岗位职责和薪酬体系
推荐第1篇：薪酬体系
前言
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
第一章 薪酬管理的目的
薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。
薪酬管理的主要目的如下：
1、保障员工基本生活水平。
2、鼓励员工高效率地工作。
3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。
4、吸引和留住组织需要的优秀员工。
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。
第二章 薪酬管理原则
第一条、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
第二条、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 第三条、与绩效相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
第四条激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
第五条、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
第六条、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
第七条、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
第八条、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
第九条、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
第三章 员工薪酬管理
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
第一条、薪酬结构
1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。
2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。
4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。
5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。
6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列
1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。
4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。
第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。 3.绩效工资
与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。 4.绩效工资确定
(1) 员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。
(2) 职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。 (3) 加班费用计算
a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间
b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间
c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。
加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间
5.基本工资评定标准
总经理级别基本工资
元/月,副总经理级别
元/月，主任、部门经理及总经理助理级别
元/月，职能管理级别
元/月，试用期
元/月，实习期
元/月。
第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目
2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。
3.绩效工资与绩效考核结果挂钩
4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算
1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款
① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放） 前10家为基数，不参与奖励，
第11家到30家每人每单50元。 （20家） 第31家到60家每人每单52元， （30家） 第61家到90家每人每单56元。 （30家） 第 91家到120家每人每单64元。（30家） 第121到150单每人每单80元，
（30家） 第151单到200单每人每单112元，（50家） 第201单以上每人每单按150元。 （*家） （所有签单，月初生效月末清零不累计) ② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如
二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放， 二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。 二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。
要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。
③ 市场专员每人每月基本任务为30单， 完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，
低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。
④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。
第五条 补充条款
1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。
2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额
3.支付方式
员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户
工资正常支付日为每月15日。 3. 中途离职：
若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。
第四章 薪酬管理注意事项
第一条 注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。
第二条 注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
第三条 注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。 第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到
8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。 第七条 注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
第八条 注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
推荐第2篇：薪酬体系
薪酬体系
EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。 速递员当下人才供求关系
如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。 当下环境对速递员职业本身的影响
据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。
另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。
速递员前景分析
首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。
其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一
步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。
推荐第3篇：薪酬体系和绩效考核办法
薪酬体系
一、薪酬的构成
1、员工的薪酬组成：
1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60%
2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等
薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制
薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金
二、工资级别
1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。
2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。
3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。
4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。
比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。
5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。
三、工资级别的评定及晋级
1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。
2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。
1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。
3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。
4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。
5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。
6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。
3、晋升人数的控制办法
按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。
4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。
四、奖金的基数设定
1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。
2、后勤类岗位：
1）按照职等设计岗位的奖金。 2）奖金与每月的绩效考核挂钩。
3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。
五、津贴等其他分配方式的应用
津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。
按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。
绩效考核管理制度
第一章
绩效考核一般制度
一、考核的目的
1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；
2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：
职位说明书
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业绩计划与目标设定
↓↓
业绩反馈与目标设定
↓↓
业绩评价与业绩报偿
3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；
4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；
5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；
6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。
二、考核的原则
1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。
2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。
3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。
4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。
5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。
6、写出清晰的目标就是成功的一半。
7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
三、考核的流程
第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；
第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；
第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；
第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。
四、考核结果的应用
1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。
2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。
3、员工需要培训的内容来源之一。
4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。
五、绩效考核执行程序
1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过
2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。
3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。
第二章
业绩考核和行为考核
业绩考核即工作目标考核
一、考核计划表目标的来源
1、岗位的目标计划三个来源：
1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；
2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。
2、考核计划表（附后）
3、写目标的注意事项
1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；
2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。
