总承包项目管理构架及岗位职责

推荐第1篇：安全员岗位职责(施工总承包项目)

安全员岗位职责

1、负责根据法律法规、安全技术制度、规范、规程、公司安全生产制度、施工组织设计等要求，监督检查和指导施工人员的施工操作行为，有效控制施工作业过程的生产安全环境保护和职业健康状态。

2、负责审查特殊工种作业人员的资格和操作技能，参加工程项目施工前的技术交底工作，会同施工员等相关管理人员对施工班组进行生产安全、职业健康、环境保护等方面提出要求，并做好相关注意事项的交底工作。

3、参与塔吊、人货两用电梯、脚手架、物料提升机、电气及机械设备等大中型机械设备的启用安全验收，组织落实手持式电动工具等小型机具的启用安全验收及周期性安全检查。

4、负责施工现场安全巡查，行使安全、健康和环境否决权，正确执行安全、环保和健康维护等方面的奖罚制度，不断强化施工操作人员的安全意识、职业健康意识和环境保护意识，及时制止违章作业，消除安全事故隐患。

5、负责监督检查消防、临边、洞口等安全设施以及劳动保护用品的分布及发放范围，并确认其使用状态和有效性情况，及时组织维护、保养、更新或添置。

6、负责组织落实施工作业人员的三级安全教育和季节性安全生产教育，定期召开施工班组安全、环保和职业健康等方面的动态分析会议，落实整改措施。

7、负责及时处理解决一般性质的安全生产、环境保护和职业健康安全方面的有关问题，及时上报较大的安全生产、环境保护和职业健康存在的问题，并及时采取适当的应急措施防止事态扩大，参与安全生产、职业健康和环境保护事件（事故）的调查处理。

8、负责及时、准确、完整地记录、收集、整理、编目、保管安全内业资料，以及劳动保护用品合格证书等，做好安全台账。

9、协助资料员认真做好竣工资料的收集、整理和移交归档工作。

10、根据项目部负责人、项目技术负责人等相关领导的要求，参与建设项目的其它有关管理活动。

11、做好施工管理过程中与项目部内部及相关方人员之间的沟通和配合工作。

推荐第2篇：工程总承包项目HSE管理

工程总承包项目HSE管理

工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。

14．1工程总承包项目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (1)HSE管理的目的

>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。 >降低项目的风险。

>促进项目的可持续发展。 (2)HSE管理的主要任务

>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。

>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。 >加强对HSE管理必需的资源进行管理。

14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。

(1)EPC总承包商项目经理

>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。 >负责HSE方针和目标的全面建立和实施。

>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。

>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。 >对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。 (2)HSE部

1)项目HSE经理

>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。 >负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。 >组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。 >监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。

>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。 >负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。 >负责HSE记录的规范化及统一协调工作。 2)安全管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。

>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。 >负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。 >参与对各分包商HSE的评价与管理。

>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。 >协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。 3)健康管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。 >协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。 >建立项目参与人员的健康档案。

>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。

>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价

4)环保管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室

>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。

>负责监督实施和考核HSE方针和目标。

>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。 >为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。 >参与HSE的事故调查和审核工作。

>负责提出资源配置计划，并监督实施。 >负责地方关系的协调。 4)环保管理工程师

>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。 >贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。

>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。 >组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。 >确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。 >协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。

>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等 (3)行政办公室

>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。

>负责监督实施和考核HSE方针和目标。

>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。

>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。 >为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。 >参与HSE的事故调查和审核工作。

>负责提出资源配置计划，并监督实施。

>负责地方关系的协调。 (4)财务部

>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。

>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。 >负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。 >参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。 >负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。 >负责应急资金的落实。

>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。

>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。

>参与HSE管理体系的审核。 (5)信息文控中心 ．

>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。

>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。 >负责本部门人员的能力评价和培训工作。

>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。

>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。 (6)其他部门

其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。

>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。

>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。

>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。

>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。 >各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。

>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。 >各部门对本部门人员进行技术指导、培训。

>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。 >各部门对于变更，进行专业的指导和监督。

>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。

>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。

>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。

>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。 >各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14．2工程总承包项目HSE管理体系 14．2．1 HSE管理体系概述

进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。

>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。

>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。 >作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。

14．2．2 HSE管理体系建立的步骤

总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。

14．2．3 HSE管理体系要素 (1)领导和承诺

集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。 1)职责

>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。

>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。

>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。

>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。

2)承诺的原则

EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。 3)承诺的内容

>承诺遵守法律法规。 >承诺污染和事故的预防。

>承诺为HSE管理提供必要的资源。 >承诺持续改进。 (2)方针和目标

集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。 ．

集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。 (3)组织机构，资源和文件 1)组织机构

参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。 2)资源

为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。

资源配置的依据：

>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。 >总承包项目的建设规划和发展战略。 >总承包项目的HSE管理体系方针、目标。

>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。

资源配置的原则：

>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。 >依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。 >合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。 >节约资源。 ．

资源配置的程序：

>资源配置计划的编制和审批。 >资源配置计划的实施与监督。

>根据具体情况对资源配置计划进行变更。 3)文件

为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。

HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。

>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。

>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。

HSE文件管理的内容包括：

>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。

>文件和资料的编号。

>文件和资料的批准和发布。 >文件和资料的发放和保管。 >文件和资料的更改与换版。

>文件和资料的归档。 (4)评价和风险管理

为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。 (5)规划

为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。 1)HSE设施完整性管理

目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。 HSE设施管理的主要内容：

>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。

>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。

>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。 >施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。 >施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。 >特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。 >HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。 2)程序和工作指南管理

目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：

>各种控制危害和消减风险的措施。 >特殊、危险作业操作程序。 3)变更管理

目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。 4)应急管理

目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。 应急管理包括：

>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； >建立应急保障系统； >应急培训与演练； >应急善后处理。 (6)实施和检测

在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。 1)监测管理

>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。

>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。 2)HSE记录管理

通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。 3)纠正和预防措施管理

对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。

纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的确认；

>不符合的分级与确认；

>不符合项的处置及纠正、预防措施。 4)事故报告和调查管理

应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。

事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级；

>事故报告编制和报送管理； >事故的调查； >事故的处理： >事故的建档。 (7)评审

通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。 评审的程序：

>编制评审计划；

>评审前准备，包括受评审方的准备； >评审具体实施； >对不符合进行纠正； >纠正措施的跟踪和验证：

>编写评审报告体系的总体分析和报告。 14．3工程总承包项目HSE管理内容 14．3．1健康管理 (1)总则

工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主\"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。 (2)健康管理内容 1)职业卫生管理

>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。 >所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。 >所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。 >要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。 2)健康监测

>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。

>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。

>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。

>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。 3)劳动防护用品管理

>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。 >所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。

>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。

>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。

>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理

>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。

>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。

>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。 5)医疗措施与急救

>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。

>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。 >应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。

>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。 14．3．2安全管理 (1)总则

安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。 (2)安全管理内容 1)安全生产责任制

以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。

>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。

>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。 2)安全生产管理

>对所有员工定期进行安全培训。

>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。 >项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。

>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。 >对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。 >对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。 >对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。 >对重点要害部位进行安全管理。

>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。 3)安全生产奖惩

>应设立项目安全生产奖励资金，在年度预算中应核定。

>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。

>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。 14．3．3环境保护管理 (1)总则

在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。

(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。 1)设计阶段

在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。 2)采购阶段

所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。

3)施工阶段

施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；

>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘

>人工林、天然林和自然保护区的管理； >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； >水土保持的控制； >地貌恢复。 4)试运行阶段

环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。

14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展

可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。

14．4．1项目可持续发展的影响因素 (1)项目的经济效益

在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。 (2)项目资源利用情况

资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。 (3)项目的可改造性

项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。

(4)项目环境影响

任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。 1)对自然环境的影响

对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。 2)对社会环境的影响

对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。

3)对生态环境的影响

项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。 (5)项目科技进步性

项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。 (6)项目的可维护性

项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。 14．4．2项目可持续发展的内容

在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。 (1)培训和教育

教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征； >监督和管理能力； >岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；

>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。

(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。

>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。 >循环使用建筑材料，诸如木材、土等。

>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。

(3)给社区带来效益

EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。 >建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。

>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。 >最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。 >购买当地物资。

>循环使用材料并购买可再利用的材料。

(4)尊重和保护人

应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．

>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。 >尽可能少的打扰当地居民。

>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。

>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。 (5)减少环境影响

应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。

>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。

>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。

(6)考虑实施的可行性

在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本； >复杂性；

>技术可靠度； >对进度的影响； >需要培训的程度。

推荐第3篇：11.项目总承包管理及施工协调措施

中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

项目总承包管理及施工协调措施

1 工程承包范围

 全部建筑和安装工程均属施工承包范围。

 本工程除部分发包方指定专业分包及《拟分包的工程项目情况表》中所包含的施工内容外，我公司均能自行施工。

 对专业分包方施工的分项工程，我公司制定总承包对分包方主要照管、配合、协调、管理措施及专项质量、安全、文明施工管理措施。

2 项目施工组织管理架构

2.1 总承包管理组织机构

项目总经理场外总协调(公司副总经理)场外技术总监控(公司副总工程师)总指挥(公司总经理)

工程技术部项目生产经理(安 装)(土 建)项目总工程师项目副总工程师(土 建)项目副总工程师(安 装)材料设备部质量安全部商务部综合办土建专业机电安装专业保温专业电梯消防绿化专业分包防水专业装饰专业其他等分包

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

2.2 机电施工管理组织机构

施工主管(安装)项目工程师(安装)项目副经理(安装)

各施工班组(安装)各指定分包商设备材料工程师管道工程师电气工程师暖通工程师配套协调工程师设备工程师弱电工程师电梯工程师

2.3 土建施工管理组织机构

各施工班组(土建)项目施工员项目关砌项目技术员项目钢翻项目木翻项目计量员项目安全员项目质量员项目综合管理员项目成本员项目预算员项目材料员项目机管员工程部技术部安全保障部质监部综合管理部合同预算部物资材料部项目工程师(土建)施工主管(土建)项目经济师(土建)项目会计师(土建)项目副经理(土建)

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

3 总承包对专业分包方主要照管、配合、协调管理措施

3.1 施工组织

3.1.1 施工组织总体设想 a) 组织管理

 一旦中标，我公司将选派曾承接过类似工程的骨干力量立即进驻现场，全面负责协调工程质量、进度、安全及文明施工等工作。

 我们上达公司领导，下至基层施工技术人员，都对建好本工程具有足够信心，并予以高度重视。为此，由公司主要领导及部门经理，每两周在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保工程施工快速优质顺利进行。 b) 技术质量管理

 牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

 坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。 ●

三级监理

各分包商技术监理→总承包技术监理→业主委托的社会监理

● 五步到位

在分项工程施工中，施工管理人员要做到：

操作要点交底到位；

上、下工序交接到位；

上、下班交接到位；

关键部位的检查、验收到位；

各种材料设备和加工构件进场验收到位。

c) 经济责任制管理

 落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度。加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能发生的不良后果隐

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

患。 d) 计划管理

 以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间的施工搭接的施工协调工作，加强动态控制和计划调整。 e) 现场管理

 我公司在众多工程项目的施工中，获得业主及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本工程的施工过程中，我们将继承发扬以前的良好形象，在确保质量，安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系。真正做到“场内优质工程，场外民心工程”。 f) 分包管理

 对于总承包来讲，最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将依据多年的总承包管理经验，并在本工程中进一步强化调整，制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式，把各分包商的工作有效地纳入总承包部的计划管理之中。 g) 劳动力管理

 择优选用劳动力队伍，加强劳动纪律及劳动技能的教育和培训，充分发挥劳动力的潜在力量，确保工程正常顺利进行。 3.1.2 总承包管理职责 a) 项目经理

 主持编制项目总承包管理方案，确定项目管理的目标与方针。

 确定项目总承包管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。

 及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。

 审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。

 与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 积极处理好与项目所在地政府部门关系。 b) 项目工程师

 在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。

 审核各分包商的施工组织与施工方案，并协调各分包商之间技术质量问题。  与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。

 组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。

 组织有关人员对材料、设备供货质量进行监督、验收、认可，对不合格供货坚决退货。

 及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全问题，保证施工安全与工程质量及进度。 c) 施工经理

 全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。

 负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案的实施要求。  负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系。

 协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。

 具体抓住项目的进度管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目工期。

 进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到市级文明施工工地的标准。 d) 项目控制经理

 参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织实施质量管理体系。

 负责项目合同管理，对合同谈判，合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。

 管理工程项目预决算的编制工作。负责工程款并落实到位，审核支付分包的

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

工程款。

 分析、预测工程总成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。  对工程各类费用进行审核并进行支付控制。 e) 技术部

 具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。

 在项目工程师的领导下，负责编制施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。



对各分包商的施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。

 对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。

 完成与项目有关的计量、试验工作。

 负责解决施工现场出现的技术问题，与业主、设计、监理协作解决有关技术问题。

 协助项目工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。

 按ISO9001标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统化管理。 f) 工程部

 有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。

 合理安排施工搭接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。  实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。

 协调各分包商的劳动力使用，合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。

 有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。

 编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。 g) 材料设备部

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 按质量要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。

 强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。

 严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，对不合格材料一律拒之门外。

 实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。 h) 质量安全部

 按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。  负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。

 负责项目的安全生产和施工现场的安全保卫工作。  负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。

 对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。



负责对各分包商的工作进行质量安全监督，确保整个工程的施工质量与安全。

i) 计划、预算、财务部

 具体实施项目的合同管理。

 编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。  做好项目成本控制，合理组织资金周转。  做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。  组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。 j) 综合办公室

 加强项目基础管理及内外协调工作，强化信息传递。

 做好对外联络工作，加强与当地政府、街道居委的合作联系，做好对外接待、宣传工作。

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 确立内部基础管理流程，制定岗位责任制，积累各类资料。  做好施工现场的标准化管理工作。  做好文件资料的收发、翻译与整理工作。  项目资料员应做好以下工作：

 负责文件资料的登记、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。

 来往文件资料收发应及时登入台帐，根据文件资料的内容和性质，准确及时递交项目经理、业主、设计、监理和有关部门指示和办理。  负责接收各部门文件资料责任人按阶段递交的已立卷的文件资料，并按规定进行审核、归档和保管。  注意保密的原则。

 在工程竣工后，负责文件资料立卷移交公司。

3.2 总承包对专业分包方管理总体措施

总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到整个总承包施工管理全过程，确保工程优质如期完成。

以合同规定的承包施工范围工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总承包编制详细、完善的施工组织设计，由公司总工程师签发后，进行实施。

以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。

以总工期为依据，编制工程进行分阶段实施计划(施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料进场计划；各分包工程分包队伍进场计划等)。

将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于总承包控制状态之中，确保工程如期完成。

各分包应按与总承包签约的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批同意后才能进行施工。

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

困难。按总承包周计划要求检查分包每周完成情况及布置下周施工生产计划。

总承包现场管理人员与分包管理人员在施工高峰时每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责解决的问题决不拖延和延期。

施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，总承包以书面指示书，及时发给各分包执行。

总承包做好各分包收取工程进度款审核签证工作。

各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应立即处理。

公司关心、指导各分包单位在项目经理部工作，解决处理、协商各分包有关事宜，确保工程顺利进展。

总承包诚恳接受业主监理对总承包分包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 3.3 主要协调措施 1) 塔吊

a) 塔吊未拆除时，总承包应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量，吊运时间，以便于总承包合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运，周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。

b) 塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总承包应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。

2) 施工井架

a) 各分包单位应每周一次以书面方式向总承包提供其下一周的材料运输量，以便于总承包合理调配安排各施工井架的运输工作。

3) 施工脚手架

a) 在施工脚手架尚未拆除前，总承包有义务为各分包单位提供施工脚手。 b) 在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总承包帮助搭设脚手架，应在一周前以书面方式向总承包提出申请，以便于总承包提前调配脚手材料进场搭设。

4) 施工场地

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

a) 各分包单位进场施工前，应向总承包单位提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总承包合理安排施工场地。

5) 施工道路

a) 总承包有义务合理安排各分包单位(特别是总体管道分包单位)的施工顺序，设备、材料进场时间，车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。

6) 施工用水

a) 总承包在每个施工楼层开设供水头子，以便于各分包单位用水方便。 b) 总承包有义务为安装泵水工作提供高压水泵，高压水泵有专人管理。 7) 施工用电

a) 从现场箱式变电箱接至各分电箱的接电工作，由总承包直接管理，各分包单位不得私自接电。

b) 各分电箱内总包应考虑各分包单位的用电插座，确保正常供电。 c) 总承包在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。 8) 工程轴线

a) 提供各楼层结构基准轴线。

b) 提供电梯安装基准轴线及电梯安装与门洞、洞口、地面、墙面、装饰相互关系尺寸图。

c) 提供各楼层结构必要的辅助基准轴线，供分包商投测安装基线用。

d) 遇特殊情况，分包商要求总包另行提供相关轴线，总包应积极配合，及时完成。 9) 工程标高

a) 提供施工现场水准基准高程测量点。 b) 提供结构体内±0.000水准标高测量点。

c) 提供各层楼地面最终完成地坪面标高(便于电梯设备等安装)。 10) 配合安装

a) 按分包商的分项工程施工进度要求，及时配合完成各类机电、设备、冷却机组、空调机等混凝土基础，确保各类机电设备准时就位安装。

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

b) 在结构施工时配合预埋各类管线及设备安装吊点和各类埋件。

c) 各类机电设备需在结构层施工时预留吊装孔洞时，应有分包事先提出，总包协调，设计同意后进行实施。

d) 设备在楼层垂直吊装，水平拖运过程中，沿线路径保持畅通，部分结构如需进行预先加固，由总包负责配合实施。

11) 垃圾清理

a) 各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理，否则由总承包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。

3.4 总承包对专业分包方管理实施细则

3.4.1 进入现场施工的必备条件

a) 提交由业主确认为专业分包商的证明文件：  分包工程的投标书及投标过程情况说明。  中标通知书(或具有等同效力的暂行施工协议)。  专业分包商的经营范围及资质等级证书复印件。 b) 填妥专业分包商情况登记表：

 分包商应按国家法律、法规、法令取得合法地位和资质等级证书。  提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。 c) 提交分包工程的“施工组织设计方案”：  施工方案简介。

 分包工程施工进度计划。  主要技术措施方案。  质量保证措施。  安全保证措施。  材料设备进场计划。  劳动力进场计划。

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 做到有方案再施工。 d) 提供分包商工程施工简历 e) 提供分包商施工组织体系简况 f) 按合同规定做好分包工程保险等事宜 3.4.2 分包工程的施工质量过程控制要点 a) 提供本分包工程的质量计划编制书。  质量计划与目标；

 图纸会审情况及技术交底；  作业指导书及工序控制点；  过程参数和产品特性的监控；

 对人、机、料、法、环五大因素的控制；  产品的验收交付。 b) 施工过程的质量监控要点

 对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录；  实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录；  对工序间的技术接口实行交接手续；

 复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书；  做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作；  加强产品保护和施工现场落手清工作；  接受总承包和监理单位的指导；  认真做好本分包工程的验收交付；

