结合本岗位职责识别管理缺陷

推荐第1篇：供电所缺陷管理

为了加强对10KV线路、混变台区和400V线路的维护管理，规范供电所10KV线路、400V线路维护管理费（以下简称两费）使用，确保公司供电设施的健康运行，进一步提高供电可靠性，为客户提供更加优质、规范的服务，特制定本办法。

一、维护管理的范围、内容及标准

（一）10KV线路维护管理

1、维护管理范围：

（1）、变电站围墙外第一基杆至线路终端。

（2）、分支线从T接点到配电台区接火杆。

（3）、线路、台区资产属客户的由产权所有者负责维护供电所负责、指导管理。

（4）、线路、台区资产属客户，与供电所签订代维护协议的由供电所负责维护。

2、维护管理内容：

（1）、10KV线路及其所属的所有电力设施一律由供电所进行维护管理。具体内容为：杆塔、导线、拉线、横担、金具、零克、避雷器、各类断路器、隔离开关、电容器等电力设施的维护管理工作。

（2）、电力设施维护管理包括日巡、夜巡、特殊巡视和故障巡视，登杆检查、喷杆号、线路清障及修砍树木等；设备定期进行定级和评价；发现和处理上述设备缺陷，并有详细和符合实际的设备台账和记录。

（3）、10KV线路新建或改造（包括更换设备），由供电所提出申请，市场营销部负责协调组织实施。

（4）、10KV线路、台区资产属客户的维护内容按代维护协议执行。

3、维护管理标准及要求：

（1）、10KV线路供电可靠率≥99%。（客户年平均停电时间不大于87.6小时）。

（2）、所维护的线路不发生因安全距离不够所造成的人身伤害事故和倒杆、断线及设备损坏事故。

（3）、按规定对线路进行定期巡视。每月对所维护的线路进行一次正常日巡；每季季末对线路进行一次夜巡。

（4）、根据实际情况对线路进行特殊性巡视和故障性巡视。在气候恶劣（如大风雨、暴雨、复冰等）和其它特殊情况外，对线路的全部或部分进行巡视或检查；当线路发生接地、跳闸和异常情况时，接到调度命令后，应迅速组织人员对该线路及其连接的高压客户设备进行全面细致检查，直至查出故障点为止，并把结果报告调度。

采用柱上开关或其他设备分段选择故障段，部分线路恢复送电时，对于分支线路的故障地点和原因及送电时间必须报告调度。

（5）、及时修砍线路下的树木和清除其它影响线路正常运行的障碍物，一时难以处理的，要下发事故隐患通知书。

（6）、每季对所管辖的线路进行一次设备定级评价，建立设备评级档案和设备缺陷档案。

（7）、建立设备缺陷档案，加强设备缺陷管理，按轻、重、缓、急处理缺陷，提高设备的健康水平，保障电力线路安全运行。缺陷按一般缺陷、重大缺陷、紧急缺陷来分类管理。维护人员应将发现的缺陷及时详细记入缺陷记录内，并提出处理意见，紧急缺陷应立即向领导汇报，及时处理。

（8）、作好设备标志管理。配电线路及其设备应有明显的配电线路名称和杆塔编号标志。

（9）、按规定健全和完善线路的各种档案资料和记录，档案资料符合实际，记录填写如实、规范整齐。

（二）、400V线路维护管理

1、维护管理范围：

高压侧分界点定在配变接火杆接火点以下（不含变压器计量箱）止400V线路主干线及分支线路的供电、配电设备的维护管理。

2、维护管理内容

（1）、在配电台区维护管理范围内的所有电力设施一律由供电所组织供电班进行维护。具体内容为：零克、避雷器的更换；配变渗油、漏油、加油、喷漆；接地网摇测、整修；触电保护器、交流接触器、指示仪表、各种保险以及配电进出线和电容器等所有设备的修复、更换。

（2）、因负荷发展变化，需要更换配电变压器以及调整更换相应的配电盘、电容柜、进出线等由供电所提出申请，由市场营销部负责组织实施。

3、维护管理标准及要求

（1）、不发生低压电网责任触电事故和主要设备损坏事故。

（2）、漏电保护器运行率达到100%；每周对保护器检查试跳一次，以试跳记录为准。

（3）、供电所组织供电班对低压架空线路每月巡视一次；对地埋线每半年巡视检查一次；对变压器和台区每周巡视一次；对以上线路设备每季进行一次巡视，以巡视检查记录为准。

（4）、根据实际情况进行特殊巡视、故障巡视，遇大风雨、冰雹、雨、雾、洪水等恶劣天气必须进行特殊巡视，对危及安全的线路和设备应采取暂停供电的应急措施。

（5）、每季对所管辖的线路进行一次设备定级评价，建立设备评级档案和设备缺陷档案。

（6）、及时修砍线路下的树木和清除其它影响线路正常运行的障碍物，一时难以处理的，要下发事故隐患通知书。

（7）、建立设备缺陷档案加强设备缺陷管理，按轻、重、缓、急处理缺陷，提高设备的健康水平，保障电力线路安全运行。缺陷按一般缺陷、重大缺陷、紧急缺陷来分类管理。维护人员应将发现的缺陷，及时详细记入缺陷记录内，并提出处理意见书，紧急缺陷应立即向领导汇报，及时处理。

（8）、加强设备安全标志管理。三相四线低压线路的相别应分别以黄、绿、红和淡兰色相色表示，并在下

列地点表明相色：

（a）配电室外第一基电杆；

（b）线路分支干线和分支线的第一基电杆；

（c）线路转角杆；

（d）线路干线、分支干线和分支线的末基电杆；

（e）电缆或地埋线的进出线端部。

（9）、按规定健全和完善线路的各种档案资料和记录，档案资料符合实际，记录填写如实、规范整齐。

二、两费的管理与使用

两费的使用管理是一项重要管理工作，两费使用情况直接关系到供电线路的安全运行。因此，科学管理、合理使用两费，对供电线路、设备要切实维护到位，提高配电线路、设备的健康水平。

（一）、两费的核定标准

1、10千伏配电线路维护费用按线路长度进行计算，即：20元/月●KM，由市场营销部按月造表，经主管领导批准后，由资本运营部列入到供电所线路维护专用账户。

2、产权属客户并与公司签订代维护协议的10KV线路维护费按0.01元/KWH标准收取，供电所逐月与电费一并收取全额上交公司资本运营部，做到应收必收，收必合理，资本运营部列入到供电所线路维护专用账户，该维护费的30%返还供电所，由供电所按协议代客户维护10KV线路。

3、400V线路维护费，按供电所混变电量计收，即每千瓦时提取0.005元，由市场营销部按月分所造表，经主管领导批准后，由资本运营部列入到供电所400V线路维护专用账户。

（二）、两费的管理

两费严格按照收支两条线的办法，公司实行“总量控制、分所建帐，集中管理，资金累计使用”的原则。 资本运营部对维管费设立专户，实行统一管理，分所建帐，并做到专款专用。

（三）、两费的使用

供电所使用两费要做到实事求是，经济往来手续据实发生。

为了规范两费使用，供电所10KV线路、400V线路及配电台区日常维护所需的电力器材、设备，必须到商贸公司购进，报销的票据由商贸公司开具；对线路通道下的树木修剪砍伐所发生的费用，必须到所在乡镇税务所开具税务专用发票。否则，不予审批。

同时，两费实行按月审批报销，即供电所应将上月的各项开支项目、连同报销手续，在次月8日前报公司审计监察部、市场营销部审查登记并报主管领导审批，隔月票据不再审批。

具体程序要求：各种票据先由经办人、供电所长签字（章），市场营销部专责签名登记(10KV线路维护费报负荷管理班长处,400V线路维护费报配电专责处), 报公司审计监察部审计，加盖审计专用印章后，报市

场营销部副主任、主任审核，最后由主管领导审批后到资本运营部报销结帐。

三、10KV线路、400V线路维护检查与考核

为了使两费真正起到维护线路、设备的目的，市场营销部将组织用电检查人员定期到各供电所检查落实两费使用情况，对检查发现的问题从次月维护费扣减并作如下处理：

1、未按规定巡视检查线路设备，一次扣１５元，以巡视检查记录为准。

2、零克损坏每支扣５元；用铝丝代替保险丝或缠绕每相扣５元。

3、没有避雷器或没有及时投运每组扣１０元。

4、接地线及引线不合格的每处扣３元。

5、高低压线路杆号清晰、准确。没有编号或不清晰、正确的１元／杆。

6、按要求没有设置相应标志和安全标志的每处扣１元。

7、线路没有设备台帐的扣２０元／条，不准确、详细的扣１０元／条。

8、油开关应动作灵敏可靠，发现缺陷或误动作一次扣１０元。

9、发现电容器渗油、鼓肚等每支扣１０元。隔离开关应操作灵活，发现缺陷每相扣５元。

10、绝缘子损坏每只扣１元。

11、拉线应安装正确，发现断线一处扣５元。

12、线路接地跳闸一次扣３０元（自然灾害除外）。

13、对线路保护区内建筑物应限期清除，对危及安全者，应及时下发事故隐患通知书，并采取补救措施，违者每处扣３０元。

14、变压器缺油的一台扣１０元。

15、配变台架或围栏、围墙达不到规程要求的扣１０元／台。

16、触电保护器损坏没有及时修复投运的２０元／台，运行不灵敏的每台扣５元。

17、交流接触器缺少灭弧罩的每台扣１０元，不能运行的或不能正确分、断的扣５元／台。

18、控制柜及电容器检查发现一个独立的电器损坏不能发挥作用的扣５元。

19、电容器没有投入运行的每组扣２０元。

20、因维护管理不善，造成台区进出线或配电设备烧坏致使整台变压器停电超过１０小时者，除费用自负外，并通报批评，视其情节予以严肃处理。

21、因维护管理不到位造成配电变压器或配电盘烧坏者，除追究具体管理者的责任外，对供电所按损失的２０％扣发维护费。

22、因维护管理不到位造成高低压线路设备责任，按局有关规定处理。

23、每个配电台架至少有两块符合标准的“高压危险，禁止攀登”安全警示牌，少一块扣５元。

24、配电变压器高低压侧引采用与电压配套的绝缘线，一台达不到要求扣１０元。

25、变压器的高低压套管接线柱应采用符合国标的绝缘安全护具，一台达不到标准扣１０元。

四、监督、检查措施

１、供电所对自己所管辖维护的10KV线路、配电台区和400V线路要认真管理，精心维护，即要节约开支，又要确保线路设备安全健康运行。

２、市场营销部要加强对各供电所所管辖维护的10KV线路及配电台区和400V线路每月要进行检查，检查面要达到10％以上，并对每月检查结果写出书面检查通报，对检查出的问题按照处罚规定对供电所进行处罚。处罚金额在次月维护费中扣除。

３、市场营销部、资本运营部、审计监察部组织人员每半年对供电所的10KV线路、400V线路维护费用的支出情况审计一次，发现问题及时处理、纠正。对贪污、挪用的要追究有关人员的责任。

二○○九年十二月七日

推荐第2篇：管理类13绩效管理与本企业文化的结合

绩效管理与本企业文化的结合

【摘要】绩效管理是公司内部管理提升的关键问题，围绕企业文化建设、用工分配制度改革、工作上水平，公司对绩效管理做了一些改善，以期通过提高绩效管理的水平，促进员工的工作积极性的提高，促进公司企业文化与绩效管理的完美结合，既为企业文化的“着陆”提供轨道，又为绩效管理的“升空”提供动力。

一、公司绩效管理的现状分析

公司自成立以来，一直坚持以人为本的管理理念。如何进行人力资源的合理配置，使人尽其才、能有所用，一直是公司管理层追求的目标。

几年以来，公司的绩效管理经历了几个阶段，一是基础的建立期，从一开始每年一次的中层干部和员工年度德、能、勤、绩打分式考核到年中增加一次半年考核。考核结果作为人员配置的依据，不与工资奖金挂钩。在这一时期，大家关心的是考核结果得分排名不要排后面就行了，要不然面子上过不去。考核虽然有形式，但是与自身平时的岗位工作业绩联系不密切，每次考核评价干部和员工时，大多数是凭印象打分，没有达到考核与工作业绩挂钩，考核结果没有与个人的收入挂钩。尽管我们也针对考核各方面得分情况也作过一些分析，查找到了一些干部存在的差距和需要努力的方向。但距离现代企业发展的需求和广大干部员工的期望仍然存在较大差距。随着用工分配制度的改革，绩效管理进入到新 1

的时期，一是建立绩效考核的办法和相关制度，建立公司对部门、部门对员工的二级考核，初步建立了公司绩效考核体系，考核结果与员工的工资进行挂钩，逐步引导考核注重干部员工的工作实绩的方向上来。注重过程与结果并重的绩效管理。

在绩效管理体系建立的过程中，各部门参与制订《绩效考核管理标准》，并严格按《绩效考核管理办法》的要求，及时、准确地对各责任部门进行考核，如实反映各部门完成月度工作实际情况，并定期召开绩效考核工作会议，跟踪各部门工作进展情况及各项指标完成情况，每月根据各部门考核结果，及时兑现效益工资，使收入与绩效挂钩，实现收入能增能减，使公司绩效和部门绩效以及员工绩效紧密的结合起来的目标。

推行部门和员工的绩效管理工作，按照目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展作为绩效管理的全过程，并将考核结果作为评先、晋升、选拔、调配岗位、潜能开发和培训教育的依据，并与部门绩效考核挂钩，进而形成完整的考核激励体系，实现人力资源的优化配置，从而逐步建立和完善优胜劣汰的竞争机制。

当然公司的文化不同，所处的阶段不同，其实际效果也大相径庭。但相信通过我们的实践，熟悉了绩效管理的操作程序，也可以看到实际效果，了解了各自的问题所在。

二、绩效管理与企业文化的关系

企业文化的承载主体是人,人力资源管理的重点是研究并解决企业中人与企业是否适应的问题，两者的关注对象都是企业中的人。同时，企业文化是人力资源管理的导向和支撑,人力资源管理是企业文化的载体,它们之间是相互联系,相互作用的。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。作为人力资源管理的一个重要组成部分，绩效管理与企业文化的关系也是密不可分的。

绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业不是中途夭折，就是流于形式。其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召，只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化，才能真正深入到每一位员工的心中。企业文化与绩效管理的有机结合，既为企业文化的“着陆”提供了轨道，又为绩效管理的“升空”提供了动力。

三、遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化 高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想

就是企业文化。

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

公司具体绩效管理中是关注过程还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。我们认为公司的绩效文化是改善短期绩效，建立持续竞争优势。

改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立公司的旗帜型人物和团队。

建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成公司的持续竞争优势。

经过变革，公司绩效管理向着理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导并服务于企业文化，形成一种良性的