4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。 3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。
要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核
主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。
附：工作表现评估表
第三章
业绩考核得分核算办法
一、业绩考评采用五分制
5分
非常优秀
100~90分 4分
优秀
90~80分 3分
合格
80~70分 2分
待提高 70~60分 1分
不称职 60分以下
二、业绩考核总分的计算（100分）
业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%
三、考核周期
每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。
四、考评结果的具体奖罚实施
1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。
1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%
2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。
2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。
3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。
4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。
5、年度汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。
6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的依据之一。
推荐第4篇：公司薪酬体系
公司薪酬管理制度
一、公司体系的构成
工资:
每月固定工资——基准内工资+奖金
基准内工资：基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资
二、工资计算期间及支付日规定如下：
1、工资的计算期间从上个月1日起至上个月最后一天止，并于每月20日支付。
2、工作支付日遇休假日或星期假日时，则推迟一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。
三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。
四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。
五、下列员工不在定期加薪的范围之内：
1临时工、公司特别制定工资的员工。
2外聘人员。
六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。
七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。
1技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。
2任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。
3其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。
八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。
九、工龄工资的规定如下：
1公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。
2初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。
十、职能工资的规定如下：
1公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。
2各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。
3员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，
晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。
十
一、初任职位人员的工资规定如下：
1新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用年度作为毕业年度，其标准见表1：
表1新进人员工龄工资与职能工资标准表
学历标准工龄职能等级基本工资
研究生毕生25岁三等30级5 000元
大学毕业22岁二等29级3 000元
专科毕业21岁一等18级2 500元
2中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。
3初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。
4公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。
十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。
表2员工资格等级津贴表
资格等级特别职等
一职等五等六等七等八等九等
资格津贴10 000元4 500元3 500元2 500元
1 500元800元
十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。
表3员工职位津贴支付表
职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长
职位津贴500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元
十
四、基准外工资包括下列七项：
1住宅津贴。
2抚养津贴。
3交通津贴。
4派遣津贴。
5特殊工作津贴。
6外勤津贴。
7规定工作时间外工作津贴。
十
五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理：
1需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。
2凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。
(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。
(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。
3员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。
4非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息
的员工亦适用此项规定。
十
六、抚养津贴的规定如下：
1抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保
障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下：
(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。
(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。
2欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内
(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。
3员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴：
(1)配偶。
(2)满60岁以上的父母、祖父母。
(3)未满18岁的子女。
(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。
4其他。
(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。
(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。
十
七、交通津贴的规定如下：
1员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。
2交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。
十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴：
1经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。
2调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。
3调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。
十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。
二
十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴：
1规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位：元/小时)：
基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴
2一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴
标准为(单位：元/小时)：
基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴
3规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位：元/小时)：
(1)自晚上十点至十二点时：
基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴
(2)自晚上十点至次日清晨五点时：
基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴
4第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。
5带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。
二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除
工资：
1行使公民权时。
2调驻休假。
3婚假。
4丧假。
5灾害休假。
6年度带薪休假。
二十
二、奖金的发放
1公司根据当年度的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。
2奖金的计算及发放依下列规定办理：
(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本年度4月20日，于6
月发放。
(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本年度10月20日，于12
月发放。
3从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领
取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。
4员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其
金额乘以80%作为奖金支付标准。
推荐第5篇：薪酬体系建议
关于公司薪酬体系建设的建议
一、现有工资体系的问题
根据现在现在工资体系的设计情况，我认为存在以下问题：
1、法律风险太高
不为员工投保险，员工投诉必胜，即便我们投了保险，如果没有按照实际工资来上保险，员工一样可以投诉，而且一般也会胜诉，北京对保险要求很严，因此尽量不触犯法律。
2、员工阶梯感觉不强，没有层次感
现在的用工模式，还是围绕着老板为核心，老板事事过问，以至于老板直接领导整个公司，实际上应该分开层次，只抓中层领导即可。如果公司500人了，难道招聘、培训也要靠老板自己？
3、激励制度不足
感觉公司一片死气沉沉，干好干坏一个工资，没有待遇浮动的可能。
4、缺少职业前景
缺少一个员工未来发展的总体规划，使的员工感觉没有向上发展的空间，加之第二条，使得所有员工直接由老板直接领导，自己没有成为领导的可能。岗位缺乏吸引力。
5、没有工种级别
即便干同样的活，每个人的能力是不一样的，应该细分工种，如库管虽然操作简单，但可以分为初级库管、中级库管、高级库管。待遇不同可使大家奋发向前。
6、缺少学历工资
虽然我们是重视能力，但不能轻视学历，至少表明公司的一个态度，使学历高的人有一定的优越感，至少没白上几年学，这也是待遇公平的一个体现。
7、缺少工龄工资
员工待的时间越久，说明员工越稳定，对公司业务、公司文化越了解，也说明员工能被公司长时间使用，更能得到公司的信任，归属感越强，才会更好的维护公司利益，科学研究表明只有一般只有超过2年工龄的人，才能真正开始热爱公司。
8、工资发放时间无规划
工资的发放应该与财务流程、公司业务流程保持一致。但我们还没有制定相关政策。
9、工资保密
公司的工资保密情况，必须让每个员工知晓，这样才能让各个员工不攀比，保持良好的工作热情，更容易管理。
10、年终激励及其他
应该拿出部分资金当中年终的激励奖金，让每个员工分享公司发展的利益。同时公司应该为每位员工提供5天的带薪年假，使得远在他乡的员工，可以回家看看。
二、薪酬体系原则
根据以上问题描述，我认为公司的薪酬体系建设应该围绕以下原则:
1、合法性原则
在考虑降低成本的同时，一定要考虑合法性，试问下小涂，你愿意公司不给你缴纳保险吗？我相信答案是否定的，己所不欲，勿施于人，我们一定要给员工灌输思想：我们是一个正规的公司，公司的盈利点不在于榨取员工的基础权益，而是通过大家共同努力创造一个共同发展的环境。因此我们对所有的员工，都要上保险，但为了降低公司成本，可以将保险基数做低。这样一方面可以规避一些法律风险，同时也是对大家工作的一种保障。
现在设计的方案每月补偿保险120元，而北京10年最低社平工资好像不到2500，公司缴纳养老费用应该低于500元，也就是最高差价380元，按公司保险员工70人算，费用每月多缴纳2.66万元，（小姨说680元，我感觉不对，可能算是个人缴纳的了）每年费用大约在30万元，但是，如果一年中有1个人投诉公司，公司所花费的各类赔偿成本，将是员工保险的两倍，就意味着，要4万元左右（普通工种），加上耗费公司的人力时间处理琐事，成本至少5万元，法律风险太大。得不偿失，尤其是让所有员工感觉，他们很没有保障。至少我不会在不投保险的公司工作，除非每月工资高的惊人。
2、公平性原则
工资要体现多劳多得、不劳不得的原则，要充分考虑包括个人能力、岗位待遇、学历、工作经验、工龄在内的多个因素。要有一定的激励政策，促进公司的整体前进，要体现一定的职业规划和前景，激发员工的工作热情。
我们差别化部门员工的工资的同时，也要控制平均工资水平。最好与同类公司持平。最好使人力成本在合理区间内波动。这样才能保证公司人才的合理流动性。
3、共赢性原则
在待遇上要充分考虑公司的经营情况，让每位员工感受公司经营的压力，这种压力要体现在实际待遇上，实现员工同亏共赢的模式。
4、公开性原则
员工的实际工资是保密的，公司任何员工不得讨论，由此产生的问题，公司严肃处理。必须明确公司规章制度。但是工资的构成是公开的，一定要说明公司
缴纳保险后，会扣除他们自己应该承担的部分，公司要提前告之，公司一定要坚持自己的原则，不为任何员工承担他们应该承担的部分，同时公司要代每位员工扣除个人所得税，这样也可以大大降低我们的成本。
5、权限流程划分