 按合同规定做好本分包工程的回访保修工作；

 重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及处理善后事宜。 3.4.3 分包工程的进度控制要点 a) 编制本分包工程总进度计划：

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 制定施工方案，明确施工方法的确定，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序；

 编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行；

 编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等；  编制图纸深化、呈审进度计划。 b) 执行月报制度

 按月向总承包报告本分包工程的执行情况；  提交月度施工作业计划；

 提交各种资源与进度配合调度状况。 c) 做好协调照管工作

 参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调；  及时根据总承包工作指令作出进度的调整计划；  在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告；

 分包在施工过程中向总承包提出的建议，要求总承包及时解决。

d) 工程进度款的收取按合同规定由总承包予以签证，所有专业分包商的中期付款或结算款均须经总承包确认，并按有关程序予以执行。 3.4.4 有关安全、消防、现场标准化管理等工作 a) 遵守各种安全生产规程与规定  签订本分包工程的安全协议书；

 完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作；  开展安全教育工作，做好分部(分项)工程技术安全交底工作；  特殊工种必须持证上岗；

 接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜；  重大伤亡事故发生应及时向总承包报告。 b) 做好消防与治安管理工作

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

 开展消防与治安的教育工作；  配合总承包做好治安管理工作；  严格执行动火申报制度； c) 做好现场标准化管理工作

 按总承包指令做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内工完料尽场地清；

 遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好；  努力做好卫生工作，保持工地卫生文明 3.4.5 总承包对各专业分包的管理实施办法 a) 专业分包商进场物资管理办法

 总承包部对进场物资的管理由专人负责。各专业分包商应指定对口管理的人员参与进场物资的管理工作。

 专业分包商需提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总承包部统一协调与安排. 进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总承包部提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总承包部批复后再执行。

 物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。若不能达到此要求，可请求总承包部安排他人协助进行疏散，所发生的费用由分包商承担。

 各专业分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。

 专业分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理，否则由总承包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。

b) 专业分包商劳动力管理办法

 专业分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总承包申报。

 须提供劳务人员的三证复印件(身份证、务工证、健康证)及特殊工种的相应

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

操作证及上岗证。

 专业分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。

 所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由专业分包商承担有关职责。

 各专业分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政策法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。

c) 专业分包商现场安全管理办法

 各分包商应认真学习政府及有管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。

 各专业分包商应与总承包部签订分包工程的安全协议书，并接受总承包对分包工程的安全总交底。

 专业分包商应配备专人分管安全生产及消防工作，完善并健全安全、消防管理各种台帐，强化安全、消防管理软件资料工作。对分包工程落实相关的安全、消防技术措施。

 分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是专业分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。

 专业分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。

 各分包商必须接受总承包安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准(或不能及时达到管理要求的)，总承包可以协助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。  特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后报总承包部。

 重大伤亡事故应及时向总承包报告，立即组织抢救及保护现场。

 分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总承包方将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作罚款处理，情节

第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件

严重者，责令停工整顿直至退场。

第一章：施工组织设计

16

推荐第4篇：总承包管理及配合措施

第二十章 总承包管理及配合措施

我公司作为总承包单位，对各分包工程将给予以积极配合，并承诺以下条件：

1、总包单位将分包方纳入项目管理组织体系，建立分包工程管理制度，设置分包工程的主管工程师，全面负责分包工程的施工质量和进度。

2、总包单位根据总体施工计划，向分包单位下达分包工程的进度计划及质量标准，并负责组织验收。

3、总包单位对分包工程承担总包责任与义务。

4、结构施工阶段，提前与业主、监理、设计及施工厂家联系，确定所需配合的施工内容，施工中按照厂家提供的预埋件位置及要求进行预留、预埋。

5、安装过程中积极配合，并提供优质服务，做好进场设备的现场存放与保管，配合做好成品的保护与管理。

6、总包单位向分包人提供施工所需水电接口、提供总包单位现场已有的塔吊、垂直运输设备，提供临时材料设备堆放场地，配合分包人完成其施工作业内容，修复或完成由于总包人协调不到位造成的工程缺陷。

7、向业主、监理免费提供4间施工办公用房、2间值班用房、1间大会议室等。

第一节 对分包人的要求、建议

1、各分包人应按施工进度计划分包工程穿插时间按时进场，提供分包工程项目施工方案和施工进度计划。

2、分包方要求土建总包方提供施工条件（如脚手架等）时，应在施工前七天内向总包方提供详细报告。

3、分包方采购材料应严格按有关规定进行检验和试验，并提供产品合格证及检（试）验报告单。

4、各种预埋管、预埋件、预留孔必须提前三天准备，并报总包备案，避免二次破坏。

5、尽量采用新技术、新材料、新工艺，杜绝质量通病，提高工程质量。

第二节 总承包管理原则

本工程在整个施工过程中充分体现“公正”、“统一”、“控制”、“协调”的总承包管理的原则。

1、公正

我公司作为本工程的施工总承包商在总承包管理中，将以业主的利益，工程的质量为重，公正对待各材料供应商、分包商及施工管理中的各种问题，以确保本工程能顺利进行。

2、统一

本工程在整个施工过程中，所有分包商均在总承包商的领导下统一管理，同时采用一些适当的手段来保证。为本工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境与条件。

3、控制

我公司作为本工程的总承包商在总承包管理中，配备本工程施工所需的各种专业人员进行监督，深入现场进行施工全过程的控制。结合合同条款的控制方式，对各分包商的施工进度、工程质量、安全生产、文明施工进行有效的控制。

4、协调

在总承包管理中，协调是关键。从施工中各要素的协调到外部环境的协调是总承包商的职责范围，只有把协调工作做好，使整个工程施工正常有效地运转，才能保证本工程非常顺利地完成。

第三节 施工总承包管理方式

1、各分项工程分包商在满足总施工工期进度的前提下，制订工程施工进度，其进度计划应满足总包进度要求。

2、分包商每月底前必须向总包商提交月度施工计划及工程量结算，总包商查验后报业主及监理。

3、为保证工程质量，分包商应针对其分包的单项工程特点制订技术措施、技术标准、质量控制与检测手段、制度及保证体系。

4、各分项工程分包商应按其工程进度制订设备材料供应计划，报本公司及监理，并按计划逐项落实。

5、各分包商应注重文明施工、劳动保护及安全生产，对危险性较大的施工作业应有安全措施。

6、加强技术档案及文书档案的管理。各分包商应注重对设备、材料合格证的收集与保管；单项工程竣工后将全部工程技术资料移交给本公司

7、本公司与业主的协调：做好建设资金、合同管理、设计修改与变更、工程进度、工程质量、地方有关职能部门等各方面工作。

8、总包商与设计院的协调：做好供图、设计修改、技术标准、施工工艺工作等。

9、本公司与各分包商的协调：做好施工图细化、施工进度、工程质量、操作方法、技术标准、进退场时间安排等工作。

10、交叉作业的协调：做好施工进度、各专业及分包商进退场时间、避免相互干扰、交接验收等工作。

11、本公司与监理的协调：做好施工图细化、技术标准、施工方案预审、工程质量标准、施工进度、采用规范、采用定额、材料的使用、建设资金、分包管理、隐蔽工程验收、文件信函、安全作业、竣工验收、会议纪要等工作。

第四节 施工总承包管理措施

1、本公司将专门派一名技术人员，负责各分包商的施工组织协调及工程质量。

2、本公司将会同业主审查各分包商的施工计划的可靠性及操作性。

3、合理安排各阶段的进度，最大限度地组织各分包商同步交叉流水作业，提高可能会出现的不利情况及应变措施。

4、加强合同管理，特别是要落实合同规定的责任，检查资金使用计划与施工进度计划是否相平衡。

5、每周举行协调会，总结本周进度、安排下周工作计划，及时检查落实各分包商的执行情况。

6、本公司将合理提供各分包商所需的施工用水、电、作业场地等施工必备条件，帮助其解决某些困难。

7、本公司的质量检查部门有专人负责检查各分包商的工程质量，避免为抢进度而出现的质量事故，确保工程质量。

8、对于未能及时保质保量完成计划的分包商本公司将帮助其分析原因，提出补救措施。

9、本公司将尤其注意协调施工高峰期的同步交叉流水作业及安全文明施工。

第五节 总分包间的协调措施

1、明确职责和工作范围

⑴总分包单位应根据施工总进度计划安排生产活动，并明确交接工序必须完成的时间和必须提供工作面及作业条件的时间。

⑵总包单位应与各分包单位签订施工质量和安全生产文明施工责任书，在工程质量上相互监督，爱护公共的安全文明设施，遵守总包的一切规章制度。

⑶明确总分包之间的工作范围。如管线及预埋件的预埋和保护洞口的预留，基层和面层之间的配合，门窗后塞口缝隙的处理，卫生洁具的安装和卫生间的楼地面施工。

2、明确施工顺序，做好成品保护工作

⑴在施工顺序上，必须遵循先内后外、先上后下、先湿后干、先土建后装璜的原则。

⑵后道工序应对前道工序的作业做好保护，特别是成品保护，不要在总包或分包工程的项目上乱涂乱划，也不能随意地将水或砂浆溅到装璜工程的成品上。在电焊焊接、通水、清洗试验、土建清理等作业更应引起重视，谨防损坏成品，与各分包单位签订成品保护责任书。

3、建立友好的协作关系

作为总包单位应该主动地与分包单位加强工作上的联系，并请建设单位协调好总分包间的关系。在现场总包单位给分包单位按合同要求提供一些方便。

作为分包方应该做好如下工作：

⑴遵守总包方的工地管理制度，如工地保卫制度、文明卫生制度、安全防火制度、人员管理制度，保护和爱惜工地的设施。

⑵有计划地向总包方提出垂直运输机械的使用时间和有关工程需要保护的交底工作。

⑶主动向总包方提交进场施工人数和姓名及各工种负责人名单，便于工作上的联系。在工作中总包单位和分包单位产生矛盾，不能相互协商解决时，作为我们总包单位应及时请求建设单位和监理单位参与出面协商调解，缓和双方矛盾。

第六节 总承包对施工技术的管理

施工技术是保证工程质量的关系，我公司作为总承包商将对各分包商进行全面、仔细、完善的技术管理，发挥总承包商计划、组织、协调、指挥和控制的功能，建立良好的总承包技术管理秩序，科学有效地组织各项技术工作的开展。

1、施工准备

熟悉图纸，组织参与各工种技术交底、图纸会审及施工组织设计交底，重点审查落实施工技术措施、工序搭接、关键部位的施工难点，对发现的各种技术问题在各工种施工前及时解决。

2、作业指导书

督促各分包商在各施工阶段对各施工对象，提出相应的施工方案及作业指导书，对其进行审查：与分包商充分研究后批准实施，并归入总承包内部档案。施工中我们将根据施工方案及作业指导书对分包商进行检查、落实。

3、技术问题的处理

对于工程施工中产生的一般性技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

4、计量工作

总承包商根据施工实际情况，调协相应的计量管理机构，要求分包商必须配备专职的计量管理人员，开展计量工作；总承包商定期检查、督促各分包商按国家及有关部门规定做好计量器具的送检工作，确保工程质量。

5、资料归档

及时做好总承包的各项技术资料的定期归档工作，同时定期对各分包商的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改。

第七节 总承包对施工质量的管理

1、总承包对施工质量管理的目标和计划

在整个工程总承包质量管理中，我们的质量目标是整个工程在验收过程中一次交验合格率为100%，确保符合国家质量验收备案标准。

我们的质量计划将明确各分部工程的质量验收要求，通过我们的总承包的质量管理来达到我们所承诺的质量计划和质量目标。

2、总承包管理的质量保证体系

要求各分包商提供符合总承包要求的质量保证体系，在各分包商施工过程中，严格按其质量保证体系运作。我们将及时各分包商的质量体系进行检查其运行、落实情况。

3、总承包管理的质量管理体系

总承包对于本工程的质量管理体系由我们总承包商与各分包商共同组成，总承包商主要履行监督职责，各分包商主要履行管理职责；项目总工对整个工程的质量工作进行全面管理，审核各分包商提供的施工方案、作业指导书等，全面把握工程质量，监督各分包商的施工质量。

4、总承包管理的质量控制

质量控制是我们总承包商对各分包商进行质量管理的重点，最关键的环节是在施工过程中的各阶段对本工程采取严密的质量控制。

⑴事前控制

事前控制是先导，是指开工前进行的质量控制。主要是监督完善的质量保证体系、质量管理体系、质量保证体计划及制订现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段。

⑵事中控制

事中控制是关键，是指施工过程中进行的质量控制。主要是完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围之内，及时检查和审核质量分析统计资料和质量控制图表，抓住主要矛盾，进行处理和解决。

⑶事后控制

事后控制是对施工成品进行的质量评价。总承包商按规定的质量评定标准和办法，对各分包商完成的各项工程进行检查验收；收集分包商提供的所有技术资料并进行检查审核，在保修阶段监督各分包商履行各自义务进行回访和维修。

第八节 总承包对施工进度的管理

1、对各分包商施工进度目标的确定 ⑴总目标的确定

施工进度目标的确定是以总承包商的施工总进度计划来总体控制，我们作为总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，明确开竣工日期，把施工进度作为一个明确的目标在分包合同中予以明确，并用相应的措施加以制约。

⑵阶段性目标的确定 总承包商对各分包商根据施工进度总目标而制定的细化的施工总进度计划进行审核，重点是各工序完成时间及其它分包商穿插的施工时间，经总承包商与各分包商充分讨论和调整，由总承包商将此细化来编制阶段性施工进度计划（月施工进度计划）。

⑶短期目标的确定

短期目标是由各分包商根据阶段性施工进度计划（月施工进度计划）而编制的旬或周计划，在每旬或每周前2天交总承包商，由总承包商对各分包商的计划实施过程监控，在每旬或每周的工作例会中对各分包商上旬或周的计划落实情况进检查并安排落实下旬或周进度计划。

2、对各分包商施工进度实施的管理

在各个施工进度目标确定后，我们作为总承包商必须对施工进度实施的管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由各分包商的项目经理全面管理，短期目标由各分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确、管理范围明确、管理职责明确。

3、对各分包商施工进度计划的控制

我们作为总承包商全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据管理人员的观察与调查，提交各分包商所完成的施工进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包商进行人、财、物的调整。

对各分包商施工进度计划的控制主要体现在对各分包商人、财、物、工作量、施工工序的总体控制来达到对各分包商按时完成计划的控制，从而落实我们对业主所作的工期承诺。

4、对分包商施工进度的调整

由于施工管理是一个动态管理过程 ，有许多不可预见的因素，在施工进度计划的实施过程中存在调整的可能，因此，我们在编制施工总进度计划时，根据气候条件、工序完成情况、前道工序的质量、设备材料供货时间等因素进行综合分析，留有一定的机动时间给分项工程，从而在施工总进度计划内消除一些不可见因素。

由于不可见因素影响施工工期时间较短的，各分包商应无条件在阶段计划中予以消化，而由于种种原因造成施工工期有较大拖延的，则我们作为总承包商必须对施工总进度计划进行调整。在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面安排、机械设备投入、劳动力投入方面进行全面考虑，编制调整后的施工总进度计划。

第九节 总包方与建设方的配合措施

工程建设，百年大计，总承包商对建设方负绝对的责任。项目部在施工的全过程中，贯彻“质量第一”、“安全第一”的工程建设方针。在确保工程质量创优的前提下，争速度、创效益，为此目的，总包方与建设方的配合提出如下措施：

1、总包方严格履行投标标函的一切承诺，严肃认真履行合同文件的约定。

2、接受建设方对总包方的工作指导。总包方定期或不定期向建设方报告工作计划、实施方案和阶段性工作总结，主动征求建设方的意见。

3、尊重建设方驻工地现场代表，做到日常工作多联系，遇到问题多商量，做好协调工作。

4、认真听取建设方对工程质量、安全生产、施工管理等方面的检查监督意见，凡要改正的问题，立即改正，并将改正结果反馈给建设方。

5、对纳入总包范围的分包工程，全面搞好组织协调和平衡。严格履行总包的职责。

第十节 总包方与监理方的配合措施

工程监理是依照法律、行政法规及有关技术标准、设计文件和承包合同，对承包方的施工质量、建设工期和建设资金等方面代表建设方实施监督。施工方全面理解和尊重监理方的监理内容和监理权限。为使本工程在确保优良等级的前提下，争速度，创效益，共同圆满完成施工任务，施工方与监理方的配合提出如下措施：

1、施工方及时将施工组织设计（施工方案、技术措施等），报告给监理方，接受监理方技术核定和实施过程中的监督。

2、接受监理方对施工管理制度、质量保证体系及安全生产的监督，一旦发现问题告诉施工方，施工方认真及时改正，并反馈给监理方。

3、进场的材料、半成品和设备等及时报监理方核验。

4、对施工工程质量、隐蔽工程、工程总进度及形象进度等，施工方及时报监理方签证。

5、接受监理方对施工技术档案资料的检查，提出的问题施工方及时改正。

6、施工方尊重监理方代表，虚心听取监理的意见，本着协商的精神处理好问题，做好工作，搞好团结。

第十一节 与设计院工作的配合协调措施

1.一旦中标，即与设计单位接触，进一步了解设计意图及工程要求。2.积极参加设计的深化工作，提供拟采取施工方法，协助施工图设计。

3.做好施工图会审，协助业主会同设计院，供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备选型。

4.对施工中出现的情况，按现场业主、监理的要求及时处理，会同业主、监理、设计院按照施工总进度与整体效果要求验收小样、样板，进行局部验收，中途质量验收，竣工验收等。

5.协助业主、设计院参加对机电设备、精装饰等材料的选型、选材及定货，参加新材料的定样采购。

6.在施工中协助设计院解决诸如因管道等原因引起的标高，几何尺寸等的平衡协调工作。

第十二节 与市政、市容、环保、交通、治安等配合措施 ⑴土方开挖前向市政管理部门了解周围市政管线情况，采取相应保护措施。

⑵积极与市容管理部门配合，接受他们的监督和检查，工地出入货物车辆，工地内外排废污水接受他们的统一管理。

⑶积极配合当地公安机关对外来人员的监督管理，外来人员都应办理暂住证，教育广大职工遵纪守法，遵章守规。

⑷积极收集学习有关法规、文件及时办理有关事宜，制定工地遵章守纪制度。

第十三节 与安装专业分包单位配合协调措施

本工程一旦中标，为了更好的协调土建与安装的施工，从而达到总包与分包统一，总包和安装专业分包单位的施工配合是确保施工顺利进行的关键，在施工过程中需要采取的主要措施是：

1、在工程管理上，组织现场各专业分包单位，定期或不定期召开协调会，协调进度，协调施工程序，协调上下道工序交接，协调材料堆放以及为安装专业提供吊装和仓储、保管等方便。

2、工程进度管理

2.1要求安装专业分包单位根据总包的工程总进度计划，编制相应的安装施工进度计划，并提交工程施工的最新进度报告，报表分成周报、月报、季报形式，需分别在每周五，每月（季）开始前一个月的25日前提交。对工程进度出现的问题，及时协调处理，保证施工顺利进行。