互动关系。

四、基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。要根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。无论是基于平衡记分卡的KPI考核指标体系，还是基于公司所承担的职责和工作任务来设计的考核体系，都必须是对公司企业愿景和使命进行分解的结果，应当是公司发展战略的具体化，必须实现考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注过程。

公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合，使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

五、从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

塑造无缝的绩效沟通文化，首先要把整个企业的战略和想法真正传达给每一位员工，让大家都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时，管理者只有同员工进行充分沟通，

双方才能就目标达成一致。绩效目标制定后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。

塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。

开展团队学习，团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。

进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，

当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，不断纠正对绩效考核的认识偏差，使企业上下都朝着企业的战略目标共同奋进。

推荐第3篇：薪酬管理的缺陷

对于企业来说，薪酬管理是影响其稳定和发展的命脉，拥有好的薪酬管理是每个企业都想做到的。因为一种好的薪酬管理可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才、促进企业业绩提升的目的，但是一种坏的薪酬管理也会让企业的生产、运营和销售陷入瘫痪。

在中国很多中小型民营企业老总总是抱怨自己的员工工作不稳定，辞职的很多，没有全心全意为了企业而工作的，这一点，是很多民营企业头疼的问题，我们不难想到这是薪酬管理出了问题，一个不健全的薪酬管理制度的存在会影响到公司今后的发展，每个人都是为了生活而工作的，很难说工作不是为了钱。

一、没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。

二、薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

五、薪酬分配缺乏公平性

由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。

推荐第4篇：零缺陷管理方案

《零缺陷管理方略》

一、公司简介：

清溢精密光电（深圳）有限公司创立于 1997 年，注册资金 4800 万人民币，现有员工 108 人，公司位于有“南中国硅谷”之称的深圳市高新技术产业园区南区，占地面积 4000m 2 ，其中达到 100 级、1000 级净化的恒温恒湿车间 900m 2 ，拥有从德国、日本、美国、以色列引进的精密光刻制作系统及配套设备，是中国首家集研究、设计、生产于一体，制作各类掩膜版的专业制版公司。

全国政协常委、****工业总会名誉主席 唐翔千 先生是清溢公司的投资者，美籍华人、斯坦福大学电子学博士 尤宁圻 先生出任公司董事长，清华大学液晶技术工程研究中心和中科院微电子中心作为技术顾问。 唐翔千 先生一直关心着祖国民族工业和教育的发展，并身体力行在新疆、上海、深圳、东莞等地投资办厂。

公司的产品广泛应用于液晶显示器（ LCD ）、电致发光显示器（ ELD ）、等离子体平板显示器（ PDP ）和集成电路（ IC ）等行业，能为这些行业的客户提供不同精度和规格的掩膜版。

二、公司推行零缺陷管理的产生背景

清溢公司是一家高新技术企业，我们的主要产品是用于 LCD、ELD、PDP 和 IC 行业的掩膜版，它是在恒温、恒湿、高度净化的条件下制作的。作为母版，一个微米级的缺陷都会给下游客户造成灾难性的后果。清溢公司成立伊始，就把质量视为公司的生命线，并确立了“高起点，做精品”的发展方向。在公司成立之初编写《清溢员工守则》中就明确提出了“产品质是命”的观点，让每一个员工学习并用到实际工作中去。在这之后的 1998 年，我们引入 ISO9002 质量管理体系，并制定了“全身心投入，全方位达标，全过程受控；精益求精，不断创新，让用户永远信任我们”的质量方针，并于 1999 年 4 月通过英国 BSI 的认证。这个期间，在国内无光刻掩膜版制造技术的情况下，我们自主开发和研究出了光刻掩膜版，良品率由 20% 逐步上升到 80% 。进入 2000 年，为了使产品质量再上一个台阶，我们开展了“三无四零”活动（无差错、无违纪、无隐患、操作零失误、设备零故障、材料零报废、客户零投诉），取得了一些成效，但缺少内在严谨的逻辑和深层的文化底蕴。 2000 年 5 月，总经理陈扬菊参加了克劳士比零缺陷管理培训后，深为这种理论所吸引，在公司投资人、****工业总会名誉主席 唐翔千 先生的支持下，将之正式引入公司的质量管理体系，在 ISO9002 质量管理体系的基础上推行零缺陷管理，并结合自身特点，摸索出一套比较有特色的零缺陷管理方法，取得了一定的成效。

三、零缺陷管理整体运作方略：

1、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷

投资人唐翔千先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理陈扬菊先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。

2、把零缺陷作为经营管理的灵魂

通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。

3、用零缺陷的原理指导战略决策

从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。

4、形成了系统零缺陷运行管理模式

把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。还将 ISO9001、ISO14001、BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。

5、用零缺陷的理念造就人才团队

把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。

6、用零缺陷思路调整组织结构

以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。这种架构受到包括日本 SONY 公司在内的海外大客户的高度赞赏，并为许多公司借鉴。

7、将零缺陷精髓渗透到流程各个环节

公司先后 5 次发动员工进行流程再造，把零缺陷要求、生产运作要素和 ISO9001、ISO14001、BS7799 标准有机结合，组织全体员工不断优化、固化流程，为实现零缺陷打下坚实基础。

8、将零缺陷的思想运用到信息管理

按经营目标要求构建了收集、储存、分析、检索、传递、利用信息的大小系统 , 有专门机构管理 , 并引入信息安全管理体系（ BS7799 ） , 以满足海内外客户对信息保密的要求。

9、按零缺陷运行要求，建立了快速反应机制

“快速反应”有方针，有全员参与的结构保障，有 14 个专业小组预防和应对，有 OA 系统跟进，有专管机构，有考核制度，为赢得客户起到了重要作用。

10、按零缺陷深化要求，不断完善创新机制

公司确立了创新目标、管理组织、奖励机制，员工自主组织了 30 个 QC 小组和跨部门的知识社群，对重点、难点、疑点、新点问题进行攻关，并与中科院联合成立了研发中心，不仅加快了零缺陷的实现，还为公司的发展做了战略性预防。

11、按零缺陷战略的要求，创建“学习型组织”

把员工职业生涯与公司发展战略统一起来。各类培训既提升心力，又调正心向；既激发潜能，又不断创新。运用知识管理方法消除组织边界，激活无限的知识资源，培养能在国际竞争中打胜仗的人才，从而强化公司核心竞争力。

12、为促进零缺陷目标实现，建立了一整套考核体系

将公司战略、年度计划按绩效指标由上而下分解。建立 CIC+KPI 的由下而上，由上而下的立体考核体系，把实现目标值与各级组织和个人利益直接挂钩，让每个人在实现组织目标中实现个人价值。

13、为加速零缺陷目标实现，建立了一整套内部激励和竞争机制

每个员工 “以做人的准则做事，以做事的结果看人”，不靠关系靠自己，不靠人情靠业绩；坚持“公开、公平、公正”的原则，个人收入要与考试、考核、考绩紧密联系，个人评奖晋升要经过竞赛、竞选、竞争。形成了你追我赶、不断超越自我的氛围。

14、以零缺陷思想为核心，培育了有清溢特色的企业文化

在推进零缺陷的过程中，形成了清溢价值体系、思维方式、工作习惯及创新思维模式，制定了工作法则，摸索出一套文化管理办法，构成了清溢零缺陷文化纲要，为零缺陷落实和深

化奠定了坚强的思想理论基础。

15、强化了保证实现零缺陷的物质条件

公司投资增加了一倍，使设备、生产环境和软件得以升级。

16、为长期稳定推进零缺陷，与国内外顶尖机构和组织结成合作伙伴

国内技术支持有清华大学液晶工程技术中心和中科院微电子中心；国外有著名设备和材料供应商；客户有液晶和其它行业领头公司。在与他们交往互动中，极大提高了清溢参与国际竞争的能力。

四、推行零缺陷管理的具体思路和方略

（一）把先进的理念转化为实际行动

零缺陷管理的精髓是以科学的哲学理论为根基，以企业文化为依托，把市场经济法则引入质量管理，体现了经济学的基本要求。也就是说，它通过人的心智改变去实现用最低的成本最有效的手段创造最高最稳定的质量。

零缺陷中最精华的思想体现在它的四项基本原则上：明确需求——质量的标准；预先防范——质量的保障；一次做对——质量的实现；科学衡量——质量的改进。这些先进理念是一种文化的表现。因此，我们在学习发达国家的先进管理模式时，如果不从文化入手，只学形不学神，轻则流于形式，重则造成逆反心理。

员工作为管理者的客户，不了解他们内在的特点和需求，强行灌输先进理念，强迫执行严格制度，可奏表面的一时之效，难达深层持续之功。因此，我们在学习推行零缺陷管理中，竭力帮助员工由“要我做零缺陷”变成“我要做零缺陷”。

1、用外需推行内需改变

我们的员工生长在农业经济占重要地位的国度里，有迅速改变国家和自己贫穷的强烈愿望，但由于文化上的差异，一下子要接受知识经济的管理方式，要有一个适应过程。即使在高度发达的美国，克劳士比在倡导零缺陷时，还提出要加强“理念和哲学上的训练和纪律”。零缺陷的思想内涵在中国古代哲学和军事学的著作中早有体现，我们熟知的“知己知彼，百战不殆”，“凡事预则立，不预则废”，“首战必胜”就包含了这类思想，但克劳士比能把人类成功智慧与现代文明相结合，产生出市场经济条件下实用的新理念，这是每个中国人在跨入新经济时代应学会的一种本领。

我国的经济正在走向参与国际竞争，发达国家已经有企业做到了零缺陷，我们如果还不理解，那么落后就不仅仅是距离了。海外一些大公司到我们公司考察，不仅要看产品质量，还要看质量保证能力；不仅看设备环境，还要考察人力资源培训；不仅看运行记录，还要现场试验，甚至自带设备检测。我们把这些看起来过份的要求当作培训员工的极好机会，让大家切身感悟到：现代竞争，不做零缺陷就难有生存空间。与其脆弱被人宰割，不如自强驰骋疆场。

同时我们还引导员工分析入世后中国劳动力市场走势，从技能和年龄上看，将来的大学生一年比一年强，在职员工应凭经验和高于他人的零缺陷实现能力取胜。没有这种改变自己的紧迫感，早晚会被淘汰。

年青人都有自己的人生目标，明白了关系到自己切身利益的道理，就能自觉克服许多进入零缺陷的心理障碍。

2、用整体带动个体改变

“内需”只是一种欲望，要变成行动，而且是超越自我的行动，必须有一个文化氛围，就应将所在组织进行从内到外的变革，以实现整体的衔接。

我们通过改变心智以正确的思路指导行为，改变机制以政策纪律规范行为，改变组织在群体互动中保证行为的正确性，改变标准以明确的参数引导行为，改变重心是提高行为的准确率，最后落实到行为一次做对。

这六个改变将克劳士比的零缺陷文化全面渗透到影响质量的人为要素的各个方面，整体调整，造成推进零缺陷的态势，为建立一种“舒畅文化”打下了基础。

3、理念物化，搭起转变之桥：

要用零缺陷的理念及原则重新组合各种资源，规范标准，调整顺序，使零缺陷目标具体化，新流程规范化。为了帮助员工全面正确理解零缺陷理念，我们将零缺陷的理念分解为六个方面（包括核心、价值、运行、系统、组织、激励）、36 条具体理念进行宣讲教育，并编制了《零缺陷 100 问》，回答了员工中提出的各种问题。同时还将大家的实践经验总结为 36 个操作法，把整体落实零缺陷的方法为员工编写流程提供思路。

4、制定法则，引导自我调节：

工作法则是在先进理念和现实中间导向性的规范，具有舆论约束力。我们总结出了 24 条零缺陷的工作法则，分别从工作的方向、信念、标准、目的、根基、价值、策划、力度、速度、资源、重点、衔接、联系、成本、纠错、绩效、监管、创新、激励、要求、组织、方法、培训等方面以警语方式表述，这些法则由公司领导提出经主管以上干部讨论修改通过，为大家统一思想和步调，促进行为转化起到了积极的作用。

5、机制激励，促进自我转化：

行为导向最有效的办法之一是激励，而激励的基础是有一套公平的机制。我们把零缺陷的考核体系，纳入公司整体管理考核体系，把每天 CIC 结果纳入 KPI 的统计，把零碎的奖惩纳入全年的业绩，把个人表现与团队考核联接，把考核结果与个人得失直接挂钩。考核要真正发挥作用必须公平公正公开，一定要避免繁琐，力求简便易行而又精确可靠；既要激发员工热情，又要防止短期行为。考核的结果一定要兑现。进入零缺陷以来，我们不断加大激励力度，对做得好的员工有表扬、照片登上公司报纸、相片贴在车间、增发奖金、颁发金牌、旅游、上电视台，对能力强的还提升职务，优先送出培训等。做得不好的批评、罚款、处分、降职直到辞退。为了进一步激励员工，我们还对薪资制度进行了全方位改造，探索在知识经济条件下薪酬的管理模式。

（二）改变心智才能使行动可靠

零缺陷管理要求提升员工的心智水平，想的、说的、做的与公司目标、客户要求一致。人的第二生命是固有的文化。思想不通，行动就不可靠。这种长期的艰苦工作虽然投入经济成本低，但精神成本高，正如克劳士比所说：“‘是最难的管理工作\'但又正是‘金钱和机会隐身之处\'”，这是对管理者意志的磨炼和能力的考验，也是零缺陷能否成功的奥秘所在。

在改变员工心态方面我们着重抓住了影响最大的调整价值观和改变思维方式两个方面，这两方面调整好了，人的行为才能保持长期稳定。有研究表明：一个人成功 80% 是靠积极的心态因素，所以调整心态对个人对团队都是十分重要的管理工作。

1、人们所有的言行都能从他的价值观中找到根据。如何帮助员工调整价值观呢？

首先，公司要确立自己价值体系，给员工以明确的昭示。价值体系的建立可不是一蹴而就的，要根据公司的战略目标、经营方向、市场定位、员工素质、客户群体特征等要素，综合归纳出对内有凝聚力、对外有吸引力的价值观，并且一定要可信、可行、可亲。清溢公司的核心价值观是“做正确的事，第一次把事情做正确”。目标价值观：零缺陷。基本价值观：客户、股东、员工、供方利益四位一体，实现共赢。附属价值观：宁静致远，洁净入微。

第二、宣传各种不同类别的价值观不应只是喊口号和对员工讲空道理，我们通过各种不同的方法，多侧面地引导员工接受公司的价值理念，自觉调正自己的价值观。具体做法是：宣传教育——理解公司价值观；沟通整合——认同公司价值观；营造氛围——感受公司价值观；规范标准——体现公司价值观；流程再造——物化公司价值观；机制调节——维护公司价值观。身教重于言教，员工不但听你说的，还要看你（尤其是总经理）是不是在实践价值观。我们提出要员工做到的干部先做到；员工未做到的，干部要帮助做到；员工做错了，干

