epc管理岗位职责

推荐第1篇：EPC项目管理心得

背景资料：

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。 其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。

推荐第2篇：EPC项目风险管理与探讨

EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。

推荐第3篇：光伏EPC施工管理

光伏EPC施工管理

作为光伏EPC项目，我们重点管理安全、质量、进度、成本和风险控制几个方

面。

1、信息管理方面

建立项目信息管理系统，要求项目部将按内容、类别定期向新能源报告并形成制度。报告分级为：周报和月报。报告以电子版形式通过qq上报到新能源事业部。报告及时归档，分类整理，专人保管。新能源对信息进行分析与评估,确保信息的真实、准确、完整。

2、施工进度控制方面工作

根据合同工期目标的要求，制定施工进度计划。

依据本工程施工程序的特殊性，科学、合理地缩短关键工序的施工周期；组织好立体交叉作业，在时间、空间上的充分利用与紧凑搭接，缩短施工周期。充分利用有效工作时间和工作面顺利实现工期目标。

遇重大工序调整，召开紧急会议，由事业部领导和项目部人员共同讨论研究进度计划变更，统一思想和对策。

另外采用长计划与短计划相结合的多级计划进行施工进度计划的控制与管理，并对实施动态管理，通过关键节点的控制来保证总体工期目标的实现。 通过新技术的推广应用来缩短各关键工序的施工周期，从而缩短工程的施工工期，向科学技术要速度、要质量(采用GPS、经纬仪和水平仪放线，提高测量精度和效率等)。

3、工程质量的控制方面工作

项目部质量控制重点抓好以下几个环节：

（1）质量控制要从源头上抓起，即从基础工程的开始施工就要严格控制，对桩基础的轴线、距离及桩的标高进行认真复核。

（2）对进入施工现场的原材料进行源头控制。主要材料如钢材、水泥、沙石、红砖等，要求有出厂合格证和材质报告，还要做到先送试合格后再使用。

（3）对砼试块和砂浆试块严格要求进行同条件留置和善护，以确保桩基础砼的强度。

（4）对钢支架安装、电缆接地埋设、汇流箱安装等方面，重点控制钢支架的垂直度，钢支架与埋件焊缝的饱满度。接地主要是埋深度、焊接焊缝的饱满度及焊接倍数的要求。汇流箱的安装不但要控制接线的规范要求，还要控制标高的一致性和支架牢固性。

（5）要求监理单位根据合同内容及相关规范写出监理规划、专业监理工程师对整个工程写出监理实施细则，对重要分部工程要有专项监理实施细则。 （6）要求项目部撰写符合实际的施工组织总设计、重点和关键部位要有专项施工方案。施组和方案严格按照公司的审批制定进行审批。

因为光伏工程没有明确的检验批和验收规范，项目部采用以方阵做检验批，以开关站、办公楼、逆变器室、电缆沟道、土建为分部工程进行验收，以分部工程的各个节点进行验收，确保每一单项子工程质量合格、优良，进而保证分部工程的质量合格、优良、整体工程质量合格、优良。

4、施工安全工作方面控制

项目部坚决贯彻“安全第一，预防为主”的安全方针。认真学习、贯彻《建设工程安全生产管理条例》，要求监理单位、项目部、劳务分包队伍组织安全学习，树立安全意识，掌握安全技能，严格按照操作规程，特殊工种作业人员必须持证上岗，危险性较大的作业要有专项安全施工方案，切实做到了齐抓共管保安全，文明施工促生产。

5、财务管理方面

财务部门按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。资金需求预算经事业部会议讨论，执行情况及时向主管部门汇报。 通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。如：提高材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本。资金的使用先紧后松，从前而后。比如设备器材的采购必须紧紧结合施工现场进度，避免不必要的资金占用，从而有效使用和节约建设资金，缩短资金回收周期。在图审阶段，在能保证施工质量的前提下，要优先采用成本低廉的施工方法。

当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。 项目部按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。

6、物资管理方面

选择技术实力雄厚的制造厂家，组织有关技术人员到制造厂家实地考察；了解制造厂家以前的产品质量情况，收集制造厂家的相关质量认证资料。采购时，进行比质、比价，掌握市场行情，在保证质量、交货期、价格合适的条件下选择最低价厂家签定合同。

与制造厂家签订产品质量责任书和保证书，明确双方的责任和产品质量保证。 各类设备、材料到现场后必须进行检查，发现问题立即与供货商联系，直到退货。设备、材料都必须要有出厂产品合格证、产品检验报告、使用说明书，外观质感、内查构配件是否齐备。

7、计划管理方面

在保证工程项目质量和进度前提下,利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为工程服务。在评标过程中,不仅要审查工程总报价,还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查,选择合理低价的有实力、有经验的施工分包商。 签订合同后，严格按照公司下发的《分包管理办法》对分包队伍实施管理。善于在合同中限制和转移风险，对可以免除责任的条款研究透彻，达到风险在双方中合理分配。

8、沟通和协调方面 事业部与业主建立畅通的信息交流渠道，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；协助业主解决工程中遇到的重大问题，规避和防范实施过程中的风险；主动处理工程所出现的质量缺陷。

积极与设计单位联系，做好图纸的全审工作，力争、尽早发现问题，努力实现在不增加工程成本的基础上，保证工程设计的优化和满足运行单位的要求。

推荐第4篇：epc项目合同风险管理

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EPC项目合同风险管理

EPC项目合同风险管理

摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。

关键词：EPC项目 风险 管理对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

1.EPC 合同内涵

EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering ）- 采购

（Procurement）- 施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监

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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。

2.项目合同管理必须坚持的若干原则

2.1归口管理的原则

合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。

2.2主承办人负责制的原则

由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。

2.3合同审核会签的原则

合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。

2.4合同备案的原则

主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。

2.5履约检查的原则

通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。

3.项目合同管理的主要对策和经验

项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实

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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：

3.1建立项目合同实施的保证体系

首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.2对分包商进行分类管理

根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。

3.3实行项目合同全过程管理

签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

3.4严格进行项目合同交底

首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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发各执行人员，指导其活动。

3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。

4项目合同管理常见的问题和建议

项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易

让人忽视，列举如下：

4.1项目合同内容不够严谨

如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。

4.2项目合同索赔意识有待进一步加强

由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。

应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。

4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果

项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往

往难以举证以致索赔无果。

应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，

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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求

5结语

总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。

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推荐第5篇：epc项目管理流程.07.09

EPC项目管理流程

一、项目启动及策划阶段 1.1建立项目组织机构

1.1.1项目经理及班子成员任命

公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

1.1.2项目组织机构策划

1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

3）确定项目部的职能和岗位设置。

4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 1.2召开项目启动会议 1.2.1研究合同文件

研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。

1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。1.3 项目管理计划及程序文件 1.3.1提交项目管理计划

1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。

2)项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计、利润等） 3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。 4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划 1.3.2实施计划

1)项目实施计划是项目实施的指导性文件 2)项目实施计划又项目经理组织编制

3) 项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行 4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行 1.4发表设计基础数据文件

1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制 1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表

1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理

1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。

1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1提交项目WBS编码规定 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。

1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑） 1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求

1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度

1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险

1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）

二、设计阶段

设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。

2.1设计计划

2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。 2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等

2.2基础或初步设计文件

初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。

2.3详细或施工图设计文件

2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。

2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。

2.4基础或初步设计概算（±10％） 在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。

2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。

三、采购阶段

设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。 3.1招标选择合格设备/材料供应商 3.2设备/材料采购计划

3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充

3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准 3.2.3项目采购计划主要内容包括： 1)采购范围及分工 2)项目采购原则 3)项目采购统一规定

4)项目采购的设备、材料及制造标准规范

5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定 6)采购进度 7)费用控制指标 8)用户的特殊要求 9)采购协调程序等

3.3设备制造计划、设备监造计划

为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。

3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。

四、施工阶段 4.1施工准备的管理

施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议， 编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。

4.2现场总平管理 4.2.1平面管理总原则

根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。

4.2.2平面管理体系

由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。

4.2．3平面管理计划的制定

施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。

4.2.4平面管理计划的实施

根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。

4.3施工过程管理 4.3.1施工进度管理

1）根据总进度计划编制施工进度计划

2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度 3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告 4）参加现场施工协调会

5）会签施工分包商进度款申请报告 6）受理施工分包商进度报告 7）审核施工进度计划的调整 8）编制现场施工进度汇总报告 4.3.2施工质量管理

1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施 2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正 3）负责工序质量控制的质量确认 4）赢得值统计质量确认签署 5）施工质量事故分析处理 6）每月编制质量汇总报告 4.3.3施工费用管理

1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制 2）根据施工进度从业主处收取施工进度款

3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款 4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响 5）会签施工合理化建议 6）编制施工费用汇总报告 7）施工现场的财务会计管理 4.4现场HSE管理

HSE 管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。

4.4．1 HSE管理的重要意义

HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。

HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。

4.4．2 HSE管理的特殊性

HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责

4.4．3 HSE管理体制

HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。

4.4．4 HSE管理职责

项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。

4.5现场物资管理

凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围

4.5.1 一般要求

1） 材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理； 2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗； 3） 现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；

4） 现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。 4.5.2物资验证 1） 进场验证

2）进场物资的复试

3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。

4 ）收集材质证明、合格证等资料 4.5.3 紧急放行物资

1） 因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用；

2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用

4.5.4 物资搬运

1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；

2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；

3) 现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；

4) 场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；

5) 搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；

4.5.5 物资收发、贮存

1 ）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；

2） 物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录

4.5.6 物资的标识

1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识； 2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记； 3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。 4.5.7 不合格物资的处置

1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；

2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；

3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；

4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；

5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；

6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。 4.5.8 对分包方采购物资的控制

1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；

2）分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部对分包方验证情况进行监督；

3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。

4.6沟通及信息管理

沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。

4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。

4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。

4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

4.7合同管理

4.7.1合同文件管理

工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。

合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。

合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意

4.7.2预付款的支付及归还 1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质

2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付

3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。

4.7.3工程款支付

1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。

2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额 3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。

4.7.4保留金

业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。

4.7.5合同变更管理 工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。

4.7.6索赔管理

工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。

五、试运、竣工验收及收尾阶段 项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。

5.1试运准备的管理

试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等;业主委托事项及存在问题说明。

5.2试运实施的管理

1）负责组织或协助业主编制试运行方案

2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准

3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资 4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实 5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务

6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书

7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。

5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交 5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：

1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。

2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。 3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。

4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。

5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。

6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。

5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：

1）竣工试验，业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。 2）预试车，投料试车（竣工后试验），业主验收，签发考核合格证书。 3）缺陷通知期满，业主签发履约合格证书（进行决算） 项目收尾阶段对项目实施过程形成的全部资料进行整理、归档、移交。并对项目启动、策划、实施办法和控制过程进行全面总结。

推荐第6篇：EPC合同范本

目录

合 同 协 议 书 2

第1条 合同文件 2

第2条 工程承包形式 3

第3条 总承包工程范围及内容 3

第4条 合同价格 4

第5条 支付条款 5

第6条 开工及完工时间、竣工时间 7

第7条 检验 7

第8条 保险 7

8.1 工程一切险及建筑施工机具保险 7

8.2 第三者责任保险 7

8.3 雇主责任险或建筑施工人员人身意外伤害保险 7

第9条 税费 7

第10条 包装运输 8

第11条 工程质量 8

第12条 工厂性能保证 8

第13条 违约责任及赔偿 8

第14条 生效日 8

第15条 争端的解决 9

第16条 代表的指定 9

第17条 工程监理 9

第18条 其他 9

第19条 合同执行 9

合 同 协 议 书

业主： （以下简称“业主”）

承包人： （以下简称“承包人”）

签订地点：

依据《中华人民共和国合同法》的规定，业主和承包人本着平等互利的原则，在友好协商的基础上，按下述条款和条件签署本合同：

第1条 合同文件

1.1合同文件

下列文件将构成业主与承包人之间的合同，且每一文件都应作为合同的不可分割的一部分来进行解释：

1、合同协议书及双方商定的附件；

2、合同条款；

3、中标通知书；

4、投标书；

5、招标阶段的补遗及澄清文件；

6、招标文件补充说明；

7、招标文件；

8、其他文件。

1.2优先顺序

构成合同的文件将被认为是互为说明的。文件的优先次序如下：

1、合同协议书及双方商定的附件；

2、合同条款；

3、中标通知书；

4、投标书；

5、招标阶段的补遗及澄清文件

6、招标文件补充说明；

7、招标文件；

8、其他文件。

如果在文件中出现含糊或歧义时，业主代表将向承包人发出必要的澄清或指示。在不违反法律和行政法规的前提下，当事人可以通过协商变更本合同的内容。这些变更的协议或文件，效力高于其他合同文件；且签署在后的协议或文件效力高于签署在先的协议或文件。