2.2在安排进度计划时，在上下工序之间要给安装专业分包单位留出必要的施工工期，对施工程序中有矛盾的地方，总、分包一起及时进行协调解决。

2.3定期对施工进度计划进行检查，对影响工期的进度计划进行调整。

3、工程质量管理

3.1以对业主高度负责的态度，把质量管理贯穿于施工管理的全过程，将安装专业分包纳入本公司的质量管理体系中。从分包工程施工的预埋、预留配合阶段开始实行工程全过程的质量控制，确保安装专业分包质量始终处于受控状态，以保证本工程的质量总目标。

3.2在地下室及结构施工阶段，督促安装专业分包单位根据设计图要求做好预留预埋工作，对预留预埋部分与土建结构有矛盾时，由项目经理或施工员或请设计单位解决。在楼地坪内错、漏堵塞或设计增加的埋管必须在未做楼地坪面层前补埋。墙体上预留孔洞由设计确定或安装有关工种在现场与土建协商后留孔。

3.3加强对重要结构部位和隐蔽工程预埋件的质量检查，做好隐蔽工程施工记录。

3.4本公司将集施工技术管理大优势，为安装专业分包提供技术支持，按照科学合理的施工程序交叉施工，并将其他安装专业施工资料纳入本公司的竣工资料管理中，统一审核，统一编排目录。

3.5发扬互利互让，互助友爱精神，保护好已完项目，主动做好业主指定的分包服务，为按时按质将满意的工程交付业主而共同努力。

4、要求分包单位对所分包的工程项目在规定时间内做出细致、准确、可行的深化设计图、深化设计计算书、施工组织设计和分项工程施工方案给总承包方上报建筑师审批，如建筑师不批准或要求更改以上深化设计图、方案时，分包单位应在建筑师规定的时间内将修改资料再呈交给建筑师审批，如因深化图、方案不获批准而造成总承包工程关键线路工期延误，则分包单位应承担由此而引起的工期延误所造成的经济损失。

5、要求分包单位对预埋件、预埋套管等深化设计、制作、定位、复核等工序及预留孔洞的设计、定位、复核负全责。由总承包方协助安装，分包单位应负责复核及对预埋件、预埋套管、预留孔洞等定位准确与否负责。如因分包单位原因而导致下道工序无法进行施工或造成返工，分包单位须为此承担一切工期延误及经济责任。

6、积极配合总承包方进行与安装分包单位相关“综合平面图”、“综合管线图”的编制。所有设计变更的工程项目，不得因报价和材料价格未获得测量师和业主的审批而拖延施工。

第十四节 与二次装饰单位配合协调措施

1、总承包对装饰单位总的要求 （1）该工程的精装饰工作量大，标准高，也是直接关系到业主使用的关键问题，因此，我们将强化总承包对精装饰工程的施工质量和工程协调管理，确保精装饰工程达到一流标准。

（2）作为总承包，我们将积极主动地协助业主、监理选择好各分包商，为工程顺利进行打下良好的基础。

（3）以分包合同规定精装饰工程所需达到的质量、工期、安全等要求，以合同条款和国家有关规范文件来监督约束各个分包商的精装饰施工。

（4）总承包编制详细、合理、完善的装饰工程施工管理和组织管理措施，并督促各分包商落实施工。

（5）各分包商进行精装饰施工前，必须先行编制施工方案，待交总包审定并报监理、业主审阅通过后，方可进场施工。

（6）总承包方每周召开一次分包协调会，及时解决土建、安装与装饰施工之间的问题和矛盾，使工程顺利进行。视不同的装饰工程尽量做到与土建结构施工、安装工程施工立体交叉作业、穿插施工。

（7）精装饰各分项工程施工前，以“样板段”、“样板间”、“样板层”为引路，经业主、监理、设计、总包检验合格后，再全面展开施工。

（8）根据不同的装饰，要求各分包做好产品保护工作，总承包负责监理、检查、管理各分包商做好各项工作，确保精装饰工程施工质量。

（9）需进入装饰区域施工的分包单位，必须提前一天向总包工程部提出书面申请，注明工作内容、作业楼层及人数，总包质安部将根据总包反馈的分包单位申请对该装饰区域进行人员控制和监督。

（10）进入装饰区域施工的人员，应事先在指定地点办理调换通行证手续。当天作业完毕后，必须换回原通行证，如当天不换回，作违章处理。

（11）装饰区域施工必须严格执行总包场容管理的有关规定，做好落手清工作，做到材料设备堆放合理、整齐，当天垃圾当天清，并及时运下楼层，堆至垃圾堆场，以确保该区域始终处于整洁状态。

（12）各分包单位进入装饰区域进行施工时，须听从楼层管理人员和巡视人员的指挥和劝导，并积极做好防火、防盗和产品保护工作，如有违章，总包将根据总包有关规定处理。

2、质量要求：

（1）总包指令装饰分包做现样房以便监理业主进一步审核。

（2）所有的材料包括油漆、小五金必须注明产地及原来投标函作一对照,如达不到要求，不得进入工地。

（3）每道工序的完成，分包必须提出验收，未经总包验收不得进行一道工序。

（4）小五金及玻璃安装必须经总包指令进行。

（5）所有产品（墙面、地坪）均在施工完成有保护性材料的遮盖。

（6）装饰工程所用的材料，应按设计要求选用，并应符合现行材料标准的规定。

（7）施工前，各分包商经业主、监理、总包认定的材料，采取样品“封样”制度，待大量施工材料进场后鉴别。不合乎原样品质量的材料退货处理。

（8）装饰材料和饰件以及有关饰面的构件，在运输、保管和施工过程中，必须采取措施，防止损坏和变质。

（9）装饰工程应在基体和基层检验合格后方可进行施工。

（10）室内吊顶、隔断的罩面板和花饰等工程，应待室内楼面湿作业完工后施工。

（11）饰面、吊顶和隔断等工程应待隔墙、门窗、暗装管线，电线管理和电器预埋件等完工后进行。

（12）油漆、刷浆工程，以及吊顶的安装，应在地毯、硬质地纤维板楼地面层和明装电线施工前，以及管道设备试压后进行。

（13）刷浆、饰面和花饰工程以及高级的抹灰、溶剂型混色涂料工程不应在低于5摄氏气温下施工。

（14）装饰工程必须作好成品保护，施工用水和管道设备试压的水，不得污损装饰工程。

（15）装饰工程施工安全技术、劳动保护、防火、防毒等的要求，应按国家现行的有关规定进行，材料堆放应注意安全防火。

（16）各类高级饰面砖规格和颜色符合设计要求，不得有裂缝、缺楞和掉角；面砖与底层砂浆粘结牢固，不得有歪斜、空鼓和翘曲；面砖墙面颜色一致，表面密实，竖缝和横缝交接处平整。

3、工期控制：

（1）进场之前必须对施工现场作一次验收，装饰分包对上道工序的完成情况提出自己的意见和要求。

（2）对业主和设计的修改有一定的工期储备，并反映在计划表上。

（3）主材料的进场应向总包递交每周进料单，以便总包的配合。

（4）月计划、周计划的计划进度表报总包审议，并将每周完成的形象进度报总包。

第十五节 与钢结构单位配合协调措施

为了确保钢结构工程如期按照业主的要求建成，必须协调好业主、监理公司设计、钢结构分包单位之间的合作关系。

1、与业主及监理公司之间工作协调

①钢结构部分虽然工作量大，工期短，但我们在钢结构施工的全过程中仍然须严格按照业主和监理公司批准的“施工大纲”或“施工组织总设计”对工期质量、安全文明施工的要求执行。

② 钢结构在施工过程中，按规范标准进行施工并配合业主及监理工程师建立有效的质量控制与检查管理制度确保钢结构质量合格。

③ 钢结构施工过程中，进行分别编号，并按编号。认真做好记录。做到记录及时正确。业主和监理工程师如需查看，及时提交审查。

④ 钢结构吊装及焊接等按工艺卡要求，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工的原则”。制造的全部钢结构必须经验收确认合格后才能安装，绝对不允许不合格品安装就位。

⑤ 协助业主做好施工单位之间交叉工作，做好现场的标准化和文明化施工，做好现场的标准化管理工作。

2、与设计之间的协调工作

① 施工中严格按设计图纸施工，图纸如有错误应及时与设计联系，取得同意后按修改联系单办。材料代用必须征得设计同意。

② 与设计密切配合，共同协商，解决工程中的难题。

3、调工作方式

① 按合同工期和总进度控制点，内部组织协调会议，每周组织一次。

② 组织分包单位参加业主及监理的协调会，把业主的要求贯彻到工程的实际工作中去。

③ 项目部以周为单位，出一次简报，向业主书面反映，通报工程的进展情况和存在的问题。

4、质量管理措施

4.1工程开工前编制工程质量控制点和检验大纲并报业主和监理单位批准后执行。

4.2 认真及时做好“三检一评”工作，“三检”就是自检、互检、专业检查，“一评”就是质量等级评定。分部分项工程的质量评定由项目部组织，做到与施工同步。

4.3 加强质量信息反馈制度，对在巡查过程中发现的质量问题，及时作出改进和确保质量的决策。

4.4 加强质量检查，严格执行质量奖罚制度。

⑴ 建立巡检制：除每个质检员和项目部的质量检查工程师一日一巡检外，项目部技术质量办公室还组织一周一检，总工程师组织联合检查和质量评比，并及时发出质量通报，进行总结处理。

⑵ 狠抓质量通病，工程开始应制定出克服“低、老、坏”现象的措施，要突出抓工作中随意性。

⑶ 实行质量否决权，现场执行黄牌、红牌制，巡检中挂牌，黄牌是质量苗头以示警告，红牌是表示停止作业，严格执行质量奖罚，把施工质量指标落实到承包工程中去，实行一次合格率记分奖励办法，做到质量指标落实，经济政策兑现。

⑷ 质量检查要做到“三定一高”，即定期检查、定期整改、定期总结评比，一高是高标准。

4.5 抓好原材料的管理，要制定《施工材料控制措施》。 4.6 推行全面质量管理，开展QC小组活动，应用全面质量管理的方法解决施工难题。

5、施工准备阶段的质量控制

施工准备阶段影响工程质量的因素很多，如技术准备、物资准备、组织准备、施工现场准备等方面，这些方面若控制不好，直接影响施工质量，所以应严格控制，建立制度。

第十六节 对智能化系统分包单位施工配合

本工程一旦中标，为了更好的协调土建与智能化系统安装的施工，从而达到总包与分包统一，总包和智能化系统安装专业分包单位的施工配合是确保施工顺利进行的关键，在施工过程中需要采取的主要措施是：

1、在工程管理上，组织现场各专业分包单位，定期或不定期召开协调会，协调进度，协调施工程序，协调上下道工序交接，协调材料堆放以及为安装专业提供吊装和仓储、保管等方便。

2、工程进度管理

2.1要求智能化系统安装专业分包单位根据总包的工程总进度计划，编制相应的安装施工进度计划，并提交工程施工的最新进度报告，报表分成周报、月报、季报形式，需分别在每周五，每月（季）开始前一个月的25日前提交。对工程进度出现的问题，及时协调处理，保证施工顺利进行。

2.2在安排进度计划时，在上下工序之间要给智能化系统安装专业分包单位留出必要的施工工期，对施工程序中有矛盾的地方，总、分包一起及时进行协调解决。

2.3定期对施工进度计划进行检查，对影响工期的进度计划进行调整。

3、工程质量管理

3.1以对业主高度负责的态度，把质量管理贯穿于施工管理的全过程，将智能化系统安装专业分包纳入本公司的质量管理体系中。从分包工程施工的预埋、预留配合阶段开始实行工程全过程的质量控制，确保智能化系统安装专业分包质量始终处于受控状态，以保证本工程的质量总目标。

3.2在地下室及结构施工阶段，督促智能化系统安装专业分包单位根据设计图要求做好预留预埋工作，对预留预埋部分与土建结构有矛盾时，由项目经理或施工员或请设计单位解决。在楼地坪内错、漏堵塞或设计增加的埋管必须在未做楼地坪面层前补埋。墙体上预留孔洞由设计确定或安装有关工种在现场与土建协商后留孔。

3.3加强对重要结构部位和隐蔽工程预埋件的质量检查，做好隐蔽工程施工记录。

3.4本公司将集施工技术管理大优势，为智能化系统安装专业分包提供技术支持，按照科学合理的施工程序交叉施工，并将其他安装专业施工资料纳入本公司的竣工资料管理中，统一审核，统一编排目录。

3.5发扬互利互让，互助友爱精神，保护好已完项目，主动做好业主指定的分包服务，为按时按质将满意的工程交付业主而共同努力。

第十七节 对幕墙单位配合协调措施

为了确保幕墙工程如期按照业主的要求建成，必须协调好业主、监理公司设计、幕墙分包单位之间的合作关系。

1、与业主及监理公司之间工作协调

①幕墙部分虽然工作量大，工期短，但我们在幕墙施工的全过程中仍然须严格按照业主和监理公司批准的“施工大纲”或“施工组织总设计”对工期质量、安全文明施工的要求执行。

② 幕墙在施工过程中，按规范标准进行施工并配合业主及监理工程师建立有效的质量控制与检查管理制度确保幕墙质量合格。

③ 幕墙施工过程中，进行分别编号，并按编号。认真做好记录。做到记录及时正确。业主和监理工程师如需查看，及时提交审查。

④ 幕墙龙骨焊接等按工艺卡要求，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工的原则”。制造的全部幕墙必须经验收确认合格后才能安装，绝对不允许不合格品安装就位。

⑤ 协助业主做好施工单位之间交叉工作，做好现场的标准化和文明化施工，做好现场的标准化管理工作。

2、与设计之间的协调工作

① 施工中严格按设计图纸施工，图纸如有错误应及时与设计联系，取得同意后按修改联系单办。材料代用必须征得设计同意。

② 与设计密切配合，共同协商，解决工程中的难题。

3、协调工作方式

① 按合同工期和总进度控制点，内部组织协调会议，每周组织一次。

② 组织分包单位参加业主及监理的协调会，把业主的要求贯彻到工程的实际工作中去。

③ 项目部以周为单位，出一次简报，向业主书面反映，通报工程的进展情况和存在的问题。

推荐第5篇：EPC总承包项目管理流程[推荐]

项目管理流程

项目管理流程：

合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保

流程说明：

项目启动

组织召开项目启动会

任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书

总包项目部绩效考核 项目策划

组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。

组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。

组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。 参与分包合同签订和专项条款修订。

建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。 项目实施

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。

一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。 二 工程开工相关技术及质量资料：

向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）

建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，

项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）

向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定

向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告

组织图纸会审、设计交底和施工交底

向监理提交开工报告 三 施工协调

1 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度

3 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理

1 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩；

2 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理

1 建立项目部安全管理体系；

2 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系；

3 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序；

5 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理

1 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送；

5 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理

1 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理

1 接洽环保管理验收单位，做好前期准备；

2 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理

1 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理

1 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）

单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。 试运行（考核验收）

组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。

按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。 合同收尾（交工）

向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。 质保

跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；

以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务；配合业主竣工验收。 加强质保金跟踪，及时回收质保金。

推荐第6篇：EPC总承包项目成本管理分析

EPC总承包项目成本管理分析

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC； 成本管理； 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

[1] 赵刚，淳于良雯.EPC模式下建筑工程总承包企业存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，（14）.

[2] 张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].基建管理优化，2009，21（1） .

[3] 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包企业的成本控制研究[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2007，9（5）.

[4] 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商盈利能力的探讨[J].价值工程，2010，（32）.

[5] 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆：重庆大学，2004.

推荐第7篇：工程总承包项目合同管理规定

管 理

体

系

文

件

总承包项目合同管理规定

现行版本 ： A 控制性质 ： 受控 受持

控有

号 ： 者 ：

现行版本：A

修 改 码：1

页 2 / 17

总承包项目合同管理规定

1范围

为规范总承包项目合同管理工作，明确项目合同管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目合同管理的规范性、科学性，防范总承包项目合同风险，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目合同管理工作。

2 规范性引用文件

GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范

3职责

3.1 工程承包管理部控制室

3.1.1 指导拟订并审核总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.1.2 指导拟订并审核分包合同签订计划。 3.2 项目控制部

3.2.1负责组织编制总承包合同管理计划

3.2.2 负责组织拟订总承包项目建筑安装标段划分计划； 3.2.3负责拟订分包合同甲供材料计划； 3.2.4负责拟订分包合同签订计划 3.2.5负责组织分包合同招标 3.2.6 提出分包合同变更申请； 3.2.7 拟订总承包合同变更方案； 3.2.8 组织及参与合同索赔证据收集。 3.3 项目采购部

3.3.1负责组织拟订采购计划；

3.3.2负责拟订现场物资采购合同计划；3.3.3参与评审甲供材料计划 3.3.4负责组织采购招标

3.3.5参与编制总承包合同管理计划 3.3.6提出物资合同变更申请； 3.3.7参与评审总承包合同变更方案；

3.3.8审核乙方领用甲方供应物资的数额、规格、价格；3.3.9组织及参与合同索赔证据收集。 3.3 项目设计部、施工部

3.4.1配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划

现行版本：A

修 改 码：1

页 3 / 17 3.4.2配合总承包合同变更方案编制； 3.4.3参加合同评审

3.4.4参与合同索赔证据收集。

3.5项目质量部、安健环部、开车部、财务部、综合部

3.5.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划 3.5.2 参与评审总承包合同变更方案； 3.5.3 参加合同评审

3.5.4 参与合同索赔证据收集。 3.6项目经理

3.6.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.6.2 批准合同签订计划 3.6.3 审核甲供材料计划 3.6.4 审核总承包合同管理计划

3.6.5 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.6.6 会签并批准权限内的合同变更申请；

3.6.7 参与评审并批准权限范围内的总承包合同变更方案。 3.7 工程承包管理部采购室

3.7.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.7.2 负责拟订项目物资集中采购计划。 3.8 采购室经理。

3.8.1负责审核总承包项目采购计划；3.8.2负责审核分采购合同签订计划； 3.8.3会签并批准物资合同变更申请 3.8.4 审核总承包合同变更方案。 3.9 工程承包管理部主任

3.9.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.9.2 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.9.3 负责批准权限范围内物资合同变更申请； 3.9.4 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。 3.10 主管院领导

3.10.1负责批准总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.10.2会签并批准权限内的招标结果 3.10.3批准总承包合同管理计划

现行版本：A

修 改 码：1

页 4 / 17 3.10.4负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。 3.11 党政联席会