部要负连带责任。员工还重视价值体现能否落实，做到好与差是否真正与奖惩兑现，企业做零缺陷，在鼓励员工攀登高峰的时候一定要予以相应精神鼓励和物质回报，让他们创造的价值得到真实的体验。我们以“三公”方针贯彻政策，赢得了员工对公司价值观的认同。

第三、价值观的调正要自愿不能强迫，要疏导不要压制。我们提出了“集众愿为大公”的思想，把员工的各种愿望、要求集合起来，变成推动公司发达，带动个人发展的强大动力，决不以“落后”讥讽和“叛逆”批判。把价值观的统一变成公司巨大的凝聚力，能产生积极作用。把员工的志向调理到与公司发展同向，能化解深层矛盾；把员工利益调节到与公司利益同根，能激发员工工作热情；把员工行为调正到与客户要求同标，能促进零缺陷的实现。

一个企业如果内部形成了核心价值观，外部打造好了价值链，将会极大地强化自己的竞争力。而对那些不能认同公司价值理念的人决不强勉改变，因为价值观冲突最容易造成致命的内伤。

2、一个团队中大量的内外矛盾是思维方式不同造成的，不解决这个问题，扯皮拉筋的事就多，工作效率低，人为障碍必然影响零缺陷推进。

我们处在一个急速发展和跨越的社会，不用说农业经济的思维方式，即使是工业革命产生的经营管理信条都在知识经济面前迅速淡出。在这样的时代，人们的思维该如何改变呢？

企业要改变员工的思维方式是很艰难的。我们采用的办法是紧密结合实际进行活的教育，如到国外考察、去管理好的外资企业参观、请国外供应商讲课以开阔眼界；用典型案例分析、脑力震荡以学会思考。在此基础上，进行哲学训练，让员工尤其是工程师和主管以上的人员掌握一些基本哲学观点，学会一些观察和分析问题的方法。用“红蓝军对抗”方式进行换位思考，以增强认识的客观性；用水桶原理进行整体思考，以增强认识的全局性；用流程无缝衔接进行动态思考，以增强认识的联贯性„„。从国内外的多种先进方法，如“故障树”、“质量屋”、“鱼骨图”中进行哲理挖掘，引导大家从现象中看本质，从联系中找原因，从特性中找规律，从一般中找重点„„。总之：首先要学会观察事物——做到主观尽量符合客观。这里的关键一是要去掉头脑中原有的旧框框，摘掉有色眼镜。二是要勤于调查勇于实践。还要学会分析事物——要懂辩证法，同时要靠经验积累。如果多数人都有比较清醒的头脑，共同的思维方式所产生的默契能使管理上升到很高的水平。因此，在企业进行哲学训练不应看作是额外负担，其实是用知识进行心灵调节的高级管理行为。当然有时远水不解近渴，在基层，各级干部可以在工作中制定相关法则，用思路引导员工养成科学的思维习惯。例如：我们要求对任何一个问题分析至少要有 5 个 W 的程序，问了 5 个“为什么”，一般问题都能找到深层次的原因。

值得重视的是改变心智是一个艰难而又痛苦的过程，必须十分注重方法和策略。改变的力量主要靠内力，外力欺压哄骗只能自找麻烦。改变的内容不是推行长官意志，而是要让每个人胸怀由窄变宽，眼光由近变远，思维由呆变活，习惯由常变优。改变的过程通常要经过知错、醒悟、明理、改正几个阶段，而且常常会有反复，别人可以帮，可以促，但不可揠苗助长。各人改变的速度是有差异的，不能要求“整齐划一”。改变的方法有很多，但一切外力只有通过自身的领悟才能起作用。改变的引力既讲“义”，又讲“利”，二者不可偏废。改变的重点人是骨干，重点内容是价值观。改变价值观的方向不是“灭欲”和“斗私”，而是在共赢中实现自身价值。改变的力度要因人制宜。改变的方式要区别对待：共性问题用教育加机制配合解决，个性问题要一把钥匙开一把锁。

这种先从“心”上而不是先从“行”和“形”上的改变，能持续激发员工潜能。人变聪明了，工作效率提高了，人际关系和谐了，就能从根本上实现“工作和关系”的成功。

技能的提高和知识的更新是实现零缺陷的重要智能手段，也是培训的主要内容。

零缺陷的培训方法不仅要让受训者掌握扎实的技术基本功，同时在技术培训中也要注意培育他稳定的心态和养成良好的工作习惯。例如，想的、做的、记的要一致；每个动作要一步

到位，也就是保证每次都能达标。

做零缺陷的员工不能仅学会一般工作技能，还要会发现问题，预防问题，熟练地解决各种问题，以应对各种可能出现的特殊情况，还必须掌握各种信息处理的技巧，具有相应的沟通能力。

一个学习型的组织最重要的是要培养员工的学习能力，在生产能力正在由物质力向智力转移的时代，员工学习能力将影响公司的核心竞争力。

要让员工能做到零缺陷，就要培养员工会思考、会预防、会沟通、会操作、会维护、会学习。而要达此目标，一般性培训是难以达成的，应有训练世界冠军那样的“魔鬼训练”，从难、从严、从客户最苛刻的要求出发去训练员工，并把培训成绩列入业绩考核，在训练中贯彻竞争意识，练技能、练习惯、练标准，把所有主观可能犯的错误，都在培训中解决，客观可能出现的问题都能预防，使之上班就能做到零缺陷。

（三）、流程再造才能保证行动到位

零缺陷落实的关键在工作流程。每个工作流程乃至流程中每个阶段都把它当作一个过程，工作标准从输出口找，对准下游客户的要求，弄清目标；工作条件从输入口找，按照目标作好预防，外在要素要把关，内在要素要达标。工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入并以最小的成本一次做对。

如何把零缺陷的要求具体落实到流程之中呢？

1、要素组合：主体流程应以信息流引导工作进程，配置以相应的物质流，达到预期目标。零缺陷的流程不应只是物态的，还要伴以“神态”，即不应只是单纯的工作环节的衔接，还要把零缺陷的精神渗透到各个环节中。这种流程决不是简单的工作步骤，应比戴明倡导 PERT （计划、评价、检查、技术）流程图的内容还要全面周详。

（ 1 ）从全公司整体营运体系看，所有的工作都应编制流程。以直接为客户生产服务的环节组成主流程，以间接服务为辅助流程。即使进入主流程的部门，也有主、辅流程之分，所有的辅助流程犹如一条条溪水，灌注和推动主流程这条大河奔腾向前。按这种思路编制的流程系统图应与扁平的组织结构图及责任制相对应。

（ 2 ）客户的要求即工作标准要像动态的航标一样，游贯于流程的始终。辅助流程在满足主流程的同时还应以内部客户的要求为工作标准。

（ 3 ）流程的每个重要阶段都应体现预防的思想，即在工作内容中要有按达到标准所需要的准备工作，创造应有的条件。同时每一个重要环节都应设置特殊情况处理预案，做到每一步不出问题，出了问题能迅速纠正。

（ 4 ）要明确流程每个阶段一次做对的方法，并把它列为操作要领的主要内容，这个阶段应是工艺与技术在良好心态下的有序应用，通常应有想、看、动、察四个步骤，确保一次做对，即使出现偏差，按照特殊情况处置预案能及时排除。

（ 5 ）为确保一次做对，应对重要环节的关键点加以确认。把这些难点列入控制的重点和监督的检查点，其重要参数应列入计算机流程控制的范围。

（ 6 ）快速反应只有体现在流程上才有意义。因此，每个流程阶段都应有时限框架，这种规定应尊重生产对象和条件的规律，又要发挥主观能动性，更重要的是把这些内部要求与客户要求的时限统一起来。

（ 7 ）责任人：落实流程或阶段的责任非常重要，它不仅是岗位职责落实的重要体现，也是每个岗位做好工作的细分要求，使完成任务、保障品质乃至流程本身的优化固化循环都有明确的责任主体。

（ 8 ）衡量参数：这里应有一次做对的统计，还有一次做对中各种工艺技术参数的检验及修正；同时应记录和对比相同岗位员工一次做对不同的机时、材料、完成总时间，利用相对 PONC 促进每个员工执行流程水平的提高。

（ 9 ）接口：完美的流程如奔腾的江河是无缝相接的，结合部位往往是出现问题频率最高的地方，因此一定要规定好上下游、上下班次之间的衔接内容、时限及责任。

2、流程再造：流程的编写再造过程是由认识到实践，再由实践到认识的循环往复的过程，它还应是专家与群众智慧结合的产物。初始流程主要是专家设计或靠创业人员自己摸索的，再造流程就应以流程执行者为主体进行。几年来，我们共进行了五次流程再造。

一是四年前引入 ISO9002 质量保证体系时，按其体系对原有的流程进行改造。

二是 2000 年 5 月正式进入零缺陷管理之前，发动全体员工用所学到的零缺陷的理念对流程进行了系统的改造。为确保流程和进入零缺陷的质量，公司主要领导参加审核组，一个员工一个员工地面对面考察，合格的方可进入零缺陷。

三是 2000 年 12 月底，组织主管以上干部以年终开卷考核的方式，请他们将半年实践零缺陷的经验归纳到本专业流程中，形成了清溢公司第一本《零缺陷管理大纲》，为零缺陷的展开起到了指导作用。

四是 2002 年上半年，组织全体员工对整个零缺陷的工作流程进行优化细化工作，要求将零缺陷的基本要素落实到各个工序和环节中。这次活动人人动手、集思广益、专业讨论、竞赛推行，既活跃又扎实。

五是 2002 年 10 月开始，公司按照国家颁发的《全国质量管理奖评审标准》的要求，进行体系整合，也就是把 ISO9000、ISO14000、BS7799 在零缺陷理念指导下整合成一个操作性强，又能体现各个体系不同要求的新结构。对骨干和员工分别进行动员和培训后，大家在原基础上把零缺陷的最新经验及各个体系的要求，按流程要素再次编写新的流程组合，员工和部门编写流程的水平将作为年终理论考核的成绩，并在年终组织竞赛，奖励流程优化优秀团队和个人。

我们认为：流程再造要抓住四个关键才会有效：

①流程再造必须注入新的理念，否则就是炒现饭。

②执行流程的人要自己动手改编流程，吸收他人的新鲜经验。关键数据应请专家把关，保证流程不断优化。

③流程应不断优化、固化。外在的应随客户要求不断发展，内部要素应不断吸收各方的经验。优化流程后应相对固定，培训后就认真抓落实，实践一段后再优化，使流程实际水平不断提升。

④流程设计好不能代替控制得好。责任制首先要落实在流程控制上，一定要严格执行流程的执行、监督、记录、考核等制度。

（四）、系统整合才能使行动高效

企业为了适应国际市场需要必须取得各种认证，体系一多，各吹各的号，都说自己最重要，必然造成员工忙乱，资源浪费，工作混乱，不但收不到各个体系应有的效果，整体效能也会下降。在推行零缺陷管理中，遇到最多的是如何处理零缺陷与 ISO9000 体系的关系问题。

通过两年多的实践，我们感到 ISO9000 体系尤其是 2000 版与零缺陷体系都是科学的质量管理和保障体系，二者都把满足客户需求作为质量目标， ISO9000 体系提出的八项质量管理原则与零缺陷的四项基本原则本质上是相近的，它们在许多管理理念乃至方式上大同小异。

我们早已取得了 ISO9000 的认证，为什么还要推行零缺陷管理呢？这里有两个基本的问题：一是 ISO9000 体系是建立在工业化高度发达的企业文化基础上的，是以诚信为本的，要求说到做到写到。而我们并没有完全理解这个体系的内核，不是自觉地运用体系去保障质量，许多人用突击加班写出的文件换取一张证书就万事大吉。二是 ISO9000 体系本身在质量标准上还没有完全摆脱主观质量的标准；质量产生方面没有突出预防这种主动的经济的手段，质量达成上也未能提出一次做对这样严格的要求，也没有用直接经济指标衡量质量损失。

而学过零缺陷管理的人又都感到理念虽好，都不知如何下手去做，它缺少一个完备的可操作性强的质量保障体系，当然现在还没有看到建立起用于第三方认证的标准。

推行零缺陷管理能更深刻地理解 ISO9000 体系的内涵，建立一种卓越品质管理文化，并补充其功能不足；而利用 ISO9000 体系结构能有效地帮助把零缺陷落到实处。我们由于做零缺陷有点基础， ISO9000 体系改版时，没请顾问公司一次升级成功。今年我们已经或将取得的 ISO14000 及 BS7799 认证，都以同样的原则和态度对待。

克劳士比把质量管理比作跳芭蕾舞，所以系统整合不是拼凑的大杂烩，应当力求做到“****”。

1、神形合体：在公司的战略目标和经营理念指导下，用零缺陷的精神统合各个体系，无论质量管理、环保、信息管理，其共同的本质是追求卓越，因此能够做到以“神和”（共同的主导精神）统一思想，对各个体系相同的地方一律合并，不同要求和特殊的内容一律保留，以构成合金钢，形成一个以零缺陷为聚合力的新的合成体系。只有“神通”，各体系才有一个共同的精神枢扭，有效地去打通各种通道，协调各支干的动作，发挥各支干的作用，把可能出现的“四马分肢”变成同向同轨的“四马齐驱”。

2、流程合拍：许多工作的矛盾产生是因为用职能导向代替流程。分管体系的各部门都强调我要做什么，而不管怎样做才有效。因此，把各个体系的具体要求设计到各种流程中，把流程要求落实到不同的岗位职责中，将体系要素融进了流程，才有落实的保证。做到有标准，有运行，有检查，有记录，有反馈，无论你内审外审，保证都能达标，使整个工作有序进行。更重要的是，流程的质量得到了保证，流程的宽度丰富了质量的内涵，例如环保要求进入流程后最能落实，而落实后又扩大了产品的社会品质。当然要精心设计流程，多维并不意味着肿化。

3、标准合分：零缺陷的标准是满足客户需求，它统领着但不代替各种不同体系的具体标准，应有合有分。真正做到零缺陷，各个体系不同的标准及内外客户要求都能满足。如果我们把第三方审核人也当作一个客户，审核一次通过只应是顺带而已。而按流程做下来，各体系的具体认证标准和各个专业具体标准都能满足，可谓一箭数雕。

4、组织合并：差不多每个体系都要求有自己的组织结构，这些功能不能没有，设立相应职位似乎无可非议，问题是有组织就要开会、发文件、检查、评比，一线人员又忙业务又不能得罪这些“钦差大臣”，只有靠应付乃至做假对付。为了避免这种情况发生，我们强调所有体系要求的职责落实在各级主管身上，从总经理开始，要把这些工作当作自己本职的一部分，所有责任都要分解落实到各级各类人员，把它们当作日常业务一样看待，而各个体系少量的专职人员只起参谋协调监督作用，领导小组成员都为兼职。这样做保证了权责直达着力点，避免了人为横向扯皮，工作纵向交叉。为了推进工作，我们选拔了一批优秀员工组成零缺陷促进委员会，协助公司检查督促工作落实，既减少干部编制，又锻炼了人才。