员工入职公司一定按标准流程走，部门经理或公司领导提出用人需求，人事部寻找相关人员，面试合格后交由需求人面试，通过后由人事部通知入职，进公司第一天人事部核实员工相关信息，签订劳动合同和保密协议，然后带到指定部门，由部门经理安排具体工作，试用期发正式工资的80%。
员工工资由部门经理和人事部协商后确认，总经理签字后生效。在职员工如有工资变动，申请人提出，部门经理和人事部确认通过，总经理签字生效。
三、薪酬体系建设建议
在上述基础上，我对公司的整体薪酬体系建议如下：
工资总额=基本工资+绩效工资+其他补助
实际发放工资=工资总额-考勤扣款-代扣保险-代扣个税
1、工资发放时间的确立
基本工资是员工的基本保障，而且比较固定，同时每月1-5号不是报税繁忙期，财务有时间进行基本工资的发放，建议使用银行卡，有以下优点：
工资固定，每月不必核算，只需要财务使用报盘表，就可以直接通过银
行转发，降低发工资的劳动量。
银行代发也作为员工基本工资的证据，出现问题，可以直接查银行，证
明每月基本工资的到位情况，容易管理。
如果有产假、婚假、病假等情况，我们可以只发基本工资，其他工资由
于他没有实际参与生产，可以少发或者不发。
现金结算，无论对企业还是员工，都有抢劫风险。尤其我们公司比较偏。
马上就要到年底了。需要重视
5-20号，是财务承上启下的关键事件，可以让财务做好报税工作。
15-25号，发放绩效工资和补助，这时由于是会计最清闲的时间，同时由于5号已经发了基本工资，因此绩效工资可以晚发，使公司资金流分散，压力减缓，同时可以根据报税情况，更好的统计上月回款情况和经营情况，根据公司的实际经营情况，给大家发放绩效工资，公司业绩好，大家绩效总体水平都高，不好，大家同时承担。
25-30日，财务可以对绩效工资进行记账。对本月费用、尤其是出差费用（贴票的）进行报销，保证下月的及时结转。每月5号截止对上月的报销请求。报销费用另行发放，一般为下月25日。
2、公司其他福利待遇
其他福利待遇不以金钱形式发放，建议以下几点：
考虑到北京交通问题，每月给员工3次迟到机会，迟到时间限制在20
分钟内，超过20分钟，需请假，不请假按旷工处理。超过3次迟到，无全勤奖，同时扣除当日工资50%，超过1小时未到扣除当日工资100%，连续旷工3天，或累计旷工5天，立即解除劳动合同。
全勤奖，如果员工当月无1次迟到、早退、请假，发放全勤奖，有迟到
现象，但不超过3次，发一半全勤奖，有请假或者超过3次迟到，无全勤奖。
年假，公司为工龄超过1年的员工提供5天/年带薪年假，年假需提前申
请，公司审批后执行。
优秀员工奖，由员工投票选出年度优秀员工，发放一定奖金。
年终奖，根据员工工资等级和工作情况，由部门经理向公司申请年度奖
金，总经理签字确认后发放。
路程补假，为河北、山东、内蒙、辽宁四省的员工过年期间多放1天假，
4省外的2天假，北京地区无假。
工厂提供免费午餐。
3、每日工资的计算方法
每日工资=月工资/每月工作天数基数
每月工作天数基础=全年实际工作天数/12=251/12=20.92=21天
全年实际天数=365-所有的节假日和法定节假日=365天/年-10天/年（法定节日）-52周/年*2天/周（周末）＝251天/年
为了计算方便，我们按每月21个工作日来算。
4、绩效工资
绩效工资根据员工能力和表现情况发放，由部门经理控制发放的具体数额。
5、加班费
普通节假日加班费=每日工资*2
法定家家日加班费=每日工资*3
我们一定要告知每个员工，我们周六周日上班是有加班费的，必须在不耽误公司正常运作时，你可以不来，但必须要提前说明，不来上班自然没有加班费，也不需要写什么请假条。同时可以规避法律风险。
加班费按
3、5两条计算。
四、具体工资构成
1、基本工资
基本工资=基础工资+工龄工资+学历工资+保密协议费
基本工资是对一个员工基本生活的保障工资，为了避免婚假、病假、产假等因素的影响，尽量只保障员工生活就行，北京最低工资是960。
基础工资建议操作人员900元，管理监督职能1200元，骨干员工1500元，部门经理至副总2000-3000元
工龄工资是指在我公司工作的年限，在公司时间长，说明干的住，领导信任，业务熟练，因此应该给予一定的奖励，可以让他感到他与新员工的区别，毕竟老员工为公司付出了更多。也可以让他们更稳定的待在公司。虽然工龄工资不多，但反映了公司对他们的重视程度。
同时由于物价上涨，本身给他们加工资也是对CPI的一种补偿，我们并不吃亏。毕竟理论上我们的货会卖的更贵。工龄工资如下：
0-6月0元
6-12月50元
1-2年100元
2-3年150元
3-4年200元
4-5年250元
5-6年350元
6-7年450元
8年以上500元
学历工资高中以下100元，专科200元，本科300元，硕士500元，博士1000元，相对学历，公司应该更重视能力，但为了公平起见，应该给予高学历的一定补偿，虽然数额不多，但是对他们的学习经历的一种尊重，毕竟花几年时间不挣钱还要投入是需要成本的。
保密协议费50元，其实不给也行，既然我们已经有了协议，那就给50元吧。 同时给骨干员工、部门经理、副总上调保险基数，基数另行商讨。
基本工资的定级，由进公司时，部门经理、人力资源经理确认。总经理审批后确立。
入职后一般不会调整基本工资，除非续签合同或有重大表现，进行调整。
2、绩效工资（非销售人员）
绩效工资=（工作能力工资*100*绩效考核完成度）*公司经营状况
建议工作能力工资暂分20级，不设上限，每级差额100元。1级是100元。 公司经营状况由财务部给出，一般情况为100%。
绩效考核完成度可以0-200%浮动。超过120%浮动需上级主管批准。
绩效工资由部门主管发放，同时级别可以进行改变，由部门经理提出申请，人事控制用工成本，然后提交总经理审批。建议每年做1到2次的变动。以此激发员工热情。
对绩效不好的，公司应出台政策，进行熔炉计划，即换岗位，或者发基本工资学习业务。这样公司可以用低成本赶走不需要的人，但需要出台相关的指标。
3、其他补助
其他补助=餐补150+交通100+全勤奖100+其他
非业务人员无电话补助。
其他费用包括出差发生的所有费用，但不能超出限额。
试用期为正式工资的80%
五、关于调整折扣的建议
从我们现在的销售折扣来看，大经销商3折，小经销商的3.6折，这就为我们内部员工及其他经销商提供了内外勾结的可能，他们可以自己当大经销商，然后再向小经销商发货，由此造成了巨大了经济损失，更重要的是客户的损失。
最关键的是对3折客户来说3.5折倒手销售，利润空间是0.5/3=17%，去掉邮寄的运费，利润保持14%没问题。因此也给他们提供了这样的温床。
要解决这种情况，必须尽量让折扣统一，这样才能防止有效串货，倒货。我考虑了两种方案：
1、把单件衣服价格小幅提升，降低小经销商折扣率
如果经销商问起，对3折经销商解释：由于物价上涨，成本加大，因此提高物品价格，（也可以对以后的新产品价格小幅提升，）这样3折经销商可以接受。因为他也不知道我们的成本。
对3.6折经销商解释，物价上涨了，你们也不好卖，所以在涨价的同时，给你们降低折扣，我相信他们也可以接受。
这样折扣统一了，同时对所有经销商承诺返点，返点数额根据销售量来定，但返点1年结算1次，这样对经销商来说，他们的年底会有一定的额外回报。同时对想钻空子的员工给予重击，他们没有资金流来应对1年的进出货的。而且返点还存在风险。
2、签订返点合同，提高大经销商折扣（估计可行性低）
具体内容目的同上，只是为了保证我们的出厂价格统一。
推荐第6篇：银行+薪酬体系
关键词：银行+薪酬体系
1.银行如何设计薪酬体系？ 2.银行如何设计薪酬体系方案？ 3.银行薪酬体系设计方案 4.银行薪酬体系怎么做？ 5.银行薪酬体系改革怎么做？
6.【银行薪酬体系】浅析银行薪酬体系——华恒智信咨询
文章描述：合理的薪酬体系不仅对保留一支稳定的银行高素质人才队伍有至关重要的作用,同时也在一定程度上决定了银行能否适应竞争愈来愈激烈的市场环境,并在经营环境快速变迁的条件下实现自身的稳定发展，薪酬体系对于银行发展的重要性已经越来越突显出来。那么银行应该如何搭建科学合理的薪酬体系，在薪酬体系的设计中又应该注意什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信根据多年的咨询实践经验，为我们提供了银行薪酬体系设计方面的专业性建议，以期大家有所借鉴。
引言：
随着我国银行业的逐步对外开放,实力雄厚外资银行的不断涌入，市场竞争也愈发激烈。合理的薪酬体系不仅对保留一支稳定的银行高素质人才队伍有至关重要的作用,同时也在一定程度上决定了银行能否适应竞争愈来愈激烈的市场环境,并在经营环境快速变迁的条件下实现自身的稳定发展，薪酬体系对于银行发展的重要性已经越来越突显出来。那么银行应该如何搭建科学合理的薪酬体系，在薪酬体系的设计中又应该注意什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信根据多年的咨询实践经验，为我们提供了银行薪酬体系设计方面的专业性建议，以期大家有所借鉴。
薪酬体系是企业人力资源管理体系中重要的组成部分，也是企业高层管理以及所有员工最为关注的内容。它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。科学的薪酬体系对员工会产生激励作用，同时影响到企业的经营成败。对于银行这样一个特殊的行业来说，薪酬体系的设计执行更是显得尤为重要。在银行行业中，薪酬体系在公司的治理与风险管理发挥着关键性的导向作用。科学稳健的薪酬体系对银行高管的经营决策也能起到适当的制约和引导作用，并有利于银行吸引、保留和激励人才。在前几次的金融危机爆发之后，有些银行系统遭受重创，一度面临倒闭，但仍然有一些银行系统却能够幸免于难，获得重生。分析其中的原因，我们可以发现，独特的薪酬体系方案往往有可能成为影响其发展的因素之一。当前，随着市场经济观念的不断增强，许多银行开始实施以“强化激励和约束机制，充分调动员工积极性和创造性，增强银行核心竞争力”为主要目的的现代银行薪酬体系改革，也取得了一定的成效，但遗憾的是，很多银行企业对于这样的特殊行业来说应该怎样设计薪酬方案、设计时应该遵循怎样的原则还非常模糊。那么，银行究竟应该如何执行科学的薪酬方案呢？这个问题一直是我们华恒智信人力资源专家探讨和研究的问题。银行薪酬方案应该如何设计，华恒智信的专家从以下几方面为我们提供了专业的建议。
首先，专家对一些成功的银行进行分析后看到，这些银行在薪酬体系上都明显与业绩挂钩，设计上必须在人才市场上具有足够的竞争力，以激发银行员工未来为银行作出更大的贡献。其次银行薪酬也必须与股东的长期利益和稳健风险管理原则相统一，制度上必须使所有业绩目标的实现都在银行确定的风险政策、标准和限额范围内，以防止银行将来承担不合理的风险。这就涉及到设计薪酬体系时的原则问题。在银行薪酬体系上，我们需要注意薪酬是价值的分配形式之一，因此要遵循安老分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。同时，薪酬体系还要体现
1.公平性原则，以工资内、外部公平为导向。对内，员工薪酬应该与个人的工作难度、强度以及工作质量相符合；对外，员工薪酬要与相同职位甚至行业的其他员工有以致的发放标准。
2.竞争性原则，提高薪酬对市场上人才的吸引力。当然这不能理解为银行行业薪酬；应该盲目提高。员工薪酬应当维持在一个合理的水平，过低会导致人才流失，但是过高会将银行推向亏损的边缘。
3.激励性原则，通过工资和奖金等激发员工对工作的积极心性。激励的方式可以多样化，不能局限于现金这种短期的激励方式。可以适当辅以中长期的激励来提高效果。 4.经济型原则，即员工薪酬水平要与银行的经济实力相匹配。如果银行的经济实力较强而员工薪酬水平偏低的话怎对人才的保留产生不良影响。 其次，在设计的过程中，我们还需要注意以下几点：
1．必须符合该行业在市场中的薪酬水平。银行人力资源部门在设计薪酬方案时首先要进行市场信息的搜集分析，明确本行业人才的竞争情况与薪资水平。准确而完整的市场信息是薪酬方案设计起到导向和杠杆的作用。目标是尽量提高自身薪酬在行业内的竞争力。
2．薪酬结构的设计须有一定的针对性，并与业绩相挂钩。薪酬结构可以根据不同岗位在作业方式、工作特点、技术含量上的差异进行不同的组合，同时要和员工业绩相挂钩。在设计时，可以按照部门职能的划分制定不同的结构，以反映其对银行业绩影响的大小。目前，我们根据部门职能可以分为管理部门的薪酬、市场部门薪酬、专业技术部门薪酬。例如针对高层管理人员，其部分薪酬可以以股权激励形式延期支付，使其与股东有相同的利益趋向。同时，“定岗定薪”，即不同岗位，薪酬参考起点不同，针对一些关键性岗位薪酬标准有所侧重，将起到更大的激励作用。对于不同结构内的员工，人力资源部门要进行行业全方位评估，并针对评估结果综合市场信息和银行的风险状况，制定出合理的绩效薪酬。这首先就要求制定一个合理的业绩考核标准或者目标。考核员工的业绩应当是以广泛的因素来综合评估的，以避免员工为了追求单一的业绩而选择牺牲银行的业绩。只有一单位业绩与员工个人业绩相结合的考核才能真正激励员工以个人的努力奋斗提升银行业绩。制定业绩薪酬时，还要增加以其他福利为辅的激励励约束机制。
3．要注重薪酬设计与行业业绩目标相匹配。每年年初，银行都会根据上一年的业绩完成情况与当年的发展规划制定新的业绩目标，同时设定运营、财务、风险等方面的目标。由于这个目标是综合考虑了银行股东、市场、员工、社会环境等方面的情况，因此可以作为当年薪酬标准变化的导向。只有与当年的业绩目标相匹配的薪酬体系才能使银行规避内部风险。
此外，在薪酬设计完成之后，还需要对薪酬体系进行跟踪监督与修正。薪酬体系制定完成并不意味着这个体系就建立起来了，人力资源部门还要针对开始实施的薪酬体系进行跟踪监督。监督的内容是回顾前期薪酬发放是否与个人的绩效真正挂钩以及是否与当季的银行业绩一致。通过及时的监督检查，人力资源部门需要对薪酬体系进行一定的修正改进。
事实上，银行也设计薪酬体系的根本在于要为银行员工提供富有竞争性的、风险与成本调整后与银行业绩相关联的整体薪酬体系，含有风险薪酬的意味。而不同的薪酬结构会产生不同的激励效果。目前银行业以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期的激励效果，这不利于员工的长期发展。如果在薪酬体系中增加股票、股份等形式的激励形式，就可以将员工与银行的利益紧密联系起来。
面对不断改变的市场环境,传统的薪酬体系已不能满足现代银行的需要,对薪酬体系进行科学合理的改革，搭建行之有效的薪酬体系已势在必行。设计一种完善合理的薪酬体系可以说是未来银行获得良好发展前景的一种基础性保障。因此银行人力资源部门不可以忽视任何设计细节。人力资本成本是银行经营成本的主要构成之一，通过合理有效的薪酬体系设计可以使银行在行业竞争激烈的情况下获得高业绩并维持幼稚人力资源，从而有利于银行竞争优势的构筑。
推荐第7篇：薪酬福利体系
一般而言：员工的薪酬包括以下几大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险，我们将从以上几个方面为大家介绍爱购的薪酬管理。
下面我们为大家介绍一下薪酬和薪酬体系的基本概念
一、薪酬
薪酬是是单位支付给员工的劳动报酬，包扩直接薪酬和间接薪酬。
1、直接薪酬包括工资奖金及年薪。
（1）工资。工资由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策津贴构成。
（2）奖金。是企业对员工超额劳动的报酬，他们又与员工个人绩效挂钩，也可与群体以及整个企业效益结合。奖金包括全勤奖、年终奖、效益奖等。
（3）年薪。这是根据高层管理人员的职责和绩效而给予的报酬。
2、间接薪酬包括福利红利及股权
（1）福利。是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。
（2）红利。
（3）股权。 大家应该很熟悉就不介绍了
对于薪酬有了初步的了解下面介绍一下薪酬体系：
二、薪酬体系
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
可见，有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。我们以沃尔玛和家乐福为例，将对这两家国际大型超市从薪酬体系上进行深入的分析和研究，找出二者在薪酬体系管理中的异同点以及各自的优劣势所在。从而，便于大家更好地认识薪酬体系管理的重要性和技巧所在。
接下来我们将对沃尔玛与家乐福的薪酬管理现状进行比较：
第一条 工资构成
1 员工的工资总额由基本工资、奖金（其中出勤、表现、效益奖各占1/3）、津贴构成。
2 公司根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资，员工的平均小时工资为其月基本工资除以167.4（员工平均每月工时）。