3.11.1会签并批准权限内的招标结果 3.11.2负责审核权限范围内的合同

3.11.3负责审核权限范围内的总承包合同变更方案。3.12 院长

3.12.1会签并批准权限内的招标结果 3.12.2 负责批准权限范围内的合同签订；

3.12.3 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案；

4 管理内容和方法

4.1 一般规定

4.1.1合同的订立要有依据，管理要有部门，会审要有制度，领导要有签批；4.1.2 合同的履行要有监督，支付手续齐全，变更要有审批，结算要有原则。 4.2 合同管理程序 4.2.1 合同谈判与签订

a) 具备招标条件的项目原则通过招标签订合同，由合同管理部门牵头组织，在中标通知书发出后进行合同谈判；

b) 合同谈判由合同管理部门负责提出商务条款并谈判，项目施工/设计部负责提出技术条款并谈判；合同谈判完毕，由合同管理部门负责形成合同初稿；

c) 合同签订之前必须通过合同评审/会签，合同评审有会议评审和传递评审，合同经办人应填写合同评审单/合同会签单，将合同草稿与合同有关的证明材料提请与本合同有关部门、项目领导审核并在评审单/会签单签署；

d) 合同评审完毕后，合同经办人根据评审意见修改并最终出版合同文本，报相关领导批准。合同批准后，由合同双方签署加盖公章后生效；

e) 合同文本应分类管理，按院有关档案管理规定统一编号。 4.2.2 合同执行与付款

a) 合同生效后，合同管理部门、工程技术部门对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关资料进行管理，跟踪合同履行的全过程；

b) 根据合同约定的付款方式，合同经办人应及时、准确地办理合同付款，合同付款采用支付申请和支付审批手续。 4.2.3 合同变更与解除

a) 下列条件下可以进行合同变更与解除 1) 双方当事人经协商同意；

现行版本：A

修 改 码：1

页 5 / 17 2) 因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3) 另一方在合同规定的期限内没有履行； 4) 法律、法规规定的其它事由。

b) 变更或解除合同须符合法定和约定的形式及程序； c) 合同变更一般采用签订补充协议形式；

d) 变更或解除合同未达成书面协议前，原合同有效； e) 合同变更或解除的程序与合同签订程序相同； 4.2.4 合同纠纷处理

a) 合同发生纠纷时，应先采用协商调解方式解决。协商调解达成一致时，应签订书面协议。协商调解不能达成协议时，可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷；

b) 合同纠纷处理完毕后，应及时将有关材料汇总、归档，以备查验。 4.2.5 合同的监督与检查

a) 合同的监督与检查由合同管理部门和相关部门共同执行；

b) 合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部门使用副本或复印件； c) 合同要建立管理台帐，并录入计算机管理系统统一管理。 4.2.6合同归档

a) 合同归档由承包管理部控制室/项目控制部负责。合同归档文件内容包括：

1) 业主委托书、询价书、招标书与具有法律效力的书面函电； 2) 投标书、报价书；

3) 合同评审表/合同会签表、评审会纪录； 4) 合同文本及合同技术附件； 5) 合同评价终结报告。

b) 合同归档文件按年度分类整理成册后送工程承包管理部综合室归档。 4.2.7合同终止评价

合同终止后，总承包项目部控制部可根据具体情况组织对合同进行合同后评价，评价的内容包括：

a) 合同签订情况评价； b) 合同执行情况评价； c) 合同管理工作评价；

d) 对本项目有重大影响的合同条款的评价； e) 其它评价。

现行版本：A

修 改 码：1

页 6 / 17 4.3 合同的办理流程

合同办理流程主办人批准的依据文件(中标通知书、委托书、签报)校核人主办部门相关部门领导起草合同校核编号评审或会签，形成初稿组织谈判，形成正式稿办理审批会签审批办理正式合同，组织双方盖章归档，输入计算机 4.4 总承包合同的管理

4.4.1总承包合同的评审按院《与顾客有关的过程控制程序》( -MS106-2008)进行产品要求评审。 4.4.2工程承包管理部控制室为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务。

4.4.3总承包合同签订后，组建总承包项目部。由项目部对合同履行组织实施管理。 4.5 施工/服务采购合同的管理 4.5.1施工/服务合同的管理形式

a) 施工/服务采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b) 总承包项目控制部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。 4.5.2施工/服务合同的谈判签订

a) 合同的谈判工作由项目控制部组织并负责商务条款谈判，项目施工部负责技术条款谈判。合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写。

b) 施工/服务采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写，或填写提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。

现行版本：A

修 改 码：1

页 7 / 17 c) 合同会签完毕后，合同经办人根据评审/会签意见修改并最终出版合同文本，由合同双方有签署权限的领导签署后加盖合同专用章(含骑缝章)。 4.5.3施工/服务合同的执行

a) 合同生效后，合同管理部门、业务部门要根据规定的部门职责，对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关的资料等进行管理。

b) 合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由控制部填写,办理付款手续。

c) 合同的变更一般可采用订补充协议的形式。其中补充协议的名称为XX补充协议X，其中XX为原合同名称，X为补充协议序号，补充协议作为原合同的一部分不再进行编号。 4.6 设备/材料采购合同的管理 4.6.1设备/材料合同的管理形式

a) 设备/材料采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b) 总承包项目采购部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。 4.6.2设备/材料合同的谈判签订

a) 合同的谈判工作由承包管理部采购室/项目采购部组织并负责商务条款谈判，项目设计部负责技术条款谈判。技术谈判是根据招标文件(或沿用招标成果)、技术评标文件进行，谈判完毕后，需填写，并签署合同的技术部分作为合同附录。项目采购部依据签署完毕的合同附录及技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表和商务评标文件进行商务合同谈判，合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写。

b)设备/材料采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写，或填写提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。 4.6.3设备/材料合同的执行

a) 合同生效后，应信守合同，认真、全面履行合同义务。若发现对方未按合同约定完全履行合同义务，要在法定或约定的期限内向对方提出要求；若收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内答复。合同管理部门要采取有效措施进行管理。

b) 合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由采购部填写,办理付款手续。

c) 设备/材料合同变更或解除，必须由申请部门填写。经项目经理签字同意后进行变更，并采用书面形式通知对方，进行合同变更。

现行版本：A

修 改 码：1

页 8 / 17

推荐第8篇：建设工程总承包承包项目管理术语

建设工程总承包承包项目管理术语

1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。

5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。

6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。

7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。

8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。

11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。

12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。

14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。

15 项目启动过程 project initiating procees 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning procees 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。

17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。

18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。

19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

20 项目实施过程 project executing procees 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。

21 项目控制过程 project controlling procees 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。

22 项目收尾过程 project closing procees 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering；design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。

24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。

25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。

26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。

31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commiioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。

35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。

37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。

39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。

41 项目费用控制project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

43 项目质量保证 project quality aurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。

44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。

47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management

保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

49 项目信息管理project information management

是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。

60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。

61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。

推荐第9篇：15总承包项目管理手册项目财务管理

XXXX有限公司企业标准

总承包项目管理手册

项目财务管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册

目

录

1．财务管理主要内容.......................................................................................................1 2．财务管理主要岗位和部门职责...................................................................................1 2.1 主要岗位职责 ...........................................................................................................1 2.1.1 项目经理 ................................................................................................................1 2.1.2 财务经理 ................................................................................................................1 2.1.3 设计经理 ................................................................................................................1 2.1.4 采购经理 ................................................................................................................2 2.1.5 施工经理 ................................................................................................................2 2.1.6 试运行经理 ............................................................................................................2 2.2 主要部门职责 ...........................................................................................................3 2.2.1 项目管理中心 ........................................................................................................3 2.2.2 财务管理中心 ........................................................................................................3 3合同财务管理..................................................................................................................3 3.1合同税收筹划 ..............................................................................................................3 3.2项目资金管理 ..............................................................................................................4 3.2.1项目资金调度 ...........................................................................................................4 3.2.2项目资金计划编制及执行 .......................................................................................4 3.2.3项目资金催收管理 ...................................................................................................5 3.3项目费用支出管理 ......................................................................................................5 3.3.1 项目费用 ..................................................................................................................5 3.3.2 业务招待费开支规定 ..............................................................................................6 3.3.3 工本费及中标服务费管理 ......................................................................................6 3.4项目工程报量管理 ......................................................................................................6 3.5 其他事项 .....................................................................................................................6 4.总承包项目财务管理配套程序....................................................................................7

XXXX有限公司总承包项目管理手册

1．财务管理主要内容

总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。

2．财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定； 2）组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪； 3）协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续； 4）负责组织总承包合同进度款的催收；

5）协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系； 6）对财务经理的工作进行考核； 2.1.2 财务经理

1）按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定；

2）参加项目经济决策和预测；

3）编制项目年度（月）费用预算及年度、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项；

4）在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项； 5）组织办理设备材料付款和建安工程付款； 6）根据规定和需要办理各种保险、纳税申报； 7）定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告； 8）配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项；

9）定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理；

10）定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算； 11）负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档； 2.1.3 设计经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及

1 XXXX有限公司总承包项目管理手册

时间等；

3）设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划； 5）办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.4 采购经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等；

3）采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划； 5）办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.5 施工经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等；

3）施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划； 5）办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.6 试运行经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等；

3）试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的

2 XXXX有限公司总承包项目管理手册

必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划； 5）办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付； 6）协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心

1）负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查；

2）及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回；

2.2.2 财务管理中心

1）负责对财务经理工作指导、监督、检查；

2）协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报；

3）根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用； 4）汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告；

5）审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部；

6）对总承包项目进行成本核算； 7）对财务经理工作进行部门考核； 3合同财务管理 3.1合同税收筹划

总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：

1）财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响；

2）加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境；

3 XXXX有限公司总承包项目管理手册

3）加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题；

4）涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益；

5）对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出； 3.2项目资金管理

资金管理是总承包项目财务管理实施的核心； 3.2.1项目资金调度

1）根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金；

2）资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金；

3）按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用；

3.2.2项目资金计划编制及执行

1）总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划；

2）根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排；

3）每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资

4 XXXX有限公司总承包项目管理手册

金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析；

4）积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付；

5）为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入； 3.2.3项目资金催收管理

1）总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金； 2）总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实；

3）工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收； 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用

1）费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费； 2）办公费：施工现场发生的办公费用；

3）邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费（手机费用可以全年度调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行）；

4）差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行；

5）杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支；

6）零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理；

5 XXXX有限公司总承包项目管理手册

3.3.2 业务招待费开支规定

1）总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定；

2）业务招待费的计提按照公司规定执行；

3）招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补； 3.3.3 工本费及中标服务费管理

总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金（安全生产押金、文明施工押金等）、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准； 3.4项目工程报量管理

总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定；

1）建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划；

2）设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划；

3）项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入； 3.5 其他事项

总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好；

1）总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税；

2）项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真

6 XXXX有限公司总承包项目管理手册

实性、合理性；

3）总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调；

5）在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表（手续齐全）办理支付款项；

6）按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果；

7）向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末；

8）在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本；

9）配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局； 4.总承包项目财务管理配套程序

1) 总承包项目财务管理程序； 2) 总承包项目财务付款管理程序； 3) 总承包项目费用管理程序； 4) 总承包项目资金预算管理程序； 5) 总承包项目往来款项管理程序； 6) 总承包项目在建工程会计核算规定；

7 XXXX有限公司总承包项目管理手册

7) 总承包项目在建工程资产交付程序； 8) 总承包项目税务及税收筹划管理程序； 9) 总承包项目核算管理程序； 10) 总承包项目备用金管理程序；

8

推荐第10篇：总承包管理措施

总承包管理措施

总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。

针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理

择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。

2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面: (1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。 (2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。

(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。

(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。

二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划

工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。

2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工

总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用\"滚动\"计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应\"滚动\"后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。 根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。

运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。 (3)建立定期巡查制度。

(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。

(4)召开专题会议,及时调整施工计划。

(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。 (6) 针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。 (7) 适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。

三、质量控制

针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻\"百年大计,质量第一\"的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。

首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。 其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。

再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。

四、对安全、消防、现场标准化的管理

1、现场安全管理: (1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。 (2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。 (3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。

(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。

(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。 (6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。

2、做好现场标准化管理工作: (1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。 (2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。

(3)总承包有责任将各项规章制度和措施发放到各分包单位并在合同中给予设定。 (4)施工现场安全消防管理职能图(略）

第11篇：总承包管理实施细则

总承包管理实施细则

为优质、高效、低耗、廉洁的完成本项目施工任务，理顺专项承包人在总承包人的统一管理和协调下的各种关系，明确专项承包人对各自专项分包工程的现场布置、工期、安全文明施工、绿色环保、工程款支付等方面向总承包人承担的责任；总包单位特拟订出《总承包管理实施细则》希望各专项承包人进场后必须遵守由总承包人制定并执行各项管理制度和本要求。

一、总则

1、项目经理部为业主授权的履约机构，对工程项目实施总承包管理。

2、总承包人成立总承包管理组织机构，配置精干、高效、完整的项目管理层；向专项承包 人明确工期、安全文明施工、总平面布置、成品、半成品保护及绿色环保等要求,进行对工 程施工全过程实施监督管理。

3、专项承包人在施工过程中应服从总承包项目部管理，执行总承包项目部的各项管理规定 和相关专项方案，专项承包人严格按规定和方案实施，并接受总承包人的监督检查。

4、监理工程师根据业主授权对工程项目的管理实施监督检查。

二、安全管理的方针与目标

贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，保障建设工程的安全和从业人员的安全与健康。

目标是不发生人身死亡责任事故（零死亡率），不发生重大施工机械设备损坏事故，不发 生重大火灾事故，不发生重大垮（坍）塌事故。

三、总包单位对专项承包人的进场要求

1、在专项工程开工前，5日内专项承包人向总承包人（总承包管理部）提交资料送至办公室， 资料如下：

⑴企业营业执照。（收复印件） ⑵企业资质证书。（收复印件） ⑶安全生产许可证。（收复印件） ⑷项目组织机构人员名单及联系方式。 ⑸项目管理人员及特殊工种人员上岗证。（收复印件）

⑹需进入施工现场从业人员名单、身份证复印件以及照片。（组织平安卡培训考试等用）。 以上资料需在复印件上加盖企业公章并说明原件存放及抄件人，如在5日内未将以上资料报 送总承包人，总承包人将对其进行罚款200-600元（差一份处罚200元）。

2、总承包管理部审核以上资料合格后签署同意专项承包人进场意见。

3、专项承包人的专职质量安全管理人员在本施工现场的数量必须符合国家有关规定，专项 承包单位必须有管理人员（施工管理负责人、安全人员）长住现场管理。

4、专项承包人在本施工现场的的质量、安全人员必须到总承包管理部备案，服从总承包人 的统一管理。专项承包人不得随意变更质量、安全人员，如有变更需向总承包人进行说明变 更原因，并得到总包单位同意。否则将对专项承包人进行500-1000元的罚款。

5、专项承包人在进场后3天内办理《开工报告》申请（一式三份原件），办理完成后及时交 总承包人，得到总承包批准后方能正式开始施工。

四、合约管理

1、由总承包人与专项承包人签订《专项工程施工配合协议》，专项承包人按《专项工程施 工配合协议》中的相关约定及时足额向总承包人交纳相关费用。

2、专项承包人下属班组/工人因其工资支付原因而直接与业主或总承包商发生纠纷，造成社 会不良影响，如爬上塔吊威胁/示威，或爬上建筑物或构配件等高空边缘威胁/示威等等，总 承包人每次给予专项承包人不低于人民币五万元以上罚款，专项承包人还须采取业主和总承包人认为必要的各种措施消除对业主和总承包人造成的各种不良影响。维护项目管理整体形象。

五、人员、物资、车辆进出场管理

1、专项承包人的人员、物资、车辆在进出施工现场时必须执行总承包人管理规定。

2、专项承包人的来访人员必须经受访者同意。工地内部工作人员一律凭工作卡戴安全帽进入施工现场。

3、专项承包人若需组织人员来项目参观，需事先向总承包人申请，批准后才能组织参观， 参观时由专项承包人自行配备齐全安全防护用品或到总承包部的项目办公室或接待处领取 胸卡，并将胸卡、安全帽佩戴整齐后方能进入施工现场；出门时胸卡如数归还。

4、专项承包人的物资运输车辆需进入施工现场时，必须提前向总承包人提出车辆进出申请， 注明车辆型号、牌照号码、进场日期及时间，由总承包人发给车辆出入证后，方可车辆出入； 出租车禁止驶入院内。小型车不容许进入施工现场。

5、专项承包人的原材料、半成品以及设备进场前必须报总承包人同意，进场后在指定地点 堆放。总承包人有权根据施工进度和现场平面布置控制进场数量。

6、专项承包人的所存车辆和人员从施工现场内携带公物出门时，必须提前一天到总承包人 的行保部办公室办理出门证，出门证应标明所携带物品数量、规格等，在门卫登记检查无误 后方能出门。

7、专项承包人在晚上22时禁止外来人员进入施工现场，因联系业务必须经总承包人值班人 员同意，方可入内，并做好登记。

8、施工现场总承包人每天的开门时间为早上5：30开大门，夜间22：00关大门，00：00锁 门，0时后禁止出入。

9、专项承包人在夜间施工时，应提前做好各项施工安排。

10、因工程施工需要进入施工现场的易燃易爆物品需专项承包人报总承包人安全部审批后方可放行。

11、专项承包人如果发生干扰、破坏工地正常的生产、生活、工作秩序的事件或现象时，专 项承包人必须立即进行妥善处理，处理完成后必须向总承包人进行汇报处理结果，同时总承 包人给予专项承包人1000-5000元的处罚。

六、安全生产管理 ㈠、安全管理

1、专业分包单位进场前后在签定配合合同的同时与总包签订《安全生产管理协议书》，并在 进场后5日内接受工程施工安全管理总交底。

2、专业分包单位应组织人员，参加“平安卡”培训教育和考试，从业人员统一持“平安卡”上岗。

3、专业分包单位负责本单位特种作业人员的考核和取证工作，特种作业人员持证上岗。

4、专业分包单位应按总包要求对班组进行分部分项安全交底，交底资料报总包备案。

5、总包方制定施工现场安全防护标准和相关方案，分包方必须按方案实施。

6、分包单位应为施工作业人员配置合格的个人安全防护用品并督促作业人员正确使用。施 工作业人员按规定佩戴安全帽并有显著的单位标识。

7、专项承包人必须对自身作业区域的安全防护工作负责，按总承包人的要求对“四口、五 临边”采取防护保护措施。

8、分包单位应在自身施工作业区域配置足够的消防器材。

9、分包单位施工现场易燃易爆物品的进场和存放应符合国家和总包相应的规定。

10、分包单位施工用电和施工机具必须符合临时用电JGJ46-2005和机具设备安全规程以及 总包管理规定。

11、分包单位应参与总包方组织的安全、文明施工检查，对总包方发出的整改要求必须按规 定时间内整改完成并进行整改回复。

（二）、安全生产事故处理

1、分包方发生安全生产事故，必须第一时间向总包方报告，并积极组织现场抢救，按规定 进行上报工作，做好记录。

2、分包方应主动配合总包对事故进行调查处理。

3、根据事故发生原因和责任进行相关处罚。

（三）、安全生产管理处罚规定

1、违章及事故处罚参照业主与总包方签订的合同以及总包方的管理处罚规定执行。

七、绿色环境保护管理

1、专项承包人应建立和保持环境管理体系，在充分识别环境因素的基础上，结合本专业施 工实际，编制绿色施工措施，实施“绿色生产”。绿色施工措施方案经业主和监理审批后报 至总承包人备案。

2、专项承包人严禁在施工现场熔化和焚烧建筑垃圾，不得用有毒有害物体作燃料，不得焚 烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物。