5、考核合一：除了内外审，把各个体系的检查考核都归纳到统一的管理体系中，哪一方面做得优秀，按公司奖励办法奖励；出现问题，比照生产和服务出现质量问题造成的损失处罚。除刚进入培训外，不另搞各个体系的单独考核。同时，我们将各个体系的要求列入员工的每天必须填写的 CIC 表中，以记录员工执行情况，而各个体系的执行记录文件都已落实到流程管理中，随时可抽查。

6、行动合辙：由于全体员工目标只有一个，标准统一，流程规范，原则上只受顶头上司指挥，因而在执行上不会受到更多干扰。他们只要按既定的自己参予设计的包含各个体系要求的流程去做就行了。这样的员工一步就不只留下一个脚印，可能有 3 个以上印记，既合流程业务要求，又满足各体系的标准。

零缺陷管理并不排斥其他先进管理手段，而应兼收并蓄，有效整合。体系整合好了，信息流能有效带动工作流。为此，我们成立了信息管理中心，并将引入 ERP 系统，要运用最

新信息技术手段管理整个系统。

五、企业实施零缺陷管理后取得的成效：

清溢公司在推行零缺陷管理三年来，以先进的技术、管理和文化，成为全球大面积掩膜版市场中的一匹“黑马”，迅速跻身于世界前列。

1、用户满意度和忠诚度不断提高。零缺陷的产品和服务赢得了客户的满意，提升了顾客的忠诚度，与清溢长期合作，超过一年的客户占总数的 65.66% 。越来越多的知名大公司如 PHILIPS( 菲利浦 )、3M、SONY( 索尼 )、EPSON、SAMSUNG( 三星 )、HUNGAI （韩国现代）等相继成为我司的客户。

销售额和市场占有率逐步扩大，产品应用于更多的区域和领域。平均月度销售额增长了 2.689 倍，客户数比原来增长了 1.877 倍，市场所涉及的行业种类增长了 2.3 倍 ( 以上数据统计截止到 2003 年 5 月 ) 。市场区域从原来的****、台湾地区扩展到新加坡、马来西来、韩国、以色列、美国及欧洲。

2、同类产品国际先进水平。良品率统计显示，铬版稳定在 99% 左右，干版由 80% 提高到 96% 以上，凸版由 86% 提高到 99% 以上，产品质量受到了一向要求苛刻的日商、台商赞誉。

3、人才结构优化，培养了大批优秀人才，形成了可靠的零缺陷队伍，管理人员结构稳定，员工各尽其长，管、工、技三力齐升。

4、我们的成绩也赢得了政府部门的肯定，分别被评为深圳市先进技术企业、深圳市高新技术企业、海关 A 级企业，全国外商投资双优企业、全国质量效益型先进企业，荣获首届“深圳市质量管理奖”，荣获“深圳市管理创新成果”一等奖等等。

5、清溢品牌在零缺陷的基础上创立，以产品质量和服务质量零缺陷为根基，打造品牌进展顺利，得到了各界媒体、社会团体、学术机构、管理学院的高度赞赏和青睐，在海内外业界已有相当的影响。陈扬菊总经理的数篇零缺陷管理论文，被多家管理杂志刊登和转载，其中一篇在 2002 年“中国质量发展与管理论坛”上荣获一等奖，他本人被聘为中国管理科学学会高级会员。中央电视台、人民日报、新华社及首都多家报纸报导了清溢推行零缺陷的成功经验，北京克劳士比学院将清溢作为首家推行零缺陷管理的案例单位。同时我司总经理陈扬菊先生受北京克劳士比学院委托，在一些国内专业培训、企业咨询中介绍了我司的零缺陷做法。

清溢公司零缺陷管理成果，引起了中国管理科学学会和信息产业部官员的震惊和高度重视，这个理论的引入单位——北京克劳士比学院聘请陈扬菊总经理为高级顾问，该院总裁——被人称为中国零缺陷管理之父的 杨钢 先生在大会上宣称“真正的零缺陷之父应该属于像陈总这样有实际管理操作经验的实干家。”美国克劳士比学院总裁 Wayne L.Kost 先生曾说：“如果克 劳士比 先生还健在，一定会为清溢的成就感到骄傲”。他们认为：清溢经验的意义在于探索了一条中国企业在入世后如何学习吸收国外先进管理思想的道路。

• 我们的态度：

我们积极申报并不是自认为不错，是想通过申报进一步改进自己的问题，向更高标准努力，如果能成功，我们会深入持续改进。如果不成功，我们可以通过评审找到差距，继续努力。因此，清溢公司愿意接受严格的审核。

推荐第5篇：零缺陷管理总结

 零缺陷管理理论是美国质量管理大师克劳士比(P.B.Crosby)提出的现代质量管理学说，现已风行全

球。零缺陷的内涵既是广义的，也应该是明确的和具体的（即狭义的）；既涵盖了矛盾的普遍性，也涵盖了其特殊性。企业质量文化的重要内涵和目标就是追求零缺陷。质量是整个企业的纲，是企业最重要的核心技术部分。

在企业中，零缺陷明确的和具体的内涵是：各项技术工作和管理工作第一次就做好；型号研制、生产和服务中各环节、各零部件、各项操作全面优质、准确无误；各种测试、试验一次成功。我们要通过追求工作的“零缺陷”来保证产品的“零缺陷”，以每项工作、每个产品的“零缺陷”来奠定“一次成功”的基础。

思想上，我们要大力培育、弘扬追求零缺陷的理念，进一步形成追求零缺陷的文化氛围和激励机制。调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现\"零缺陷\"有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。

我们更要全面形成一套零缺陷管理的系统，从流程上抓起，从源头上抓起，强调吃透技术，要更全面，更深入地钻研技术，对各个产品制造到产出的系统进行全面的高质量化管理，使质量控制更精细，质量监督更有效，质量问题归零更彻底。

对于企业的员工更要从思想根本来形成零缺陷管理的精神灌输，培养起零缺陷管理的企业文化，并上纲上线，必须要求员工学习，强行灌输员工刻苦钻研，永不放弃，技术归零的思想，不放过任何一个漏洞，培养员工追求一次成功的自信心，同时在成功达到一次成功的工作上给予员工充分的肯定和表率，建立完善的激励制度，来确保零缺陷管理的充分落实。

学习总结

通过该课程的学习零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。 一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此零缺陷管理追求即有用又可靠的结果。

三个需要分别是指客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担

的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一工发都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在开车，而并不仅仅是编制一些文件。

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防：不是“贴金”和“作秀”，而是结果导向的绩效突破法：不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。

公司现在的有些管理阶层的人缺少远见。对客人的投诉视而不见，对在操作中出现的错误听之任之，以至于客户收到货物后发现少了部件，让公司承担装配费。

另外也缺少服务意识，没有以顾客为中心。客人已经说明有一款产品要装的电容型号，把国内的几家代理商联系方式也提供了。但高层领导人理解为是用国产的替代品。这就是典型的误解顾客意愿、缺少为顾客服务的意识。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功，就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。

缺少成本和利益分析。许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业，也经常只计算明显看得见的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。

所以，零缺陷管理应该是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本。作为企业的领导阶层应该有清醒的认识。

推荐第6篇：变配电设备缺陷管理

变配电设备缺陷管理制度

1、值班人员要全面掌握设备的良好状态，以便及时发现设备缺陷，并尽快解决，使设备达到稳定运行。

2、值班人员在日常值班中要定时定期对变配电设备进行检查，发现缺陷隐患，立即做好分析判断并记录《设备缺陷登记表》。

3、运行中的变配电设备发生异常，虽能继续使用，但影响安全运行，均称为设备缺陷，可分为三类：危急缺陷、严重缺陷、一般缺陷。发现设备缺陷后在未解决前要做好防止事故措施。

4、危急缺陷：缺陷的严重程度已使设备不能继续安全运行，随时可能导致发生事故或危及人身安全。必须尽快消除或采取必要的安全技术措施进行临时处理，修复时必须两人操作。

5、严重缺陷：对人身和设备有严重威胁，不及时处理有可能造成事故者。安排计划检修处理。

6、一般缺陷：对运行虽有影响，但尚能坚持运行者。列入年度检修计划。

7、有关人员发现设备缺陷后，无论消除与否均应由值班员做好记录，并向有关领导汇报。

8、领班负责对设备缺陷进行组织、计划、解决。

9、主管应定期检查设备缺陷消除情况，对未消除者应尽快处理。

10、值班员要清楚掌握所管配电室的所有设备缺陷情况，并熟知针对缺陷的安全措施及应急方案。

11、设备缺陷消除后应将整改情况记入《设备缺陷登记表》。设备缺陷记录上写明消除日期、消除人姓名、消除情况等，未能一次消除的缺陷应重新填入设备缺陷记录。值班人员对已解决的缺陷隐患，做好相关记录，加强巡视。

推荐第7篇：零缺陷管理心得

学习《零缺陷--现代质量经营新思维》心得体会

上周我矿的每周一课学习的是由中国零缺陷管理首席专家杨钢主讲的《零缺陷--现代质量经营新思维》。

近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客

户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。

零缺陷管理思想理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。需要从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。

单位：****

2011-4-18

推荐第8篇：走进“零缺陷管理”

走进“零缺陷管理”

中国质量新闻网2007-02-20 00:00:00

编者按：

“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip.B.Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。

克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：

六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。

99+1=0

中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。

零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位

清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。

基本原则与原理

克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。

1．质量定理

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

2．开车理论

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

国内企业的运用

树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。

清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：

推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：

1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。

2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。

3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。

4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。

（1）个人“一次做对”的方法

明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。

识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。

预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。

心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。

测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。

持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。

（2） 系统“次次做对”的方法

建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。

优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。

发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。

活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。

融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合

一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。

5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。 应该避免的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，

而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

结束语：

国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。

推荐第9篇：设备缺陷管理标准

设备缺陷管理标准

1、范围

本标准规定了金川热电有限责任公司设备缺陷管理的范围、职责、管理内容与要求、检查与考核。

本标准适用于金川热电有限责任公司设备管理标准。

2、引用标准

2.1《发电公司检修规程》

2.2《电力工业技术管理法规》

管理职责

3.1在生产副总经理或总工程师、检修副总工程师和运行副总工程师的直接领导下负责全公司设备缺陷的管理工作，督促、检查各职能部门及各专业的消缺、配合工作，且要求严格执行本标准。

3.2确保全公司主设备安全经济运行，负责检查重大设备消缺时设备运行方式及消缺措施的落实情况。

3.3本标准执行后，原设备缺陷管理标准同时废止。

3.4本标准解释权属生产技术部。

4、设备缺陷管理原则

4.1明显危险人身、设备安全的缺陷，应按事故处理规定处理，专业负责人尽早向公司主管部门和公司负责人汇报。

4.2在带电、带压或有爆炸的场所处理缺陷时，必须遵照《电业安全规程》及公司有关安全规定的要求进行。

4.3各级生产管理人员都要切实落实设备缺陷消除工作，各专业检修负责人、专业技术管理人员和检修班长、组长是具体抓好设备缺陷消除工作的负责人。

4.4各专业检修班、运行班均设立《设备缺陷登记簿》，以便及时登记和记录消缺情况。

4.5对设备的巡视检查和缺陷处理应结合岗位责任制进行、各专业、班组应设专人负责日常缺陷的统计、监督管理工作，并负责汇总向公司主管部门上报。

4.6为便于设备统计和分级管理，可将设备缺陷分为三类：

4.6.1第一类，是指严重设备缺陷，消除该类缺陷由于技术复杂，须经较长时间进行资金、材料、器材的准备，致使检修班短时间内无法处理缺陷、此类缺陷由各专业制定出具体监督、处理防范措施，报公司生产技术部审核，并经生产副总经理或工程师批准后列入大、小修计划。

4.6.2第二类，是指重大设备缺陷、此类缺陷对安全、经济运行有较大的影响，必须停炉、停机、停电或更改运行方式才能进行消除（如临修等）。

4.6.3第三类，是指一般性缺陷，该类缺陷对设备安全经济运行有一定影响，处理时只需倒换单台备用辅助设备，或检修班组可以自行及时消除。

4.7无论运行、检修发现设备缺陷时均应填写缺陷单，运行发现的缺陷应及时通知检修人员安排消除，并做好记录、重大缺陷应及时汇报当值值长（热工缺陷24小时随时可联系处

理）。

4.8设备缺陷消除后，运行班组应及时组织消缺负责人进行验收，确认缺陷已消除包括消缺场地、设备卫生合格，在缺陷通知单运行验收栏内填写“已消除”三个字，对缺陷消除不彻底的不得进行验收，并提出重新消缺直至彻底消除为至。

4.9对跨专业的缺陷应按生产技术部下发的专用缺陷联系单，由发现缺陷的专业填写，报值长核实签字后，由值长转发缺陷所属专业运行班长并督促填写缺陷单。

4.10凡需本体解体的缺陷，先由热工或电气专业进行检查，确认非本专业缺陷，再转机务消缺。

4.11缺陷单由专业负责人提出处理意见，由检修班长落实消缺。

5、设备缺陷管理的责任分工

5.1值长组

5.1.1值长组负责对运行设备缺陷进行监督，督促各专业按规定消缺。

5.1.2协助各专业鉴定缺陷的严重性，配合个专业及时倒换运行方式，给各专业创造消缺的有利条件。

5.2生产技术部

5.2.1及时掌握设备缺陷处理状况，对频发性和重大缺陷在专业分析的基础上进行重点分析，采取有效手段积极配合各专业做好消缺工作。

5.2.2协助各专业鉴定缺陷的严重性、制定监督、消除缺陷的技术措施和组织措施。

5.2.3审核补充各专业提出的处理设备缺陷计划及技术措施和组织措施，并组织重大设备缺陷消除后的验收工作。

5.2.4定期总结和分析全公司设备管理状况，提出薄弱环节，提出整改措施，报请生产副总经理或总工程师批准后执行。

5.2.5每季度组织全公司开展设备缺陷管理工作经验交流会，提出问题总结经验，不断完善缺陷管理工作。

5.2.6负责月末统计、汇总考核表报生产技术部。

5.3安全监察部

5.3.1根据设备事故、障碍及异常现象研究分析，协助各专业制订反事故措施，指导各专业安全生产工作。

5.3.2监督各专业设备消缺过程中安全措施执行情况及时给予评价。

5.3.3协助各专业鉴定缺陷的严重性，审核消除缺陷的安全措施。

5.3.4监督重大缺陷消除措施的执行情况。

5.3.5参加重大设备缺陷消除后的验收工作。

5.4设备管理专业部门

5.4.1各专业的设备缺陷负责人，应是运行及检修专责工程师、各专业内部应建立缺陷记录本，重点记录本专业

一、二类设备缺陷、加强缺陷的汇总，并针对重复发生的缺陷进行分析总结。

5.4.2对重大的设备缺陷，由专业主任组织本专业技术人员和班组有关人员，及时研究处理，措施方案上报公司生产技术部及安全监察部，经审核批复后执行。

5.4.3对跨专业的设备缺陷，为避免相互扯皮，消缺工作由各专业主任进行协调，尤其在处理重大缺陷时，各专业主管主任必须到场组织消除。

5.4.4对重大缺陷处理，所采取的技术措施以及处理后的记录应由专业技术负责人及时将技术数据等资料整理汇总计入设备档案。

5.4.5各专业主管和专业技术人员每天应巡视检查所辖设备运行状况，并查阅运行设备缺陷记录本，对新发现的缺陷提出处理意见，对遗留缺陷进一步核对督促落实消缺、各专业安全员对消缺全过程负有监督责任。