3 如果员工按时出勤，并能履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他上级的指示，则公司每年将根据公司当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由部门主管决定。
第二条 工资支付
1 公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。
2.工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。
3 公司发薪日为每月5－7日，如遇公众假期，发薪日可提前或推后。
4公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税，并代员工向政府税务部门缴纳。
5 本公司员工不得向他人泄漏自己月薪所得，亦不得询问本公司其他员工的月薪所得，违反此规定的员工应受到相应的警告，处分，情节严重者将导致解聘。社会保险
1 公司依照国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险。
第二条 医疗福利
2员工因工负伤或患职业病，患病或非因工负伤和在职期间因工、非因工死亡的待遇按国家和地方的有关规定执行。
3 员工患病或非因工负伤，公司可视具体情况，按当地有关政策执行。4员工享受国家规定的医疗期待遇。
5女职工在孕期、产期、哺乳期的待遇，按国家和地方有关规定执行。6员工应享受的其他保险福利待遇按国家和地方有关规定执行。
勤工奖的设置：沃尔玛公司规定，每一位同事都应在指定的工作时间内准时打卡上班。对准时上班或工作积极的同事（副总经理或副总经理以上人员除外）每月发给勤工奖。对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤工奖会相应扣除。出现矿工的同事将被取消当月全额勤工奖。家乐福公司规定，如果员工按时出勤，并能履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他上级的指示，则公司每年将根据公司当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由部门主管决定。
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技能薪酬体系
技能薪酬体系的定义
技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。 技能薪酬的显著特征
基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征:
1、以“人”为本的薪酬设计
技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。
2、以技能的提高为支付依据
技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。
3、技能薪酬体系具有两面性 一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。 技能薪酬体系的优缺点
优点
1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力
2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化
3、有利于关键员工的稳定 缺点
1、培训问题
在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。
2、成本控制问题
造成这一问题的主要原因有： （1） 技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。 （2） 员工追求技能的提升、工资的上涨与组织对高技能的需求数量不成比例，可能造成组织中高技能等级的员工比例过大，人力资源得不到充分利用，人力资源缺乏转化为生产力的平台，从而导致组织人力资源成本过高的情况发生。 （3） 技术的进步、市场的变化都有可能导致一些技能过时。如果过时的技能不能得到及时清理，也会导致人力成本的上升，使组织成本缺乏竞争力。
3、加大了管理的难度
与职位薪酬体系相比，技能薪酬体系管理的难度主要体现在以下方面：
（1） 设计难。在设计技能薪酬体系时，一是技能模块的建立难，技能模块的建立直接关系设计目标能否有效达到；二是技能模块的定价难。在技能模块定价时，要在当地劳动力市场上与相关行业中找到一个技能薪酬基准是十分困难的事。 （2） 管理难。技能薪酬体系的最大特点就是因人而异，员工的技能水平可能随时发生变化。要对员工具备何种资质水平，应该获取什么样的工资水平进行追踪需要一定的管理支持。另外，员工随时都有可能进入一个新的技能模块并得到认证，其薪酬就有可能在一年中的任何时候发生变化。这些都增加了管理的难度。 （3） 岗位配置难。要使员工掌握的技能得到充分运用和发挥，要求组织在岗位配置时要有充分的弹性，以确保员工的岗位能够得到及时的调整。
1、技能薪酬体系的优点：
A、有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革
B、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
C、有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，同时有利于防止组织出现两个方面的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭受的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失
D、为组织在员工的配置方面提供了更大的灵活性，从而有利于新技术的引进 E、有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率。
2、技能薪酬体系的不足之处：
A、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况
B、要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润
C、技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。
总结优缺点：
优点：持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简。 缺点：潜在的官僚主义、对成本控制的能力要求较高。
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第一章 总则
第一条 本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和职员实行职务等级工资制，各项目部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资制。
第二条 职务等级工资制主要分25级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩效工资和年功工资”三部分组成。
第三条 目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资和风险收入”组成。 第四条 岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资的基本含义：
1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要。
2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。
3、提成工资：系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。
4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。
5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种鼓励。第五条 公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中，具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。
1、动态级差：本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。
2、同一职级多级数跨度：同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员工个人的目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益，并能增强公司的团队协作力与凝聚力。
5、职级不同，激励力度不同。
第六条 本薪酬体系的设计原则为：本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性原则、科学性原则和针对性原则。
第七条 公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为高层管理人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体系”、工程技术人员“薪酬架构体系”、普通职员薪酬架构体系和销售（业务）员“提成制薪酬架构体系”。 第二章 岗位工资的确定及发放
第八条 岗位工资是员工生活的基本保障，不随公司经济效益的变化而变化。无论公司的经济效益好坏，公司均应为员工发放基本工资。
第九条 本公司岗位工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月10日（发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐方式。 第十条 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算，未满半个月的均按半个月计算。
第十一条 公司根据员工不同的岗位，确定员工的的岗位工资在员工薪酬中的比例为：高层管理人员40%；中层管理人员为60%；基层管理人员和工人为80%。 第三章 绩效工资的确定及发放 第十二条 公司员工绩效工资分为两种，一种为年薪（含半年薪），适用公司中层以上管理人员；另一种为奖金（包括销售提成、项目提成），适用公司普通员工。
第十三条 公司根据员工的职级确定员工的绩效工资在员工薪酬中的比例分别为：高层管理人员60%；中层管理人员40%；基层员工和工人为20%。高层管理人员实行“年薪制”和“半年薪制”，以年度和半年为绩效工资的发放期限。中层管理人员和员工实行“月薪制”，以月度为绩效工资的发放期限。实行绩效工资与绩效考核体系挂钩。 第十四条 绩效工资的计算方法。
1、行政管理人员绩效工资=[年薪（或月薪）-（每月岗位工资+年功工资）×12]×（目标考核所得分数×100%）
2、销售人员绩效工资级=有效合同销售额× %（提成）
第十五条 年薪的绩效工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度未、每年年中和年未根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。
第十六条 高层管理人员（执行总经理、副总经理或总监）实行“年薪制”。以年度或半年为绩效工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前和每年的七月份。
第十七条 中层管理人员（职能部门经理、各下属分公司经理）实行“月薪制”。以月度为绩效工资的发放期限，具体发放时间为每月的上旬。
第十八条 基层工作人员和普通员工实行“动态奖金制”。实行月度考核，按月度发放绩效工资，具体发放时间为每月的上旬。
第十九条 销售人员按实际销售回款额的一定比例提取提成奖金，在单项合同留有尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至 %，另 %在单项合同尾款付清时一次结清。 第四章 年功工资的发放
第二十条 年功工资，是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 第二十一条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期务于本企业的员工的一种激励和补偿。根据员工在本企业工作的年限给予不同的企业工龄津贴。 第二十二条 其他津贴
1、其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。
2、地区补贴和出差补贴不在此列，按公司的有关规定办理。第二十三条 年功工资的发放
1、工龄不满１年的员工不享受此工资。
2、工龄在１年以上（含１年）的在职员工享受此工资。
3、年功工资采用现金或银行自动转帐方式发放。
第二十四条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累进制计算。 第五章 职级的确定办法
第二十五条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规定。不符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。
第二十六条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列情形者，可提高一至二级。
1、所具有的工作经验，已超过该职级所需专业３年以上。
2、所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。
3、在本公司工作３年以上，且在该职级成绩特别突出。第二十七条 有下列情形之一的，职级降低一至二级。
1、具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。
2、所具有的能力，未能达到该职级的要求。
第二十八条 其因工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。权任期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以１年为原则，权任期满成绩合乎工作要求者，可免除权任，并改为支付该职位职级的薪酬。
第二十九条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级的薪酬。 第三十条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改支付该低职级与原支付新点最接近的薪级。
第六章 各岗位薪酬架构体系表
第三十一条 高层管理人员薪酬架构体系表： 职 级 岗位工资
月薪酬总收入 高层管理人员
执 行
3120
800 50
3970
2470 3 2620 副总经理 4
2020
600 50 3270
400 50 总经理 2 绩效工资
提成工资
风险收入
年功工资
全勤奖 其它总经理 1
5 1620
300 50 1970 注：①执行总经理绩效工资的发放，因对其实行“年新制”，故其月薪酬收入只发放岗位工资、年功工资和全勤奖，绩效工资由董事长或总经理根据年度目标完成情况和工作业绩考核由董事长或总经理在第二年的第一个月上旬另行计发②副总经理因实行“半年薪制”，故其绩效工资系根据其目标完成情况和季度工作业绩考核情况，实行按季发放，其中4级每季发放7000元，5级每季发放6000元。
第三十二条 中层管理人员薪酬架构体系表： 职 级 岗位工资 绩效工资 提成工资
月薪酬总收入 中层管理人员 经理 6 1320 880
7 1272 848 180 50
副经理 8 1224 816 9 1176 784
风险收入
年功工资
2450
全勤奖 其它
200 50
2350
160 50 2250 140 50 2150 主办会计 10 1128 752 120 50 2050 注：工程部经理风险收入每月600元，副经理每月风险收入300元。第三十三条 工程技术人员薪酬架构体系表： 职 级 岗位工资
月薪酬总收入 绩效工资
提成工资
风险收入
年功工资
全勤奖 其它工程技术人员 助理 工程师 11 1584 396 200 120 50
2350