3、总承包人设置建筑垃圾和生活垃圾堆场，专项承包人应将施工产生的建筑垃圾和生活垃 圾分类堆放至总承包人的指定地点，并负责清运出场，清理费用自行承担。

4、专项承包人施工作业区域的建筑垃圾应每天进行清理，高空施工产生的垃圾和废弃物， 转运至指定地点，做到工完场清；并负责清运出场，清理费用自行承担。

5、专项承包人在施工现场严禁设立食堂，如确有需求，需向项目经理请示，并经同意后方 可。

6、专项承包人在施工过程中应主动采取措施，控制水污染、噪声振动以及光污染；主动采 取措施节约水、电等能源与资源。

7、在交付业主使用前，专项承包人须做到工完场清和建筑垃圾处理，作好自身进场材料、设备、成品和半成品的保护和安全防护工作。

8、办理工程竣工验收前，专项承包人必须将准备验收工程的场地清理干净达到验收条件后， 方可按总承包人要求参加竣工验收。

八、消防管理

1、专项承包人必须建立消防管理组织机构，成立义务消防队并编制本专业消防应急救援预 案。相关资料报总承包人备案。

2、专项承包人应在自身施工作业区域配置足够的消防器材并设置相应的消防水源。

3、专项承包人因施工需要动火，必须提前24小时到总承包人按规定程序办理动火证，并配 置灭火器材和专职监护人员。

4、专项承包人因施工需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，由具有爆破资 质的专业队伍按有关规定进行施工。

5、专项承包人对施工现场现有的消防设施，严禁破坏和挪作他用。因施工原因需要拆除的， 需提前24小时报总承包人同意，并另行采取有效措施后方可拆除。

6、专项承包人在组织施工、堆码材料等施工作业时，严禁占用消防车道，应保持车道通畅。

7、专项承包人的所有人员进入施工现场严禁在施工现场禁烟区吸烟，同时必须执行总承包 人的管理制度。

九、总平面及设备、材料进出场管理

1、总包方对施工总平面进场统一规划，指定专项承包人的材料堆场以及半成品加工场地。

2、专项承包人使用场地必须按总承包人的总平面布置图布置，堆放整齐，不得私自乱堆， 并按要求进行标识。

3、专项承包人的材料仓库必须统一按总承包人的要求进行布置，配备必须的灭火器材，物 资应堆放整齐并进行标识。

4、专项承包人设备、材料以及半成品出场前必须以书面形式向总包方提出申请，填写出场 审批单，经总包审批后方可出场。

十、半成品、成品及材料设备管理

1、专业承包人在施工过程中必须做好自身的成品保护和管理，在未完成工程中间验收，也 未移交发包人之前，半成品和成品的保护自行负责，同时应做到工完场清。

2、在工序施工过程中，应做好工序之间交叉污染的保护，不得随意破坏其他单位的过程产 品，否则须承担修复责任和相关费用。

3、在做好工序半成品和成品的同时，还应做好半成品和成品保护记录、中间工序交接验收 记录，专业工序交接验收记录，并与工序会签单一同报总承包人工程管理部。

4、专项承包人必须指定专人对进场材料设备进行保管，并服从总承包人的关于进场材料设 备管理制度。

5、所有进场材料设备必须按照总承包人给出的指定地点进行堆放，进场材料设备必须达到 国家相关规范、标准要求，严禁不合格材料设备进入施工现场和用于本工程。

6、所有材料设备在堆放时必须按照相关要求做到整洁、美观、有序，并对其标识进场时间、数量、规格、型号、状态等，且做好材料通风、防水、防火、防爆等工作。

7、对在施工过程中进场的易燃易爆材料设备应按总承包人的安全管理制度严格执行，必须 分类堆放和设置消防器材。

8、对用于本工程的材料设备要求材料设备质量证明文件及时向监理、业主进行申报。并及时对相关材料设备在监理方见证下进行取样送检，待送检合格后才能用于本工程。

9、对现场使用的材料设备要求使用施工完毕后，及时对余料、废料进行清理。坚决做到工 完场清。

10、在施工过程中未经总承包人同意，严禁私自动用总承包人和其它专业分承包人的相关材 料，若发生，返还所有材料外，另发现一次将给予专项承包人500-5000元的处罚。

11、专项承包人应加强各自的材料管理工作，杜绝偷盗行为的发生。十

一、主要施工机械管理

1、专项承包人需进场的大型设备必须服从总承包人的统一管理，应设置专人进行管理，机 械操作人员必须按规定具备上岗资格，并向总承包人报送机械设备的相关资料备案。

2、专项承包人的主要施工机械设备在进场前提前2天向总承包人提出申请，并在出场时按 总承包人的要求做好登记，严禁施工机械设备未经总承包人批准擅自进入现场。

3、专项承包人必须确保使用的机械设备符合地方主管部门的机械安全操作规定及安全用 电要求，有缺陷的施工机械不得作业；对现场的施工机械设备进行日常的检查、保养和维护 工作，避免机械带病作业。

4、专项承包人必须严格按有关规定进行施工机械用电的管理，并进行安全用电交底，做好 交底记录。

5、专项承包人必须在施工时配备水源接驳设施，供现场的施工和消防用水。

6、专项承包人必须从总承包单位的二级配电箱处接出三级配电箱，供施工、安装及照明使用。十

二、施工进度计划管理

1、专项承包人根据总承包人编制的工程施工总进度计划，编制本专业施工的二级进度计划， 报总承包人、监理和业主审核确认，便于总承包人进行总体安排和协调管理。

2、专项承包人的施工进度计划必须服从总承包人的整体进度计划要求，确保工程关键节点 工期按计划完成，确保专项承包工程施工进度能按照工程施工总进度计划实施。

3、当专项承包人的施工进度计划与施工总进度计划有冲突时，专项承包人必须服从施工总 进度计划，如需变动必须事先征得总承包人批准。同时须及时根据总承包人的意见主动调整 进度计划，落实现场劳动力、材料、施工机械等。

4、专项承包人的开工日期以业主批准的日期为准，但在施工中，如与专项承包人有相关 联的上道工序进行了调整，则专项承包人的进度亦相应调整，其它情况按合同中有关工期的 约定执行。

5、专项承包人须服从总承包人监督管理，项目经理必须按时参加每周监理生产例会，及时与总承包、监理、业主协调解决施工过程中存在的问题。

6、由于专项承包人的原因引起的工期延误，由专项承包人承担全部责任，总承包人有权 视具体情况进行处罚。

7、满足总承包人关于本工程总体施工进度计划安排的要求，以及业主和监理工程师最终审 批确定的关于本专项工程相应的节点工期和总工期要求。

8、若由于专项承包人自身原因未能达到节点工期和总工期要求，所有相关责任和处罚均

6 由专项承包人承担，包括业主因此对总承包人的处罚。

9、服从总承包人的统一安排、统一调配和统一管理，全面履行本工程各项管理规定，确保 按期（周、旬、月、节点）、按量完成自身的生产任务，并配合总承包人接受上级单位和政 府部门的各项检查工作。 十

三、施工现场用水、用电管理

1、专项承包人在进场前1周内应向总承包人提出申请施工的用水、用电计划及用水、用电 施工平面布置图。

2、专项承包人必须建立现场用水、用电管理制度，并派专人进行日常的检查和管理，同时 专项施工人员必须具备特殊人员上岗证。

3、专项承包人必须按总承包人的现场平面布置图的统一规划进行水、电的接驳。

4、专项承包人办公和生活所需的水、电设施由专项承包人自行解决；专项承包人的水电 费由专项承包人自行承担（包括：施工现场、办公和生活等水电费用）。

5、专项承包人在现场施工过程中严格执行总承包人的安全用水、用电管理制度。

6、专项承包人在施工过程中由于自身原因，管理不善而发生事故，所有责任由专项承包人 自行承担，包括给总承包人、监理单位、业主单位的负面影响的责任。 十

四、工程资料及质量创优管理

1专项承包人在开工后7日内应成立在建工程档案资料管理领导小组，并将小组人员名单上 报总承包管理部备案，同时在建工程档案资料员必须按重庆市档案管要求具备上岗资格，并 将上岗证复印件报总承包管理部备案。

2、专项承包人的在建工程档案资料的编制必须满足重庆市档案管和业主、监理公司资料的 管理规定。

3、专项承包人的在建工程档案资料的“单位工程名称”必须与总承包人资料相统一，即“海纳川重庆北京现代汽车零部件产业园北区项目 ”。

4、对所施工的专项工程档案资料有编制、收集、整理、归档、汇总、立卷的责任和义务， 并保证所提供的档案资料的真实性和有效性。

5、在专项承包工程竣工验收后28天内，完成工程档案资料的汇总，并经过监理工程师审核 合格后，上报总承包人进行汇总移交。

6、专项承包人的各专项验收必须按重庆市地方要求进行验收，同时做好资料的收集、整理， 不得有漏项影响总包承包人的质量创优线路。

7、专项承包人必须做好专项工程竣工验收资料的整理、归档、编目、立卷，汇总工作，并 积极配合总承包人的单位工程竣工验收资料的汇总和整理，满足地方要求和“建工集团优良标准”要求。

8、在工程施工过程中由于专项承包人的原因，导致竣工验收通过不了，因此造成的损失由 专项承包人承担，包括业主对总承包人处罚责任。

10、专项承包人必须配合总承包人在每个阶段的质量创优策划的实现和在建工程档案资料的 整理、归档、编目、立卷工作，并达到目标要求，否则总承包人将按与业主签订的合同违约 责任对专项承包人进行双倍的处罚。

第12篇：总承包管理体会

学习总承包管理心得体会

通过这次学习局总承包管理，施工总承包管理的作用越来越显得重要，特别是综合型群体建筑、超高层、大型市政、综合交通枢纽等工程的建设，总承包管理的水平直接决定了项目能否顺利有效的实施。我深刻认识到随着社会的发展和建筑规模的不断扩大，开展一条具有局特色项目管理之路已经越来越重要。

中国兵法有这样的说法：“兵马未动，粮草先行”，充分说明了准备工作的重要性。而且总承包项目人员众多，施工的原材料、构配件种类和规格繁多，有些材料要求防火、防潮、防雨，施工需要工作场所等特点，决定了总承包商必须在施工前组织施工单位做好施工准备工作。从长期从事总承包管理中发现，以下几方面是施工准备中的重中之重。

首先，临设是工程建设人员的立足点，其次，工程建设是连续的，工程建设材料必须提前进场并有一定的储备量。要做好临设准备的重点是做好施工平面布置和临设建设计划。

在施工准备阶段，总承包单位应该根据项目总图和施工部署，确定各单位的临设的建设位置，计算各种临设所需要建筑面积，规划各种作业棚、搅拌站、仓库、堆场的位置，并据其绘制施工平面图。

在绘制出施工平面图后，根据工程建设进度和合同要求，制定临设建设计划，并按照计划及时建设临时设施。

如某项目由于建设场地狭窄，不可能在现场建临时设施，总承包商在施工准备阶段做了详细的规划，施工工人活动场所由施工单位提供集装箱放置在现场周边、施工准备阶段先施工总承包单位和建设单位管理人员办公室（竣工后仍为建设单位的办公室）、按采购计划租借仓库等措施，不但节省了大笔费用，保证工程顺利进行和材料免受其它损坏或损失。

2、技术准备

技术是工程建设的基础，是工程建设的依据和方法。总承包商必须在施工准备阶段做好以下工作：

a、施工方案准备。大型工程需要制定的施工方案繁多，必须制定施工方案编制计划，并明确各施工方案的负责单位和负责人，并由总承包单位派专人负责。

b、施工方法和施工工艺的确定。在施工准备阶段，总承包单位应该在施工组织设计中详细规定各分部分项工程、关键工序、关键部位、关键设备的施工方法和施工工艺。这样做是有备无患，施工工人能够更透彻地了解施工方法，对施工质量起到预控作用。 c、特殊工种工人的培训和检查。众所周知大型的工程涉及许多特殊工种，而且这些工种的工作进度、工作质量对工程建设的质量、进度、费用影响很大。因此，总承包单位在施工准备阶段就要求施工单位对这些特殊工种的工人进行培训，在施工前和施工过程中要经常检查特殊工种工人的资格，对不合格的人员要坚决予以替换，不能造成进度和质量隐患。

3、人员和机具动员

总承包单位在施工准备阶段应该明确施工单位施工人员的数量、进场计划，明确施工机具的规格、数量、进场计划，确定施工机具是施工单位拥有、或要购买、或要租用。施工单位的人力资源和机具是工程建设的实际执行者，两者如果不能保证，工程建设将无从谈起。 总之，施工准备阶段是整个工程建设开展的基础，能否在合同要求的目标内完成工程建设并为总承包商赢得利润，施工准备工作是否充分、完善起很重要的作用。

同时，项目管理团队的建设必须注重打造一支学习型团队，同坐不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践，鼓励团队成员参建各种培训和交流活动，让每一个成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。项目管理要以项目为载体，为每个成员提供一个个人职业生涯不断进步的舞台，达到干一项工程育一批人才的目的。

第13篇：B2B2C总构架图

创赢科技B2B2C商城总构架图：

说明：

1.实现加盟商入驻管理，由平台运营者进行全面监督管理。2.商品数据由加盟商商户自行录入，平台审核后上架销售。

3.用户通过商城前端的界面访问电商平台网站并下单，所下订单根据加盟商不同在前台分为不同的包裹，用户可以统一支付，系统会根据商品所属加盟商进行自动分单，加盟商订单发货完成，并更新相应的状态，平台可以监控各订单加盟商的发货情况。

4.所有商品的销售、定价、促销都由商家自行制定，平台管理员进行统一的监控管理，包括完整的订单处理流程，由平台管理者监控加盟商发货处理。5.加盟商发货后可以查看到所属订单的历史记录，方便定时线下与平台进行结算。

第14篇：总承包项目个人总结

编制人：项目负责人： ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 工程个人项目总结年月日

目录

一、概述

简述工作时间、职务和工作内容

二、工作内容

1、详述工作内容、负责的工程完成情况

2、工程量

3、专业工程师：施工单位的人工时、机具的投入情况

设计人员：设计工作人工时投入情况

采购人员：本单位采购人工时投入情况

HSE人员：无此项内容

3、工程结点（主要负责工程的起止时间）

4、工作中主要问题及解决

三总结及提高

1、工作中的闪光点

2、教训

3、建议

四遗留问题及解决

离开现场时还未解决或以后可能出现的问题及解决建议。

五其它

要求

1、项目经理要求在某某时间之前完成此项工作。电子版交给 项目经理。

2、各分项经理、专业负责人要将本人负责的工程完成情况完整写入此总结。

3、该总结为项目总结，不是年度总结。

4、如果认为有需要写入总结的其它内容，列入“五其它”中。

第15篇：项目总承包部职责

总承包项目部职责

项目总承包部是一次性的项目授权管理机构受局委托全面负责组织实施施工总承包管理。对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修负责。其主要职能：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对参与分包施工的单位实行指挥、协调、监督和服务；与此同时对承包合同工期、质量、造价实施动态控制与管理。

1） 承包施工范围内的工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作负责；协调管理分包工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作。 2） 施工现场进行统一规划、统一组织、统一设计、统一施工、对于公共设施（水、电、路、围墙、厕所、排水系统等）部分按招标文件和合同约定分摊费用。

3） 负责测量定位和轴线控制，网桩的测设及竖向高度控制，高程控制的水准点的复测由总包单位负责实施。 4） 总包负责编制工程总进度计划、年度综合计划、季度综合计划和汇编月度计划周计划。向各分包单位下达计划执行指令，并检查计划完成情况。

5） 协调各分包单位之间的矛盾，排除完成施工进度计划中的障碍。随时可以召集各种形式的专题会议。总结和部署进度计划，落实关键工序和重点项目推进工作；根据各专业施工的交叉情况，可以指令有关专业施工队伍的进场和退场或停止施工。

6） 施工现场总平面由总包统一规划，分区管理，各负其则，各分包单位不得随意变动。消防保卫、环保、文明施工、CI形象设计由总包统一组织，费用按招标文件和合同约定执行。

7） 工程技术资料的整理工作按照国家和济南市的统一规定的内容和标准，总包负责组织各分包单位进行技术资料的收集、设计，统一标号、统一表格、统一装订，由总包送交监理工程师审查。

8） 定期对工期、质量、安全、文明施工等进行检查评批，开展劳动竞赛活动，奖优罚劣，全面推进工程施工。

1.4.2.2 职能部门职责 １）协调部（负责人：）

（1）负责协调与业主、监理、建设主管部门部等各种外部关系。 （2）负责现场各专业施工协调，按《施工现场平面布置图》划分现场施工区域、材料堆放、加工场地、设备就位等，协调项目各部门、劳务队伍、分包方的各种内部关系，及时解决现场的各种纠纷，使整个项目达到政令畅通，分工协作。

（3）定期组织召开项目的各种会议。

（4）负责工程的进度管理，制定阶段控制点；编制、下达、上报施工生产计划（施工进度总计划、季度计划、月计划、周计划）；编制进度计划完成对比表，监督考核各专业计划完成情况。

（5）负责现场安全文明施工，组织进度、安全等检查评比，监督有关问题落实。组织定期检查和分析。

（6）负责协调施工生产各要素，满足施工计划要求，组织协调项目人、财、物等各生产要素的进出场，降低工程成本。

（7）编制《施工日志》。

（8）随时协调解决工地的突发事件及领导交待的临时性工作。 2）总工办（负责人：）

（1）负责项目的施工组织设计、项目质量计划的编制工作。 （2）负责工程重大施工方案的编制工作，解决施工中技术难题，负责工程的施工方案的交底工作及施工技术交底及安全交底的审核，负责组织技术复核。

（3）负责工程图纸会审，解决工程施工图纸所存问题，办理设计变更与洽商。

（4）负责新技术、新工艺、新材料的推广应用及科技进步工作。 （5）组织质量保证文件，施工技术资料的收集归档，含工程录像及图片的积累保存。 （6）负责整个项目的技术管理工作，负责技术方案论证及设计优化深化工作。

（7）参与质量检验评定，隐蔽验收等各种中间验收及工程竣工验收及技术复核工作等日常技术管理工作。 （8）积极组织项目QC小组活动。

（9）负责工程项目的测量放线、沉降观测工作，按工程进度进行工程垂直度、轴线位移、标高进行复核并整理相关资料。

（10）负责工程项目的计量工作。 （11）负责工程项目的试检验工作。 3）土建工程部

（1）依据有关规范、标准，按下达的施工计划，组织施工生产。 （2）学习施工图纸，参与图纸会审，办理施工签证。 （3）负责编制专项施工方案，负责施工各分项技术交底。 （4）负责施工全过程控制，及时发现并纠正有关质量、安全与环境问题。组织检验批分项工程的验收，整理施工隐蔽验收资料，并及时交总工办归档。