第2条 工程承包形式

2.1本工程采用设计、采购、施工（EPC）/交钥匙工程总承包方式。

第3条 总承包工程范围及内容

3.1前期委托工作

在合同生效之前，承包人协助业主进行方案的研究工作。

3.2 工程范围

承包人应在本合同规定的工期内按本合同要求全面负责工程建设，完成包括工程设计、主要设备采购合同的履行、设备的采购、工程保险、土建施工、安装、调试、分部及整套启动试运、性能验收试验、工程达标、工程竣工验收等方面所需的所有工作和服务，并在质量保证期内承担并履行本合同规定的各项责任和义务（以下简称“服务”）。

但厂外生活福利工程、厂外运灰道路工程和业主自购自营设备不包括在服务范围内。

在不损害上述原则的前提下，承包人应负责；

自初步设计开始，进行设计、编制技术规范，选择确定供应的设备、材料、设施、工具和采用的加工工艺及技术。

3.3工程管理及工程协调

采购设备、材料、设施、机具以及其他物品。设备采购宜与业主共同协商。 把设备、材料、设施、机具以及其它货物运输到项目场地，并负责其存放、保护和保管。

实施安装及所有与机组有关的工作，包括清淤、平整项目场地、土建、安装等工作。

按本合同规定对机组试验、调试、校正和修理及性能验收试验。

在机组的质量保证期内，对因承包人原因造成的缺陷的补救提供缺陷补救所需要的人员和设备、材料或其他物品。

按本合同的具体规定，除提供为实现本合同所述目的所需的所有物品外，还应提供设备采购合同项下的生产备品备件和剩余的消耗性材料、竣工图纸、工艺流程图和运行与维护手册说明书、技术规范等。

3.4 质量保证

承包人在整个质保期内将在项目内维持熟悉项目并具有电力工业经验的工程技术人员，以完成本合同第十四条规定的质量保证责任和义务。

3.5文件和手册

承包人应尽快（最晚不得迟于项目进度表所要求的日期）向业主提交与服务有关的规范、数据表、图纸和计划以及其他资料和文件。

在各机组完工日期的12个月前，承包人应分批向业主提交详尽的包括该机组全套设备和各系统、装订成册的运行及维护手册等资料（包括承包人自行编制的和其自设备供应商处获得的全部操作资料和特殊指令要求），以供业主编制运行维护规程（以下简称“运行规程”），但对于不影响运行规程编制的资料最迟应在该机组完工日期的6个月前全部提交。在业主编制运行规程过程中，承包人应按业主的要求提供必要的协助。此外，承包人还应在质保期内，按业主要求更新或更改该等操作资料，以反映操作或维修程序上的变化。

承包人应在合同生效后30日内，向业主递交一份由承包人编制的符合本合同要求，并为业主、监理工程师及承包人之间的正常工作关系提供准则的手册（简称“程序手册”）。除其他资料外，该程序手册还将包括一个承包人组织结构图、通讯联络程序、项目档案管理系统、审阅设计文件和项目进度的程序。

承包人应在合同生效后60日内，向业主提交一份由承包人编制的符合本合同附件八所述要求的质量保证大纲（以下简称“项目质保大纲”）。承包人应遵循该项目质保大纲，并建立其在履行本合同项下服务 期间的质量保证体系和质量管

理网络，以确保承包人根据本合同应采用的施工和工程设计的方法及标准符合本合同规定的要求。

第4条 合同价格

4.1合同总价为人民币万元(大写： )。

本合同价格由以下各项费用组成：

4.1.1 设计费： ；

4.1.2 设备购置费：人民币： 万元,

4.1.3 建筑安装工程费：建筑费为人民币 万元，

安装费为人民币 万元。

4.1.4 技术服务费(含专利、技术使用费等)：人民币 万元。

总承包管理费：人民币 万元。

4.2本合同为固定总价合同，除下列原因外，原则上不作调整：

4.2.1 在审查初步设计时因业主调整工程建设规模、技术标准所引起的较大投资 增加由业主负责；

4.2.2 在合同履行中，因工程总承包范围进行调整及业主原因导致的重大设计变更引起的投资增减；

4.2.3 业主风险导致的投资增加；

4.2.4 因现场建设条件发生的重大变化，如地质条件、外围条件等；

4.2.5 因政策性变化、市场价格重大变化而调整费用：

4.3由业主原因引起的重大设计变更导致合同价格调整的计价原则在合同条款中另行规定.

第5条 支付条款

5.1 前期工作费

在本协议生效后两周内，业主向承包人提供金额为合同总价的 ％以承包人为受益人的不可撤销的银行保函。

5.2工程预付款

合同签订生效后一个月内、业主向承包人支付合同总价的10%( 万元)的预付款。 支付单据：1）支付申请书一式四份；2)次月工程项目使用资金计划申请表。

5.2设计费及总承包管理费

5.2.1设计费：初步设计审查后支付设计费总额的60％( 万)，完成全部施工图后10天内业主向承包人支付至设计费总额的90％( 万)。

5.2.2总承包管理费及技术服务费：工程开工后10天内业主向承包人支付管理费和服务费总额的30％( 万)；承包人承接的安装工程开工6个月后，业主再向承包人支付管理费和服务费总额的50%( 万)。

5.3工程进度款

5.3.1建安工程进度款，承包人在每个月的25日至26日内，根据承包人当月25日前完成的工作量提出形象进度报表，报监理公司、业主（现场管理人员）审核并签认，业主在接到经监理和业主的现场管理人员确认的进度报表后10个工作日内按当月实际完成建安实物工程量的80%给予支付。（同时，承包人需将次

月的资金使用计划报予业主。）

5.3.2建安工程进度款支付达到合同中建安工程总价的50%( 万)时，业主开始在承包人工程进度款项中扣回已付预付款，但每次扣回预付款的金额为本次进度款的25％，扣完为止。

5.3.3建安工程进度款支付至建安工程费总额的90％( 万)时停止支付。

5.4设备采购

5.4.1设备的付款方式：

承包人与供货商的供货合同签订后，三大主机采购合同签定后一个月内，支付合同设备总价的 40 %；每批辅机采购合同签定后一个月内，每次支付设备总价的10%（预计四批）;

设备安装合格后，业主向承包人支付设备总价的10%。

5.5承包人在完成整个系统联动试车验收合格投入试生产后30日内，业主向承包人支付至总承包合同价的95%( 万)。

支付凭证：1）支付申请书一式四份

2）业主签发的验收合格报告一式六份

5.6承包人在工程达产竣工验收后，凭业主签发的最终验收证书，业主在竣工验收后14日内向承包人支付至总承包合同价的100%( 万)，同时,承包人出具金额为合同总价的5%的质量保函。

5.7最终支付：在投产一年后的一个月内，由业主向工程承包人退还质量保函。

5.8以上款项的支付申请书由业主批准后支付。

第6条 开工及完工时间、竣工时间

6.1开工时间

承包人应按监理工程师签发的开工令要求的时间开工。

6.2完工时间

承包人应在下列相应的计划完工日或之前达到机组完工，并将该机组移交业主投入试生产：

机组计划完工日为 年 月 日。

6.3竣工时间

本工程完工投产后（半年内），新电厂达产、全部保证值测试达到合同技术附件标准，工程竣工资料提交完毕。

第7条 检验

承包人必须按各级管理部门的有关法规,及时向其主管部门报验,并办理有关使用许可证手续.

第8条 保险

承包人应根据以下要求进行投保：

8.1 工程一切险及建筑施工机具保险

8.2 第三者责任保险

8.3 雇主责任险或建筑施工人员人身意外伤害保险

第9条 税费

9.1总承包合同工程的征税

根据现行税法对承包人履行合同所征税金，应由承包人承担。总承包合同价中包括为完成本合同承包人所应缴纳的所有税款及费用。

第10条 包装运输

10.1承包人所提供的工程设备、材料、物品均为出厂时的原包装。

10.2承包人所提供的工程设备、材料、物品在装卸、运输和仓储过程中有足够的包装保护，防止货物受潮、生锈、被腐蚀、受到冲击以及其它原因包装不当引起的破坏。

10.3承包人所提供工程设备内必须有详细的装箱清单，主机、附件、各种零部件、消耗品和专用工具，有清楚的与装箱单相对应的名称和编号。

10.4工程设备、材料、物品运输中的运输和装卸费用及保险费由承包人承担。运输过程中的一切风险和损失由承包人负担。

第11条 工程质量

11.1工程质量标准按合同条款及合同规定执行，必须达到国家及行业现行质量验评标准，环保指标必须达标。工程质量确保优良。

11.2工程质量监督部门： 。

11.3工程质量保证期

在工程完工验收后，合同的质量保证期立即开始。保证期为一年

第12条 工厂性能保证

12.1工厂性能保证未能达到合同中规定的标准，承包人应立即进行整改，弥补缺陷、达到合同要求，否则，业主有权从其质量保证金中扣除业主自行弥补上述缺陷所需的费用。

第13条 违约责任及赔偿

在合同谈判时，另行规定。

第14条 生效日

14.1 合同自双方法定代表人或委托代理人签字盖章后即时生效，各方应尽其最大努力履行其所负担的上述条款义务。

第15条 争端的解决

15.1 在合同执行过程中，合同双方发生的任何争端，应首先采用友好协商的方式解决，如协商不成功，双方同意将因本合同及与本合同有关文件而产生的争议向合同签订地人民法院提起诉讼。

第16条 代表的指定

16.1业主和承包人在认识到保持联络和根据合同要求及时作出决定的重要性的前提下，应指定专人履行合同中所涉及的责任和义务。

16.2业主和承包人对代表的指定不应该认为与合同双方有权批准或撤换代表相抵触。业主和承包人将指定其合法授权代表按上述日期执行本协议，特此证明。

第17条 工程监理

17.1本项目工程将委托专业监理公司进行工程监理，一旦确定后即书面通知承包人，监理公司受业主委托负责总承包工程设计阶段、施工阶段、保修阶段的监理工作，监理人的项目总监理工程师由项目业主另行书面通知。

第18条 其他

18.1 承包人必须认真履行合同，严格执行国家强制性标准，确保工程设计质量和工程建设质量符合国家有关标准、规范，各项技术性能指标须经有资格、具有能力的国家法定监测部门检验，检验合格交付。

18.2本合同的合同附件：

本合同附件经双方签署后，与本合同具备同等法律效力。

第19条 合同执行

19.1合同一式25份(含技术附件)。其中：正本二份，双方各执一份；副本23份，业主执18份，承包人执5份。

19.2本合同正本、副本具有同等效力，由双方分别保存。

19.3本合同未尽事宜，由双方友好协商解决

19.4本合同在工程质量保证期满十八个月后失效。

业主： 承包人：

法定代表人： 法定代表人：

委托代理人： 委托代理人：

日期： 日期：

开户银行： 开户银行：

帐 号： 帐 号：

联系电话： 联系电话：

通信地址： 通信地址：

邮政编码： 邮政编码：

推荐第7篇：EPC实例

一，湖北西塞山电厂项目

火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程为中外合作投资项目,根据原国家电力公司和业主要求,按21世纪燃煤示范电厂模式建设。示范电厂模式与一般电厂相比,它打破了传统的设计形式和改变了传统的布局方式，减小了占地面积,压缩了厂房的建筑体积,煤仓间布置在炉后,采取紧凑型和模块化设计,提高了自动化水平,降低了工程造价。

EPC项目的特点

湖北宏源电力工程股份有限公司是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按EPC总承包方式承建了该工程。作为总承包商，在工程建设实施过程中，要按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂，兑现EPC合同。对于总承包商而言，工程建设实施管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其它各个环节。工程建设协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中，它无处不在，无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。

火电项目的建设环境、地点、特点、要求不同，工程协调管理的要求也不一样。湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程从设计方式、承包模式及工期要求与其它项目相比，都有明显的特点，给工程协调管理带来极大的难度，提出了更高的要求。该项目是原国电公司的两个“21世纪示范电厂”工程之一，工程技术含量高，施工难度大，场地狭小，作业面有限。如何应对这些难题，是对总承包商及其分包商施工管理水平的一次大检阅。

建设“示范电厂”，全国电建行业基本上没有特别成熟的经验。对施工建设管理来说，它要求有良好的大局观念和高超的组织协调管理艺术。以“占地面积小”为例，一般火电厂厂区地下管网布置在道路两侧，但示范电厂地下管网布置在道路下面，地下管网施工将面临施工交通、施工顺序、文明施工等问题，如果不及时协调解决这些问题，整个施工现场将处于无序状态，将严重影响工程顺利实施。为此，总承包商采取了分区施工、封闭管理，以一个施工单位为施工主体，其它单位穿插施工的方法。对施工哪一区域、道路交通如何组织、穿插施工何时进行，需要总承包商根据施工进度进行组织协调。

EPC项目的风险与责任

西塞山电厂项目是湖北省电厂建设史上第一个采用“EPC模式”建设的工程。作为总承包商必须承担工程建设管理中的所有责任和风险。如何协调与外商及周边的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位的管理，在工期提前的情况下抓好施工进度等，都是总承包商必须面对的问题。而对这些问题的解答，就是对施工经验的探索过程。