12 1536 中级
14 1320 初级 384 100 80 50
2150 368 100 60 50
2050 330 100 50 50
1850 292 100 40 50
1650 254 100 30 50
1450 技术工 13 1472 技术工 15 1168
16 1016 注：高级工程师按经理级定级，工程师（含会计师）按副经理级岗位定级，高级技术人员参照助理工程师定级，工程测量员和预算员按中级技术工定级起步。 第三十四条 普通员工薪酬架构体系表： 职 级 岗位工资 绩效工资 提成工资 风险收入 年功工资 全勤奖 其它 月薪酬总收入 普通员工
11 1440
12 1190 340
13 1280 320
14 1200
15 1120 300 280
360 80 50
60 50 1810 50 50 1700
40 50 30 50
1590 1480
1930
16 1040 260
17 976 244
18 912 228
19 848 212
20 784 196
21 720 180
22 640 160
23 592 148
24 544 136
20 50 1370 20 50 1290 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50 20 50
1210 1130 1050 970 870 810 750
25 496 124 20 50 690 第三十五条 销售（业务员）提成薪酬架构体系表： 职 级 岗位工资 绩效工资 提成工资 风险收入
月薪酬总收入 销售(务员) 11
12 13 14 15
年功工资 全勤奖 其它16 17 18 19 20 21 22 23 24
25
第七章 年休假、病、事假和旷工的处理办法 第三十六条 公司员工享受国家法定的双休日及节假日
第三十七条 按照国家有关规定，公司员工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
第三十八条 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：
1、职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；
2、累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的；
3、累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的；
4、累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。
第三十九条 公司员工确因身体有病经批准可以享受带薪休病假。但在此病假期间不发放午餐费等其他福利。
1、员工因病请假１天者，由本人或其家属通知部门主管请假。
2、员工因病请假３天以上者，应向公司提供医师证明。
3、工作不满１年的员工以其到公司的时间比例计算带薪病假。
第四十条 一次性病假超过１５天，且在国家规定的医疗期内者，其日工资按本市最低工资标准发放（每月
元生活费）。
第四十一条 员工确因需要请事假者，以其当年应享有的年休假抵扣事假。员工事假超过其年假天数者，按日扣发其工资及其他福利费。
第四十二条 员工因事请假１天者，在当日由本人或其家属通知主管领导请假；员工因事请假１天以上者，填写“请假单”并由部门经理批准。
第四十三条 员工因事请假不得超过３０天，如超过３０天需由人力资源部和有关领导研究决定是否继续聘用。
第四十四条 每年的年休假不能累计到第二年度，当年未休满者，视为自动放弃。当因业务需要而不能休假者，应由公司行政部（或人力资源部）补发加班工资。特殊情况，需由公司领导批准同意后，方可延至下一年度使用。
第四十五条 员工需要休假时，需提前１５天填写“请假单”，并报送主管副总，具体休假时间要根据公司工作的安排，由部门负责人安排。
第四十六条 员工在公司工作期间结婚，享有结婚假期，结婚假期不扣发工资。
1、员工婚假需提前填写“请假单”，经主管副总批准。
2、婚假假期为３天，晚婚假期为１０天（晚婚条件：女满２５周岁，男满２８周岁）。第四十七条 未经请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工处理。
第四十八条 委托他人打卡或造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。 第四十九条 无故连续旷工超过三日者公司有权予以解聘。
第五十条 员工因工作加班给予加班费。本规定只适用于公司基层管理人员，高、中层管理人员（享有年薪和半年薪者）实行不定时工作制，不享有加班费。但法定节假日（元旦、五
一、十一）加班的可以倒休，加班时间与费用的计算如下所示。
1、双休日加班费计算标准为：个人月工资÷20.5×1.5÷8×实际加班小时数。
2、星期
六、日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×2÷8×实际加班小时数。
3、法定节假日加班费用计算标准为：个人月工资÷20.5×3÷8×实际加班小时数。
4、公司正常上班时间为：上午：8：30－12：00；午休：12：00－13：30；下午：13：30－17：30。
第八章 社会保险、公积金的缴纳办法
第五十一条 公司按照国家规定为员工办理养老、医疗、失业等社会保险和住房公积金。 第五十二条 养老保险
1、公司按国家统一规定，为员工办理养老保险。
2、员工应缴纳的部分在基本工资中扣除。第五十三条 医疗保险
1、公司按国家统一规定，为员工办理医疗保险。
2、员工应缴纳的部分在基本工资中扣除。
第五十四条 员工在被解聘或辞职得到批准时，交清公司所有的物品和技术资料后，只要办理完离职手续，可将保单转给个人，在员工离职时，如公司已预交离职后一段时间的保费，离职员在缴还这部分保费后，方可将保单转给个人。 第五十五条 员工自行离职或辞职未得到批准时，公司不退还社会保险的保单。在一定期限后保单将自行作废。
第九章 个人所得税的缴纳办法
第五十六条 工资收入中的个人所得税按国家规定由公司代扣代缴。 第十章 附 则
第五十七条 薪酬的薪点，本公司在适当时期，经董事会批准后可予以调整。 第五十八条 本办法经董事会批准后执行，修正时仍需经过董事会批准。 第五十九条 本办法由公司行政部(或人力资源部)负责解释。
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4.12薪酬和福利体系
卖方建立完善的薪酬体系，保证员工获得合理的工作报酬；对为甲方提供代维服务的人员缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险。 应答：满足
对该部分内容的相关承诺：
我方承诺按照本次招标要求建立完善的薪酬体系，保证员工获得合理的工作报酬；对为甲方提供代维服务的人员缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险。
缴纳和购买养老、医疗、工伤、失业和生育保险的相关证明材料：
第11篇：电子商务专员岗位职责和薪酬设计
电子商务专员岗位职责
一、网站平台的信息编辑与维护
1） 网站维护：涉及网站新栏目、功能的增设以及现有栏目的调整。确保网站正常运营以及维持虚拟主机、域名、企业邮局等配套产品的采购、续费等联络工作。
2） 信息更新：涉及到产品的增加、更新，文字完善，企业动态与行业类新闻的发布。
3） 网站优化：主要是SEO即搜索引擎优化，通过一系列的技术手段，使公司的网页在搜索引擎中被搜索到的几率大幅度增加。同时增加友情链接的数量，也是网站推广的一种手段。
4） 网站统计：统计网站的访问情况，从而对其他推广方式产生的效果起到借鉴作用；另外，其他的如留言、在线交流等，均应作出相应的统计数据。
二、阿里巴巴销售平台的日常操作
1） 供求发布：阿里巴巴网站产品信息的完善、新产品的增加、新的供应信息的发布，以及信息的更新，资质、案例的上传工作。
2） 贸易通：贸易通工作时间应保持在线，随时解答潜在客户的提问；并积极加入本行业的群，同同行进行交流，借以提高我司的知名度。
3） 其他版面的信息发布：如网商论坛、公司博客等发布我司的相关信息，由于阿里巴巴是商人聚集的场所，这些信息往往能产生不错的效果。
三、其他的推广方式
1） 除阿里巴巴外的B2B站点的注册与信息发布、信息搜集等。这些网站的优势在于地区或行业的知名度，可作为另外一种主要的推广方式。
2） 政府、工程、招投标类网站的信息搜集工作，此类信息准确度较高、意向明显，应作为主要的信息采集手段之一，但要注意时效性。
3） 其他的推广手段：同行、专业论坛的发帖等等。
四、销售工作
1） 针对网络上的求购信息，招投标类网站的信息进行搜集整理，并进行筛选，与客户进行有效沟通，达成销售。
2） 通过各种网络途径，寻找目标客户，进行有效沟通，达成销售。
3）对客户资料进行整理汇总。
4）客户关怀、及客户邮箱的搜集和邮件群发等。
五、信息收集工作
1）搜集、整理供应商资料，提交采购部参考。
2）相关行业展会的搜集工作。
3）行业动态、新产品信息、行情变化等信息搜集，并在公司内部发布。
薪酬设计：
1、根据该职位的学历和能力要求，确定底薪为1200-1400元/月。（因该岗位维护性工作相对偏重，故底薪设置比纯粹的业务员稍高一点）
2、绩效工资根据当月完成规定工作量和完成质量定为200元/月。
3、试用期：建议合同期2年，试用期2个月，建议工资：1200+开拓销售额提成0.3%/净利润提成30%。
4、正式录用后，建议工资：1200+200（绩效考核）+提成（年度兑现），提成部分分维护净增长提成（40%）+开拓净利润提成（40%）。
第12篇：典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势
典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势
一、典型的薪酬体系
(一)职务工资制
职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
(二)职能工资制
职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
(三)绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
(四)经理人员薪酬设计：年薪制
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
①准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
②一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
③非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入(效益收入和奖金)＋养老金计划；
④持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
⑤分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以\"分配权\"、\"分配权\"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
二、现代薪酬管理发展的趋势
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
(一)全面薪酬制度
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
(二)薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
(三)宽带型薪酬结构
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
(四)雇员激励长期化、薪酬股权化
目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。
(五)重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
(六)薪酬制度的透明化
关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
(七)有弹性、可选择的福利制度
公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
(八)薪酬信息日益得到重视
外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。
内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
第13篇：大唐电信薪酬体系
公司采用国际上先进的职位评估方法，建立起符合国际标准并与本公司实际相结合的薪酬体系。公司每年都会参与一次以上本行业市场薪资调查，依据市场调查数据，参照国内同业薪资水平，并根据公司经营业绩情况，适时调整薪资水平，给员工的贡献给以合理的、有竞争力的回报。对公司骨干员工，公司还计划给与股票期权激励。 员工薪酬体系如下图所示：
员工福利项目包括： 1.年末双薪
-- 第十三个月工资 2.带薪休假
-- 员工入司3个月后即可享受年休假，入司5年以上者最多可休15天 3.午餐补助
-- 公司食堂就餐/每个工作日8元 4.单身宿舍
-- 为非本地生源学生提供单身宿舍 5.住房资助
-- 为骨干员工提供购房首付款无息借款和按揭贷款贴息 6.俱乐部
-- 免费参加电影、游泳、篮球等七大业余协会组织的定期活动
研发：
各分子公司和事业部均设有自己的研发部门。不论你选择哪一个分子公司、事业部或研发中心，均可从事相关的技术开发工作，并可按以下路径发展自己的职业生涯。研发人员的职业发展路线如下图所示：
市场：
公司设市场总部，统一担负各类产品的营销与销售，各分子公司设市场支援部，负责各自相关产品的技术支持、工程服务等工作。市场人员的职业发展路线如下图所示：
一.基础素质要求: 诚实信用;尊重他人.二.能力素质要素: 敬业精神与责任心
1.对从事的工作认真负责, 一丝不苟; 对于分配的工作任务具有强烈的主人意识; 2.做事不怕困难, 持之以恒, 善始善终; 对自己参与的工作事务勇于承担责任.3.以达成工作业务目标/事业发展为个人努力追求的目标.进取拚搏精神
1.对待工作和事业积极主动, 有强烈的进取心, 追求不断进步, 精益求精; 2.面对困难/挑战和各种压力, 能够努力奋斗, 不屈不饶, 有勇往直前, 志在成功的勇气和精神.学习创新能力
1.对环境中的新事物新技术有浓厚的兴趣, 思想开放,善于观察, 乐于接受; 2.善于不断地接触吸收新知识新技术, 能够不断地充实自己, 提高自己;
3.在学习掌握新知识新技术的基础上, 能够拓开思路, 融会贯通, 有新发现新思想; 4.有开拓革新精神, 有创造力, 不因遁守旧, 能够开创新事物新技术并使其产生效益. 客户服务能力
1.有客户意识, 工作/办事能够设身处地替客户着想; 2.能够充分地理解客户的处境和需求, 有效地与客户沟通交流, 建立互惠互利的合作关系; 3.能够从客户的根本需求出发, 调动一切潜在的资源, 为客户提供优质服务; 4.能够合理有效地协调平衡自身或公司与客户的关系, 做到双赢.团队合作能力
1.诚实信用,通过自身的言行获取他人的信任与支持;2.尊重他人, 能够有效地与各种各样的人合作, 使得大家都能够各尽其力为团队作贡献.3.相互信任, 建立并维护高产出率的团队合作关系, 使得整合的团队能够创造产生最佳的业务效益.思考解难能力
1.能够广泛地获取信息和资源, 有较强的逻辑分析归纳总结的能力;
2.在纷繁复杂的环境或情形中, 能够理清头绪, 抓住重点, 找出各种可能的方案措施,形成合理的结论
或决定, 从而解决各种各样的问题.3.善于思考, 能够从教训中获取经验, 能够把握潜在的问题. 交流沟通能力
1.能够有效地听取别人说话发言, 能够理解他人的话语要点; 2.能够充分表达自己的思想, 说话精炼易懂, 使其他人能够很好地理解自己的思想要点; 3.能够有效地与他人建立良好的沟通渠道, 使得彼此的信息交流充分畅通, 达成高效的合作.技术业务掌握能力
1.对自己从事或感兴趣的专业学有所成;专业技术领域或专业业务领域成绩优秀.
2.具备较强的技术/业务学习能力, 在自己的专业领域能够较快地接受掌握新技术, 新业务知识; 3.能够将新的技术/业务融会贯通, 有效地应用于自身的工作环境中, 并取得更好的业务效益.