5.4.6专业负责人及技术主管负责日常督促、指导、审批和批准班组提出的监督和消除缺陷的措施，计划并组织实施，对重大的设备缺陷负责验收。

5.4.7针对设备缺陷产生的原因，专业技术负责人对有关检修、运行、试验人员进行教育，总结经验教训，提高各级人员对设备的管理水平。

5.4.8每季度各专业对管辖的设备技术状况进行一次全面总结和分析，提出薄弱环节和消除对策，且做好相应备品配件的储备，为下一季度设备运行管理奠定基础，并将设备评级结果于季末前五天上报公司生产技术部。

5.5值长

5.5.1督促运行人员认真执行本标准的有关规定。

5.5.2在职权范围内给专业消缺积极创造条件，为各专业消除设备提供可靠运行方式，确保设备消缺安全可靠、确因运行方式等原因无法安排消缺的，由值长在缺陷单备注栏中填写不能消缺的原因、时间，并签字，转生产技术部备案。

5.5.3发现重大缺陷及时通知有关专业负责人，公司值班负责人及并向调度汇报，协助做好相应的防范措施。

5.5.4值长值班期间，对发现的

一、二类缺陷应督促运行人员对设备加强检查，且做好事故预想。

5.5.5根据实际检查和运行班长的汇报，视缺陷的严重性及时采取措施，有权通知有关专业立即进行消缺。防止缺陷扩大、严格遵守有关规定，且立即向公司值班负责人及生产副总经理或总工程师汇报。

5.5.6有权对运行各专业完成公司下发生产各项制度的执行情况进行监督检查及考核。

5.6运行班组

5.6.1运行班长是本班的设备缺陷管理负责人，负责全面掌握当班期间设备的运行状况。

5.6.2各运行专业值班人员，在巡回检查中发现设备缺陷应及时汇报班长，并由班长鉴定后登入缺陷记录本中，由缺陷发现人签字注明发现时间及通知检修人员时间。

5.6.3对运行人员能够自行处理的缺陷，经班长或值长批准，做好安全措施后，立刻进行消除；不能消除的应及时通知检修人员进行消除。

5.6.4当班运行人员未发现缺陷，由接班人员或其他人员发现提出后，按标准对当班运行人员进行考核。

5.6.5发现

一、二类设备缺陷时，应及时采取监视措施并向专业负责人和值长汇报，并严格执行专业规程的事故处理措施。

5.6.6如本班发现其他专业的设备缺陷，应及时填写公司生产技术部下发的专用缺陷联系单，报值长核实签字后，由值长转发设备缺陷所属专业运行班长、此类缺陷由对方填写设备缺陷单。

5.6.7运行人员由责任落实缺陷的性质、部位及异常现象，并在运行日志上做详细记录、协助检修人员做好消缺工作。凡已消除的缺陷。由运行班长或值班员验收合格后，在缺陷单上签字并注明“已消除”。

5.7检修班组

5.7.1检修班长负责掌握本班所辖设备缺陷，并登记在缺陷记录本内，以便安排落实消缺。

5.7.2班内每个成员，应对自己负责的设备进行定期巡视检查、发现缺陷及时汇报班长尽早安排消缺。

5.7.3班长每天应重点巡视检查专责范围内设备状况并查阅运行缺陷记录本，根据专业负责

人批示意见，及时安排消缺。

5.7.4班长对可以自行处理的三类缺陷及时指定专人进行处理，必须做到小缺陷不过班，大缺陷不过天、对发展中的缺陷采取一切可能防止缺陷扩大的措施，必要时立即向各专业负责人汇报。

5.7.5对本班暂不能处理的

一、二类缺陷，应向专业负责人及时提出处理意见，安排计划检修。

5.7.6每周班组开展安全活动时，班长应领导全班人员对专责范围内的设备进行技术分析，特别对发生重复消缺的设备及未到检修周期的设备缺陷要做重点分析，查明原因落实责任。

5.7.7频发性或重大的设备缺陷处理情况应计入本班设备台账中，以便查阅。

5.7.8每季班长组织本班成员针对本班管辖的设备进行一次设备评级，并书面向专业负责人汇报。

5.8试验和化验班组

根据上级规程及公司设备管理制度定期对设备开展试验、检查和化验、对查出的问题和缺陷及时登记专用缺陷联系单，由专业负责人签字后，转设备管辖班组安排消缺。

6、设备缺陷管理办法

6.1要求各专业对本部门员工定期开展设备缺陷管理制度的学习，不断提高设备管理水平。

6.2设备缺陷消除率各专业按月主设备100%，辅助设备90%进行统计考核，生产技术部专工应及时检查掌握设备缺陷消除情况，并对

一、二类设备缺陷的处理情况，遗留的处理情况不清楚的专工（或专责）应纳入阅读考核。

6.3对设备缺陷的消除在技术上发生争议时，由生产技术部专工裁决。

6.4对设备缺陷需转入待机处理时，必须由生产技术部专工及时签字后方可认可，否则按未及时处理考核、对待机处理的设备缺陷，本月经生产技术部签字后，可不再填写缺陷单，但下月仍需填写，否则按缺陷未发现考核。

6.5现场存放设备缺陷单不得有缺号、丢失、撕毁、乱涂乱画，否则考核有关专业。

6.6各专业要认真执行公司下发缺陷管理标准，生产技术部、安全监察部、值长组可随时进行现场抽查，如发现有缺陷而未填写缺陷单的，将对专业负责人进行考核。

6.7生产现场设备缺陷单由各专业负责取放、更换、保存，统计每周上周四至本周四本专业设备消缺情况并书面报生产技术部，生产技术部核查汇总后在周一生产会上通报、各专业设备缺陷月度统计表在每月三日前报生产技术部，节假日顺延。

6.8各专业负责人每天检查设备运行状况，并及时在缺陷单上签字并填写缺陷的类别及安排处理意见。

6.9设备缺陷考核时间为不超过二十四小时。

6.10各专业每天10：00负责人了解当日的缺陷和前一天的消缺情况，并在生产调度会上通报。

6.11设备缺陷消除后，需投入运行或备用，必须由运行人员验收，双方签字方可生效。

6.12设备消缺工作必须严格执行工作票制度。

7、设备缺陷考核管理办法

7.1运行各专业发现设备缺陷应立即通知检修人员，检修人员接到通知后，白天20分钟不到现场处理者考核50元；夜间接到通知30分钟不到现场处理考核50元；上述时间内不到现场造成缺陷扩大或被迫停机，追究专业管理人员砸人并考核有关管理人员100元。

7.2一般设备缺陷消除时间，热工为6小时，其他专业为24小时，超过规定的时间每条缺陷考核50元，每拖延一天加扣50元，直至缺陷消除为止。

7.3运行人员发现缺陷而未填写缺陷单，一经查出，每条考核100元；缺陷填写应准确，不得用含糊的语句，违者考核50元。

7.4机组启停过程中由于设备缺陷或其他原因影响开、停机，每拖延15分钟扣30元，同时连带考核专业负责人20%、多耗燃油按燃油考核规定另行考核。

7.5多个专业分管设备有缺陷时，对消除工作相互推诿，经生产技术部调查裁决，考核责任单位500元。

7.6消除主要辅助身边缺陷超过8小时，影响到机组启动或影响设备投运，未经有关领导批准的考核100元。

7.7要求待机的缺陷，须经生产技术部对口专工签字认可方可待机，生产技术部对口专工应在缺陷单内给出处理意见，拖延一天每条缺陷考核50元。

7.8公用系统消缺需改变运行方式，要提前8小时通知生产技术部，由生产技术部协调安排，否则影响机组正常运行的，每次考核责任单位100元。

7.9运行中值长应为各专业的消缺工作创造条件，不应用任何借口推迟消缺时间，否则考核值长100元。

7.10设备缺陷消除后，未及时投入运行或转为备用，交接班互相推诿，每次考核责任单位100元；未汇报值长，每次考核50元；汇报值长后未安排，考核值长50元。

7.11跨专业设备缺陷当天未转入缺陷单位，每条考核责任人20元/天。

7.12月度主设备（本体）待机缺陷按每项考核100元执行；辅助设备消缺率90%，每降低一个百分点扣100元；公司每周统计通报各专业消缺率，如某专业发生连续两周消缺率排名最末，增加考核该专业100元。

7.13缺陷消除后，工作负责人未及时消缺陷单或运行人员不及时验收签字，按缺陷未消除考核责任人。

7.14凡需低谷消缺的工作，必须在当日下班前2小时通知生产技术部，根据当日负荷情况安排低谷消缺，凡安排低谷消缺而未消除者，考核责任单位500元。

7.15全公司设备不得有严重漏电，要求循环泵房、工业泵房、油泵房设备无渗漏点；化学、燃料设备无渗点；除灰管路无泄漏；其余设备一般渗漏点总数不超过8个（锅炉3个、汽机3个、电气1个、热工1个）。每超过上述一个点考核100元。

7.16机组大小修或计划消缺后，应消除所有待机缺陷、机组启动后，生产技术部专工对缺陷消除情况进行检查，每发现一处待机缺陷未消除，考核责任单位400元。

7.17各专业缺陷管理负责人应于每周五17:00前将本专业一周（上周四至本周四）消缺情况报生产技术部汇总，每迟半小时扣50元；每月5日前将本专业月度缺陷统计表报生产技术部，每迟一天扣50元；每月5日前将本专业月度缺陷统计表报生产技术部，每迟一天扣50元。

7.18本缺陷管理制度的主要考核单位为公司生产技术部，负责处理考核过程中的协调、汇总等工作，按月将考核结果上报公司主管负责人审核批准执行。

推荐第10篇：医疗缺陷管理措施

医疗缺陷管理措施

为加强医疗缺陷的管理，减少和避免并发症，医疗事故的发生，确保医疗安全。根据《医疗事故处理条例》及有关文件，结合我院医疗管理的实际，特制定本措施。

一、严格落实医疗制度及操作规程，对住院医师进行系统培训，全面提高医疗服务质量及个人业务素质。

二、加强业务学习及基本技能培训，提高专业技术水平。医务科每季度对全院的主治医师及以下的医师进行\"三基\"、\"三严\"的考核。

三、加强安全意识教育，严格质量关键过程流程管理，增加职业忧患意识。

四、严格落实各项告知制度，加强对关键环节，\"纠纷高发人群\"的关注；提高与患者及家属沟通的能力和技巧，对患者及家属提出的问题要解答清楚，不留死角。

五、通过内部质量评价(自查)，对发现的医疗缺陷分别予以处理。

1、加强运行病历的检查，要求各质控小组每月抽查每位医师1 份病历进行全程监控，至下月5日前交医务科，对不认真检查，不及 时上报的科室 ，扣科室综合医疗质量评价(100分)1分。

2、病案室成立专家组对全院的出院病历逐份进行检查。出现1份乙级病例扣科室5分，扣除缺陷病历的书写者200元。出现丙级病例扣当事人300元，全科的当月奖金全部扣除。

3．要求出院病历24小时内送交病案室，对予缓返病历每四份 扣科室1分。每份扣除当事人20元。

4.对于出现医疗纠纷的科室，如投诉有效，扣除科室考核5分， 对直接责任人依据相关规定给予相应的处罚。

六.每月将考核结果上报质控科，并在院内公示栏公示。 医疗缺陷的处理程序

1．医疗投诉发生后，科室应立即向主管部门报告，隐匿不报者，将承担可能引起的一切后果。

2．由医疗问题所致的纠纷，科室应先调查，迅速采取积极有效的处理措施，控制事态，争取科内解决，防治矛盾激化，并接待纠纷患者及家属，认真听取患者的意见，针对患者的意见解释有关问题，如果患者能够接受，投诉处理到此终止。

3．主管部门接到科室报告或家属投诉后，应立即向当事科室了解情况，与科主任共同协商解决办法，如果患者能够接受，投诉处理到此终止。如果患者不能接受，请患者就问题的认识和要求提供书面的材料；然后找有关责任人调查了解问题的详情，提出解决问题的方案，并向分管副院长汇报，与患者协商处理意见，如患者接受，处理到此终止。 4．对主管部门已接待，但仍无法解决的医疗纠纷，建议患者或家属按法定程序进行医疗鉴定。当事科室在l周内备齐所需病案摘要、原始病案、有关资料及科室意见。

5．当事科室指定专人出席学术委员会。

6．患者及家属向法院起诉后，当事科室指定专人和律师代表医院出庭，必要时职能部门陪同。

7．医疗主管部门根据医疗纠纷的性质对科室和个人提出行政处理意见，并提请院学术委员会决定。 疑难危重病例讨论制度

1．对疑难患者

(1)各科室收治的疑难病例应在各科主任的指示下尽快完善各项检查。

(2)全科每周进行1次疑难病例讨论，以最终确诊，并明确治疗、手术方案。讨论须由科主任或副主任主持，相关医师参加，术者必须参加，病历中及记录本中应详细记录。讨论前经治医师应准备好相关材料，必要时检索文献。

(3)对科内讨论不能明确诊治方案的患者，应报告医务科，以组织全院或相关科室联合会诊，或请院外专家会诊。

(4)节假日或急诊的疑难患者应由值班医师向科主任及院总值班汇报，以明确诊治方案，避免延误病情，必要时请求会诊。 2．对危重患者

(1)各科室在科主任或副主任医师带领下，应及时讨论、确定治疗方案，并密切监护患者，认真观察病情变化，及时记录病程。 (2)讨论后主管医师及值班医师应立即落实科内讨论意见，并于病历上记载。

(3)对于特殊危重患者除以上讨论外，应及时组织全科讨论及相应科室的全院讨论。

死亡病例讨论制度

对于死亡病例讨论应在患者死亡后1周内在科内进 行，由各科室主任主持，全体医护人员参加。

讨论应涉及：回顾患者发病整个过程及治疗经过，讨论死亡原因，总结诊治过程中的经验及应该吸取的教训等。

死亡病例讨论内容用专用记录本记载。

首诊负责制度

首诊负责制度是体现医院卫生技术人员对患者高度负责，防止因推诿病人而贻误救治时机，保证患者来院后得到认真、及时的诊治抢救的一项重要制度。为了认真执行首诊负责制，制定医院的相关规定，望各科室、部门遵照本制度严格执行。