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理

的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

电力工程关系国计民生，涉及千家万户。西塞山电厂项目也是一个政治工程。在工程开工一年多后，业主突然调整工期，在湖北电力建设史上还是第一次，这对总承包方宏源电力股份公司和各分包商以及设备采购、安全管理、设备安装等环节来说，提出了严峻的挑战。为了适应施工，总承包方提高了生产调度会议召开的频次，并不定时召开现场专题协调会，分区域设置专职协调人，做到小问题就地解决，大问题及时反馈，领导决策不过夜，资源统一调度。由于采取了强有力的组织措施和协调措施，西塞山电厂自2002年8月28日开工，于2004年6月27日一号机组通过168小时运行，同年12月21日二号机组通过168小时运行，实现了一号机组工期提前6个月的建设目标，实现了业主要求的2004年一年“双投”的项目总目标，实际工期比EPC合同工期提前8个月，圆满完成了工程建设任务。

西塞山电厂“示范电厂设计模式”、“EPC总承包模式”及其“特殊的工期要求”，是电力建设项目总承包的一个模式，在国内才刚刚兴起，没有成功的经验可以借鉴。这就要求总承包商按照国际工程总承包的惯例，并要根据我国电力建设市场的特点，不断探索和总结经验，为我国火电建设事业的发展作出贡献。

案例二孟加拉DAP项目

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无

论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应 EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位

的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。

其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的 FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。 在责任体制建立的问题上，由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管

理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在 DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

通过对项目实施过程的回顾，我们可以清楚地看到在真实的项目实施管理的舞台上，大幕一经拉开，谁是大牌就不再是演出能否成功的决定因素，演出是否成功还要由实际效果评定。从2个DAP项目的同场竞技结果看，由于DAP-1项目的开工在DAP-2项目前数月，这种先入为主所产生的效果，必然会对东洋公司的项目管理班子形成一种压力，而我们的项目管理，在公司的正确领导和全体项目经理部成员的共同努力下确实成果卓著：工程进度完全在按照计划实施，工程管理和技术方案步步得到业主的认可，业主对我们的服务表示满意，这些实效迫使东洋公司必须另眼看待我们这个管理团队，这从现场的双方联络会议上DAP-2项目经理部对我们的态度上也可以得到充分的证明。当然我们清楚地知道，DAP-1的项目管理实践并不能表明我们的项目管理水平已经与东洋公司相同，在项目管理的诸环节上我们留下了不少遗憾，但正是通过这样一次难得的同台竞技的机会，至少证明我们有能力在与国际大牌的同场竞技中同样可以赢得掌声，我们的项目管理已经迅速提升到了一个新水平，只要在今后继续审慎、正确地应对每一个工程项目，那么这一个个工程经验的串接，就终将使我们在国际承包工程市场这个大舞台上成为耀眼的主角。

推荐第8篇：EPC 国际工程项目合同风险管理

EPC国际工程项目合同培训总结

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例（国际公认的做法）管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

（一） EPC合同管理主要方面

1.项目设计管理

（1） 国际上通常将设计划分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；详细设计 DETAIL DESIGN。

（2） 设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

（3） EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。

（4） 完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类；

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么；

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久；

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。

2.物资采购管理

管理的关键点：可靠货源控制；制造过程监控；采购速度控制；用第三方检测。 采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任；供货商名单确定；采购程序的确定；甲供材料的规定。

3.项目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”（安装）的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

承包商的施工总体责任包括：

 应按合同规定对工程进行正确放线（Setting Out）；

 承包商应提供足够的管理人员；

 承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德；  承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。  承包商应以一种职业化的方式文明施工。

（二）合同法律风险管理

1.合同文件组成及优先顺序

A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。

合同适用法律

2.合同适用法律和主导语言

FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家（及其他司法管辖区）的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同（及其大部分）编写用的语言。

3.合同期间法律调整

FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。

3.仲裁适用法律

 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式；

 工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》；

 在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则；

 在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定；

 在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致；

4.保函适用法律

既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”（“统一规则”），那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。

5.代理和联合体适用法律

对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险（联带责任），提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。

联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。

(三)争端解决与索赔

 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：

 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧

 从技术局面升至战略局面，友好协商

 非仲裁委员会的第三方协商

 提交DAB / 仲裁前友好解决

 仲裁

（四）合同和商务管理人员具备的条件：

 全面的法律知识（含属地化）

 全面的合同构架、合同关系能力

 较好的外语表达和书写能力

 基本的技术了解（半个专家）

 较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解 决技巧

推荐第9篇：EPC总承包要加强设计管理

EPC总承包要加强设计管理

随着我国工程项目管理水平的不断提升，作为工程项目的核心、龙头以及关键环节，设计对工程投资、进度和质量的决定性作用越来越得到重视。加强设计管理、提升设计管理水平，在项目决策、实施和使用阶段，通过组织、技术、经济等措施加强设计管理，已成为项目建设和使用增值的重要手段。尤其是在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，更有利于通过专业化设计管理为项目增值。

向设计管理要效益

作为国际通行的工程项目建设组织实施方式，EPC总承包模式的重要意义并不只在于总价包干和交“钥匙”，其最基本的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设过程的组织集成化，克服由于设计、采购、施工分离导致的投资增加等问题，通过设计、采购、施工过程的组织集成实现项目增值。设计是项目之源，加强设计管理、发挥设计龙头作用才能实现设计、采购、施工的深度融合，才能从管理中要效益，实现投资、进度、质量目标。

从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大效益产出。国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%~65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%~15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%~10%的项目总投资额。在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。

从五方面加强设计管理

EPC总承包模式下，高水平的设计管理对总包方按合同要求顺利实现工程移交，甚至实现超预期的投资、进度、质量目标尤为重要。EPC 总承包模式下的设计管理主要体现在进度管理、质量管理、设计接口管理、设计优化管理和设计限额管理五个方面。

EPC总承包模式下的设计进度必须配合项目的采购、施工进度计划，并根据项目实际情况执行进度实时管理，同时还要能够灵活调整适应项目现场变化。 EPC总承包模式对设计的质量要求不再局限于国家标准规范和设计分包商自身的质量管理体系，很多时候高于一般规定和常规配置要求，必须按合同执行并加强设计质量管理，以免带来拒收、罚款和返工等风险。

传统项目管理中的设计管理和采购、施工管理基本是脱节的，接口管理工作少。EPC模式下，设计管理要实现进度、质量、优化、限额设计等多项管理工作接口的衔接。在设计接口管理下，采购、施工、控制等部门可密切配合完成工作，同时与业主、施工分包商、设备供应商等相关单位密切配合，保障设计工作的高效执行。

EPC总承包模式下的设计优化在不同的设计阶段具有不同的特点，可研阶段主要进行技术方案优化选择，制定项目设计优化目标；初步设计阶段重点开展系统优化、设备选型优化、总体布置优化等工作，并制定施工图阶段工作细则；施工图设计阶段则按初步设计阶段既定的优化方案和细则执行设计优化工作，并由项目部对设计优化工作进行审查、控制。

投资控制目标是项目最为重要的目标之一，在EPC总承包模式下，必须在施工设计阶段实行限额设计，通过控制各专业各施工图实现造价控制，进而实现项目投资控制目标。

当前，我国EPC总承包工程项目的设计管理工作仍处于探索阶段，设计管理水平亟待提升。只有建立起科学、高效、务实的设计管理体系，才能提升核心竞争力，为企业盈利、项目增值提供有力保障。

推荐第10篇：EPC项目管理的优势分析

EPC模式的优势分析

EPC工程是以设计、施工、采购为一体的工程承包模式，与传统的施工总承包模式相比，有以下优势：

1、策划有序、设计合理

总承包方更有利于结合以往施工经验，策划出工程从方案设计到现场布置、施工过程到竣工交付的一系列工程目标及措施，更方便工程的统筹有序管理，且熟悉工程建设过程中的注意事项，能合理的进行工程设计，更有利于工程实施。

2、流程简化，效率提高

EPC总承包模式下流程简化，效率提高，工期时间固定，减轻了业主履约的风险，更利于费用、工期、质量控制，为业主少花钱、节约钱、不花冤枉钱提供有利保障。

3、任务集中、责任明确

建设期间的责任和风险最大程度地转移到总承包方，工作范围和责任界限清晰，为业主分忧解难。总承包方负责整个工程的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作。

4、管理统

一、协调有效

总承包方做为工程建设的主体，在工程建设过程中起主导作用，上可服务业主，下可管理分包。工程建设参建单位均由总承包方统一管理，减少了繁琐无效的中间环节，为业主减少协调事项和人力、物力的投入。

5、经验丰富、团队专业

中建五局具备建筑施工总承包特级、公路工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、钢结构工程专业承包壹级、建筑行业（建筑工程）甲级工程设计、市政行业甲级工程设计等资质。中建五局河南公司做为河南市场EPC工程首批总承包方，已建成及再建EPC工程多个，特别是在公建项目具有丰富的工程管理经验，如驻马店青少年宫科技馆工程、兰考三馆一中心工程等。我公司特别注重EPC工程建设，特设相关专业团队进行开发报建、设计咨询等专项管理，在工程实施过程中，我公司可快速组织优秀团队及优质资源，确保工程进度、安全、质量、环保的有序进行。

第11篇：EPC总承包项目风险管理研究

EPC总承包项目风险管理研究

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010

[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010

[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010

[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）

[6] 秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技，2010（2）

第12篇：EPC工程总承包安全管理

工程总承包EPC安全管理措施的研究

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

（一）总承包安全管理的分类。目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面；第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

（二）总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、总承包EPC项目安全管理存在的问题

（一）安全设计和现场安全管理脱节。在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

（二）项目各专业安全权责混乱。工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

（三）总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

（一）强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

（二）明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

（三）保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金（区别于安全风险抵押金），一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位；而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

（四）提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： （1）工程概况及特点 （2）编制依据 （3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式） （5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案 （7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 （9）环境及生产设施和安全管理 （10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 （1）安全教育 （2）安全技术交底 （3）危险源辨识及告知 （4）分包单位安全管理 （5）非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 （6）文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第13篇：EPC项目部岗位职责及各部门工作职责

一、组织机构、岗位与编制：

1、组织结构图

2、岗位编制表

二、项目部各成员分工

项目经理

1、全面负责项目部的生产经营管理和党建工作、思想政治工作、企业文化建设工作，对项目部两个文明建设负全面领导责任；

2、对本项目部质量、环境、职业健康安全管理检查行使领导和决策权；

3、负责项目部的经营管理和物资设备管理工作；

4、负责开展经济活动分析和成本控制工作；

5、全面负责工程建设中的外部协调工作；

6、负责外协队伍的管理和使用工作。

总工兼副经理

1、负责项目部的技术、质量、安全、测量、试验、科技创新等工作；

2、负责质量、环境、职业健康安全管理体系的运行；

3、组织项目《实施性施工组织设计》和单位工程施工组织设计编制，并组织对施工队上报方案的会审工作；

4、负责项目部的施工生产和现场资源配置工作；

5、负责工程进度、文明施工、现场安全管理工作；

6、负责竣工资料移交；

7、完成项目经理交办的其他任务。

专业工程师

1、在项目总工程师的领导下，认真贯彻执行国家有关电力建设的方针、政策和上级颁发的技术标准、规范、规程及施工技术管理制度，对分管本专业工程的质量、安全、进度、成本控制以及测量工作负责；

2、组织对施工队进行技术交底以及现场施工的协议工作；

3、依据工程变更设计管理办法，对项目各专业工程进行认真的调查 研究，经多方比较后提出需要修改设计的意见，进行工程变更，以确

保工程质量、效益、进度等满足生产需要；

4、负责本专业工程施工进度计划的编制工作；

5、负责本专业工程材料计划、设备订货的编制工作和材料、设备进场的验收工作；

6、经常深入工地，坚持技术工作贯彻于施工全过程，检查工程质量和技术安全措施，核对图纸，核实工程数量，掌握了解工程进度，收集资料，及时收集施工日志，做好工程量的统计和结算工作，做到工程竣工一切资料齐全，签证完善；

7、落实纠正和预防措施，组织质量（隐患）事故的调查处理；

8、组织隐蔽工程的验收、阶段性工程验收、竣工验收、交付工作；

9、认真做好竣工文件编制工作，绘制竣工图纸，参加施工技术总结工作。认真保管施工图表及各种技术资料，工程竣工后及时交付有关部门。

采购员

1、执行国家相关法规和法令，遵守职业道德，廉洁奉公；

2、确保质量、环境、职业健康安全管理体系在本部门的正常运转，实现项目部、公司的管理目标；

3、严格执行《物资采购控制程序》，物资采购前对供方进行评价，年底进行合格供方供货质量评定，建立合格供方档案；

4、负责物资采购、验收、贮存、防护、标识、发放，使用及回收过程中重要环境因素、重大危险源的控制；

5、负责定期对项目物资设备管理工作的监督、检查以及考评；

6、负责采购计划的编制工作；

7、负责建立采购合同管理台帐；

8、完成领导交办的其它事项。

资料员兼仓管员

1、按照文件资料集中管理制度，集中管理项目文件资料（除技术图

纸以外）；

2、负责项目部来文的统一收发，建立来文登记册，分别报送主管领导签批后，负责督办及回收归档；建立统一的文件资料台帐，对存档文件和资料进行认真核对、整理编号存档，对文件资料的完整性、完好性负责；