（5）负责提供施工生产劳动力计划、材料分计划、月计划。 （6）领导交待的临时性工作。 4）物资设备部（负责人：）

（1）负责工程施工所需材料及周转工具的采购、租赁，保管发放工作。

（2）参加工程各种材料的招标、评标、合同签定工作。 （3）熟悉材料计划，熟悉工程进度，及材料质量标准，保证工程材料所需。

（4）严格按照ISO9002标准进行物资采购、保管、验收及物资合格证的索取保存。 （5）严格按照总平面布置进行材料堆放，保证施工现场文明。 （6）对施工现场材料及周转工具使用随时进行检查，避免浪费。 （7）根据材料计划做好每月采购资金计划。

（8）负责对公司的各种材料报表及台帐等资料汇编、上报归档。 （9）负责机械租赁、采购合同的起草、签订工作，负责工程所需的各种施工机械的租赁、采购工作，负责施工机械的保管、发放。

（10）负责机械设备台帐建立等相关资料的汇编上报等工作 （11）负责机械设备的维修保养工作。对施工现场设备定期检查保证机械完好，满足施工要求。

（12）负责施工现场用水、用电的检查及日常维修工作。

5）合约预算部（负责人：）

（1）参加项目劳务合同、业主合同、物资、机械采购合同的招标及谈判并负责起草和合同管理工作。

（2）负责项目对业主的索赔，（含工期、费用索赔）达到及时、合理，严禁无故拖延。

（3）负责项目预结算工作。

（4）负责项目劳务方因设计变更等增加费用及零星用工的审核工作。

（5）负责工程材料成品、半成品，物件加工计划的计算审核、审定出台工作。

（6）负责工程项目的计划统计工作。

（7）负责索赔资料、预结算资料及合同资料、招投标资料的收集、整理、归档工作。

（8）负责搜集、汇总建筑劳务市场、材料市场等信息，并随时向项目领导汇报。

（9）参与二次、三次分包招标及甲定乙供材料的招标及策划工作。

（10）负责项目部与业主及分包劳务队伍、二次三次招标分包方的合同向项目全体人员的交底。

（11）做好上级主管部门及领导交办的临时性工作，配合相关部门做好协调。

6）质安部环境部（负责人：）

（1）对整个工程的质量安全工作负责。

（2）除定期组织工程质量、安全检查外，做好工程质量的预控、跟踪检查，随时提出并协商解决施工现场的各种质量、安全问题，确保工程质量。

（3）监督、检查施工进场的各种原材料物配件质量。 （4）定期检查工程安全技术资料，确保技术资料准确及时。 （5）“三检”制度，负责分项工程质量核定工作，要严格 贯彻以数据说话的原则，保证质量资料数据准确真实。

（6）负责项目质量、安全统计报表工作，及时上报有关部门，并负责安全资料整理。

（7）出现质量、安全事故及时上报上级主管部门及建设行政主管部门，并参加质量、安全事故的处理。 （8）与工程部施工员配合负责工程专检质量资料的填写及签字交资料员归档.7）总务部（负责人：）

（1）负责整个施工现场的安全保卫工作。

（2）负责项目部的后勤工作，包括食堂管理，小卖部管理及项目职工劳保、办公用品的购置。

（3）负责施工现场文明施工，除定期参加检查外，平时做好跟踪检查工作。

（4）及时解决施工现场的各种纠纷及打架斗殴事件。 （5）处理好与当地派出所等治安部门关系。

（6）负责项目所有文件的收发工作，按公司规定做好文件的收发登记工作。

（7）负责项目的文印工作。

（8）负责项目的日常接待及会议室、办公室的管理工作。 （9）参加项目的各种会议，做好会议记录。 （10）按公司规定进行项目的文件的存档工作。 8）财务部（负责人：）

（1）负责工程项目所有日常财务工作。 （2）负责项目资金的筹措及工程进度款的索取。

（3）随时向项目领导汇报项目资金情况，并协助项目领导制定合理的资金使用计划。

（4）严格执行公司各项制度。 （5）负责项目成本核算工作，定期向项目领导提供项目成本核算表，并提出降低成本的合理化建议。 1.4.2.3 专业项目部职责

（1）负责专业施工方案的编制及技术交底工作 （2）负责本专业的生产安排。

（3）按照施工程序及工艺标准要求，合理确定施工顺序，合理安排劳动力。

（4）按照规定要求及工程进展及时向合约部，提供材料、机械使用的周、月计划。

（5）根据工程进展及时向总调室提供劳动力需用计划。 （6）负责本专业工程的质量，进度控制，做好现场质量跟踪监督，重要工序实施旁站监督制度。

（7）负责本专业工程的施工现场文明施工，严格材料、机械、周转工具管理，避免浪费。

（8）负责本专业工程的各种记录等技术原始资料（隐蔽验收、施工记录等）的积累，并及时送交总工办归档。

（9）负责组织本专业施工的隐蔽验收及三检。 （10）负责办理本专业工程的施工索赔。

第16篇：EPC工程总承包项目安全管理难点

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：

（1）工程概况及特点

（2）编制依据

（3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式）

（5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案

（7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控

（9）环境及生产设施和安全管理

（10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点

（1）安全教育

（2）安全技术交底

（3）危险源辨识及告知

（4）分包单位安全管理

（5）非常规作业

包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。

（6）文明施工检查

包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第17篇：核电总承包项目重要接口协调管理

核电总承包项目重要接口协调管理

【摘 要】本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点，阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。

【关键词】总承包；核电工程；接口协调

Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project

GUO Hao

（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.，Beijing 100840，China）

【Abstract】In this article， the content and key point of interface coordination was summarized， including engineering、procurement and construction.Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.

【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating

0 前言

工程总承包简称EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试，提供完整可交付成果的工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决，主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用，避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题，将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来，对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域，是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范，具有以下特点[2]：

1）由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责，责任单一，简化了合同组织关系；

2）EPC总承包项目属于总价包干，因而业主的投资成本可得到保证；

3）能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来，有利于项目综合效益的提高。

目前，我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段，各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验，是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。

1 接口协调管理内容

对于总承包单位，某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担，土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节，在工程建设的每个阶段，许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验，设计与采购间的接口延误问题，往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作，并对工程整体进度造成影响。因此，协调管理好设计、采购、施工间的接口问题，将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理，是保证工程顺利实施的基础。

1.1 土建设计接口管理

土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1 图完成后进行D2图、D3/DX 图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

以某楼层的土建施工时间W1为基准点，一般考虑4～5 个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5）；再倒推4个月左右的设计周期，可确定设备接口资料提交时间；再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间；以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早，设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。

图1 设计、采购、施工主要接口进度逻辑图

1.2 电仪设计接口管理

全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号，而DCS 设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS 接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O 清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS 接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS 接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS 设计接口的提资进度问题。

一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统，可由DCS 接口手册对应该系统向DCS 供货商提资的时间节点，考虑设计所3 个月设计周期，可倒推设备的仪控提资时间，再考虑提资周期（仪控提资考虑3 个月）以及采购周期（正常7 个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。

1.3 系统设计接口管理

系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单，是系统功能设计阶段，该阶段出版工艺流程图，第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前26 个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等，一般在该系统调试开始日期（Z）之前17 个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外，系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前7 个月出版。

第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确，只能根据参考电站进行设计；在第二阶段设备已采购完毕，条件明确，应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时，可进行分批次出版，分批往往以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。同样，对于包含全厂系统的采购包的到货进度，也可以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。

1.4 施工设计接口管理

设备/材料安装的设计进度一般以4 个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5，具体如表1 所示。同样，根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于设备而言，根据其所在区域安装时间明确，提资、采购时间也可以明确，且大多设备安装接口需求都在土建接口之后；对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。

表1 各类文件交付进度

1.5 设备安装接口管理

采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求，在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间，为了保证设备及时供货满足现场需求，大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场；对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场，以便尽早开展预制工作；对于HVAC通风设备，通风、保温材料按照安装开工前8个月到场，设备一般在HVAC安装前3个月到场；对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等，一般需要在安装开始前3个月到场，详见表2。

由于设备采购时间较早，随着工程推进，现场施工进度可能会发生一定偏差，并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性，需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下，通过采购部定期编制的“设备交货年度计划”和“三个月滚动交货计划”，能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下：

采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货年度计划”，由项目部组织各相关单位召开评审会，根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备，采购部依此要求厂家制定赶工计划，保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”，由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备，则组织专项协调会落实供货偏差问题。

表2 设备要求到场时间表

2 加强接口协调管理的探讨

2.1 编制EPC一体化进度计划

核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。

编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制，通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动，建立明确的逻辑关系，设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析，动态调整作业间的进度匹配，定期发布计划执行报告，分析延误问题对后续工作的影响程度，制定纠偏措施。

EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系，能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用，及时发现问题并采取应对措施，加强对项目全局的整体把控，能抓住问题的根本，从源头上进行解决。

2.2 设置协调工程师岗位

目前国内的EPC工程总承包组织机构里面，并没有设置专门负责接口协调管理的岗位，借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验，分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。

2.2.1 Project Engineers岗位

Project Engineers即项目工程师（简称PE）， 负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作，覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作，同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。

PE主要工作职责范围是这样描述的：PE负责供货和变更过程管理，PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后，PE负责设备交付过程前的协调管理工作。

PE在接口管理过程中起很大的作用，从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成，都由PE负责解释获取所有的可交付物，PE岗位也是比较高的，在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡，通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。

■跟踪设计进展活动，仲裁与其他相关活动的冲突；

■通过分析进度、费用等影响，来仲裁变更申请的相关决定；

■负责接口管理的技术审查工作；

■仔细监控项目进度情况；

■平衡项目质量、费用和时间；

■全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。

2.2.2 Interface Pilots岗位

Interface Pilots，即接口引导员。在项目组织机构里面，既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员，可以由设计方的领导兼任，也可以由项目工程师兼任

接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题，这些工作可以由技术团队成员完成，但是，最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。

接口引导员应该严格遵守现行程序的要求，并确定一份它们需要的完整的接口数据清单；如果是接口提出方，则主要工作是：

■对于要求提供的接口数据，核实申请的相关性和交换时间的可行性；

■保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交；

■根据接收方的要求，提供必要的解释。

如果是接口接收方，则主要工作是：

■当收到接口是，评估和确认接口内容；

■证实收到的接口数据的完整性。

■接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施，并在他们所负责的工作范围之内进行实施。

2.3 建立接口协调工作机制

在总包项目部成立接口协调管理部门，设置协调工程师岗位，建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。

图3 接口协调管理工作人员组织图

协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口，又包括各业务板块之间的工作接口，在各项接口协调管理工作中，技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题，由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调；对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题，由技术协调经理负责协调解决；每月召开项目协调月度例会，对于会议难以协调解决的问题，直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈，对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施，争取做到事前管理，降低问题出现的概率。

3 小结

核电总承包项目接口多、内容复杂，接口问题在工程建设管理中尤为突出，但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视，尤其是设计与采购之间接口的协调管理，缺乏事前管理、动态调整的工作思路，往往造成工作被动局面。

接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度，该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此，有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划，理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系，加强对全局的掌控能力，从源头上抓住问题的根本，为整个工程项目服务。

【参考文献】

[1]齐英，赵金楼.核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，4：80-81.

[2]李京彦.设计管理在核电EPC项目中的实施[J].核电管理，2009，2：249-257.

[3]钟波，王耀华，左丽红.EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设，2007，28（12）：89-91.

[4]赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全，2011，3：56-58.

[责任编辑：汤静]

第18篇：专业分包及总承包管理方案

 总承包及专业分包管理方案

 本工程我方一旦中标，作为总承包单位，项目部将同时承担总包管理责任，行使总包管理职权，不但做好与业主、监理、设计、政府监督部门的协调工作，还要做好对各专业分包队伍的协调、管理工作。

 第一节：专业分包

1、分包计划

依据本工程特点，严格执行我单位ISO9002 质量管理体系中的工程分包程序文件及有关分包的规定，我单位将对本工程的地下室和屋面防水工程以及商品混凝土进行专业分包。从我公司所建立的合格分包队伍资料库中拟选三家高素质防水队伍作为候选分包商。具体分包商名册及详细资料见企业信誉部分《分包计划表》。 2、专业分包管理

专业分包一般有总包直接分包和业主直接分包两种形式，不论何种分包形式，作为总承包单位都有其相应的管理责任。对分包的具体管理措施在下面的总承包管理方案中详细阐述。 第二节：总承包管理方案

现场项目部同时作为一次性项目总承包管理组织，被授权全面负责组织实施总承包管理；对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修工作负责。主要职能是：统一对外、统一指挥、统一部署、统一规划、统一管理，对参加施工的分包单位实行指挥、协调、监督、服务；与此同时，对承包合同的工期、质量、造价实施动

1

态控制与管理。

1、总包与业主、监理、设计、政府关系 1）总包与业主的关系

总包与业主的关系是合同关系，总包方按照合同或协议约定，对业主负责。总包与分包之间搞好如下协调配合：

严格执行业主的决议，服从业主的管理;积极配合业主进行场内的施工准备工作,为业主排忧解难。

在深化设计图纸和技术资料的基础上及时准确地编制工程预算书和施工进度计划,提供设备及材料的分期进场需用量计划报业主,并派具有丰富经验的采购人员进行设备材料订购三比、一算等联系工作，加大设备和材料采购过程与施工过程的衔接力度； 密切配合业主进行设备、材料的交接和检验工作。

积极配合业主进行工程修改、方案确定、技术论证，从业主的角度出发，提出材料代用建议，并做合理的经济分析，直到业主满意为止，同时绝不借故小修小改拖延工期；

在施工过程中组织专家进行降本节能分析，诸如设备的选型等提出合理化建议，使业主在满足功能要求的基础上降低工程造价； 一旦工程控制点工期发生紧张，积极组织人员进场并实行加班、加点或二班工作制，确保工程按期竣工；

工程施工中，每时每刻站在业主的立场上，切实从使用舒适，操作方便，便于维修的角度进行施工，为业主提供最好的服务； 2）总包与监理的关系

2

总包与监理的关系是监理与被监理的关系，总包与监理间搞好如下协调配合：

认真接受监理单位提出的意见，并在其指导下组织施工；

施工组织设计及专业施工方案将报请监理认可后实施，同时建立完善的质量保证体系，实施完备的质量保证措施；

积极参加监理组织的各项活动，诸如工程质量、进度检查、施工技术交底、施工协调等，及时准确地提交所需工程资料，完成工作量统计资料及进度计划、施工方案等；

按照工作程序进行工程施工过程必须的报验申批手续，对施工存在的进度、技术、质量及费用等问题必须事先有报告，事中有检查，事后有汇报，决不先斩后奏，盲目施工。

会同监理单位进行本工程创优设计，并围绕该目标进行实施方案操作，建立规范的管理程序，使工程施工围绕监理控制目标进行。 积极配合监理单位进行工程验收，确保工程创优目标。 3）总包与设计单位的关系

设计院作为该工程项目的设计者，对该项目的设计思路、设计依据、设计意图有深刻的了解，故与设计单位的协调配合是完整体现设计意图，使工程既能满足使用要求，又在费用上有所控制的重要手段。为此我们在施工中重点做好以下几方面的工作：

认真熟悉图纸，深刻理会意图，在此基础上认真做好设计交底和图纸会审工作。

虚心接受设计单位对工程施工的指导意见和建议，严格执行按图施工

3

的工作方法，不随意改动图纸，改变设计意图，不盲目施工。 遇到施工中存在问题，虚心请教设计单位及设计人员，并以书面的形式报告设计院，办理施工技术核定，决不自作主张，影响设计效果。 与设计院保持密切联系，并形成信息交流和反馈机制，定期或不定期的请设计单位进行施工现场指导，并认真按其意见组织施工，真正使设计、施工紧密结合起来，不造成脱节。 4） 与政府部门的配合

本工程在建设过程中积极主动地配合政府部门的工作，接受政府部门的指导、监督和检查，是提高工程质量，杜绝安全事故的有利保证。具体配合如下：

积极主动地呈报各类资质证件，申请开工报告，争取尽早开工。 定期或不定期地请质监站的专家们现场指导工作。积极配合质量监督站对施工现场的各种考核和检查，并及时整改存在的质量问题。配合质量监督站对本工程的初验和核验，并及时提交完整的竣工资料。 积极配合对施工现场的检查和考评工作，并及时整改施工中存在的安全隐患，杜绝安全事故。

2、总包与各分包商的关系及分包管理措施

工程分包一般采用以下两种形式：总包直接分包与业主直接分包。总包与分包的关系是，分包单位对总包负责，总包对业主负责；业主分包的工程项目，分包单位的工程质量、工期、安全、消防、竣工交付使用后的保修工作直接对业主负责，同时质量、工期、安全、消防、成品保护等接受总包单位统一现场管理和协调，总包对业主直接发包

4

的工程项目在施工现场的安全和消防方面负连带责任，其管理方式为：

1）总包对直接分包的管理采取以下模式： （1）通过招标方式优选分包商：

通过公开招标方式、比质、比价、比条件择优选定分包商，报送监理公司批准，由总包部统一签订分包合同，统一工程价款结算与拨付，并与分包商签订安全协议书。

（2）总包根据招标文件与分包合同规定为分包创造必要的施工条件，供水、电、垂直运输、仓库、标高和定位轴线等。

（3）总承包各部门对分包工程的质量、工期、安全、消防保卫和成品保护等方面实施动态管理，建立协调会制度，每星期召开一次，会议纪要发总承包部领导和相关单位，及时解决分包商提出的各种问题。

（4）各分包商材料或半成品管理。成品进场后向总包提供材质合格证等有关技术资料，经向监理工程师申报确认后，书面通知分包商，方可进行组装或安装施工。施工时一律先做样板，经总包、监理工程师、业主、设计联合验收、确认签证后方可大面积施工。

（5）分包商每月25 日及时向总包报送进度报表、质量报表和安全报表并由总包单位汇总后报送监理公司。 2）对业主直接分包队伍的项目管理

（1）业主直接分包的工程项目，在分包商进场前业主将分包商的名称、工地负责人、分包工程范围、开竣工日期、工程造价和需总包提

5

供服务的内容书面通知总包。

（2）分包商进场由业主组织召开监理工程师、总包、分包参加的联系会

（3）总包与分包商签订安全、消防保卫、成品保护协议书时并交适量的抵押金。

（4）根据需要向分包提供服务，如现有的施工临时设施，水、电源道路、消防设施及场地、测量标高与定位轴线等，超出总包与业主约定服务范围的可按业主要求提供有偿服务，编制预算报监理工程师、业主审定签认后方可提供。

（5）总包部抽出专业技术和工程管理人员组成专门负责此类分包管理小组负责协调和检查监督，每星期召开一次协调例会。 （6）总包负责人对机电安装专业单位的施工配合措施：

总包负责人与机电安装各专业施工的协调配合工作是整个施工过程中至关重要的工作，协调配合的好坏将直接影响到施工进度、施工质量、施工成本、施工效果等。因此在施工中，我们将做到理顺好各级关系，积极配合做好总体协调工作。

a.在施工过程中，我们将认真进行总包管理，施工过程中严格执行统一布署的总工期目标、质量目标等管理目标，在努力做好自身工作的基础上，向各专业承包商提供对工程有利的合理化建议，干好本工程。 b.本工程中将有不同专业多个承包商在同一现场施工，在施工中相互交叉或同工作面“撞车”是在所难免的，遇到这种情况，我们将努力作好协调和安排工作，以确保整个工程的顺利进行。