1．凡急、危、重患者来院就诊，必须认真负责地进行诊治或抢救。 2．属于两科以上多种疾病的急、危、重患者，首诊科室应进行认真负 责的诊疗，并根据病情需要请他科会诊。

3．必须转科治疗的患者，须经转入科室会诊同意。转科前，由经治医 师开写转科医嘱，并写好转科记录。转出科室需派人陪送到转入科 室，向值班人员交待有关情况。

4．凡急、危、重患者，医师不得片面强调划区医疗而拒诊，或因有他 科疾病而推诿，病房不得借故拒收。

5．因技术力量、设备条件限制本院不能诊治，必须转院的患者，在征 求医务科、总值班、业务院长同意后方可执行，并提前与相关医院联系：如估计患者途中可能加重病情或死亡者，应留院处置，待病情稳定或危险过后再行转院，若患者家属要求转院，要做好相关的医疗文书记载。

会诊制度

为保证住院患者诊疗的连续性，确保医疗质量和医疗安全，制定会诊制度。

1、凡疑难病例或需要其他科室协助检查、诊断和治疗者，应及时申请会诊。申请会诊者必须具有中级以上职称。

2、各科应安排高年主治医师以上人员负责会诊，紧急会诊应在10分钟内到达，一般会诊应在48小时内完成。

3、院内会诊的患者需去门诊诊断或治疗者，不得让患者挂门诊号。

4、会诊申请单应由申请会诊科室主治医师以上人员逐项填写，不得缺项，包括患者姓名、性别、年龄、住院号、所在科室、申请会诊时间、简明病情摘要及请求会诊目的。

5、会诊医师会诊前要仔细阅读病历，了解病情。会诊时应亲自查看病人，会诊结束后要及时书写会诊记录，包括对患者会诊意见、诊断情况、治疗方案、签名及会诊完成时间。

6、各科应建立会诊申请单签收制度，会诊申请单由各科室值班护士站负责签收。护士接到会诊申请单后，应尽快通知会诊医师，紧急会诊可先通过电话申请会诊，然后补签会诊申请单。

7、如因需借助仪器、设备进行会诊检查而要求患者前往他科时，应由申请会诊科室派医务人员陪同。患者病历应由陪同人员携带，会诊结束后一并带回，不得以任何借口将病历交与患者或其家属。

8、会诊科室需对患者进行有创检查、有创治疗时，必须同时签署《有创检查操作同意书》，执行《知情同意管理制度》。

9、如需申请外院会诊，应准备完整的病历摘要，明确申请会诊需要解决的问题，经本科主任签字同意报医务科审批、备案，由医务科负责联系会诊医院。

第11篇：第02章、识别和描述缺陷(理论课)参考教案

 注意事项：

下列主题学员可能会觉得难以理解：  优化缺陷

优化缺陷并不是说要优化缺陷本身，而是指优化缺陷报告，在介绍到这一概念的时候，需要使用一个简单的案例和通俗的描述，向学员讲解什么是优化缺陷的过程。

 PPT第1~3页：

 回顾上一章内容，可以采用提问的方式；并简要介绍本章的学习目标。

 PPT第4页：

 内容进度页，向学员介绍本次课程的进度安排。

 PPT第5页：

 说明什么是软件缺陷。在阐述软件缺陷的定义时，侧重于“什么是软件的缺陷”，而不是“软件缺陷是什么”。软件缺陷不仅仅特指那些我们常见的程序错误，那些“不符合设计要求”和“不满足用户需求的”的问题也是缺陷，而且是更加严重的缺陷。

 讲解过程中强调两个观点：

 有些问题看似错误但不是缺陷。  有些问题看似正确但却是缺陷。

阐述这两个观点的时候，教师需要组织一些例子来说明，最好是自己在实际测试过程中碰到的类似问题，也可以参照如下提示的例子：  看似错误但不是错误

 提款机的吞卡行为。吞卡本身是对用户的一种保护措施，但如果没有提示就是错误的了。

 登录某些系统时，如果输入了错误的账户，系统的提示为“密码错误”。这是一种保护措施，用于迷惑那些企图盗用别人帐号进行登录的人。  使用Photoshop在计算机上编辑好的颜色，输出到打印机时发现颜色发生了变化，有些颜色甚至打不出来，这不能说是Photoshop软件本身的缺陷，参照案例2-3进行讲解。

 看似正确但却是错误

 安装某个软件成功，但它破坏了操作系统的功能或其他软件。

 软件卸载过程中没有完全卸掉它的组件，有些会降低系统运行的效率，有些会导致升级版本无法安装。

 软件需要支持大多数的硬件配置，例如迪斯尼狮子王游戏的教训，虽然软件本身没有错误，但是却影响了多数用户的使用。

 另外需要强调的观点是，同一种现象在不同的环境和系统中，可能是缺陷也可能不是。例如，在性能和精度等方面的要求上，民用产品与军用产品有很大的区别；在系统易用性方面，普通用户与专业用户对产品的要求存在很大的差异。  总结：判别软件缺陷的最终依据是“能够满足目标群体的使用需求”。

 PPT第6页：

 通过案例2-1引导学员理解缺陷产生的原因。  演示案例2-1，演示过程采用互动的方式，具体如下：

 首先向学员介绍案例背景，包括：软件的三个版本、用户的需求即要实现的功能。并强调：这不算是一个完整的软件，只是为了说明“缺陷”这一概念而故意编写的一个非常小的程序。

 在白板上列出exe1和exe2的需求。

 演示程序exe1，在演示过程中提问学员，如果要测试这个软件是否符合要求，都应该输入什么数据。然后补充，最后输入的数据包括：0、9

9、大于99的正整数、0~99内的小数、负数、字符。

 提问并总结exe1版本存在的问题和产生原因，强调“需求不明确”是软件缺陷产生的一个重要原因。

 说明测试人员提交了exe1版本中存在的错误后，开发人员进行了修改，然后提交了第二个版本：exe2；接下来测试一下这个版本，看看程序员修改情况如何。然后运行exe2，使用与测试exe1时相同的输入。

 提问并总结exe1版本存在的问题和产生原因，强调“程序员太自信”也是软件缺陷产生的一个原因。

 说明针对exe2版本中的错误，测试人员提交了缺陷报告，并指出对于非法操作应有相应的提示信息给用户。这时用户有了新的需求，要求程序运行的界面应该更加友好，增加图形界面。针对新的需求，程序员采用了新的技术，设计并提交了exe3版本。讲解时要在白板上添加exe3新增的需求。  演示exe3，使用与测试exe1时相同的输入。

 提问并总结exe3版本存在的问题和产生原因，强调“新技术的引进”会带来新的缺陷。

 接下来切换到幻灯片，总结缺陷产生的原因：

 人员之间的沟通问题，交流上有误解。例如，开发exe1版本时程序员并没有真正理解用户的需求。

 文档不完善。例如，如果在开发exe1版本时有详细的文档，或许可以更好的帮助程序员理解用户的需求。  需求的不断变化。例如，exe3相对exe1和exe2的需求已经发生了变化，这样，程序员为了满足用户新的需求，必须使用新的技术，编写新的代码，这极可能带来新的错误。

 参员人员的过度自信。exe1开发的失败与程序员的过度自信有一定的关系，程序员在完成自己的编码后，首先应该进行自查，这能够发现很多显而易见的错误，可以看出，exe1版本包含了很多的低级错误，似乎并没有经过程序员“自查”这一过程。另外需要说明的是，通常状况下资深的程序员比新手写的代码更让人放心，当你在测试过程中了解某部分代码由新手开发后就更要认真细致的进行测试，这或许可以帮你发现更多的软件缺陷。 以上是结合案例的分析，接下来说明和解释其它原因：  程序设计本身有错误，有些错误是从设计阶段带来的。  软件复杂性，一个简单的加法计算器的程序，产生缺陷的可能性自然比一个使用DES算法的加密处理程序小得多。

 工期短，任务重，时间压力大，这是不可避免的，工期缩短，一般不会压缩编码时间，但是会减少程序的优化和检查的工作。  软件开发工具或系统软硬件自身含有缺陷，软件开发工具中的编译器通常会导致不少缺陷，特别是编译器设计中的一些自作聪明的做法导致很多在调试状态下没有的问题出现在Release版中。系统硬件错误可以介绍案例2-2。。

 PPT第7页：

 根据自己的知识和教材说明如何判断软件缺陷，同时穿插讲解一些自己的项目测试经历，如：

 参考文档包括：软件需求说明书、系统用户手册、系统概要设计和详细设计、行业软件标准、竞争用户相关资料等。  通过了解行业背景，能够判断用户对系统不同模块的关注程度，对用户非常关注的功能或性能问题，哪怕是一个简单的小问题，也要作为缺陷上报。  对于一个新的测试成员来说，“沟通”是十分必要的，通过沟通收到的成效有时甚至大于阅读相关文档，沟通对象包括所有和测试内容相关的人，如项目经理、测试组成员、用户、开发人员等。

 PPT第8页：

 根据实际授课情况，对缺陷的识别进行小结，回顾以上三张幻灯片中的内容。

 PPT第9页：

 内容过渡页，做好知识点之间的过渡。

 PPT第10页：

 介绍什么是优化和再现缺陷，以及优化和再现缺陷的必要性。  关于优化缺陷的概念，即使是有一些测试经历的学员也不经常接触，在这里学员可能会首先提出问题，教师应该首先向学员介绍，我们这里所讲的再现和优化缺陷是什么含义，可以参照教材中相关内容进行举例说明，讲解时侧重于“怎么做是在优化缺陷，怎么做是在重现缺陷”。

 接下来重点介绍如何理解那些“随机”出现的软件缺陷，需要包括如下几个观点：

 没有随机出现的缺陷。

 那些所谓“随机”出现的缺陷要给予高度重视。  排除所谓“随机缺陷”的方法就是优化和再现。

 最后总结优化和再现缺陷的意义，可以参考教材中的内容。

 PPT第11页：

 介绍再现和优化缺陷的常用方法。需要提醒学员的是，这里所介绍的方法不是专家总结的理论知识，而是大量的测试工作者经验的总结，它对于一个初级测试人员来说是非常宝贵的。类似这样的经验在本书后面的章节还会很多，这是本门课程的特点之一。幻灯片中的每一条内容都需要讲解，最好能够列举简单案例进行说明。

 PPT第12页：

 根据实际授课情况，对再现和优化缺陷进行小结，回顾以上两张幻灯片中的内容。

 PPT第13页：

 内容过渡页，做好知识点之间的过渡。

 PPT第14~20页：  介绍编写高质量测试报告的重要性，以及有效记录缺陷的常用方法。

 首先需要强调：有效记录缺陷的前提是，缺陷已经被有效地再现和优化。优化后的缺陷是通过测试人员撰写的测试报告被项目组其他人员知道的。一个合格的测试人员必须具有编写高质量测试报告的能力。  接下来将每个记录缺陷的方法展开介绍：

 保证重现缺陷

目的是帮助开发人员快速判断引发缺陷的原因，开发人员拿到缺陷报告后，能够根据测试人员描述的步骤再现缺陷。一个缺陷能否重现，对于开发人员能否修复该缺陷是至关重要的。

 分析故障—使用最少的步骤重现故障

精炼的步骤容易提取出引发缺陷的关键步骤，加快缺陷重现的速度，提高更改效率。

 包含所有重现缺陷的关键步骤

与方法2呼应，需要精简描述缺陷的步骤，但不能影响缺陷重现。这里需要说明的是：很多测试人员容易犯“想当然”的错误，丢掉一些他认为“想当然”的步骤，编写的缺陷报告在他本人阅读时是可以重现缺陷的，但是交给其他人阅读就无法重现。原因是他忽略了自以为是“无关紧要”的步骤。  方便阅读

分步骤描述，一个操作占用一行，概括性的标题，使用书面的语言。  尽量简单，一个缺陷一个报告

即使一个操作引发了多个缺陷，也要单独写缺陷报告。一个报告中包含多个缺陷的问题：

 阅读者不容易分清重现某一个缺陷的关键步骤。  当其中的某个缺陷被修复后，该缺陷报告无法处理，无法用“修复”和“未修复”来简单区分。

 某些缺陷可能会被开发人员忽略掉而不进行修复。  注意自己的语气

例如：

“这个问题在上一个版本中已经修复了，怎么这次又出现了呢？” “这个错误太低级了！” “我觉得这样不行！”  值得注意的经验

教师可以根据自己的知识和经历讲解一些其它经验，但至少需要包括如下观点：

 报告不能重现的缺陷。  不能夸大缺陷。

 小缺陷（甚至建议）也要报告。

 引用别人的报告时，不能修改，可以添加批注之类的补充评论。

 PPT第21页：

 根据实际授课情况，对如何有效记录缺陷进行小结，回顾以上六张幻灯片中的内容。

 PPT第22页：

 通过案例让学员学会如何有效地记录缺陷。首先逐条展示案例2-4中有问题的缺陷报告，每展示一条都提问学员报告中存在的问题，然后进行补充。接下来逐条讲解规范的缺陷报告，最后对编写缺陷报告的技巧进行小结。

第12篇：结合岗位职责谈企业文化建设

结合岗位职责谈企业文化建设

长汀县局

?在2006年12月26日召开的全国烟草行业第二次企业文化建设工作会议上，国家局提出当前和今后一个时期行业企业文化建设的总体目标，即“1213”目标，强调要在行业内积极推进企业文化建设，从试点引导转向全面推进，建立健全起行业企业文化构架体系与评价体系和激励机制，保证企业的决策行为、经营行为与员工行为，以企业文化建设全面提升企业的核心竞争力。对“1213”目标中的三个保证，笔者认为，在企业文化的建设中要结合岗位职责谈企业文化建设，以保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行。结合岗位职责谈企业文化建设的必要性。

?企业文化建设强调的是“文治”，强调的是通过有效的机制体系保障，将优秀的企业文化内化于广大员工之心，践行于广大员工的积极主动行为之中，在员工对企业文化的自觉执行中，实现对员工的有效管理以及企业的科学管理，进而实现企业既定的战略思想。因此，从某个角度来讲，对以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业而言，企业文化必须与企业的战略思想相吻合。企业文化是对实现企业战略思想所需要的优秀文化的一种提炼，随着企业战略思想自上而下地在部门、员工岗位之间的层层分解，企业文化也要融入到各个具体的岗位中，以确保企业战略思想的有效实现。正是在企业文化与企业战略思想相吻合的思维下，笔者认为，每一个岗位的日常工作内容都包含了企业文化的元素。也就是说企业战略思想经过层层分解，细分为员工具体岗位职责时，要督促每一个岗位职责的有效实现，就必须在岗位中融入企业文化，以企业文化更好、更有效率地督促员工履行好职责。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之一。