3、负责项目购买的技术、管理等图书资料和能用图书资料的集中统一管理，建立清册台帐和借阅回收制度；

4、严格复印审批、传真收发登记等制度，做好办公用品、用具的领用登记采购计划工作；

5、负责做好物资进退场的相关记录，保证帐物一致；

6、负责材料的到货验收和管理工作，做到记录齐全和真实；

7、负责材料收入、消耗、库存的统计，并及时准确的上报各类报表和资料；

8、做好年度的清查工作，保证帐、物、卡相符；

9、做好物资进退场的相关记录，保证帐物一致；

10、控制限额领料的相关程序；

11、办理项目领导交办的其他工作。

出纳兼后勤

1、认真执行现金管理制度，严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得白条抵压现金；

2、建立健全现金出纳各种制度，严格审核现金收付凭证；

3、严格支票管理制度，对支票的使用情况进行登记；

4、积极配合银行做好对账、报账工作，负责银行对账调节表的编制，并配合会计做好账务处理；

5、定期主动接受会计对库存、银行对账单的检查；

6、执行项目财务管理制度，对手续不全的原始凭证，不予以支付；

7、负责项目一切现金收支，与银行结算业务，做到现金与库存日清

月结，正确无误；

8、负责项目机关人事、劳资、考核的全面工作；

9、负责项目机关卫生、职工食堂、办公车辆管理以及用水用电等后勤保障工作；

10、办理项目领导交办的其他工作。

三、各部门工作职责

施工管理部

1、贯彻执行国家、行业、地方、公司的有关技术政策、法规、制度、掌握与本工程相关的施工规范、技术标准和施工工艺；

2、落实公司的相关管理工作的目标和措施。制定本项目的工程进度、技术交底、变更设计等制度，检查、督促各施工队的执行情况；

3、编制本项目的实施性施工组织设计及重、难点工程的施工方案，审定各施工队编制的分部工程施工组织设计；

4、主持图纸会审及现场核对，参加设计交底，负责对施工队进行技术交底；

5、主持变更设计工作。审定施工队变更设计方案，并积极组织申报工作；

6、组织协调设计图纸供应；

7、承办开工报告的编制申报工作；

8、负责编制年、季、月施工生产计划，及时、准确、全面地掌握施工动态；

9、参加经济活动分析，提出工程管理方面的成本控制措施；

10、积极深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的技术问题。

11、参加施工过程中单位工程的验收；参加工程自验和建设单位组织 的初、复验；

12、督促施工队整理、汇总和管理各类技术资料；

13、完成领导交办的其他工作。

财务后勤部

1、认真贯彻执行国家有关的财经、税收、金融、合同和工程建设的法律法规，以及公司的规章制度；

2、负责定期检查、分析资金使用情况，定期组织各施工队的经济活动分析。建立结算台账。定期进行财产物资清查；

3、参加各类经营会议，积极参与项目生产经营决策；

4、负责项目资产的管理。协助物资设备科办理材料的采购、验收、报废等财务手续，定期组织盘点，做到账实相符；

5、负责项目资金的保管及收支等工作。办理现金收支和银行结算业务。及时登记库存现金和银行存款日记帐，保管库存现金、有关印章、空白收据、空白支票。负责会计档案的管理工作；

6、按照文件资料集中管理的规定，做好项目文件资料管理工作；

7、负责项目的劳动纪律管理、职工考勤管理、请销假管理和工资管理；

8、负责项目后勤服务系统的管理工作以及车辆管理工作；

9、负责项目对外接待和联系工作，参与协调外部关系；

10、负责项目内部的综合协调工作；

11、完成领导交办的其他工作。

第14篇：EPC会议制度

EPC 1标项目部安质例会管理制度

为了加强EPC项目部安全质量管理工作，经研究决定现制定以下会议制度：

1.每周星期四下午安全例会20：00在EPC 1标会议室召开，各单位的安质部长及各架子队安全员参加会议。

2.如需请假，必须提前一天以书面形式向1标EPC安质部请假，经同意后方可缺席。

3.会议期间电话调至静音，如有重要事情者经同意方可外出接听电话。会议室内严禁接听电话、大声喧哗、交头接耳！

4.EPC项目部安质例会原则上在半小内结束，会议中涉及施工的安全、质量问题简要汇报，详细细节会后讨论落实。

5.会议无故缺席者首次罚款200元/次，再出现者加重罚款；会议期间干扰会议正常进行的参会人员，每人次罚款100元；罚款在计价中扣除。

6.此会议制度从2013年6月5日起开始执行。

中川至马家坪铁路EPC 1标安质部祁润波

2013年5月27日

第15篇：EPC技术介绍

EPC的特点

1） 开放的结构体系

EPC系统采用全球最大的公用的INTERNET网络系统。这就避免了系统的复杂性，同时也大大降低了系统的成本，并且还有利于系统的增值。

2） 独立的平台与高度的互动性

EPC系统识别的对象是一个十分广泛的实体对象，因此，不可能有哪一种技术适用所有的识别对象。同时，不同地区、不同国家的射频识别技术标准也不相同。因此开放的结构体系必须具有独立的平台和高度的交互操作性。EPC系统网络建立在INTERNET网络系统上，并且可以与INTERNET网络所有可能的组成部分协同工作。

3） 灵活的可持续发展的体系

EPC系统是一个灵活的开放的可持续发展的体系，可在不替换原有体系的情况下就可以做到系统升级。

EPC系统是一个全球的大系统，供应链的各个环节、各个节点、各个方面都可受益，但对低价值的识别对象，如食品、消费品等来说，它们对EPC系统引起的附加价格十分敏感。EPC系统正在考虑通过本身技术的进步，进一步降低成本，同时通过系统的整体改进使供应链管理得到更好的应用，提高效益，以便抵消和降低附加价格。

EPC系统的工作流程

在由EPC标签、读写器、EPC中间件、Internet、ONS服务器、EPC信息服务（EPC IS）以及众多数据库组成的实物互联网中，读写器读出的EPC只是一个信息参考（指针），由这个信息参考从INTERNET找到IP地址并获取该地址中存放的相关的物品信息，并采用分布式的EPC中间件处理由读写器读取的一连串EPC信息。由于在标签上只有一个EPC代码，计算机需要知道与该EPC匹配的其它信息，这就需要ONS来提供一种自动化的网络数据库服务，EPC中间件将EPC代码传给ONS，ONS指示EPC中间件到一个保存着产品文件的服务器（EPC IS）查找，该文件可由EPC中间件复制，因而文件中的产品信息就能传到供应链上，EPC系统的工作流程如图2-2所示。

图2-2 EPC系统工作流程示意图

EPC信息网络系统

信息网络系统由本地网络和全球互联网组成，是实现信息管理、信息流通的功能模块。EPC系统的信息网络系统是在全球互联网的基础上，通过EPC中间件、对象命名称解析服务（ONS）和EPC信息服务（EPC IS）来实现全球“实物互联”。 1）EPC中间件

EPC中间件具有一系列特定属性的“程序模块”或“服务”，并被用户集成以满足他们的特定需求，EPC中间件以前被称为SAVANT。

EPC中间件是加工和处理来自读写器的所有信息和事件流的软件，是连接读写器和企业应用程序的纽带，主要任务是在将数据送往企业应用程序之前进行标签数据校对、读写器协调、数据传送、数据存储和任务管理。图2-1描述EPC中间件组件与其它应用程序通讯。

图2-1 EPC中间件及其应用程序通讯

2）对象名称解析服务(ONS) 对象名称解析服务(ONS) 是一个自动的网络服务系统，类似于域名解析服务(DNS), ONS给EPC中间件指明了存储产品相关信息的服务器。

ONS服务是联系EPC中间件和EPC信息服务的网络枢纽，并且ONS设计与架构都以因特网域名解析服务DNS为基础，因此，可以使整个EPC网络以因特网为依托，迅速架构并顺利延伸到世界各地。 3）EPC信息服务(EPC IS) EPC IS提供了一个模块化、可扩展的数据和服务的接口，使得EPC的相关数据可以在企业内部或者企业之间共享。它处理与EPC相关的各种信息，例如：

包装状态：例如：物品是在托盘上的包装箱内。 - 信息源：例如：位于Z仓库的Y通道的X识读器。

EPCIS有两种运行模式，一种是EPCIS 信息被已经激活的EPCIS应用程序直接应用；另一种是将EPCIS 信息存储在资料档案库中，以备今后查询时进行检索。独立的 EPCIS 事件通常代表独立步骤，比如 EPC 标记对象A装入标记对象 B，并与一个交易码结合。对于EPCIS资料档案库的EPCIS查询，不仅可以返回独立事件，而且还有连续事件的累积效应，比如对象C包含对象B，对象B本身包含对象A。

EPC射频识别系统

EPC射频识别系统是实现EPC代码自动采集的功能模块，主要由射频标签和射频读写器组成。射频标签是产品电子代码（EPC）的物理载体，附着于可跟踪的物品上，可全球流通并对其进行识别和读写。射频读写器与信息系统相连，是读取标签中的EPC代码并将其输入网络信息系统的设备。EPC系统射频标签与射频读写器之间利用无线感应方式进行信息交换，具有以下特点：

• 非接触识别；

• 可以识别快速移动物品；

• 可同时识别多个物品等。

EPC射频识别系统为数据采集最大限度的降低了人工干预，实现了完全自动化，是“物联网”形成的重要环节。

（1）EPC标签

EPC标签是产品电子代码的信息载体，主要由天线和芯片组成。 EPC标签中存储的唯一信息是96位或者64位产品电子代码。为了降低成本，EPC标签通常是被动式射频标签。

EPC标签根据其功能级别的不同目前分为5类，目前所开展的EPC测试使用的是Cla1/GEN2。

（2）读写器

读写器是用来识别EPC标签的电子装置，与信息系统相连实现数据的交换。读写器使用多种方式与EPC标签交换信息，近距离读取被动标签最常用的方法是电感耦合方式。只要靠近，盘绕读写器的天线与盘绕标签的天线之间就形成了一个磁场。标签就利用这个磁场发送电磁波给读写器，返回的电磁波被转换为数据信息，也就是标签中包含的EPC代码。

读写器的基本任务就是激活标签，与标签建立通信并且在应用软件和标签之间传送数据。EPC读写器和网络之间不需要PC作为过渡，所有的读写器之间的数据交换直接可以通过一个对等的网络服务器进行。

读写器的软件提供了网络连接能力，包括web设置、动态更新、TCP/IP读写器界面、内建兼容SQL的数据库引擎。

当前EPC系统尚处于测试阶段，EPC读写器技术也还在发展完善之中。Auto-ID Labs提出的EPC读写器工作频率为860-960MHz。

EPC编码体系

EPC编码体系是新一代的与GTIN兼容的编码标准，它是全球统一标识系统的延伸和拓展，是全球统一标识系统的重要组成部分，是EPC系统的核心与关键。

EPC代码是由标头、厂商识别代码、对象分类代码、序列号等数据字段组成的一组数字。具体结构如表2-2所示，具有以下特性：

• 科学性：结构明确，易于使用、维护。

• 兼容性：EPC编码标准与目前广泛应用的EAN.UCC编码标准是兼容的，GTIN是EPC编码结构中的重要组成部分，目前广泛使用的GTIN、SSCC、GLN等都可以顺利转换到EPC中去。

• 全面性：可在生产、流通、存储、结算、跟踪、召回等供应链的各环节全面应用。

• 合理性：由EPCglobal、各国EPC管理机构（中国的管理机构称为EPCglobal China）、被标识物品的管理者分段管理、共同维护、统一应用，具有合理性。

• 国际性：不以具体国家、企业为核心，编码标准全球协商一致，具有国际性。 • 无歧视性：编码采用全数字形式，不受地方色彩、语言、经济水平、政治观点的限制， 是无歧视性的编码。

表2-2 EPC编码结构

EPC-96 标头 8

厂商识别代码

28

对象分类代码

24

序列号 36 当前，出于成本等因素的考虑，参与EPC测试所使用的编码标准采用的是64位数据结构，未来将采用96位的编码结构。

EPC系统的结构

EPC系统是一个非常先进的、综合性的复杂系统，其最终目标是为每一单品建立全球的、开放的标识标准。它由全球产品电子代码（EPC）的编码体系、射频识别系统及信息网络系统三部分组成，主要包括六个方面，见表2-1。

表2-1 EPC系统的构成

系统构成 EPC编码体系

射频识别系统

读写器 EPC中间件

信息网络系统 对象名称解析服务(Object Naming Service：EPC系统的软件支持系

ONS)