6

c.在专业队伍施工前，我们将为其提供土建的施工进度计划，确保其安装能依据土建进度计划调配资源，从而确保工期顺利实现。 d.在工程进行土建施工之前，举行由土建、安装、结构装饰等各分包单位参与的工程协调会，对在土建施工过程中，必须进行的洞口预留、预埋件埋设等进行统一的协调安排，各分包单位之间相互配合进行设计、施工，使各分包单位的施工既方便又能保证工程的施工质量，从而确保安装、装饰等精度要求较高的施工能够顺利进行。

e.在施工中（特别是在结构施工阶段），我们将事先通知各专业施工队伍进行安装预埋工作，并根据安装单位提供的施工情况以及预留孔洞尺寸、位置合理安排土建施工，避免窝工，同时将土建施工图与安装施工图通过进行对比消化，避免预埋后造成返工，从而确保工程质量。

f.在施工期间，主动与机电安装承包商进行协调，协助他们找出预留预埋件，对其设备基础进行复测，如发生变更，及时进行修改，同时提供与本专业有关的隐蔽工程记录。施工过程中为专业系统安装所做的预留孔洞要准确、到位。

g.与安装各单位的协调工作应遵守平等互利，对工程有利的原则。一切为业主着想，一切为工程提供便利条件。

h.在卫生间施工时，积极与安装单位协调联系，准确地依据卫生洁具的型号尺寸及布置进行施工，把卫生间的施工搞好。

i.施工过程中协同各专业施工单位做好产品的保护工作，对安装好的设备及器具要进行封闭管理，诸如卫生洁具、配电箱等安装好后进行

7

可靠包扎，避免污染，影响电气元件的使用，同时对电气产品诸如配电箱等做好防水工作。

j.施工前要向各专业承包商了解需安装设备等的规格、尺寸，以便为设备搬运和吊装提供施工通道，同时为它们施工提供便利条件。 k.在相邻区域施工时，要注意对专业系统成品或半成品的保护，不能任意攀登或踩踏。同时要求各专业施工队在土建作业面上开洞、槽等工序时，尽量采用机械开孔，确保土建施工质量。

l.在进行施工现场布置时，统一考虑整个项目工程的统筹安排，对同时进行施工的分包单位所需场地按照就近施工工作面的原则分片、分块划分各施工单位的施工用场地，各分包单位的施工用场地之间用简易铁栅栏隔断分开，当某一分包单位退场后，对自己使用过的场地进行简单整理，以便下一个分包单位能够进入使用。

为专业系统安装提供零部件的堆放场地或房间，电梯一般是散件到货，需要现场清点，设单独房间存放。

m.在施工过程中按总进度计划和施工方案规定的程序，积极为各专业施工创造条件和提供便利。

n.向各专业施工提供他们所需要的预埋管、接地隐蔽记录以及预埋件和预留孔洞的施工记录。

o.工程技术人员常驻现场，进行现场协调，对双方系统中交叉的地方相互沟通，避免重复施工。

p.主动与各专业系统（如暖通、电气、给排水等）接口协调，在工程实施过程中由于工艺变更引起技术界面、设备材料供应界面、设计与

8

施工界面的变更的协调。

q.在施工中搞好配合，遇到问题友好协商，顾全大局，达成意向协调一致，执行实施雷厉风行。

r.在施工后期加强成品保护，加强对施工人员的教育，尊重别人的劳动成果。

3) 明确分包单位的责任

各专业分包单位对分包工程的质量、工期、安全、消防、文明施工、成品保护负责，无条件地接受总包单位统一现场管理和协调。具体责任为：

（1）编制分包工程的施工组织设计和技术方案，负责相关项目的深化设计。

（2）按照总包确定的质量目标，各专业分包自行控制为主，严格执行自检、隐检，工程验收采取分包质量初验，分包与总包复验。分包、总包和监理工程师会同综合检查验收制度。但必须使用统一验收表格，逐级传递，依次进行，缺一不可。

（3）施工中出现的问题，各专业分包单位必须以业条联系单的方式告知总包，由总包将分包单位意见和问题送交业主和监理工程师协商解决。

（4）按时参加总包召集的各种形式的专题会、协调会，参加会议的人员不得迟到早退，并能代表分包单位的决策者，接受总包安排和部署的各项工作任务和指令，并贯彻、布置、落实下去。

（5）按时编制工程时度计划，月度计划和旬计划，落实和检查计划

9

的完成情况。

（6）主动、积极、无条件服从总包的现场指挥、管理，遵守总包各项现场管理制度，执行总包的工作程序，对分包工程质量、安全、消防、文明施工、成品保护负责。

（7）接受总包对口的专职工程师的管理，建立健全组织管理机构，配齐各岗位合适的管理人员，并保证能胜任该岗位的工作要求。对各岗位职责进行明确，上报总包。

（8）保证进场施工作业人员施工机具、计量器具的数量及质量能满足专业分包工程的需要。按总包的总体安排及部署布署生活生产设施，并保证以上临设的标准达到总包的要求。

（9）施工现场的管理严格按总包规定，做到工完场清，安全设施、消防设施、个人劳保用品的配备要达到总包的规定，安全、消防、文明施工保证体系安全，责任明确，保证总包制定的安全、消防、文明施工目标的实现。

（10）对施工图纸详细审核，进行细化、深化，优化设计，及时上报总包对口的工程师，在总包对口专职工程师牵头组织下，与设计院、其他专业进行图纸会审，协助设计院将对施工图的修改方案落实到图纸上。

（11）按总包工期要求，编制材料、设备、成品、半成品采购计划及进场计划，上报总包审核、转发。对甲供物资，承担进场验收的质量责任；自供物资，进场前必须向总包提供样品、数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量保证书、合格证、检测试验报告等），

10

进行报验，报验通过方得组织进场。

（12）严格按规范、标准控制工程质量，主动接受总包对质量的监督，工程质量检验，在自检合格的基础上向总包报验。

（13）严格按总包的规定进行文件和资料的管理，保达到总包的要求。在规定时间，按实上报所完成的工程量，不得弄虚作假。

（14）组织好本专业的交工验收工作，保证按总包下达的日期完成政府部门、业主、用户对本专业的验收。

（15）在总包统一协调领导下，积极做好与其他专业的配合协作，对自己专业的成品保护负责，并不得损坏其他专业的劳动成果。 12.2.3 施工总承包对施工技术的管理

技术管理工作由总包总工程师负责，主要是制定日常生产程序，合理安排布置劳动生产力。明确工程质量的要求和标准；充分发挥设备潜能，提高劳动生产率，降低工程成本，增加经济效益，提高技术水工程质量。

施工总包技术管理工作的主要内容：

1）施工图纸与技术资料的管理，做好施工组织与设计、技术方案的编制与审批；

2）组织图纸会审、技术交底，重点解决设计中各专业“碰撞”和“打架”问题，做好相关项目或专业的深化设计； 3）现场技术质量问题的处理及测量试验的管理工作；

4）做好新材料、新技术、新工艺的推广应用，保证**示范工程各项成果的实施与应用；

11

5）协调、指导各专业分包单位的技术管理,做好有关技术方面的三个协调工作；

（1）外部协调：及时与设计、业主、监理等部门沟通，解决工程技术问题，不因技术问题影响工程进度的顺利进行；

（2）相关职能部门之间有关技术方面的协调：对技术问题涉及合约、材料、机具等部门时，及时沟通，使各相关职能部门准确开展工作； （3）参加各专业分包单位技术指导、有关技术方面的横向沟通和协调。

流程图一：技术管理工作流程

12

12.2.4 施工总承包对施工质量的管理

牢固树立质量第一质量目标，坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”，一是点点处处按规范、标准要求，消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感

13

观效果，最终实现高档次的质量等级。 1）质量预控

(1) 质量管理以预控为重点，建立完善质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

(2) 分包方进场后，及时向总包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等。

(3) 在每个分项及重要工序、部位施工前，分包向总包报验施工方案，施工方案中主包括以下内容：施工流程、施工方法、系统试验等要求与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划，施工进度计划等。

(4) 技术交底确实要起到作业指导书的作用，交底中明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。

(5) 积极开展QC 小组活动，提高质量意识，推动质量管理。 2）施工质量的过程控制

(1) 总包专职工程师、质检员在现场巡视，发现问题下发《工程质量整改通知单》，必要时下发停工/罚款单，直至将问题改正为止。 (2) 总包专职工程师、质检员将对分包的隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，分包才可通过总包向监理及业主报验。

(3) 根据施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向

14

监理及业主报验。 3）施工质量奖惩措施

(1) 分包商订立合同以鲁班奖为质量目标，在施工中必须以此为最终目标，根据总包方质量标不折不扣地完成。

(2) 对分包工程制定积极有效的奖惩措施，奖伏罚劣，通过积极的奖罚手段来控制各项质量目标及管理制度的实现。具体质量管理详见如图。

12.2.5 施工总承包对施工安全的管理

安全生产是总包部在整个施工过程中管理工作的关键环节，总包至始至终承担着安全管理责任。

15

1) 总包部及各专业分包单位建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导地开展安全生产活动；

2) 公司与总包项目经理签定安全责任状，明确双方在安全生产中的责任、权利和义务，以及具体的安全生产考核指标；

3) 根据项目法施工的要求；总包经理与各专业分包单位经理签定安全生产协议，确定安全生产中的责任和奖罚指标。

4) 总包及各分包单位、分包单位与各下属职工分别签定安全生产协议书，使全体职工增强安全知识、提高安全意识。

5) 各级人员的安全协议签定后，项目经理（安全工程师）监督、检查本协议的落实情况，确保安全考核指标的完成。

6) 在施工生产中制定严格的安全防范措施，并落实到位，采取强有力的奖惩手段来确保安全管理目标的实施。具体安全管理工作流程图如后：

16

12.2.6 施工总承包对施工进度的管理 1）施工进度计划管理

项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人

17

力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下有序地进行，力争达到预定的目的。进度计划编制完成后报送监理公司及业主批准。

（1）综合考虑各方面的情况，对施工作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键路线、工序，明确施工的主攻方向。

（2）各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。

（3）计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映施工的内在规律，在施工部署上：先下后上，先室内后室外。在专业施工上：遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管，特别是土建为机电设备优先创造交安条件，机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。 （4）采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划，充分反映各施工工序间的相互逻辑的关系，确定关键线路，便于实施和检查。 （5）尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。 2）施工进度计划控制

总包部对施工进度计划的主要控制是形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。在计划的落实控制中，总包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，

18

及时调整计划，在动态中求平衡。根据实际情况，每周一次向业主、监理公司通报工程进度情况，对进度计划主要采取了如下控制措施： (1) 计划动员。总包部动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标安排生产计划。

(2) 建立例会制度。总包定期召开计划会议，检查计划的执行情况，提出存在的问题，分析原因并采取相应的措施。

(3) 下达施工任务指令。主要是对出现的一些新的施工项目利用签发指令的形式，以取得短平快的效果；其次是对有些在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。对不能按照总包指令完成施工任务的分包单位所造成的一切损失由分包单位承担。

(4) 工程进度分析。定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标，劳动力和机械设备的投放是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施、确保进度计划的顺利进行。

(5) 对各分包商未按计划完成的情况，总包单位根据分析原因，若由分包单位自身原因引起进度滞后，将承担由此造成的相关损失，若由业主或总包单位原因引起进度滞后，业主、总包单位承担相应责任。 (6) 对出现进度滞后的情况，总包应采取积极果断措施，如组织会战等形式，确保进度按预期目标完成。具体进度控制见流程图。

19

12.2.7 施工总承包对文明施工的管理

严格按北京市文明工地要求布置施工现场，具体管理细则如下： 1）施工现场统一制作各种标识，宣传标语。

2）施工现场建立以项目经理为组长的施工现场文明施工管理领导班子、领导成员明确分工，各尽其职，并配置专职管理人员，监督检查现场文明管理。

3）编制现场文明施工管理制度，简明扼要，把检查责任到人，把场容管理制度化。

20

4）全体员工树立遵章守纪思想，采用挂牌上岗制度，安全帽、工作服统一规范，安全值班人员佩戴不同颜色标识

5）搞好环境卫生，职工生活区统一管理，办公区种植花草进行绿化。 6）施工现场出入口、办公区、生活区由专人清扫，保持现场清洁，设专职人员负责文明施工现场的检查，保证施工现场及楼层内每天清理。

7）现场发电机房采用全封闭砌筑，排水孔安装消声器和粉尘滤网，尽量减少噪声和灰尘的污染。

8）施工现场、施工区、办公区、生活区划分明确，安排合理，现场材料分类标识，堆放整齐。 12.2.8 施工总承包对机具设备的管理

机具设备管理工作由总包部统一负责，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包部的统一调度、统一协调，有计划的进退场。机具设备的使有必须遵循以下几点：

1）分包所有进场的施工机具提前申报。工程设备申报单必须注明进场机具的型号、数量、及有关参数。并在进场时做好登记，将登记表上报总包，并随表附上进场机具的合格证。总包对进场机具随时检查。 2） 凡是没有进场登记的机具一律拒绝进场。总包对进场机具进行检查时，若发现没有做登记的机具将停止其使用，并有权调查其来历直至没收。

3） 施工机具的使用必须符合有关施工机具安全操作规程及安全用电要求，不得带病作业。

21

4）施工现场所有使用的机具设备、仪器，都必须是经政府部门检测合格后，并在有效期内完好无损。一般钢卷尺必须有出厂检验合格证。 5）所使用的机具外壳绝缘必须符合要求，所使用的电源线必须为符合规范要求的电缆线，不得用其它线代替；

6）所有机具必须做到一机一闸一保护。三级配电箱的配量必符合要求，漏电保护开关漏电动作电流应小于30 毫安，漏电动作时间应小于0.18 秒；

7）施工机具在使用时严禁带电移动，接、拆线路必须由专业电工负责。专业电工必须持证上岗，并将上岗证复印件报总包机械管理员备案。

12.2.9 施工总承包对材料的管理

为加强材料管理工作，切实做到科学、合理的使用材料，“确保质量、满足需要、降低成本”的原则。使材料管理工作做到职责清楚、奖罚分明。各专业分包单位进场的材料必须执行以下规定；

1）本项目的材料管理由总包部各专业工程师牵头监督管理，各专业分部物资管理部门负责材料设备的询价、定货、采购、报验。 2）材料报验：各专业分包单位设置专职或兼职的材料主管人员，负责材料的报验工作，材料在进场以前必须填写报验单，报送样品，进场数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量保证书、合格证、检测试验报告），进行报验，未经报验通过的材料/构配件不得进场并使用。

3）材料/构配件/设备进场后，24 小时内必须向总包申请材料/构配件

22

/设备的报验。

材料/构配件/设备报验前不得分散到施工现场。报验时带材料/构配件/设备报验单，由分包单位的工长/材料员及总包专职工程师按报单内容到料场验收合格后再报监理。没有报验或报验没通过的材料/构配件/设备不得使用，也不得分散到料场以外的地点。并按总包要求做退场或其它处理。

4）材料堆放管理：总承包部对整个现场的材料堆放场地进行统一划分，指定各专业分包的材料堆放区域。

5）材料、设备、机具每次进场须持材料、设备、机具清单在门卫处登记。门卫为每个专业分包单位设材料、设备、机具台帐，查实登记后放行。

6）剩余材料、设备、机具出场时，必须到办公室开具出门证。出门证上注明运出材料、设备、机具的规格、型号、数量。凡未在进场台帐上登记的材料、设备机具一律视为未进场，一律不得运出场外。具体材料管理流程图附后。 流程图五：材料管理流程

23

12.2.10 施工总承包对现场水电的管理

总包单位对现场内所有水电实行统一管理，为达到合理调度、节约使用的目的，特制定如下规定： 1）临时用水管理

(1) 总包将按业主合同的规定将水电接至指定位置。

(2) 各专业分包进入施工现场后，在施工之前将水电使用申请以书面形式报总包专业工程师，批准后，在指定地点按指定线路接水。

24

(3) 水电使用申请包括使用地点、使用期限、使用量；对用电申请还须注明使用的机械、功率及安全措施。

(4) 水管连接由专业人员完成，否则，由总包负责接水，但此费用由分包单位负责。

(5) 违章用水造成浪费或用水时跑冒滴漏损坏物品的，要负全部责任，并视情况轻重给予罚款。 2）临时用电管理

(1) 现场总配电室设电工24 小时值班，随时处理各种突发事项；施工工程处每处设电工，对现场一级配电箱、二级配电箱进行维护管理。 (2) 本工程严格执行国家施工现场临时用电安全技术规范，施工用电采用TN－S 接零的三相五线制供电系统。所有机具必须达到三级控制两级漏电保护，实行“一机一闸”制，每台设备有各自的开关箱，严禁用一台电气开关控制两台及以上用电设备，其设备开关箱内的民保护器额定动作电流不得大于30MA，额定漏电动作时间不大于0.18 秒。

(3) 现场电工持证上岗，执行用电安全操作规程 (4) 值班电工须作好值班记录，交接班时作好交接记录。

(5) 电工进入施工现场必须戴好安全帽，配带常用工具及检测仪器，1 小时内处理不了的故障，须向有关领导反映。

(6) 正常维护需要时，值班电工有权对分包用电线路及设备进行安全检查，提出问题必须限时整改，否则因此所造成的的一切后果由分包负责。

25

(7) 分包有责任对现场的临时用电设施进行保护，如因使用有当或私自拆改造成破坏，须承担经济赔偿。

(8) 分包方必须配备维修电工，维修电工持有劳动局签发的特种作业操作证。现场临电设施必须由专职维修电工进行维护，严禁非电工接、拆线路及操作开关，如因非电工操作造成人员伤及设备财产损失，由其本人所在分包负责。

12.2.11 施工总承包对文件和资料的管理

总包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由项目总工负责，是保证整个工程保质、按期顺利完成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件，也是施工中索赔与反索赔唯一的证据。 1）总包和专业分包按照分级管理的原则进行，总承包部下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。

2）分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。

按技术资料存档的要求及时整理归档。

3）分包单位必须按总包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总包均不负责。接收和报送程序规定为： （1） 业主及监理下发的各类文件由总包资料员进行登记留底后经项

26

目经理或执行经理审阅后下发各有关单位。

（2） 业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4 小时内必须到总包资料室登记。 （3） 各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均需要由总承包专业工程师签字并经项目经理审阅后，由总包资料员登记存档方可报送，否则总包对此类文件不予承认。

4）业主、监理、设计院下发的函件，经总包审阅后以工程通知单或总包指令的形式转发给各分包单位；分包单位必须根据通知及函件之具体要求处理各项事务。

5）总包对分包单位的管理要求，对上报资料的意见、会议通知、会议纪要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据其要求及时处理，将处理结果及时向总包汇报。