?要实现以企业文化建设全面提升企业核心竞争力，就要在实践中谈企业文化建设。优秀的文化可以提升企业效率，节省企业的管理成本，但要客观地评价企业文化对企业的作用，必须以企业文化在实践中的作用为根据，就要看企业文化在指导员工日常行为上的积极主动作用。要让优秀的企业文化通过有效的企业文化建设活动让员工形成行为习惯，也离不开实践，也就是员工企业文化行为习惯的形成离不开在实践中的反复饯行。而员工的企业文化行为习惯是员工履行自身的岗位职责的内容，这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之二。

?换言之，企业文化重在执行。企业文化建设不是一种口号，要发挥企业文化在企业管理中的积极主动作用，必须注重企业文化执行层面上的建设，即必须让企业文化落地生根，让企业文化通过广大员工的身体力行，开出效率之花。注重执行层面上的建设是保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行的内在要求。同时，通过保证企业决策行为的科学正确、经营行为的规范有效以及员工行为的自觉执行，来提升企业文化的执行力。因此要在员工（包括管理者）岗位职责中，谈企业文化建设，一方面推动企业文化的执行力建设；另一方面，检验企业文化执行力建设的成效，从而不断完善提高，让企业文化的执行更为有效。

?国家局副局长张保振指出企业文化建设起码有四个步骤必不可少：一是摸底调查；二是定格设计；三是宣传推广；四是完善提高（摘自《构建企业文化的程序和方法》）。企业文化需要管理者进行有效的宣传推广，以确保企业文化的深入人心与员工的自觉执行。要保证企业文化建设的卓有成效，必须让员工广泛地参与到企业文化建设中来，在企业文化的宣传发动阶段，要组织员工对企业文化进行讨论等方式让员工参与到企业文化建设中来。从对企业文化进行宣传推广的目的来看，是为了实现企业文化的深入人心，提高企业文化的执行力，

因此，在企业文化建设中，结合岗位职责谈企业文化建设，一方面，可以让企业文化的宣传推广因为结合了员工自身的岗位职责而变得更为具体形象，从而确保宣传推广的成效；另一方面，让员工对在自身岗位上如何更好地执行企业文化有着更深刻的认识与了解，以更好地在岗位上执行企业文化，从而进一步巩固企业文化宣传推广的成效，确保企业文化建设的落地生根。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之三。

?当前行业企业文化建设正从试点引导向行业全面推进，在行业内有一部分的员工对企业文化并不了解，有部分的观念认为企业文化是一种形而上学的观念，只是一种花架子，于企业并无多大作用，也就无关自己的事。因此，他们对企业文化容易滋生应付的心理，这样的企业文化也就很难融入到企业的决策行为、经营行为以及员工行为。而结合岗位职责谈企业文化建设，可以让这一部分的员工对企业文化建设有一个比较具体形象的认识，让他们清楚地知道企业文化离自己并不遥远，也更清楚地知道自己如何参与到企业文化建设这项行业的文化运动中来，一方面保证企业文化建设的成效，提高企业文化的执行效果，保证企业文化真正地融入到企业的决策行为、经营行为以及员工行为中去；另一方面，通过让员工参与到行业这项企业文化运动中来，进一步树立员工的主人翁意识，提高员工对企业的向心力，保证企业文化真正有效地转化为企业核心竞争力的全面提升。这是结合岗位职责谈企业文化建设的必要性之四。

结合岗位职责谈企业文化建设，从何谈起？

?企业文化建设离不开广大员工的亲历亲为，而员工在企业文化建设中的亲历亲为与履行自身的岗位职责是密不可分的，因而结合岗位职责谈企业文化建设是必要的。但结合岗位职责谈企业文化建设，从何谈起？

?

一、?正确的企业文化。

?结合岗位职责谈企业文化建设的目的之一是为了确保企业文化深入员工之心以实现企业文化内化于员工之心，饯行于员工之积极主动行为。因此，一方面，员工必须对企业文化有深刻的理解与认识；另一方面，企业文化也必须适合企业的土壤，要能符合企业的实际，不与企业广大员工的利益相违背，即企业需要正确的企业文化。具体而言，正确的企业文化一是要体现以人为本的内涵。体现以人为本的企业文化可以起到凝聚广大员工，团结广大员工的目的，让广大的员工能真正在心里接受企业文化的影响，并指导自身日常的工作行为。结合岗位谈企业文化建设就是要有以人为本的企业文化为前提，以保证企业员工能真正地参与到企业文化建设中来，就自身岗位职责如何更好地执行企业文化做出积极主动的反应，从而提升企业文化的执行效果，确保企业文化融入决策行为、经营行为以及员工行为。二是要注意对企业优秀文化的继承。一般的员工都害怕变革，害怕变革带给自身利益的损失。企业文化建设也是同样的道理，当行业把企业文化提升到一个以企业文化全面提升企业核心竞争力的高度时，行业的员工同样会害怕自身与企业文化不相适应。要消除行业员工对企业文化建设的抵触心理，一方面企业的管理者要在企业文化的建设中注重对企业原有的优秀文化的继承，要通过对企业员工优秀文化的继承进行一种肯定的心理暗示，让员工基于这样的心理暗示，避免员工自身因对企业文化建设的不了解而产生害怕或者抵触心理；另一方面，企业在进行企业文化建设中，必须要注重对企业原有的优秀文化的正面宣传，对员工起到一个正面积极的引导作用。而要实现正面宣传的最佳效果就必须要做到结合岗位职责谈企业文化建设，一方面在企业文化建设中融入企业原有的优秀文化，另一方面，结合岗位职责谈企业文

化建设，让员工对企业文化有一个更为形象的认识，确保企业文化内化于广大员工之心，饯行于广大员工之积极主动行为。

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二、有效的宣传推广。

?宣传推动是企业起码的四个阶段之一，张保振副局长在《构建企业文化的程序和方法》中指出“对设计出的企业文化要通过必要的手段，将企业文化确定的各种理念和行为方式，准确而全面地贯彻到员工的行为中去，体现到企业的各项活动中去。宣传推广不能仅靠口头的力量、良好的动机、主观的意识，而要学会靠行动的力量、市场的力量、机制的力量。”结合岗位谈企业文化建设正是靠行为的力量、市场的力量、机制的力量来宣传推广企业文化的体现，具体而言包括了一是企业管理者要在企业文化建设中起到楷模作用。管理者要结合自身的岗位职责，对如何执行企业文化做出一个具体的表率示范作用，并在自身日常履行岗位职责中起到楷模作用，以对广大的员工起到正面积极的引导作用，鼓励督促广大员工结合自身的岗位职责参与到企业文化建设中来。二是要把企业文化融入到企业规章制度中，在依法管理、依制度管理中实现企业文化的深入人心。建立健全企业的规章制度会让企业广大的员工更清楚自身的职责以及如何更好地履行职责，要让企业文化融入到员工日常的岗位职责中，也要依靠在规章制度中融入企业文化，以制度来保障员工在履行职责中对企业文化的执行，即在履行自身岗位职责中执行好企业文化。三是要通过对企业文化形象的解释，如学习一些先进企业把企业文化故事化等，让员工对企业文化有更清楚的认识，也更好地知道如何在自身岗位职责的履行中更有效地执行好企业文化，让员工结合岗位职责，谈好企业文化建设。四是要通过有效的文化活动，提升广大员工对企业文化的接受程度，让员工更有热情参与到企业文化建设中来。员工日常的工作内容一般都较为重复、单调，结合岗位谈企业文化建设如果不能通过有效的文化活动深化员工对企业文化的认识并提升员工对企业文化的热情，员工就不会深入去思考如何在自身岗位职责的履行中执行好企业文化，也就不能保证企业文化的宣传发动能通过行为的力量达到良好的执行效果。五是要通过举行沙龙、讨论等形式，鼓励广大员工参与到对企业文化建设中存在的问题进行讨论评价中来，让员工结合自身的岗位职责履行情况，谈如何执行好企业文化，通过交流，形成正确的企业文化氛围，保证员工对如何在自身岗位上更好地执行企业文化有更准确的理解。

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三、科学的激励机制。

?结合岗位谈企业文化建设是为了确保企业文化建设的效果，确保企业广大员工能更积极主动地参与到企业文化建设中去，从而避免企业文化建设成为一种口号、一个形式。但仅仅依靠思想的力量来督促员工接受企业文化，并形成行为习惯是远远不够的。结合岗位谈企业文化建设不仅需要正确的企业文化、有效的宣传发动，更需要科学的激励机制。要通过对积极执行企业文化的员工进行有效的奖励以及对违背企业文化的员工进行适当的惩罚，达到在企业内部形成正确、积极主动执行企业文化是对员工自身有现实利益的氛围，以此督促员工更好地执行好企业文化建设。这需要结合岗位职责谈企业文化建设。一方面，评价员工的行为是否是与企业文化相吻合的，需要从员工履行自身岗位职责中进行判断；另一方面，员工自身履行岗位职责的行为更为具体，更便于管理者对员工的行为性质进行判断。企业文化的科学激励机制要以员工履行岗位职责的实际来进行判断、并进行奖惩，从而起到一种积极正面的激励作用，确保员工积极主动地参与到企业文化建设中去，保证企业文化的执行效果，确实有效地通过企业文化全面提升企业文化核心竞争力。

?企业文化建设需要员工的参与，需要员工的执行，正是企业文化离不开员工这个“人”的载体要求我们必须把企业文化与员工这个“人”的载体有效地结合起来，确实地依靠“人”这个载体。而要实现对“人”这个载体的有效依靠，就要让员工结合岗位职责来谈企业文化建设，让员工在履行自身岗位职责的同时，真正地参与到企业文化建设中来，发挥员工在企业文化建设中的积极主动作用，充分利用好员工“人”这个载体，让企业文化建设真正的落地生根，全面地提升行业企业的核心竞争力。

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第13篇：身份识别证件管理规定

总则

1.目的

为维护公司形象，规范员工行为，对访客、提供服务商驻厂人员等进行有效控制，确保公司财产安全、人员安全和生产安全，特制订本规定。

2、分类

公司的身份识别证件包括工作证、访客证、临时工作证三种。

3适用范围

工作证是识别员工身份的证件，适合本公司所有正式员工；

访客证是访客被允许进入厂区、进行身份识别的证件，适用于不需要驻厂的外来人员，包括商业参观、客户验货验厂、为公司提供服务和供应的相关方等等；

临时工作证是公司临时工作人员和为公司提供服务或供应的相关方因需要驻厂而派驻人员。

4、身份识别证件的印制和发放

4.1编制和印刷人力资源部负责公司身份识别证件的编制和印刷

4.2发放和回收人力资源部负责员工工作证和临时工作证的发放和回收，警卫室负责访客证的发放与回收

工作证管理

5.工作证的发放、补办、回收

5.1 新入职员工需要到人力资源部进行工作证的申办，人力资源部核实确后，给员工照相办证。

5.2 领取工作证员工要严格填写《工作证发放回收记录表》，人力资源部负责《工作证发放回收记录表》的存档工作，存档期限为两年。

5.3 如工作证丢失，员工要及时到人力资源部补办。人力资源部在核实清楚本人信息后方可给予补办。

5.4 补办工作证员工要严格填写《工作证补办记录表》，人力资源部负责《工作证补办记录表》的存档工作，存档期限为两年。

5.5 离职员工按《人力资源管理程序》离职，须将工作证交人力资源部，并填写《工作证发放回收记录表》。不上交工作证不予办理离职。

5.6人力资源部要将离职员工作证进行销毁，防止二次使用。

6工作证的使用

6.1工作证为员工出入厂区及宿舍之识别用，不得作为其它身分证明

6.2员工在进出厂时也必须向保安展示工作证以证明身份，保安要严格审核照片是否相符，否则禁止出入；对于不能提供证件者，保安要严格盘问确认。

6.3工作证一律挂在胸前，照片要朝外，不得以其外衣遮盖，更不得挂在其它地方，违者以未佩戴处理，扣绩效考核分1分。

6.4工作证严格禁止转借他人，禁止混带，违反者扣绩效考核分5分；因转接的引起公司损失，转接人承担相应责任，情节严重者解除劳动合同、提交公安部门处理。

6.5工作证只作为员工厂区和生活区身份的证明，严禁用作它用，如有违反，扣绩效考核分10分，并承担因此造成的损失，情况严重者提交公安部门处理。访客证管理

7.访客证带有唯一可识别的编码，并带有公司的标志。

8.访客证的发放和回收

8.1 保安按照《出入厂管理制度》进行访客管理，对于确定允许入厂的访客，保安发放访客证，并在《出入厂登记表》登记访客证编码。

8.2访客出厂时，保安必须回收访客证，并在《出入厂登记表》上标注回收。9临时工作证的使用

9.1警卫室要严格保管访客证，只对符合规定的访客发放。一经发现存在违规发放现象，扣绩效考核分5分。

9.2访客在厂区范围内必须佩带访客证，并且正面朝外；在厂期间必须有本公司相关人员全程陪同。

临时工作证管理

10.临时工作证的发放和回收

10.1提供服务或供应的相关方需驻厂人员或其它经批准的驻厂人员，需携带派驻证明，在相应部门人员带领下到人力资源部办理临时工作证。

10.2发放 人力资源部核实信息和派驻证明后，发放临时工作证，并严格登记《临时工作证发放回收记录》。

10.3回收 相关方工作人员结束派驻，经相关业务部门验收后必须及时上交临时工作证，相关部门负责临时工作证的回收，并上交人力资源部。

11.临时工作证的使用

11.1外来驻厂人员必须严格佩戴临时工作证，并且正面朝外

11.2驻厂人员相应的业务部门或管理部门负责临时工作证佩戴的检查工作和抽查工作

11.3.临时工作证严格禁止转借他人，禁止混带，。因转接的引起公司损失，转接人承担相应责任，情节严重者解除劳动合同、提交公安部门处理。

11.4工作证只作为员工厂区和生活区身份的证明，严禁用作它用，在账务结算时扣除相应罚款，并承担因此造成的损失，情况严重者提交公安部门处理。

第14篇：行为识别与酒店管理

看见客人从身边走过，有的员工会微笑地让道、主动问候，有的员工却步履轻盈、抢道而过；同样的清洁卫生工作，有的员工严格按操作程序一步一步操作，有的员工却需要督导人员在旁边当监工，否则就开始充分运用聪明才智投机取巧、偷工减料；地毯上有一片废纸，有的员工会自觉拾起，而有的员工却永远不会低下“高贵”的头；有的员工上班总是穿着整洁的工装，戴着自己的工号牌，有的员工却总在个性的衣着外随意地套着工装，而工号牌也成为装饰品可有可无。所有这样的情况都可能出现在同一家酒店的不同员工身上，有时甚至连酒店管理人员都已经习以为常、见怪不怪了，难怪当我们总是听到客人反映在酒店没有宾至如归的感觉、酒店管理混乱、员工缺乏服务意识等等这些问题时，却不知道客人为什么会有这样的评价。实际上，客人的各种评价都是通过“看”来的，也就是通过行为识别来评估酒店、酒店管理和酒店员工的。

行为识别（BI）是企业识别系统(C1S)中的一部分。企业识别系统是判别一个企业与其他企业不同的内在标志和外在表现，它由企业理念识别(M1)、行为识别（B1）、视觉识别(VI)构成。许多企业对于企业形象标志、企业广告等视觉识别特别重视，不惜重金请CI设计公司设计包装，要求之高、效果之好，处处体现了独树一帜的外部形象，并迅速进入市场，为广大客户所认知。但在后来的经营过程中，客户能否继续接受企业，成为忠实的客户，就要看企业理念是否领先、领先的经营理念能否体现在日常的工作中。如果我们把理念识别比作“怎么想”、视觉识别比作“怎么说”，那么行为识别就是“怎么做”了。客户不可能知道你“怎么想”，但可以听到你“怎么说”，而更关键的是说到能不能做到，也就是“听其言、观其行”。

如何把行为识别贯穿到酒店经营管理过程中?如何通过“怎么做”让客户知道酒店是“怎么想”的?又如何通过“怎么做”来印证酒店是“怎么说”的呢?