\"一流的员工 = 一流的业绩\"。公司高层非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其视为企业发展战略中重要的一部分。公司一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养一支优秀的人才队伍。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，公司已初步建立模块化、阶梯式的培训体系，包含在职辅导、入职培训、技术培训、营销培训、管理培训、基础技能培训六个模块。员工既可以在工作过程中得到国内著名技术专家的技术指导，又可以定期或不定期地参加公司组织的脱产培训。
培训项目
项目
在职辅导 入职培训 技术培训 技术研讨会 产品培训 营销与销售培训 基础技能培训 管理技能培训
内容 时长 频次
任务锻炼/轮岗/自学/工作辅导等
公司历史/文化/制度/产品；基本职业技能训练；团队训练等
各技术方向的新动向/难点问题等
与项目直接相关的新技术/技术重点/难点等 公司/业内的新产品特点/性能等
营销策略/销售管理/销售技巧/顾问式营销/服务营销等
项目管理/时间管理/office应用/商务讲座等 领导力/管理技能等
不定 5~7天 半天~3天 2小时~半天
半天 1~3天 半天~2天 1~3天
不定期 初进公司时 1~2次/月 3~5次/月 4次/月 1~2次/月 1次/月 1次/月
公司采用国际上先进的职位评估方法，建立起符合国际标准并与本公司实际相结合的薪酬体系。公司每年都会参与一次以上本行业市场薪资调查，依据市场调查数据，参照国内同业薪资水平，并根据公司经营业绩情况，适时调整薪资水平，给员工的贡献给以合理的、有竞争力的回报。对公司骨干员工，公司还计划给与股票期权激励。 员工薪酬体系如下图所示：
员工福利项目包括： 1.年末双薪
-- 第十三个月工资 2.带薪休假
-- 员工入司3个月后即可享受年休假，入司5年以上者最多可休15天 3.午餐补助
-- 公司食堂就餐/每个工作日8元 4.单身宿舍
-- 为非本地生源学生提供单身宿舍 5.住房资助
-- 为骨干员工提供购房首付款无息借款和按揭贷款贴息 6.俱乐部
-- 免费参加电影、游泳、篮球等七大业余协会组织的定期活动
第14篇：中小企业薪酬体系设计方案
中小企业薪酬体系设计方案
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。
绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。
解决方案
1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。
2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。
3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。
4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。
梳理诊断绩效管理现状管控模式设计; 绩效考核指标的设计; 绩效评价关系、方法、权重设计; 绩效评价结果的标准化处理;提供绩效考核结果反馈报告;提供绩效管理制度 ;提供绩效管理IT操作系统 ;将绩效管理体系与薪酬、职业发展等体系有机融合。
第15篇：中小企业薪酬体系设计
中小企业薪酬体系设计
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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。
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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。
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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1
第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2
一、薪酬的含义2
二、薪酬的作用2
三、薪酬的构成3
四、薪酬水平的决定因素5
第二节 薪酬管理与体系设计8
一、薪酬管理8
二、薪酬体系设计9
第二章 薪酬模式分析13
第一节 基本薪酬模式14
一、职务薪酬制14
二、职能薪酬制14
三、绩效薪酬制15
四、市场薪酬制17
五、年薪制18
第二节 具体薪酬模式20
一、结构工资制20
二、岗位等级工资制23
三、岗位技能工资制25
四、岗位薪点工资制26
五、岗位绩效工资制27
六、职能等级工资制29
七、技术等级工资制31
八、谈判工资制33
九、项目薪酬制33
第三章 薪酬系统建立35
第一节 岗位分析36
一、岗位分析与薪酬管理36
二、岗位说明体系36
三、岗位体系评估和分类37
第二节 岗位评价38
一、岗位评价与薪酬体系38
二、岗位评价的方法39
三、岗位价值模型46
四、岗位评价的结果62
第三节 进行薪酬调查63
一、薪酬调查的作用64
二、薪酬调查的范围64
三、薪酬调查的项目64
四、薪酬调查的渠道65
五、薪酬调查的方式66
六、薪酬调查问卷与表格69
七、调查数据处理分析74
八、薪酬调查报告的使用75
第四节 薪酬结构设计77
一、薪酬结构的内容与构成77
二、薪酬结构的基本政策77
三、薪酬结构模型实例80
四、薪酬结构设计的要领82
第五节 薪酬体系的调整90
一、薪酬水平的调整90
二、薪酬结构的调整91
【范本1】薪酬管理制度92
【范本2】A公司薪酬制度97
【成功典范】联邦快递：薪酬设计
“三部曲”105
第四章 薪酬管理与改善109
第一节 工资形式及管理110
一、工资形式110
二、计时工资的核算110
三、计件工资的核算112
四、津贴与补贴114
五、工资支付的管理115
第二节 奖金管理116
一、奖金的特点116
二、奖金的困惑117
三、奖金的类型117
四、奖金制度的制定118
【范本1】员工出勤奖金办法121
【范本2】全勤奖金给付办法122
【范本3】从业人员年终奖金发放办法122
【范本4】经营绩效奖金发放办法124
【范本5】效益奖金核发办法125
五、奖金的管理127
第三节 加班费控制128
一、加班加点的条件128
二、加班加点工资的计算129
三、控制加班费的方法131
【范本1】加班管理制度132
【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133
四、加班日工资劳动纠纷的防范135
第四节 薪酬调整管理136
一、企业调薪的形式136
二、企业调薪的种类137
三、影响年度调薪的因素139
四、年度调薪的基本思路139
五、年度调薪的具体操作步骤140
六、调薪后与员工的沟通143
第五章 福利管理145
第一节 福利概述146
一、福利的目的146
二、员工福利的构成146
三、员工福利的形式149
四、员工福利计划149
第二节 福利政策150
一、福利政策的内容151
【范本1】福利金政策规定152
【范本2】员工福利制度154
二、福利政策制定的注意事项156
三、福利政策的实施与维护157
第三节 员工福利管理工作158
一、员工福利申请158
二、福利成本控制158
三、与员工就福利进行沟通159
四、福利实施159
五、进行福利监控161
六、员工节日福利品的管理161
七、给员工准备精神福利163
第六章 薪酬控制与管理167
第一节 薪酬控制168
一、薪酬预算168
二、人工成本控制172
第二节 薪酬沟通175
一、薪酬沟通的时机176
二、薪酬沟通的方式176
三、薪酬沟通应把握的要点176
四、薪酬沟通应避免的误区177
第三节 提升员工薪酬满意度179
一、员工薪酬不满意的原因179
二、如何让员工得到最大满意度180
三、提升员工薪酬满意度181
第16篇：物业公司薪酬体系方案
辰兴物业服务公司
物业公司薪酬体系方案
一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资 +福利
二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
基本工资的用途：
保险的缴纳基数
加班费的计算基数；
事病假工资计算基数；
外派受训人员工资计算基数；
其他基数。
三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。
考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。
四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。
五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：
1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。
2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。
3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。
4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。
六、其他
1.新进员工试用期薪酬规定：
新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。
2.离开公司人员薪资规定：
辰兴物业服务公司
辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。
七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。
第17篇：制造业薪酬体系要点
制造行业薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬体系示例 第一部分 薪酬管理策略 一．薪酬支付理念
1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竟争力。
2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
二．市场水平定位
1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX 公司将薪酬水平定在市场的50%分位。
2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。
三．薪酬结构
1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。
2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。
4、全部薪资收人：月薪＋绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收人。
5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：
第二部分 职位评估与薪酬水平一．职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。
二．评估因素
1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
三．职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
四．职位评估程序
1、职务等级体系的确定：XX 与XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2、职务等级的调整：
i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。
ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。
iii.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3、进行职务等级调整的条件：
i.所有新岗位都需要进行评估。
ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
五．薪酬水平的建议
1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
第三部分 薪资结构设计 一．设计薪酬结构的前期准备
(1 公司薪资理念 (2）内部等级或宽带结构 (3 每个岗位和等级的员工数 (4）实际的薪资数据 (5）预计薪资增长率 (6）相应的市场薪资数据
二．薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 (2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。 (3）公司负担能力。
三．薪资等级级差和带宽
1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值；
2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差；
3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考
虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
四．薪酬体系设计
1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；
2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；
3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平；
4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
五．制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
六．薪资体系图说明
下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：
Salary Structure 薪资结构图 薪资等级
1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。
2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。
七．设计方案的调节
1、为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。
2、调节时应当考虑的因素
* 公司整体经营战略决定的人力资源战略 * 公司整体薪资的承受能力 * 公司对外竞争能力／内部平衡能力（视公司情况而定）
3、调节对象
* 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求
八 分析及具体调整
1、调整中位值 i.调整步骤
* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；
* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。
ii．调整原则 * 不能过低
* 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高
2、调整带宽 i．调整步骤
* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；
* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。
ii．调整原则
* 根据公司组织结构的变化而变化
* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 九．方案确认的原则