6）分包上报文件资料，必须一式四份，总包将依据实际需要转报业主、监理审阅及存档。

7）分包对工程情况、图纸问题、进度、安全、质量等相关事宜上报总包，总包对该报告的意见将通知单或总包指令的形式下发分包。 8）分包单位上报的资料包括：承包合同、重要设备的订货合同、材料/构配件/设备报验单、分部/分项工程报验单，施工组织设计、施工方案、施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进度计划及依据北京有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。

9）分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总包将不定期对资料

27

进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应及时整改。在工程竣工前根据总包要求上报，由总包上交地方监督站及有关部门。具体资料管理流程图附后: 12.2.12 穿插和配合施工

穿插和配合施工是本工程总承包管理中非常重要的一款，为防止工序颠倒，影响施工的正常进行，我们进行了如下管理：

1）总包部对专业分包之间的交叉施工作业进行管理；交叉施工作业时，实行施工许可证制度。各专业分包在进行施工时，必须向总包专业工程师申请施工许可证，专业工程师签字后报请协调工程师审批方

28

可施工；

2）施工单位根据已确认的设计图纸及施工方案，提前弹出本专业在结构上占用部位走向线，如发现重复占位时根据现场实际情况通知总包单位后协商解决；

3）各分包单位在交叉施工过程中注意保护其它专业已施工成品、如发现或经多方面确认是该单位损坏成品，将对该施工单位处以重罚； 4）各类中、大型设备进厂如需现场垂直运输设备配合时，施工单位需提前一周向总包单位呈报书面申请并附有设备清单。外型尺寸、单件重量、数量、运输方案、安全技措方案、报总包单位认可后方可施工。

5）各分包单位根据图纸确定施工方案，提前作好该部位施工准备工作。提前一周以书面方式向总包单位或有关专业呈报配合施工需解决、处理的问题。施工方案预测在施工过程中可能出现的问题，并提前两天到现场实际考核施工条件是否满足施工方要求，施工条件与方案不符，通知相关单位。

6）在施工过程中各施工部位不准自行处理其它专业特别是暗埋在结构内的成品及现场各种安全防护设施。

7）各分包单位对本单位所属分包的特殊专业必须在总包规定的时间内自行组织有关部门办理验收。

8）优先安排已具备施工条件的工序，特别是无交叉配合要求可单独进行施工的工序，前面的工序已施工完毕并已验收或未曾验收但不影响后序工程施工的工序。

29

9）为强化施工现场管理，使各专业都能紧张而有秩序的施工。在装修阶段，按楼层移交装饰单位，由装饰单位对自己装饰的层区进行全面管理。区域移交由总包方主持，相关单位参加。移交前各单位除必须穿插施工的分项外，原则上按设计图纸全部施工完毕，各种设施，配件齐全到位，成品完成。对安装工程存在的问题，暂不能修复和暂不能施工分别列出清单，双方签字认可，以分清责任。

10）各专业分包的施工区域移交后仍有部分安装队伍进入装饰楼层施工的，进入前须持总包方签发的“室内施工许可证”按所需施工的部位对安装单位移交。移交前确定施工时间，避免多单位、多工种在同一层、同一部位施工。安装单位在施工过程中要执行装饰专业的有关规定，对质量、安全、成品、文明施工、消防卫生等负责，施工完毕后履行交验手续。

12）装饰分包单位在施工楼层的出入口另设专人值勤，非本专业人员不得入内，未经容许不得携带施工材料、工具出场。值勤人员有权检查、登记、询问携带的物品、工具、材料等的来源去向，如有疑问记录好胸卡编号或单位姓名以待总包方处理。

12）分包单位有责任及义务对现场的一切成品、半成品进行保护，分包单位应针对工程进度及现场实际情况制定详实的成品保护措施，并报总包审核，总包将不定期对其实施情况进行检查。

13）总包将根据各分包单位施工情况规划各自的成品保护责任区，分包单位在其责任区内全权负责自身及其他分包单位的成品保护，如果因管理疏漏造成成品损坏，而又无第三责任方，分包单位负主要责任。

30

12.2.13 施工总承包对合同和预决算的管理

总包部由合约工程师负责合同的洽谈、签定，预决算的编制审核，报送业主审定。

1）各专业分部设置专职的合约管理人员，负责本分部的合同及预决算工作；

2）违反合同规定不能履工期、质量、安全等目标的分包单位，总包部将依据合同条款予以处罚。

3）对分包工程决算做到工程施工完毕经验收通过后及时办理，合约管理人员对成本控制要做到心中有数。具体合同和预算管理程序见后流程图。

31

12.2.14 施工总承包对工程款支付的管理

工程款统一由总包负责向业主回收或由总包部确认各专业分包每月完成的工程量，达到合同约定的质量和数量要求后，由业主直接支付，各专业分包单位必须按总包的要求及时上报工程报表（包括工程款支付申请报告），由总包按照分包合同约定的条款审核后报送监理、业主批准，各专业分包单位的工程款，未经总包确认，业主不得支付工

32

程款。具体流程图如后：

12.2.15 施工总承包对竣工及验收的管理

总包针对工程规模大，施工工艺比较复杂，分包单位多等特点，在装修工程进入后期，由质量部门拟定收尾竣工验收计划。并制订出保证计划顺利实现的措施。详细地列出了验收工作和督促检查工作的重点，落实到人：

1）各专业分包单位的经理必须组织人员逐段、逐部位、逐房间进行查验。检查施工过程中有无丢项、漏项：一旦发现立即组织人员定期解决，并作好竣工资料的收集整理工作。

2）总包部总工程师主持，质量部门根据各分包单位汇报验收计划、统筹安排，组织工程质量及验收资料进行全面检查，凡不符合要求的令其整改后再报。

3）总包部在工程自检的基础上，确认工程全部符合工程验收标准，具备交付使用的条件后，即可开始验收。

33

4）总包部在正式验收前三天，向监理公司发送《竣工验收通知书》。由监理约请设计、业主会同总包进行检查验收。

34

第19篇：总承包管理措施及工作程序

总承包管理措施及工作程序

如果工程分包单位较多，为了更好地协调各单位的工作，使工程顺利进行，不打乱仗，经过实践总结。浅谈以下几点。 一.合同

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。 二.进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-0

2、监A-03）；同时报送〈〈工程开工报告〉〉（地方建设监理统一用表，监A-09）；

2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底；

3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-04）；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-06）； 4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。 三.开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。 四.施工过程管理

1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题 项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。 1.2涉及施工的矛盾问题

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。

1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。 1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

2.对分包单位的质量管理

本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。 2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。 2.3进场材料的报检程序

分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报〈〈材料/构配件报验单〉〉及〈〈工程设备报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-0

7、监A-08），报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用；2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行〈〈三检制〉〉（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。 3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。：

3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。

4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点： 4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。 4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在大楼内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。

5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题； 5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。 5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用〈〈工程质量报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-10），需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以〈〈通用申报表〉〉形式（将1份分包商联系函附后）向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。 五.工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周某天（最好周二）下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。

2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排（由总包方提供样表），每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。六.小结

以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。有关其他申报的表格请统一使用地方建设监理统一用表（总包方提供一份完整样表）。

本文来自:天圆地方建筑论坛,本帖原网址为http://www.daodoc.com/read.php?tid=72468,更多精彩,更多免费资料等着您! 1.对合同双方营业执照和资质证书进行审查,对施工方的安全施工许可证进行检查.检查重点是年检合格证明.对发包方是否具有相应资质进行审查.

2.审查工程款支付条款是否严谨、合理、是否有错误. 3.此条需熟悉相关法律条文，否则应请专业律师做审查．

4．经常查看现场和技术管理文件，并将现场情况与合同和相关资料做比较，检查是否出现有违约情况和履行合同不完全的情况．

5．结算要在平时就收集资料，将平时漏报误报多报的反应出来．

有什么具体问题再问吧． 第一章 总 则

第一条 为加强水利工程建设管理，根据国家关于工程建设管理的有关规定，制定本规定。

第二条 本规定适用于按水利部《水利工程建设项目施工招标投标管理规定》进行招标投标的水利工程建设项目。

第三条 工程分包是指承包单位将中标的全部或部分工程交由另外的施工单位施工，但仍承担与项目法人所签合同确定的责任和义务。

第四条 承包单位不得将中标的全部工程分包。

工程建设项目的主要建筑物不得分包；地下基础处理、金属结构制造安装等专业性较强的专项工程以及附屑工程和临时工程等工程需经项目法人批准方可分包，但不准任何单位以任何名义进行再次分包。分包工程量除项目法人在标书中指定部分外，一般不得超过承包合同总额的30％。主要建筑物和允许分包项目的内容，由项目法人在招标文件中明确。

第五条 分包单位应持有营业执照和具备与分包工程专业等级相应的资质等级证书，并具备完成分包工程所必需的技术人员、管理人员和必要的机械设备。

第六条 经由项目法人批准的分包工程，由承包单位与分包单位签订分包合同，并报项目法人(或委托监理工程师)批准。

分包合同应符合国家有关工程建设的规定和平等、互利、协商一致的原则。同时，分包合同还必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款。

第七条 各级水行政主管部门及招标管理机构要加强对工程发包、承包工作的管理，加强执法监察，坚决查处违法、违规行为，规范水利建设市场。 第二章 项目法人职责

第八条 项目法人应对承包单位提出的分包内容和分包单位的资质进行审核，对分包内容不符合已签订的承包合同要求或分包单位不具备相应资质条件的，不予批准。

第九条 项目法人对承包单位和分包单位签订的分包合同实施情况进行监督检查，防止分包单位再次分包。 第十条 项目法人对承包单位雇用劳务情况进行监督检查，防止不合格劳务进入建设工地及变相分包。 第十一条 项目法人可根据工程分包管理的需要，委托监理单位履行本规定第八条、第九条和第十条中相应的职责，但须将委托内容通知承包单位和分包单位。

第三章 承包单位职责

第十二条 承包单位在选择分包单位时要严格审查分包单位的条件，必须符合国家规定的资质、业绩要求及其它条件。

第十三条 承包单位应按照招标投标管理的有关规定，采用公开或邀请招标方式选择分包单位，尚不具备公开或邀请招标条件的，应选择三家以上符合条件的施工单位参加议标。

第十四条 承包单位应严格履行分包合同中的职责。承包单位对其分包工程项目的实施以及分包单位的行为负全部责任。尤其要对分包单位再次分包负责。

第十五条 承包单位应对分包项目的工程进度、质量、计量和验收等实施监督和管理。 第十六条 承包单位要负责分包工程的单元工程划分工作，并与分包单位共同对分包工程质量进行最终检查。

第四章 分包单位职责

第十七条 分包单位应严格履行分包合同中的职责。分包单位应接受承包单位的管理，并对承包单位负责。 第十八条 分包单位与承包单位一样，须接受项目法人(监理单位)、质量监督机构的监督和管理。 第五章 指定推荐分包

第十九条 在招标过程中，项目法人根据专项工程的情况，可推荐专项工程的分包单位，但应在招标文件中表明工作内容和推荐分包单位的资质等级要求等情况。承包单位可自行决定同意或拒绝项目法人推荐的分包单位。如承包单位同意，则应与该推荐分包单位签订分包合同，并对该推荐分包单位的行为负全部责任；如承包单位拒绝，则可自行承担或选择其它单位，但需报项目法人审查批准。项目法人不得因推荐分包单位被拒绝而进行刁难。

第二十条 在特殊情况下，合同实施过程中，经上级主管部门同意，项目法人根据工程技术、进度等要求，可对某专项工程分包并指定分包单位，但不得增加承包单位的额外费用。

项目法人负责协调承包单位与该指定分包单位签订分包合同，由承包单位负责该分包工程合同的管理。 由指定分包单位造成的与其分包工作有关的一切索赔、诉讼和损失赔偿由指定分包单位直接对项目法人负责，承包单位不对此承担责任。职责划分可由承包单位与项目法人签订协议明确。 第六章 分包基本程序

第二十一条 项目法人推荐分包的程序：

一、当项目法人有意向将某专项工程分包并推荐分包单位时，应在招标文件中写明拟分包工程的工作内容和工程量以及推荐分包单位的资质和其它情况。

二、承包单位如接受项目法人提出的推荐分包单位，则负责审查分包单位的资质；如拒绝，并自行选择新的分包单位，则由承包单位报项目法人审核同意。不管是项目法人推荐还是承包单位自行选择，都必须采用招标方式。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。第二十二条 项目法人指定分包的程序：

一、当项目法人需将某专项工程分包并通过优选指定分包单位时，应将拟分包工程的工作内容和工程量以及指定分包单位的资质和其他情况通知承包单位。

二、承包单位与项目法人按第二十条第三款内容签订协议。

三、由项目法人协调，承包单位与分包单位签订分包合同。第二十三条 承包单位提出分包的程序：

一、当承包单位需将中标工程中某专项工程或附属工程、临时工程分包时，应在投标文件中按项目法人的有关规定和格式说明分包工程和分包单位情况。

二、项目法人对承包单位拟分包的工程及其分包单位条件进行审交。如批准，承包单位可进行下一程序工作。如不批准，承包单位要重新选择分包单位，直至项目法人员终批准。

三、承包单位与分包单位签订分包合同。第七章 罚 则

第二十四条 项目法人因没有发现承包单位或分包单位的违规分包行为而给工程项目造成质量事故或经济损失的，由上级主管部门根据责任大小给予项目法人负责人行政处分。

第三十五条 承包单位将中标全部工程分包或不经项目法人批准将部分工程分包的，由项目法人责成承包单位解除分包合同，按承包单位违约处理。

第二十六条 分包单位违反规定，将分包工程再次分包的，由项目法人责成承包单位负责将二次分包单位清除出工地，按承包单位违约处理。

第二十七条 因承包单位或分包单位违规分包造成工程质量事故或重大经济损失的，由主管部门报施工企业资质管理部门给予降低企业资质的处罚，并追究资任人的责任并赔偿经济损失；造成伤亡事故的要移送司法机关依法追究当事人的刑事责任。 第八章 附 则 第二十八条 本规定由水利部负责解释。

第二十九条 各省、自治区、直辖市水行政主管部门可结合本地区的实际情况，制定实施办法，报水利部备案。

第三十条 本规定自印发之日起施行。

为加强分包队伍管理，确保工程安全、优质、建精品目标，使分包队伍管理上档次，队伍上层次，特规定本办法：

一、分包队伍建设。

1.参加施工人员必须身体健康（体检合格），思想素质好，在当地无劣迹。

2.分包队伍必须按分公司管理规定，严格管理好自己的队伍，施工人员必须着统一的工作服装施工，施工队管理人员必须配待各类臂章。

3.施工住地宿舍要保持清洁、卫生、内务整齐。

要遵纪守法，增强法制观念。严禁赌博、螵娼、侮辱妇女或进行其他流氓活动。

二、工程施工

1.分包施工队施工时必须按照作业指导书要求作业，按图纸施工。

2.各种记录严格按照国际认证《ISO—9002质量体系标准》填写清楚，字迹工整、数据准确。

3.材料供应实行限额领料制度，各种材料按数量发放。严格按供应科管理制度执行。

4.工器具领用，严格按供应科工器具管理制度执行。供应科与分包队共同设立工器具台帐，工器具实行按施工需要配备，工程结束后工器具按帐目上交供应科。如有丢失损坏按价赔偿。

5.质量要求。

要达到国家优质级精品。杜绝较大级以上不合格品出现，严格按国际认证《ISO—9002质量体系标准》及公司制定的质量体系控制程序文件执行。

根据有关质量管理规定，分包单位应从工程款的总价中抵扣一定比例的质量保证金。

开工前分公司要对分包队进行质量技术交底否则不准开工。

在施工中对没有构成质量事故，但属质量工艺缺陷较严重，将对其进行经济处罚。

分包队要设专职质检员，并建立质量管理网。分公司派往分包队的甲方代表在施工中有权对不符合质量的行为进行制止，并对不听劝阻、无视质量的有权责令停止施工。

6.安全管理。

根据有关安全管理规定，各分包单位应从工程款中扣押一定比例的安全保证金。

各分包队开工前要组织本单位全体职工开展一次全面系统的安全教育，结合工程的特点对全员进行安全考试。

分包队要严格执行国家电力公司及国家安全部门颁布的所有安全规定，对无视安全的单位及个人分公司有权责令停止施工作业及罚款，具体管理办法按分公司安监下发的《安全管理规定及处罚条例》执行。

开工前分公司要对分包队进行一次安全技术交底，否则不准开工。

各分包队要设专职安全员，并建立安全管理网，定期召开安全会。

分公司有关人员及派往分包队的甲方代表有权对不符合安全规程的行为提出意见，并对无视安全，违章作业的有权责令停止施工。

要严格执行安全管理细则，安全第一责任者按规定工作管理到位，各类岗位人员有明确的安全责任，每天要有站班会及班后安全小结，坚持工作票制度。

三、文明建设、文明施工

1.各分包队在进住施工点后，要与所在住点的村民建立起良好的相互关系，言谈举止要注意形象，使用良好的文明用语，尊重当地的民俗，赢得当地政府及村民的信任，为工程的顺利进行打下坚实的基础。

2.要注意文明施工，各分包队领导要加强对全员文明施工教育，使之养成良好的施工习惯。

3.不允许随意损坏庄稼及乱开道路、损坏道路（包括小运道路）。

4.施工场地要做到物料摆（堆）放整齐有序，不野蛮施工，不乱扔抛物品，要做到工完料净。

5.施工中必须要有围护栏、彩旗及安全警示牌匾等，增强文明施工及施工安全氛围。

6.施工结尾及撤点要与当地百姓及村领导结清所有琐事（包括小卖店中的帐款、房租费、用工费等）。

四、其他事宜

1.对违反管理办法者均根据情节进行双倍罚款或按比例扣发工程款。

2.对管理办法中没有提到的，但工程中已经发生或出现了有损于分公司形象及造成很坏影响的要视程度予以罚款，重者要清退出本工程。

3.严格履行双方签定的施工合同、安全合同。

第20篇：总承包管理措施及工作程序

总承包管理措施及工作程序

如果工程分包单位较多，为了更好地协调各单位的工作，使工程顺利进行，不打乱仗，经过实践总结。浅谈以下几点。

一.合同

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；

2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。

二.进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-0

2、监A-03）；同时报送〈〈工程开工报告〉〉（地方建设监理统一用表，监A-09）；

2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底；

3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-04）；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉（地方建设监理统一用表，监A-06）； 4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。

二.开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；

3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。

四.施工过程管理

1.对分包单位的技术管理

1.1方案实施问题

项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。

1.2涉及施工的矛盾问题

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。

1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。

1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

2.对分包单位的质量管理

本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。

2.3进场材料的报检程序 分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报〈〈材料/构配件报验单〉〉及〈〈工程设备报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-0

7、监A-08），报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用；

2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行〈〈三检制〉〉（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。：

3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。

4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。 4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在大楼内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。

5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。

5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用〈〈工程质量报验单〉〉（地方建设监理统一用表，监A-10），需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以〈〈通用申报表〉〉形式（将1份分包商联系函附后）向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。 五.工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周某天（最好周二）下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。 2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排（由总包方提供样表），每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。

六.小结

以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。有关其他申报的表格请统一使用地方建设监理统一用表（总包方提供一份完整样表）。

《总承包项目管理构架及岗位职责.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档