EPC信息服务(EPC IS)

统

名 称 EPC代码

注 释

用来标识目标的特定

代码

贴在物品之上或者 内嵌在物品之中 识读EPC标签

EPC 标签

EPC概述

概述

EPCglobal的主要职责是在全球范围内对各个行业建立和维护EPC网络，保证供应链各环节信息的自动、实时识别采用全球统一标准。通过发展和管理EPC网络标准来提高供应链上贸易单元信息的透明度与可视性，以此来提高全球供应链的运作效率。 EPCglobal是一个中立的、非赢利性标准化组织。EPCglobal由EAN和UCC两大标准化组织联合成立，它继承了EAN.UCC与产业界近30年的成功合作传统。

EPCglobal 网络

EPCglobal 网络是实现自动即时识别和供应链信息共享的网络平台。通过EPCglobal 网络，提高供应链上贸易单元信息的透明度与可视性，以此各机构组织将会更有效运行。通过整合现有信息系统和技术，EPCglobal 网络将提供对全球供应链上贸易单元即时准确自动的识别和跟踪。

Auto-ID中心以美国麻省理工大学（MIT）为领队，在全球拥有实验室。 Auto-ID中心构想了物联网的概念，这方面的研究得到100多家国际大公司的通力支持。企业和用户是EPCglobal 网络的最终受益者，通过EPCglobal 网络，企业可以更高效弹性地运行，可以更好地实现基于用户驱动的运营管理。

EPCglobal服务

EPCglobal为期望提高其有效供应链管理的企业提供了下列服务：

• 分配、维护和注册EPC管理者代码；

• 对用户进行EPC技术和EPC网络相关内容的教育和培训；

• 参与EPC商业应用案例实施和EPCglobal网络标准的制订；

• 参与EPCglobal网络、网络组成、研究开发和软件系统等的规范制订和实施。

• 引领EPC研究方向；

• 认证和测试；

• 与其他用户共同进行试点和测试。

系统成员

EPCglobal 将系统成员大体分为两类：终端成员和系统服务商。终端成员包括制造商、零售商、批发商、运输企业和政府组织。一般来说，终端成员就是在供应链中有物流活动的组织。而系统服务商是指那些给终端用户提供供应链物流服务的组织机构，包括软件和硬件厂商，系统集成商和培训机构等。 EPCglobal在全球拥有上百家成员。

机构组织结构

EPCglobal由EAN和UCC两大标准化组织联合成立

• EPCglobal管理委员会－由来自UCC、EAN、MIT、终端用户和系统集成商的代表组成。

• EPCglobal 主席－对全球官方议会组和UCC与EAN的CEO负责。

• EPCglobal 员工－与各行业代表合作，促进技术标准的提出和推广、管理公共策略、开展推广和交流活动并进行行政管理。

• 架构评估委员会(ARC)－作为EPCglobal管理委员会的技术支持，向EPCglobal 主席做出报告，从整个EPCglobal的相关构架来评价和推荐重要的需求。

• 商务推动委员会(BSC)－，针对终端用户的需求以及实施行动来指导所有商务行为组和工作组 • 国家政策推动委员会（PPSC）－对所有行为组和工作组的国家政策发布（例如安全隐私等）进行筹划和指导。

• 技术推动委员会（TSC）－对所有工作组所从事的软件、硬件和技术活动进行筹划和指导。

• 行动组（商务和技术）－规划商业和技术愿景，以促进标准发展进程。商务行为组明确商务需求，汇总所需资料并根据实际情况，使组织对事务达成共识。技术行为组以市场需求为导向促进技术标准的发展。

• 工作组－是行为组执行其事务的具体组织。工作组是行为组的下属组织（可能其成员来自多个不同的行为组），经行为组的许可，组织执行特定的任务。

• Auto-ID实验室－由Auto-ID 中心发展而成，总部设在美国麻省理工大学，与其他五所学术研究处于世界领先的大学通力合作研究和开发EPCglobal 网络及其应用。（这五所大学分别是：英国剑桥大学，澳大利亚阿德莱德大学，日本庆应大学、中国复旦大学和瑞士圣加仑大学。）

第16篇：电厂EPC工作总结

EPC工地总结

处室：

姓名：

2012-4-22

1

电厂

从4月14号至4月21号期间，参加了工程承包部组织的设计处室主要设计人员赴总包工地学习EPC的第二批学习班。

到工地的后，由项目相关人员分别给我们介绍了整个工程的情况，工地安全员给我们进行讲了安全注意事项，了解工地的初步情况。

之后，自由组合多次到现场参观学习，归纳总结工程目前阶段显现出来优缺点，将来用于指导设计人员很好的服务于我公司EPC工作，避免出现重复的问题。

从三个方面谈一下自己的体会。 一

对工程的总体印象

EPC工程是我公司真正意义上的第一个EPC项目,我公司以前从来没有类似的总包管理、现场管理、采购管理、施工管理经验，一边干一边学，把工程进行到目前初步具有完全交工的条件，很了不起，工程的经验一定会为我公司由设计向EPC总包方向的战略转移奠定基础，积累成功的经验。

到目前为止已基本上具备全面竣工的条件，由于各种原因，包括设备厂家的供货周期延长，施工安装队伍不给力，工期虽略有致后，但业主总体上还是基本可以接受的，值得肯定。

从整个电厂部分的外观来看很漂亮，由于部分构筑物（如烟囱、灰库、渣仓）外表面还没有涂刷装饰涂料，整体小有瑕疵。建议继续完成未尽的工作。

二

设计方面存在的问题

1、引风机支架，原来设计思想是用于能起吊所有的六台引风机，

2 由于进出口烟道安装后，实际情况是起吊2#炉、3#炉的引风机很不方便，因为电动葫芦的操控碍于烟道的阻隔从地面上不方便移动过去。建议将来工程考虑起吊检修操作人员的方便。

2、大倾角除渣皮带和地下除渣皮带，由于设备厂家原因，没有看到上述设备的拉紧装置，造成大倾角皮带实际运行中摆动厉害，破损严重，长期运行不安全稳定。建议大倾角皮带机要求增加螺旋拉紧方式，或者降低带速，增加带宽，将来再次用到大倾角皮带，要注意选择质量好的厂家，严格保证质量。

大倾角皮带的头部及尾部在运行时漏渣现象较严重，两侧人行道仅斜格栅网，也太单薄，人员在上通行不方便，不安全今后工程设置成台阶通道，设计荷载给厂家提足，选用此类设备时加以重视上述问题。

3、除氧层个别管道的疏放水管道没有引致0.0m，目前没有正式运行，将来一旦投产，在除氧层疏水就地排放，不安全也不方便。每个管道分别引致0m工作量很大，也浪费，建议结成母管统一引致0m。

4、灰库上屋面的钢梯在中间段在灰库壁上有一个凸出壁外的人孔，距钢梯太近，影响通行。建议引起相关专业的重视，避免出现同类问题。

灰库、渣库和石灰石库进口门洞高度不够，造成拉灰拉渣车不畅通，另外灰库运转操作层应该设置观察孔，以便观察拉灰车的情况。

5、炉前煤仓，从目前运行情况来看，炉前煤仓增加了空气炮和

3 新式煤仓疏通机，大大地减少了煤仓堵煤情况，由于煤仓疏通机的液压常常漏油，也增加了维护成本。建议今后工程提高输煤层高度，保证炉前煤仓角度大于70°，可以很好的解决炉前煤仓的堵煤问题。

6、输煤通廊、输煤层、和除氧器煤仓间工作环境差。由于输煤工作的特点，造成上述工作地点环境很不好，相关专业应该重视上述地点的冲洗水、煤水的排放和输煤除尘效果。

7、个别阀门没设操作平台，造成操作困难。应该引起相关专业人员的重视。

8、锅炉炉顶电动葫芦，由于上面轨道没有伸出锅炉各层平台宽度，造成了炉顶电动葫芦成了摆设，今后锅炉订货时应该引起重视。

9、汽机房低位泵坑面积过小，不方便运行和检修。对比旁边兄弟单位的地下泵坑，我们的低位水泵坑就显得更小了。

三

施工安装方面的质量问题

1、石灰石库向上的爬梯生根处的混凝土平台局部从外观看已经断裂，即使强度够，也给操作人员造成心理压力。详情见下图：

建议加固该平台

2、通过和安徽工地的其他兄弟单位设备和管道外保护层的外观比较，和人家还是有一定的差距，有待加强。

3、平台栏杆设置没有完全按照相关规范要求施工，栏杆应该设置挡板。个别平台建议采用钢格栅，避免雨雪天滑倒。

容易滑倒

4、部分设备标识没有或者不明显，还有部分管道没有箭头，不利于操作和识别。

标识不规范

5、设备铭牌应该固定在设备的醒目的位置。

应该规范标识

6、主厂房汽机跨▽0.00沟道盖板普遍高出地面，给通行造成不便。主厂房汽机跨▽8.00平台洞口的钢盖板多数比▽8.00平面低，且盖板的平整度也不行，人走在上面盖板都在晃动。

这是个人的一些浅显看法和体会，由于受专业水平和实际经验所限，也没敢妄加评论。EPC对我们公司来说意义很重要，从一个没有EPC经验的公司，战略转移到EPC总包工程，总会遇到这样和那样的问题，只要我们虚心学习，多归纳总结，分析原因，吸取教训，总会克服各种问题的。借用一位领导的话说：办法总比困难多。

另外是施工安装的质量问题，主要应该加强施工安装过程的管理。

随着设计公司的EPC战略转移的成功，我们设计院一定会做大

6 做强的，很期待设计院的明天。

第17篇：EPC可行性报告

合同能源管理（epc）项目可行性论证报告

第一部分 总论

一、概述

（一）投资各方基本情况

本项目拟由xx公司为主，吸纳其他股东共同出资设立。投资方基本情况介

绍如下。

xx是xx投资设立的全资子公司。xx公司依托xx航空高科技优势，在公司

的经营、发展和积累过程中开展多项业务，经营范围涉及房地产开发、建筑安装工程、物业管理、园林绿化、图文印刷、广告传媒、交通运输、成品油销售、餐饮宾馆等领域。 xx先后荣获西安市工商行政管理局颁发的“重点保护企业”称号、中国新

时代质量体系认证中心颁发的《质量体系认证证书》、西安市政府颁发的“重合同、守信用企业”称号、中国农业银行陕西省分行授予的“aaa级信用客户”称号。

（二）项目基本情况

1.项目地址：项目注册地拟选定西安市高新技术开发区 2.项目投资额：注册资本300万元。

（三）项目投资背景

合同能源管理已成为国外推广节能服务的一种成熟市场运作机制，但在国内

刚刚兴起，中国是目前全球第二大能源消费国，同时也是能源效率低、能源浪费最严重的国家之一。大多数节能项目由于规模和经济效益在企业经营中并不占有重要地位，加上节能技术引入的成本及其投资风险，多数企业领导往往把主要注意力放在扩大生产和增加产品的市场份额上，通常并不把节能放在主要地位，从而使大量的节能项目难以实施。 2010年4月2日国办发〔2010〕25号文《国务院办公厅转发发展改革委等

部门关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》，要求加快推行合同能源管理，促进节能服务产业发展。在通知中，提出了要对合同能源管理公司从资金、税收、融资等方面加大扶持。

传统能源服务是西安蓝天实业公司的支柱产业之一，在长期的经营运作中，

公司积累了足够的节能技术与经验，也深知开展节能服务所产生的经济效益和社会效益；emc的投资，是蓝天实业公司传统能源服务转型的一个契机，也是公司发展的一个机遇。

二、项目可行性分析的主要内容

项目可行性分析报告的主要内容包括：1.epc项目背景和发展概况2.项目投

资的必要性和市场调查与预测；3.节能技术服务公司（emc）及运作模式；4.项目组织机构和人员需求；5.投资收益分析；6.风险分析与对策；7.主要论证结论。 第二部分epc项目背景和发展概况

一、epc项目提出的背景

合同能源管理（epc—energy performance contracting）是发达国家普遍

推行的一种新型的市场化节能机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本；或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。依照具体的业务方式，可以分为分享型合同能源管理业务、承诺型合同能源管理业务、能源费用托管型