1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；
2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；
3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。
第四部分 薪资体系调整 一．薪资确定
考虑到本次咨询项目是XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX 人力资源部同事参考使用
1、确定的原则：
i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平
ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。
2、实际操作：
i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。
3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。 ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。
iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。
二．调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。
三．调整的流程
1、收集和分析更新的市场数据
2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
3、根据岗位或等级的变动而调整薪资
4、绩效导致的薪资增长
5、决定个人薪资增长 四．具体调整方法
1、计算薪资比率以调整公司整体曲线
* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率；
* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平；
* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度； * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：
现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限；
现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期不再调薪； 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保持不变。
2、根据岗位或等级变动而调整
* 如果出现岗位变动，则该员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的最小值；
* 由于晋升而产生的增长： 增长至新等级的最小值
按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长
* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长 * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五．决定个人薪资增长的因素
1、通货膨胀，总体增资
2、目前的薪资水平
3、薪资增长的历史及趋势
4、市场上紧缺的技能
5、因绩效导致薪资增长的方针
6、其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 一．月薪设计的原则
1、考虑公司整体月薪水平的对外竟争性
2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性
3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二．月薪基本体系说明
根据XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。
三．薪酬等级划分
1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。薪酬结构
第六部分 绩效奖金 一．总体思路
1、绩效奖金体系设计原则
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依据。
二．员工绩效奖金标准额的确定 三．绩效奖金的设计
项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力
资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。
1、“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。
2、“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。
3、对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。
四．绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放。
员工个人绩效奖金＝员工绩效奖金标准额x 当期绩效得分奖金系数 五．特点分析
项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。
1、部门发放力度的整合
直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配， 可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明 确而公平的保护。
2、部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以
获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一 方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 第七部分 维护及沟通 一．薪资体系设计各部门职责分配
1、人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据 市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算。
2、部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位薪酬时提供重要依据。
3、公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及 调整预算。 二．薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第八部分 附则 解释权 本说明为 XX 人力资源部与 XX 顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资 源部联系。 62
第18篇：某公司薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案
一、薪酬设计的目的
公司角度：
降低员工流动率，特别是关键人才流动；
（1） 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市
场人才）
（2） 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
（3） 储备发展战略所需要的人才。
（4） 激励优秀员工
员工角度：
（1） 短期激励：满足自身的生存需要；
（2） 长期激励：满足自身的发展需要。
二、薪酬设计依据的原则：
宏观角度：
1、公平性
（1） 外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性；
（2） 内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平；
（3） 个体公平性：考虑个体年资等因素
2、竞争性
在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。
3、激励性
要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则
4、经济性考虑公司薪酬战略
企业不同时间的价值取向
成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高
企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。
微观角度：
1、薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需
具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值
评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回
报。
2、薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行
薪酬调整。
3、薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励
机制。
4、薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向
关键职位、核心人才倾斜。
三、适用范围
本企业所有员工。
四、薪酬构成
企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。
工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资
1、企业正式员工薪酬构成
（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利
（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金
2、试用期员工薪酬构成
企业一般员工试用期为3个月，员工试用期工资为转正后工资的70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。
高层管理人员薪酬标准的确定
1、基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%～40%。
2、高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
3、年终效益奖
年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%～25%。
4、股权激励
这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制
企业正式员工薪酬标准的确定
1、基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需要而支付的工资，数值上接
近公司所在地区最低工资标准。
2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难
度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。
3、奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益情况而支付的工资，用
于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企业效益有关，又与个人绩效有关。
4、工龄工资：员工在公司工作每满1年增加工龄公司10元，最多不超过100元。
五、薪酬设计依据的指标体系
指标体系主要有四种：
1、360度考评法
五、员工福利
福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。
六、社会保险
社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。
七、条法定节假日
企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天，具体如下。
元旦（1月1日）1天
春节（正月初一）3天
劳动节（5月1日）1天
清明节（4月5日）1天
端午节（五月初五）1天
中秋节（八月十五）1天
国庆节（10月1日～10月3日） 3天
八、带薪年假
员工在企业工作满一年可享受5个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加5个工作日的带薪休假，但最多不超过30个工作日。
九、其他带薪休假
企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。
十、津贴或补贴
（1）住房补贴
企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月×××元的住房补贴。
（2）加班津贴
凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。
加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。
加班津贴支付标准
加班时间 加班津贴
工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付
休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付
法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付
（3）学历津贴与职务津贴
为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。
学历津贴、职务津贴支付标准
津贴类型 支付标准
学历津贴
大专×××元
本科 ×××元
硕士 ×××元
博士及以上 ×××元
职务津贴 初级 ×××元
中级 ×××元
高级 ×××元
（3）午餐补助
公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。
十、薪酬保密
人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。
非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
十一、薪酬的支付
1、薪酬支付时间计算
（1） 执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
（2） 薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到单休日及假期，提前至休息日的前
一个工作日发放。
第19篇：诺基亚薪酬体系分析
诺基亚薪酬体系分析
一.诺基亚薪酬体系简介
诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。
（一）诺基亚薪酬体系结构：
诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。 1.竞争力强的基本工资
\"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。
诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.\" 为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。
另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。这是基于重
要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。 2.绩效奖金
