》

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