合同能源管理业务。

我国上世纪90年代末引进合同能源管理机制以来，通过示范、引导和

推广，节能服务产业迅速发展，专业化的节能服务公司不断增多，服务范

围已扩展到工业、建筑、交通、公共机构等多个领域。2009年，全国节能 服务公司达502家，完成总产值580多亿元，形成年节能能力1350万吨标

准煤，对推动节能改造、减少能源消耗、增加社会就业发挥了积极作用。 2010年4月2日国办发〔2010〕25号文《国务院办公厅转发发展改革委等

部门关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》，要求加快

推行合同能源管理，促进节能服务产业发展。《通知》主要从资金、税收、融资

条件等方面对节能服务公司进行支持。具体内容见：附录

三、陕西省epc市场发展概况

陕西省为了促进节能服务行业的规范发展，以达到进一步宣传“epc”机制，

1.节能服务市场的发展水平较低，从事节能服务的公司资金实力较弱，规模

普遍较小；大多数节能企业只是节能产品的销售。

2.只选取epc市场的子市场作为公司的主营业务，缺少综合型的节能服务公

司（emc）。

3.陕西民众节能意识淡薄，公司的生存发展环境恶劣。

综上所述：陕西省epc市场的发展水平较低，随着国家加强对epc的推广和民众节能减排意识的提高，epc市场在陕西省有很大发展前景的。

第三部分 项目投资必要性与市场调查、预测

一、epc项目投资的必要性分析

（一）epc项目是xx公司自身发展的需要

截止2009年末，xx公司总收入19000万元，其中机电、水暖收入4000万元；但因地域等方面的限制和其他诸多因素的影响，近年来尽管机电、水暖收入增加，但增长幅度和速度环比是在下降；公司需要对现有的机电、水暖业务在经营方式进上进行不断的创新，还要以新产业来带动机电、水暖向产业链的高端发展，从而促进公司总体的发展。

（二）符合国家节能减排政策

在“十一五”规划中，我国提出把”转变增长方式、调整经济结构、促进协调发展”作为三大战略任务。转变增长方式，就是要建设低投入、高产出、低消耗、少排放，能循环、可持续的节约型社会，规划节能要减少20%。在今年的“两会”中，温家宝总理再次提出要大力推广节能，提高用能效率，全年年要新增8000万吨标准煤的节能量。

二、合同能源管理(epc)市场调查

（一）采暖供热系统节能改造 1．采暖供热管网输送效率低

管网输送效率是指采暖供热管网输送的总热量，减去管网各段热损失之和，在除以输送的总热量。国家节能标准要求管网输送效率达到90%。据清华大学近年来的实测数据推算，管网输送效率只有66%-68%。其主要原因在于国外管网热损失基本上是保温热损失，在我国此项热损失除保温热损失外，还有泄露和失调的因素，特别是失调造成的热损失很大又非常普遍，而待改进。

2．供热质量差，调控不力

热用户大多采用单管顺流式系统，且无有效的调控设备，造成了水力工况失调严重，各个用户冷热不均。一些用户的室温达不到设计标准要求，影响了用户的正常生活，而另一部分用户则因为室温较高，只能开窗调节室温，造成热能浪费。

（二）建筑供热通风与空调工程改造

改革开放三十年来，随着我国国民经济飞速发展和人民生活水平普遍提高，全国空调制冷、暖通行业得到飞速发展，从单纯满足科研企事业单位的某些特殊要求和冬季锅炉供暖，到各行业逐步普及舒适性空调的广泛采用。 大型商贸集团、饭店和写字楼等要求具备良好的工作和生活环境，一年四季均需进行温、湿度调节；随着高层民用建筑的日益普及，中央空调的采用也越来越，空调制冷系统、暖通系统的运行情况，机组设备的完好程度，将直接影响到居民工作和生活的正常进行，而空调制冷、暖通行业是耗能、耗水大户，所以在影响经济效益的同时，又将直接影响到环境保护和资源利用。

根据业内人士估计，目前西安市使用中央空调的企事业单位达几百家，仅近年新建扩建的超过上百家，中小型空调系统的普及，使空调行业从技术上和规模上都进入一个空前发展的新阶段。

（三）工业锅炉改造

为了与发电用大型锅炉相区别，中国把容量在65吨/时以下为工业生产供热、为建筑物供暖的锅炉称之为工业锅炉。据2008年工业普查统计，全国工业锅炉保有量为52万台、120万蒸吨，其中60%是蒸汽锅炉，其余是热水锅炉，年耗燃料约4亿吨标准煤。工业锅炉型式各异，它们的热效率普遍较低，低于80%者居大多数，高效低污染宽煤种的循环流化床锅炉为数很少。

由于种种原因，我国工业锅炉主要存在以下问题：结构设计不合理，制造质量不良，辅机配套不协调，可用煤种与设计不符，运行操作不当等，都会造成锅炉出力不足、热效率低下和输出参数不合格等问题，结果是能源消耗量过大，甚至不能满足生产要求。在我国工业锅炉的节能潜力很大，约达4000万吨标准煤。由于在用的工业锅炉以正转链条炉排锅炉居多数，当前推广应用的节能改造技术，大部分是针对正转链条炉排锅炉的。 1.给煤装置改造

中国的层燃锅炉都是燃用原煤，其中占多数的正转链条炉排锅炉，原有的斗式给煤装置，使得块、末煤混合堆实在炉排上，阻碍锅炉进风，影响燃烧。将斗式给煤改造成分层给煤，即使用重力筛选将原煤中块、末自下而上松散地分布在炉排上，有利于进风，改善了燃烧状况，提高煤的燃烧率，减少灰渣含碳量，可获得5%—20%的节煤率，节能效果视改前炉况而异，炉况越差，效果越好。投资很少，回收很快。 2.燃烧系统改造

对于正转链条炉排锅炉，这项技术改造是从炉前适当位置喷入适量煤粉到炉膛的适当位置，使之在炉排层燃基础上，增加适量的悬浮燃烧，可以获得10%左右的节能率。但是，喷入的煤粉量、喷射速度与位置要控制适当，否则，将增大排烟黑度，影响节能效果。对于燃油、燃气和煤粉锅炉，是用新型节能燃烧器取代陈旧、落后的燃烧器，改造效果也与原设备状况相关，原状越差，效果越好，一般可达5%—10%。 3.层燃锅炉改造成循环流化床锅炉

循环流化床锅炉是煤粉在炉膛内循环流化燃烧，所以，它的热效率比层燃锅炉高15—20个百分点，而且可以燃用劣质煤；由于可以使用石灰石粉在炉内脱硫，所以，不但可以大大减少燃煤锅炉酸雨气体so2的排放量，而且其灰渣可直接生产建筑材料。这种改造已有不少成功案例，但它的改造投资较高，约为购置新炉费用的70%，所以，要慎重决策。 4.控制系统改造

工业锅炉控制系统节能改造有两类，一是按照锅炉的负荷要求，实时调节给煤量、给水量、鼓风量和引风量，使锅炉经常处在良好的运行状态。将原来的手工控制或半自动控制改造成全自动控制。这类改造，对于负荷变化幅度较大，而且变化频繁的锅炉节能效果很好，一般可达10%左右；二是对供暖锅炉的，内容是在保持足够室温的前提下，根据户外温度的变化，实时调节锅炉的输出热量，达到舒适、节能、环保的目的。实现这类自动控制，可使锅炉节约20%左右的燃煤。对于燃油、燃气锅炉，节能效果是相同的，其经济效益更高。

（四）led路灯改造 led（发光二极光）是一种半导体发光材料，与其他发光材料相比较，led主要有绿色、高效、可靠、耐用的优势。据led协会统计,2009年全国共安装了22.2万盏led路灯。2010年21个试点城市之外的地方政府仍在十分积极的申请加入。在led路灯改造项目中，引入emc模式,采用“用户+企业+银行”的合同能源管理模式来安装led路灯,led路灯的节能效率可以达到70%，在对城市的路灯系统全部进行led路灯节能改造,将产生巨大地经济效益。单只led路灯的价格在3000~5000元，emc要垫付整个工程改造费用,对资金的压力很大。用后期的节约的电费来支付其工程款,回款周期长度不等,一般为3到10年。这直接考验着企业的资金,带来了很大的风险。

三、合同能源管理（epc）国内市场预测 1997年，中国政府和世界银行与全球环境基金（gef）开始实施中国节能促进项目，将epc引入中国。并于1997年开始在北京、辽宁、山东成立3家示范性“节能服务公司”(国外简称“esco”，国内简称“emc”)。这些公司通过与客户（企业）签订能源服务合同来为其实施节能项目，为客户提供能源效益审计、项目设计、项目融资、原材料和设备的采购、施工、工程验收、节能量检测、系统维护等一条龙服务。在合同期（一般为3年左右），emc拥有设备的所有权，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益回收投资和获得应有的利润，在合同结束后，设备的所有权和全部节能效益归客户所有。通过emc的运作以克服我国目前面临的节能障碍，促进全社会各种技术可行、经济合理的节能项目的普遍实施。三家示范性emc在1997－2007年10年间，共与390多家客户签订了408个节能项目合同，共投资193.69亿元人民币，历年投资额均以40％以上的幅度增长，分享到节能效益269.41亿元人民币。统计表明，其emc投资的内部收益率（irr）超过20％。

同时，中国节能协会还成立了节能服务专业委员会（emca）负责世界银行项目的实施。据emca统计，截至2009年12月31日，我国全国节能服务公司达502家，节能服务产业总值突破了580亿元大关，同比增长44.43%，形成年节能能力1350万吨标准煤，但这些产值和巨大的国内节能市场相比，还只是九牛一毛。根据《东京议定书》，从2013年开始，中国将承担硬性的温室气体减排目标。未来几年，中国政府和企业降低能耗的压力越来越大。

国内专家预测，中国潜在的节能市场规模将达4500亿元。而据摩根士丹利的预测，中国潜在的节能市场规模达8000亿元。

第四部分 节能技术服务公司（emc）及运作模式

一、节能技术服务公司（emc）

（一）能源审计

emc针对客户的具体情况，测定客户当前用能量和用能效率，提出节能潜力所在，并对各种可供选择的节能措施的节能量进行预测。此阶段为emc公司为企业提供服务的起点，由emc公司的专业人员对企业的能源供应、管理、效率状况进行审计、监测、诊断和评价。此阶段需要企业的紧密配合，以尽可能地发掘节能改造的潜力，获得最佳的改造效果。能源审计的主要方法包括产品产量的核定，能源消耗数据的核算、能源价格与成本的核定、企业能源审计结果的分析等。企业通过能源审计可以掌握本企业能源管理状况及用能水平，排查节能障碍和浪费环节，寻找节能机会与潜力，以降低生产成本，提高经济效益。

（二）节能改造方案设计

根据能源审计的结果，emc根据客户的能源系统现状提出如何利用成熟的节能技术来提高能源利用效率、降低能源成本的方案和建议。如果客户有意向接受emc提出的方案和建议，emc就可以为客户进行项目设计。

（三）施工设计

在合同签订后，一般由emc组织对节能项目进行施工设计，对项目管理、工程时间、资源配置、预算、设备和材料的进出协调等进行详细的规划，确保工程顺利实施并按期完成。

（四） 节能项目融资 emc向客户的节能项目投资或提供融资服务，emc可能的融资渠道有：emc自有资金、银行商业贷款、从设备供应商处争取到的最大可能的分期支付以及其它政策性的资助。当emc采用通过银行贷款方式为节能项目融资时，emc可利用自身信用获得商业贷款，也可利用政府相关部门的政策性担保资金为项目融资提供帮助。

（五）原材料和设备采购、施工、安装和调试

emc根据项目设计的要求负责原材料和设备的采购，所需费用由emc筹措。根据合同，由emc负责组织项目的施工、安装和调试。通常，由emc或其委托的其他有资质的施工单位来进行。由于通常施工是在客户正常运转的设备或生产线上进行，因此，施工必须尽可能不干扰客户的运营，而客户也应为施工提供必要的条件和方便。

（六）运行、保养和维护

设备的运行效果将会影响预期的节能量，因此，emc应对改造系统的运行管理和操作人员进行培训，以保证达到预期的节能效果。此外，emc还要负责组织安排好改造系统的管理、维护和检修。

（七）节能量监测及效益保证

emc与客户共同监测和确认节能项目在合同期内的节能效果，以确认合同中确定的节能效果是否达到。另外，emc和客户还可以根据实际情况采用“协商确定节能量”的方式来确定节能效果，这样可以大大简化监测和确认工作。

二、emc节能项目运作模式

（一）节能量保证支付模式

节能改造工程的全部投入和风险由emc公司承担，在项目合同期内，emc公司向企业承诺某一比例的节能量，用于支付工程成本；达不到承诺节能量的部分，由emc公司负担；超出承诺节能量的部分，双方分享；直至emc公司收回全部节能项目投资后，项目合同结束，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度较高、节能意识一般的企业。

（二）节能效益分享模式

节能改造工程的全部投入和风险由emc公司承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内，双方按比例分享节能效益。项目合同结束后，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度很高的企业。

（三）能源费用托管模式

emc公司负责改造企业的高耗能设备，并管理其用能设备。在项目合同期内，双方按约定的能源费用和管理费用承包企业的能源消耗和维护。项目合同结束后，先进高效节能设备无偿移交给企业使用，以后所产生的节能收益全归企业享受。该模式适用于诚信度较低、没有节能意识的企业。

（四）改造工程施工模式

企业委托emc公司做能源审计，节能整体方案设计、节能改造工程施工，按普通工程施工的方式，支付工程前的预付款、工程中的进度款和工程后的竣工款。该模式适用于节能意识很强、知道节能技术与节能效益的企业。运用该模式运作的emc节能公司的效益是最低的，因为合同规定不能分享项目节能的巨大效益。