“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。\" 该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。 3.人性化的现金福利
“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。”
诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。
其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。 4.非经济报酬
“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员
工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。” 除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。
（二）诺基亚薪酬体系设计原则
1、战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。
经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。
2、公平原则
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗
位在企业中的价值差异。
诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。
3、激励原则
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
诺基亚的薪酬是与绩效相关的。
诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。
4、外部竞争原则
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
5、经济原则
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。
6、灵活性
灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力，又节约成本。
7、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。
二.诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示
目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元
之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题： 1薪酬参数保持行内竞争力
优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。 每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。
每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
2、薪酬管理具有战略导向
薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。
3、薪酬结构合理。
薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。 主要表现在: a.由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开； b.浮动薪酬长期不动，水平过低；
c.对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多
目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如
顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。 6薪酬随着等级的升高而增加
在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。
彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。
这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上，。对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。
较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。
目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。 7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标
许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
在这个目标的确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。
每年要和员工完成两次高质量交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
人才的培养是企业发展之根本，国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。
现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
目前，有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也因为与员工的沟通不到位，从而助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。
8解除平均主义倾向
在这方面，国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离，另一方面参考行业内平均水平及薪资内容，以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 （1）企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员
工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
（2）企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， 9注重本土化与人性化的薪酬制度。
其福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
三、现代薪酬管理的改革：宽带薪酬
20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。
宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。
第20篇：中国薪酬体系病根
中国企业薪酬体系8大病根
周建华
拿着高薪骂大街，会哭会喊的人拿高薪，“榨干”高薪挖来的人才然后挤他出局
陈凯歌的太太、著名影星兼制片人陈红曾说：做制片人和当演员最大的不同是，制片人每天都要面对世界上最变化莫测的两样东西，一个是钱，一个是人。
拍电影如此，做企业也没什么两样。在企业，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，怪事好玩事烦心事，更是事事花样翻新，层出不穷。
2006年2月底， “2005年度中国经理人薪酬大调查”结果揭晓。项目主办方《经理人》杂志除了薪酬数据和薪酬水平调查外，还对访问了企业、经理人、资深薪酬专家、猎头，解密了中国企业薪酬体系8大病根。
《经理人》每年年初都推出上一年度的中国经理人薪酬大调查结果。2005年度《经理人》薪酬大调查包括北京、上海、广州、深圳、杭州、重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等12个大城市的 20多个主流行业。
民企：打补丁式薪酬体系
中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、著名薪酬专家刘昕博士指出，中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系没有科学的工作分析，职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经被称为中国民营企业的比较原始的老大难问题。求才若渴的民企，但不能做到以外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是民企薪酬体系的一大病状。
破棉袄式薪酬体系 民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，由于企业迅速膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到哪个问题用哪个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的 “谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。
会哭的孩子有奶吃 快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。
榨干高薪外聘人才 在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人的时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡„„”这位所长于是愤然离职。
病急乱投医 随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。在某销售额在20亿元的IT企业，老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的过程中，也没有经验，没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才，觉得很不错。于是，有以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的裁人成本。
纳斯达克上市公司也舞弊 缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年都不给转正，但工资按正式工照发，不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表更干净，更好看，人力成本更低，利润更高。
外企：感受“薪”威胁
年底到了，有家外资企业的会计发现别人都在加薪，他却没动静，于是，他去找老板要求加薪。老板请他坐下，然后从抽屉里拿出一份薪酬调查报告给会计看，跟他说，“你看，你的薪酬水平在行业里已经是最高，我不能给你加了。”会计一看，只好打退堂鼓。
刘昕指出，相比之下，外资企业、合资企业的薪酬体系，相对比较成体系，比较规范，每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利体系，较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性；而对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题，能达到对人才的什么作用，有较深入的理解。
体系规范但不等于结果公平在一些管理高效的欧美跨国集团，企业内部薪酬福利策略一般能做到一体化、规范化，但薪酬制度成替下，并不等于对公平和合理。在某著名会计师集团，对加班会给较高的加班工资，于是，经常出现一些部门的员工，8小时上班时间不认真干活磨洋工，等下班后不荒不忙地加班赚加班工资。另外，在有些外资企业，由于地区生活水平不一致，补贴不一样，导致中国本土员工薪资的低于港台、新加坡和欧美地区员工，从第三国招聘的外籍员工薪酬低于原派遣国总部来的员工，同工不同酬的实际情况，也招致内地员工的怨言不断。
老外企遭遇“薪”问题 目前，较早赴华投资、在华有15年左右历史的欧美跨国集团，也遇到了“薪”挑战。在20世纪90年代，外资企业在中国的薪酬普遍高于本国企业，因此出现了不少中国国企培养多年的人才大量流向外企，10几年过去了，这批人才在外企发展到了较高位置。由于国内企业特别是民营的发展，现在他们实力强了，也能付得起外企式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球视野的这些本土人才，开始成为本土企业猎取的对象。“像前沿的语音研究、大行业的信息化高级人才、汽车研发人才、有全球视野的全球采购人才、有六西格玛等质量控制方面的制造工厂厂长和专才，外资企业的这五类人才已经成为国内企业高薪猎取的对象。同时，由于这些在外企十几年的人才自身也遇到了职业天花板问题，外资企业由此感到了威胁。”翰威特北方区总经理李涤非说。
国企大锅饭文化积重难返
随着市场竞争的发展，国有企业的薪酬体系也在逐渐向市场化过渡，然而，多数国企讲究“内部公平性第一，兼顾外部竞争性”的导向，还是导致变相大锅饭的出现。
拿着高薪骂大街 在北京某国有通信公司，由于国家垄断的特性，企业盈利性很好，员工工资福利普遍高于市场水平，但积极性不高，效益不高。跟外部比时，大家都很满意，但内部比，都不满意，真正人才和一般的人，薪酬水平没有拉开。外部具有竞争性，但内部缺乏公平性，薪酬表面上与绩效挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着高薪骂大街的想象。
工资长了积极性没长 在中部有一家年销售规模在40亿的机械制造企业，前些年聘请罗兰贝格作战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决定进行薪酬体系重新设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法，层次拉不开，集团老总收入比一般员工差距最大不过3—4倍，工程师每月拿 4000—5000元，而车队司机工资加福利、隐性收入等，月工资也有可能拿4000—5000元，大锅饭导致人才不断外流。集团进行组织变革后，薪酬向核心技术和领导人员倾斜，与市场中高档接轨，而像司机等可替代性强的岗位工资下调，与市场中低档接轨。然而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极性并没有相应提高。原因就是光薪酬涨了，但没有很好的绩效管理，薪酬跟绩效不挂钩。
中国企业薪酬8大病根
著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践，他发现，中国企业薪酬体系存在8大突出问题：
1、假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。
2、绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。
3、绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强绩效好的，根据这套体系没得奖，绩效不好的却拿了高额奖金。
4、薪酬局部发力总量失衡。如有的企业在搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人，其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。
5、薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。
6、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通做用，所要保密的，只是每个人的工资数据。
7、把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。
8、有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。（完）