（五）能源管理服务模式

emc公司不仅提供节能服务业务，还提供能源管理业务。对许多经营者而言，能源及其管理不是企业核心能力的一个部分，自我管理和自我服务的方式是低效率、高成本的方式。通过使用emc公司提供的专业服务，实现企业能源管理的外包，将有助于企业聚焦到核心业务和核心竞争能力的提升方面。能源管理的服务模式有两种形态：能源费用比例承包方式和用能设备分类收费方式。

第五部分 epc项目组织结构和人员

一、组织结构

（一）组织结构图

（二）部门职能

项目各部门具有各自的分工和职能，各部门职能如下： 1.市场营销部。负责市场调查和开拓，公司业务的洽谈和客户的维护；合同的签订与管理；公司的宣传和营销策划的制定。

2.行政人事部。负责公司的人事和日常行政工作。制定公司的人事方针、政策，并协调各部门的管理；办理员工的考核、晋升、等手续；管理员工的人事档案等工作 3.财务部。建立并不断改进公司的会计制度和内部财经核销制度；处理公司的日常财务工作；建立各种会计账目；管理公司的固定资产；负责和制定公司的各类预算和决算等职责。 4.技术部。合同初期负责对客户用能设备的计量，中期负责对项目改造工程的设计和施工、设备的安装和调试；在合同期内，负责对客户相关设备的维护，为客户提供一定的技术支持。 5.物资采购部。负责采购公司的各部门在工作中所需要的办公用品和资料；公司开展业务活动所需的技术设备的采购及保管。

二、人员需求

行社会招聘。

第六部分 投资收益分析

一、投资估算

（一）项目投资估算 1.投资估算编制依据 1.1公司法对注册资本的规定1.2国家、陕西省关于新设立公司的投资估算编制的有关规定 1.3本项目的其他内容 2.投资估算编制说明

本项目投资总额包括公司注册资本、办公场地租赁费用、装饰费用、办公用品购置费 2.1注册资本。公司注册资本300万元。

2.2办公场地租赁费。本项目拟租赁办公场地500㎡，西高新写字楼平均租金约60元∕㎡，月租金约30000元。

2.3办公用品购置费。项目共有人员20人，按照人均1000元计算，共2万元。

（二）财务效益分析 1.营业收入计算

根据运营计划，公司成立后，收入构成为节能收入和政策扶持补助。

第一年合同总额为500万元，合同期5年。以后每年合同金额以20%的速度增长（09年行业增速40%）。 2.1节能收入：计划年节能产值500万元，年节约标煤1000吨。 2.2政策扶持补助。

（三） 成本和费用估算

1成本包括能源设备、能源材料、能源费、折旧摊销等。根据行业分析，成本占产值40%，按合同总额500万元估算，成本约为200万元。 2其他费用38万元。

3公司按20人计算，人均费用4000元/月，人工费估算约为96万元。 4财务费用为合同项目改造设备借款利息和流动资金贷款利息。按照借款全年计息，利率为5.31%，按200万元流动资金贷款利息为10.6万元。

5税金及附加，由于合同能源管理属国家政策扶持企业，免交第一年到第三年营业税，第四年到第六年营业税减半征收。

（四）盈利能力分析

目前产值总额按每年20%递增，要保证盈利水平，必须保证足够的产值增长。

三、盈亏平衡分析

年固定费用为144.6万元，成本为合同额40%，盈亏平衡点为241万元。

四、基本结论

该项目在在财务上可以接受，能较快收回投资，有较好的经济效益。 第七部分 风险分析及对策

一、风险分析

（一）市场风险

合同能源管理（epc）在我国是一个新兴行业，市场潜力巨大，但在现阶段发展程度较低，民众节能意识普遍较弱，本项目运营后，市场的开拓可能会面临较大的压力，给公司的运营带来较大的风险。

（二）技术风险

现阶段，国家推荐的节能产品目录产品品种较多，产品质量鉴定认证还不完善一旦由于产品质量引起节能效果不能达到预期，将会使公司投资成本及应得的利润无法实现回报。

（三） 客户风险

在合同能源管理（epc）这一模式中，企业（客户）风险为零，前期改造投入的人力物力，最终实施效果的风险由能源管理公司“一肩挑”，通过节能效益的获得回报，现金流存在一定的滞后性，一旦客户经营不佳，公司效益将会转化为债务关系。

二、风险对策

（一）市场风险对策

面对市场风险，emc应积极开拓市场，充分利用国家、现有的扶持政策，加强营销，突出“节能”这一要点，提高企业知名度。在市场开拓中，企业尤其要注意与地方政府相关部门处理好关系，充分利用地方政策，是企业走上良性发展的道路。

此外，企业应积极争取公益性单位的节能改造，如：医院、学校，提升企业的社会影响力。

（二）技术风险对策

emc公司是专业的能源管理公司，要掌握着国内外最新、最先进、最成熟的节能技术和高效用能设备方面的信息资讯，因此能根据项目的不同特点，采用最适合的技术方案，把项目的风险降到最低。

（三）客户风险对策

在客户的选择时，一定要严格考察客户的信誉度，同时对客户的经营情况和发展前景的考量也很关键，要严格把好客户关。

在开展项目时，可以把节能设备生产商、客户与emc组成一个投资体，共同

分担项目收益，共同承担项目风险。

第八部分 epc项目可行性论证结论

一、公司的机电、水暖业务由于地域等方面限制，在当前市场中已难有较大的发展，对其进行新业务的拓展已显得十分必要。因此项目的投资是必要的。

二、通过对陕西省从事合同能源管理（epc）的企业调查分析，emc公司实力不强，缺少综合性节能服务公司，同时国家加强了对从事epc的政策扶持力度。现阶段公司进入epc市场的时机较好。

三、财务效益分析表明，项目实施后在达到预期产出效果下，能较快收回投资，有较好的经济效益。

附录：国办发〔2010〕25号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》 11

第18篇：EPC项目建议书

篇1：30mw生物质热电项目工程epc项目建议书 30mw生物质热电项目工程 epc项目建议书目录 前

言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1 第一篇

概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 第一章 epc总承包实施方案简述 ...........................................1 第一节 工程设计： ..................................................1 第二节 设备物资采购管理 .............................................1 第二章我们承担本工程epc总承包的优势 .................................2 第一节 设计优势 ...................................................2 第二节 设备物资采购管理优势 .........................................3 第三节 工程管理优势 .................................................3 第二篇 联合体成员资质及业绩（含联合体协议书）„„„„„„„„„„„„„„„„„„.5 第一章 联合体成员资质 ..................................................5 第一节 xx公司资质 ..................................................5 第二节 xx公司资质 .................................................12 第三节 xx公司 .....................................................15 第二章 联合体成员业绩 .................................................16 第一节 xx公司业绩 .................................................16 第二节 xx公司业绩 .................................................18 第三章 联合体协议书 ...................................................19 第三篇

epc管理机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..21 第一章 epc管理组织机构和现场组织管理机构 .............................21 第二章 人员 ...........................................................24 第四篇 设计方

案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.25 第一章全厂总体规划及厂区总平面规划 ..................................26 第二章装机方案 .....................................................28 第三章热力系统 .....................................................29 第四章燃烧系统 .....................................................32 第五章电气部分 .....................................................34 第六章燃料输送系统 .................................................37 第七章除灰渣系统 ...................................................38 第八章化学水部分 ...................................................40 第九章热工自动化部分 ................................................41 第十章主厂房布置 ...................................................43 第十一章建筑结构部分 ................................................45 第十二章供排水系统及冷却设施 ........................................49 第十三章消防系统 ...................................................50 第五篇 epc实施组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..54 第一章 工程设计组织管理方案 ...........................................54 第一节 设计组织机构配置 ...........................................54 第二节 设计进度计划 ...............................................59 第三节 设计进度控制 ................................................59 第四节 设计流程控制 ...............................................61 第五节 设计现场服务 ...............................................64 第一节 设备物资采购模式 ...........................................65 第二节 设备物资采购组织管理方案 ...................................66 第三节 设备物资采购管理优势 .......................................69 第四节 设备供应计划 ...............................................70 第三章 现场施工组织管理方案 ............................................70 第一节我公司从事施工组织管理的优势 .................................70 第二节 编制依据 ...................................................70 第三节 组织机构和人力资源计划 ......................................71 第四节 综合进度计划 ................................................72 第五节施工机械配置.................................................73 第六节施工总平面布置 ...............................................76 第七节 施工力能供应 ................................................78 第八节 主要施工方案及重大施工措施 ..................................80 第九节 工程管理 ...................................................85 第十节 技术检验计划 ................................................86 第十一节 技术培训 .................................................86 第十二节 安全职业健康与环境管理体系 ................................87 第四章 调试管理方案 ...................................................89 第一节 总则 .......................................................89 第二节 机组调试 ...................................................89 第三节 启动试运 ...................................................90 第四节 组织管理 ...................................................92 第五节 机组调试大纲 ................................................95 第六节 机组调试、试验及竣工移交的有关规定 ..........................96 第七节 调试物资供应计划 ...........................................105 第五章 保修期管理方案 ................................................106 第一节 保修期 ....................................................106 第二节 保修范围 ..................................................106 第三节 服务计划 ..................................................106 第四节 保修期管理措施 .............................................106 第六章 信息档案管理方案 ..............................................108 第一节 信息管理组织体系 ..........................................108 第二节 形成的记录 ................................................110 第三节 档案管理 .................................................111 第六篇 报价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„115 第一章 报价方案 .....................................................115 第二章 报价方案的优势 ................................................115 第三章 建议的报价范围 ................................................115 前 言

为确保某公司生物质发电项目按照业主方的构想顺利建成投产，我们计划由xx公司（以下简称xx公司）、xx公司（以下简称xx公司院）、xx公司（以下简称xx公司）组成联合体，共同承担本工程的epc总承包项目，发挥以上单位的自优势，用合理的造价，建设一个可靠的工程，并使本工程在技术上、质量上、建设模式上均成为xx公司重工（上海）新能源集团公司的标杆项目。

本建议书共分概述、联合体成员资质及业绩、epc管理机构、设计方案、epc实施组织方案、报价等六篇；由于时间所限，每个篇章只把整体设想、目录结构列出，详细内容后续完善。

第一篇 概述

第一章 epc总承包实施方案简述 第一节 工程设计：

1、整体设计思路：

本工程计划设计1台120t/h循环流化床锅炉，一台30mw抽凝式汽轮发电机组，抽汽量59t/h，配套电除尘器，并预留脱硝位置。 本工程总平面设计本着节约占地、布局合理、经济、实用的原则，做出两套主厂房布置方案，并优先推荐方案一。

本工程线路送出部分暂按厂区西侧出线布置，待资料具备时再进行方案设计。

2、设计实施组织：

本工程设计工作计划分工如下：

xx公司承担初步设计，主导设计方案；xx公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。

第二节 设备物资采购管理篇2：epc项目承包人建议书及承包人实施计划(三个版本) epc项目—承包人建议书 承包人实施计划模板一 目录

六、承包人建议书

（一）图纸

（二）工程详细说明

（三）设备方案

（四）分包方案

（五）对发包人要求错误的说明

（六）其他

七、承包人实施计划

（一）概述 1.项目简要介绍 2.项目范围 3.项目特点

（二）总体实施方案

1.项目目标（质量、工期、造价） 2.项目实施组织形式 3.项目阶段划分 4.项目工作分解结构

5.对项目各阶段工作及文件的要求 6.项目分包和采购计划 7.项目沟通与协调程序

（三）项目实施要点 1.勘察设计实施要点 2.采购实施要点 3.施工实施要点 4.试运行实施要点

（四）项目管理要点 1.合同管理要点 2.资源管理要点 3.质量控制要点

4.进度控制要点5.费用估算及控制要点 6.安全管理要点 7.职业健康管理要点 8.环境管理要点

9.沟通和协调管理要点 10.财务管理要点 11.风险管理要点

12.文件及信息管理要点 13.报告制度

（六）拟投入本项目的主要施工设备表

（七）拟配备本项目的试验和检测仪器设备表

六、承包人建议书

（一）图纸

本联合投标体提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、完全满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。 为严格将项目造价控制在施工招标控制价内（5011.14万元），在完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

（二）工程详细说明

本工程位于甘孜州道孚县鲜水镇花园新区，总建筑面积21984㎡，其中道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000㎡；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300㎡；道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000㎡；道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800㎡；道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800㎡；道孚县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积4500㎡；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584㎡。

本工程属于一次性包干的“交钥匙工程”项目，项目属于新建项目，涉及勘察、采购设计、施工，难度较大。因此，要从设计到设备采购、施工、安装、试运行的各个环节，都要严格把好质量、进度、费用的关口。所有的设计方案都要进行比选，优化设计；所有的设备采购，施工队伍、安装队伍的确定，都要货比三家；项目的施工安装和试运行要事先制定计划方案，再严格按照计划方案进行，以保证总承包项目能按计划顺利完成。

本工程在设计施工过程中无条件满足招标文件第五章中建筑设计基础资料和技术要求，并按 “天府杯”和“优质结构”加强工程管理并力争通过“天府杯”评审。

（三）设备方案 1.生产设备。

生产设备完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。

2.必备的备品备件。必备的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。 3.备选的备品备件。

备选的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。

（四）分包方案

完全响应招标文件的如下要求：

不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。

不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。 分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。

发包人同意分包工作的，应向发包人和监理人提交分包合同副本。

（五）对发包人要求错误的说明 无。

（六）其他

1.由建设单位（或监理单位）主持日常的监理例会，协调土建与其它分包施工单位的施工安全、施工质量、施工进度、协调各方关系等。

2.为了保证整个工程的质量、工期、造价都能达到使各方满意的效果，并按国家有关建设法规的要求，建设单位应支持土建方作为总承包商对工程进行全面统筹管理，以便于协调各方工作。对于专业性很强的工作，例如电梯、设备安装等，即使由建设单位直接委托有关单位承建，也应在该分项工作的安全、质量、进度方面配合总包商的全面协调安排，以避免不必要的沟通障碍。

3.按施工合同要求，承包商仅负责工程的建设。但有关的监督部门、地勘、设计、监理以及当地行政管理部门都需要加强沟通。希望建设单位在此方面加强沟通，以便为工程顺利开展创造良好的外部环境。

4.由于该项目通讯设施较多，建设单位组织进场后应划定专门区域定点堆放，并有专人守候，施工完成后应对房间进行上锁关闭，同时严格办理工程交接、移交手续。

5.编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。

6.项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。

7.加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。8.施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。 9.选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，提高施工效率。

10.合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。

11.在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。12.加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。

13.加强合同管理，降低合同风险。

14.施工单位安排专人到建设单位合署办公，积极主动配合建设单位办理与工程有关的工作。15.成立业主、设计单位、监理单位、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。 16.建设方、监理方加强对民工工资发放的监控措施。

17.建设方、监理方可设立民工投诉电话，在工地现场予以公布。建设方、监理方安排专人处理民工的投诉，发现问题及时协调解决不留后遗症。篇3：epc项目设计建议书

五、承包人建议书

（一）图纸

郑重承诺：提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、无条件满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。且在本次施工招标控制价范围内。

（二）、工程详细说明

1、项目概况及设计理念

“xxxx”项目位于xxx。项目规划用地xxx㎡，总建筑面积约xxx㎡，包括住宅建筑面积约xxxx㎡，商业建筑面积约xxxx㎡，地下建筑面积约xxx㎡，规划总户数4xxx套。本项目场地的高差较大，设计根据自然地形条件和周围道路标高，对总图竖向设计和地下室采用变标高方式处理，尽量达到土石方的挖填平衡，以减少造价和对环境的污染。总图、户型、小区内道路、给排水、广场、消防、供电、停车位及绿化等设施的各阶段设计按以下原则进行设计。

坚持以人为本的原则，将项目的各个方面以最优化的方案呈现，让政府、业主、住户都满意。在项目设计的过程中，按一下几点实施: （1）．安置房设计的面积大小分隔均匀

旧房拆除的面积大小不等，新房安置面积也要先分档，可以是相差5平方米为一档，也可以是相差10平方米为一档甚至更大，应按具体情况而定。这样就可在安置中减少个别被拆迁户出现面积跳跃的幅度过大或过小而造成的不合理。 （2）．安置时以面积划分档次为单位进行认购，每单位中房屋的层次、朝向、分布的比例要均匀

针对按面积大小划分档次供被拆迁户认购的情况，安置房设计时要做到同一面积档次中“好、坏”搭配，避免人为造成不公平、不合理现象。 （3）．以面积划分档次为单位进行认购，每单位的房屋套型布局要尽可能多样化

针对被拆迁户需安置的情况复杂多样，有家庭人口众多需多卧室的，有年轻时尚需大客厅的等等。所以安置房套型设计应在需求情况调查的基础上，进行多样化设计并有所侧重。 （4）．在符合国家相关法律、法规、规范的前提下，安置房设计还要充分考虑适用性 所谓“适用”，首先是应能满足人体工效学的最低需要。应根据人的生理、心理要求在有限的面积范围，组织并合理分配各功能空间的位置与大小，达到最佳的平面利用率。安置房的设计，特别是小面积户型，多一处拐弯就是使用上的浪费。在满足结构安全的情况下应减少纵横墙体的设置，使结构合理而简洁。按照现代人的习惯，做到以起居室(厅)为中心，紧凑合理，以开门见厅为普通模式。 （5）．安置房的设计要考虑灵活性、可变性

目前安置房的标准较低，而随着我国的经济发展和住宅二级市场的成熟，人们对住房条件的要求变化很快，所以安置房的套型设计必须考虑今后的可改造性，即可变性。这种可变的需求，主要体现在套型面积的扩大(兼并)与设备的更新、居室的调整和装饰的变换上。而随着国家标准要求的变化，多层住宅均采用框架结构，更为住宅的可变性设计提供了空间。

2、总体设计思路 a、总体布局

总体规划根据基地条件、周边交通环境以及居住区的自身要求，采用周边加中心的规划布局统领整个场地，实现小区景观、设施的均好性布置。周边，即指沿小区用地周边布置建筑，形成一个大体上以建筑围合中心的布局，使周边的住宅能够尽可能地享受均好的环境景观条件；中心，即在整个项目用地的中心地带，布置最具档次户型的单元，利用中心地带最优越的景观和环境条件，打造整个项目最舒适的户型。

配合这一主导理念，项目在物业设置以及空间组织上都进行了精心的设计。小区出入口形成小区对外的构筑标志，同时打开了通向小区核心绿化广场的视线范畴，形成由公共到私密的多层次社交与景观共享空间，使空间形态活泼、通透、连贯、自然。

通过综合使用多种设计手段,在形成和谐、舒适、恬静的居住内环境的同时,为城市道路及沿线创造了优美宜人的城市景观及积极的城市环境。

非机动车库位于住宅楼地下室，地下汽车库设在内院空地下，有利于降低成本。地下室部分设置采光通风高窗，减少设备及运行费用。b、设计理念

(1)、现代住宅设计应遵循的是：在现代城市社会生活中“生产与生活--高效”、“与城市生活全方位融合--有机”、“环境友好、可持续发展”、“低碳”、“绿色”、“环保”，把社区建设作为激发城市中种种生活事件发生的舞台。在设计手法的运用上，尊重城市总体规划与历史文脉，充分把区域环境、建筑、广场园林等各种概念元素进行集合与组织，形成大型、整体和有机的城市肌体－－幸福、高效的生活场所。规划设计对城市与住宅小区的关系进行了有益的探索和研究，并从城市设计、规划理念、设计构思、建筑设计、环境设计等各个层次进行了诠释。

(2)、为把安置房的设计理念做到最好，其终极目标是实现可持续居住，社会各阶层和谐共处的和谐之家。

(3)、始终贯穿“可持续科学发展观”的设计理念，设计面积合适、功能齐、时尚、标准高的舒适性住宅，实现持续可居核心理念，为拆迁安置群体建设一座符合未来人居理念的新社区典范。

(4)、社区配套齐全，生活方便，交通便利，与中心城区紧密相连，有利工作与休憩，与城市融容共生。 (5)、“以人为本”的设计原则：对设计的各个重要环节乃至每个细节的权衡取舍，都一次为至尊原则，尽最大可能为住户谋取利益，反映在降低公摊、争取阳光与风、户型设计组织合理的流线、总平面布局创造均好性、机动车非机动车户内停放、商业配套、建筑造型与设备及材料选择等等方面，莫不如此。

(6)、在整个小区的规划设计中，我们希望创造步移景异的空间效果，舒适宜人的居住环境。因此在总体设计中，我们首先从感性的美出发，再通过对使用合理性的理性推敲与逻辑分析，最终达成了感性与理性统一的“舒适、人居至上”的设计理念。并由此，我们引入了“居随景动”这一设计理念，让住户品味动中有静、静中有动的生活状态。根据这一设计理念，我们将设计的重点着力于创造空间丰富、亲近自然且具有浓厚人情味的居住环境。 (7)、适应性房型设计

本项目在房型设计中设计了多种房型来适应不同用户的需求。体现了为解决拆迁安置家庭的住房需求，并达到持续可居的终极理念。结合总图布置，各户型朝向和方位力求均好，充分利用本地块周边的景观环境，使各栋住宅都有通畅无阻的视野景观，同时营造小区内部独一无二的景观条件。 (8)、“共生，共享，和谐”的原则，即总体的均好性。

本项目的总体规划力求在满足小区各种功能要求的情况下做到总体居住建筑的均好性。从城市设计的角度上看，居住社区组团是城市景观和城市肌理的有机组成部分。社区设计的个性，对城市文脉的延续与发展，应当作出有益的贡献，并且共享城市更新发展的成果。因此我们的设计力求做到“造价经济、标准高”。 住宅单体均采取良好的朝向，尽享阳光雨露，清风明月。小区设置地下停车库，尽多的争取宅间绿地及组团绿地的空间。本规划留出了大量的易于种植大型乔木的绿地，如是，小区内郁郁葱葱，满目生机，充分体现了总体的“均好性”和绿地景观的“共享性”。整个小区犹如一个不可分割的整体，充满生机，是为“共生，共享，和谐”的最好诠释。 c、道路交通 (1)、主要入口

在规划道路上设置车行及人行主出入口。消防通道按规范要求设置。 (2)、道路系统

小区环状道路宽度5.5米，并沿道路外侧布置地面临时车位。 (3)、停车

静态交通规划也是本次规划设计的重要方面。首先，随着小汽车拥有量的快速增长，是否拥有充足的停车泊位，已成为衡量楼盘档次的重要依据；其次，停车泊位本身的商业价值业已处于不断上升阶段。有基于此，我们考虑了集中的地下车库与局部地面停车相结合。 d、景观绿化

(1)、总体设计构想

环境是整个小区的灵魂，良好且极具亲和力的环境能改善该地区居民的生活质量和提高整个小区的品味，提升住户的幸福感，这是设计者和业主在设计中共同追求的目标所在。 (2)、清晰明了的景观整体结构

对于景观的设计，着力于自然景观的引入与共享。一条略呈s形的景观绿环联系起建筑群内部的绿地与步行体系，形成全方位的景观辐射面，将建筑、小游园和步行健身广场穿插联系成一体。通过空间层次的塑造与地面、广场、建筑、绿地的有机结合，力求营造多层次的绿化生态环境。同时景观节点的布局力求合理，充分考虑与小区交通系统相结合，为居民提供了良好的景观享受。设计中尽量选用本地植物，提高经济性。植物种类乔、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景观，争取阳光。乔木选用四季开花（色彩与香味兼顾）树种；灌木选用开花及彩叶品种，形成彩带地被；草坪宜选用耐践踏、免维护品种，来丰富小区的景观系统，可以想象绿色多彩的植物线条在大面积的草坡背景上显得格外自由奔放，体现出独特的生命活力。

e、商业建筑规划

商业建筑的功能以满足社区服务为主，满足布置超市、精品店、主力店及中型商场的需求，对居民日常生活的需求餐饮、娱乐、便利店、服务类商店亦给予充分考虑，满足市民生活衣食住行、柴米油盐酱醋茶等全方位需求。布置采用沿街商业和集中商业混合的原则，即丰富了建筑形体，又克服了单一沿街商业给人档次不高的感觉。集中商业成为了小区的主要标识，集中商业更设置了檐廊，有采光、通风玻璃雨棚遮风挡雨，让商业购物成为一种享受，使每一位来到这里的人都会对小区的形象产生深刻的印象，也成为居民归属感的象征。

3、工程设计的具体措施 a、招标项目设计的特点 (1)、设计目标

建筑设计一方面要使建筑溶于城市空间的自然环境中，一方面又追求别致、新颖、大方的艺术品味，从而提升该区域的城市空间环境品味，提升地块价值。 (2)、设计原则

建筑功能的追求合理实用，同时满足日常居住功能。 建筑造型追求与自然环境的对话。 (3)、建筑风格

精致的阳台栏板等设计元素进行重组与穿插，强调立面和光线的虚实对比，部分住宅有大面的景观玻璃窗，从室内到室外具有一种和谐视觉关系。外立面以浅色调为主，配以鲜亮的色快，体现建筑高洁舒适形象特质。外墙采用面砖及真

第19篇：EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤： 施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理 施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆2：工程总承包中的分包商管理 3：工程总承包项目的风险管理 ☆4：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。 2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。 3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。

第20篇：EPC模式优缺点

EPC总承包模式的优、缺点 优点

EPC总承包模式的优点主要有：

1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；

2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；

3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。

4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；

5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 缺点

1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；

2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；

4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。

《epc管理岗位职责.doc》

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