用行为识别来培养员工，让员工知道行为识别是一面镜子，在这面镜子里管理者和客人都会看到你的本质。新员工入店时酒店都会安排入店教育和培训，告诉员工什么是应该做的，什么是不应该做的，酒店规定应该怎么做。实际上这些培训都在通过行为识别来培养员工酒店意识。客人可以用行为识别这把标尺来判别哪些员工经过了酒店良好专业培训，哪些员工没有经过酒店良好专业训练；管理和督导人员可以通过行为识别来判别哪些员工具备良好的自身素质。

用行为识别来约束自己，酒店人应经常用这面镜子来照照自己还合不合格。当高级管理人员都不穿西装、不打领带、不穿白衬衣的时候，他又怎么去要求员工穿着整齐工装呢?当管理人员都没有戴工号牌，他在与其它客人同乘一部电梯，又怎么会主动为客人按电梯，让客人先行呢?当督导人员见了客人都不主动问候，员工又怎么会心服口服地问候他们呢?言传身教，酒店每一级别都在看我的上级是“怎么做”的，我就怎么做。因此，行为识别是用来约束包括所有酒店员工的，也可用行为识别判别哪些是具有酒店意识、能够自我约束的酒店管理人员，哪些是具有酒店意识、具备发展潜力的酒店优秀员工。

用行为识别来管理酒店，用行为识别这面镜子照出酒店管理的长短。通过行为识别来印证视觉识别，来体现理念识别，就是经营管理的全过程。管理酒店不能只讲大道理，不能只做秀，关键要把酒店最高管理层确立的经营管理理念落到实处。管理要从大处着眼、小处着手。酒店各层管理人员应充分意识到行为识别在具体工作中的重要作用。通过行为识别发现的问题要立即改进，通过行为识别发现的人才要重点培养。管理者要注意自身形象，并不断提高服务意识，才能具备管理员工的资本和力度；员工通过接受酒店业务技能和服务意识的培训，并严格地自身约束，才能具备不断发展的条件。

让我们用我们的行为向我们的客户说：我们的理念是“以人为本、求真务实、诚信高效、追求卓越”；让我们用我们的行为向我们的客户说：我们的酒店是您能真正感受到宾至如归的专业酒店；让我们用我们的行为向我们的客户说：我们是受过专业酒店训练，具备良好酒店服务意识和熟练业务技能的酒店人。

第15篇：葡萄酒厂风险识别、管理

丽丽葡萄酒厂

原厂址同样是葡萄酒厂，丽丽在原厂生产3年后倒闭时接手。位于天津市海滨区郊外，水源充足，水质良好，电力充足，供应方便，与原材料产地相距30公里，附近无重大工业污染源，以同类型工厂为主。前期投资50万元用于购买旧厂原有设备，最基本的设备有：除梗破碎机，控温发酵罐（或立式转动罐），气囊压榨机或一般机械式压榨机，藻土过滤机，纸板过滤机，冷冻机，纯纯水设备，膜过滤，灌装线，无油空压机等。以股份合作制形式与当地农户建办。农户以300亩产地出资，在确保酒厂能年产250吨葡萄酒的基础上，与酒厂以一定比例分摊利润。葡萄从被采摘经过除梗破碎、发酵、澄清、下胶过滤、冷冻、膜过滤、灌装成品，然后运输到市区，主要供应天津本地及附近城市。从事葡萄酒生产操作的是该厂职工，有一定的专业知识与专业技能，其他非生产人员以临时工为主。二手厂房的锅炉房与生产车间分布不尽合理，并列同处上风侧，在该厂房附近也没有安排好专门的废旧物料堆场。

风险识别:

一、酒厂机械设备安全主要包括工厂物料运输、粉碎、包装等机械设备的安 全。一台机器中任何活动的部件都有可能引发工伤事故.

1、违反安全操作规程或者由于失误产生的不安全行为，没有穿戴合适的防护用品。——应采取预防措施。酒厂有义务定期对员工进行安全操作教育，同时，颁布安全操作条例，酒厂有关人员随时监督员工的操作行为是否符合规定。

2、机械设备本身的结构、强度等不合理或安装维修不当且缺乏安全保护装置。——采取预防措施。定期检查机械设备，设置安全保护装置。

3、工作空间狭窄，若设备布置不合理，物件堆放杂乱，影响正常工作，易造成伤害事故；工作场所照明不良、粉尘浓度高等造成作业环境能见度低，易发生伤害事故；工作环境噪声大，刺激工作人员的神经，且影响安全信号通过声音的传递，易发生机械伤害事故。——酒厂应建立有关的管理制度，物件要有固定的存放场所；对灯光等照明设施要定期维护和更换；要限制工作期间内工作人员不可高谈阔论，对噪声大的机械及时维修。

二、应用电能的，如果处理不当，在其传递、控制、驱动等过程中将会发生事故。电气事故通常分为人身伤害与设备事故两大类。人身伤害按其发生原因分为电流伤害、电磁场伤害、雷电事故、静电事故及电路故障5类。

触电事故是由电流的能量造成的。触电是电流对人体的伤害。电流对人体的伤害可分为电击和电伤。绝大部分触电事故是电击造成的。通常所说的触电事故基本上是指电击而言的。——酒厂的电源要定期进行检查、维修。对电源的使用要在企业的控制范围内，防止员工擅自使用电源设备，可兼用惩罚措施规范员工行为。

三、酒厂火灾事故

酒厂火灾事故有以下一些特点：

A、爆炸性火灾多。由于酒厂生产的白酒以及酒精具有易燃的特性，如果在贮存时具备了点燃的条件，就会导致火灾，火灾又引起爆炸。

B、大面积流淌性火灾多。酒精和白酒具有良好的流动特性，当其从设备内泄漏时，便会四处流淌，如果遇到明火，极易发生火灾事故。

C、立体性火灾多。由于生产企业内存在的易燃易爆物质的流淌扩散性，生产设备密集布置的立体性和企业建筑的互相串通性，一旦初期火灾控制不利，就会使火势上下左右迅速扩展而形成立体火灾。

D、火势发展速度快。在一些生产和储存可燃物品集中的场所，起火后燃烧强度大、火场温度高、辐射热强、可燃气体液体的扩散流淌性极强、建筑的互通性等诸多条件因素的影响，使火势蔓延速度较快。

——酒、酒精等易燃产品要存放在远离火源、温度较低的地方，如地窖。地窖内可安装自动喷水灭火系统、自动报警系统。酒厂内部的安全通道要保持畅通。定期对员工进行防火安全教育。

四、防空窖二氧化碳中毒

酒发酵在生成酒精的同时还产生大量的二氧化碳其体，二氧化碳气体的比重比空气要大，多聚集于窖底不易排除，且无色无味，很容易使人在不知不觉中中毒窒息。——对员工进行相关知识教育，防止他们在地窖未通风前就下地窖造成二氧化碳中毒。

五、防玻璃器皿划伤

葡萄酒的包装容器多采用玻璃瓶或瓷瓶，这两种材料都容易破裂，破裂的碎片很锋利，极易划伤人体，造成伤害。——通过质检，控制产品出货前容器破裂的风险；通过对容器加外层保护层减少容器在运输过程破裂的风险。

六、原材料供应，因酒厂距原材料产地不远，因此可有效避免原材料运输过程中的各种风险。产品供应，因地处郊外，产成品一般用玻璃瓶或瓷瓶，搬运过程可能会由于不慎造成产品损坏，运输过程可能会由于路况不好造成碰撞而破裂。——产品在搬运时可采用人工搬运，便于控制搬运过程的损坏。产品在包装时可在容器外部加保护层。如运输途经凹凸不平路段，可通过限制司机车速防损。另外，可投保货物运输险转嫁风险。

七、因处上风侧，在该厂房附近也没有安排专门的废旧物料堆场。所以会有环境污染的风险。——在厂房附近设置专门的废旧物料堆场。

八、农户以300亩产地出资，在确保酒厂能年产250吨葡萄酒的基础上，与酒厂以一定比例分摊利润。当年产量不达标时，农户承担投资风险；当年产量达标但销售量低时，酒厂可能有亏损的风险。——对于生产部门，要提高效率；对于销售部门，要制订有竞争力的营销计划。

九、酒厂主要供应本地及附近城市，酒厂附近以同类型工厂为主，所以酒厂的竞争对手多，市场销售风险较大。——酒厂应以优质的产品为基础，注重树立企业形象， 建立良好的销售渠道。

风险管理方法：

避免、预防、抑制、转嫁、自留、保险

一、酒厂内部制定健全的管理制度。

1、对厂内设施、物品的管理：有指定人员对机械进行定期检查、维修；有指定人员负责对内部公共设施，如电源、灯管等进行维护；有指定人员监督管理物件的存放，包括生产物件的存放、产成品的存放和废旧物料的堆放；在重要的生产环节要注重质检。

2、对厂内工作人员的管理：有相关负责人监督员工操作行为是否符合规定；制定员工守则，对员工的日常行为、机械操作行为、使用电源电气行为、各生产环节的相关行为等形成规范，并形成有效的监督、赏罚体制；对员工要进行定期培训，包括防火安全教育、机械操作培训、下地窖的有关知识教育等，特别的，不可忽略对临时工的相关教育。

二、酒厂的外部销售能力。酒厂应以优质产品为基础，通过制定专业的营销计划，打开市场，树立形象。

三、购买保险，转嫁风险。

1、雇主责任险。该酒厂的生产过程中，员工因机械设备造成伤害的概率较大。投保雇主责任险，当员工在工作过程中，发生保险合同责任范围内的保险事故，造成员工的伤亡时，向保险公司索赔。

2、企财险。酒厂最大的风险是由酒精引起的火灾或爆炸，投保企财险后，如果该酒厂发生保险合同责任范围内的保险事故，造成企业的损失时，向保险公司索赔。

3、货物运输险。该酒厂地处郊区，而且葡萄酒的包装容器多采用玻璃瓶或瓷瓶，运输过程中因碰撞造成破裂的风险较大。

4、产品责任险。酒厂生产的葡萄酒，属于饮食类，如果产品有缺陷，容易造成消费者的人身伤害、疾病，甚至死亡。葡萄酒的包装容器采用玻璃瓶或瓷瓶，如果有破损，容易造成消费者的人身伤害。

第16篇：人脸识别监狱管理系统

人脸识别监狱通道管理系统

一、概述

人脸识别技术简介

随着高科技的蓬勃发展，人体特征分析技术已经作为身份快速识别及视频监控等领域的最新增值点与应用点，在身份识别、智能安防、智能监控、出入管理、证卡认证等方面发挥巨大作用。

面部检测识别技术，是利用计算机图像分析、模型理论、人工智能及模式识别技术的非接触性高端模式识别技术，其可完成从复杂的图像场景中检测、检出特征人像信息，并进行匹配识别的智能分析过程。

面部识别的流程如下图所示：

二、人脸识别监狱通道管理系统需求

随着计算机和网络技术的推广应用，信息化管理的新思路也开始进入到监狱管理的实践之中。根据司法部监狱安防技术要求，加强对出入监狱人员的管理和控制，提高监舍监管安全，提高监狱的安全技术防范水平和信息化管理水平，实现监狱管理的数字化。监狱是强制管理违法犯罪人员的场所，是实现社会治安综合治理的最重要环节之一。随着新一轮数字化监狱系统的改造升级，监狱管理正在朝着网

人脸识别监狱通道管理系统

络化、信息化、数字化方向快速发展。数字化监狱通道管理系统的建设可由视频监控、人像识别、出入口管理、周界报警、巡更管理、监舍对讲和进出通道管理、服狱人员定位等几部分组成。

而监狱通道出入人员身份快速识别及看守所安全方面的管理要求，具备非接触特点的人像生物特征识别技术，可以依靠常规的视频图像获取设备快速进行人员身份识别及陌生人预警等功能，满足监狱、看守所等特殊场所的管理要求及安全管理要求。 场所现状及人脸识别需求：

滚闸门1滚闸门3出卡机进门闸门4B门出A门进值班室值班民警(还卡处)B门进滚闸门2A门出出门

监狱/看守所通道示意图

1.进入监狱通道时，临时人员需由1个狱警带队并从出卡机取卡方可进入；2.临时人员在值班室办完手续后并进行人像注册，进入A门进区域，需进行刷卡人像识别验证，如果不是带队狱警所带入的人员，系统报警。禁止开启启B门出；

3.出滚闸门2时，临时人员需刷卡人像识别验证，如果不是带队狱警带入注册人员，系统报警，滚闸门2禁止开启。

4.离开人员在值班室办完离开手续后，出滚闸门3需再一次刷卡人像识别验证，果不是带队狱警带入注册人员，系统报警，滚闸门3禁止开启。

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人脸识别监狱通道管理系统

三、人脸识别监狱通道管理系统

3.1系统架构

系统采用了最普通的IP摄像机与工业PC机及TCP/IP网为基础设备，配合人脸智能识别技术为核心，通过协议转换器，使系统在完成人脸识别的同时，也给道闸的闸机一个开关信号，同步开启人行通道的闸机，并且存储、分析所识别的人脸数据，生成统计信息与报表，主要构成：高清网络摄像机、读卡器、IC卡、门禁控制器、电控锁、服务器、PC机、高速局域网及人脸识别监狱通道管理系统。

系统应用架构分为三部分：

1、人脸采集与制证部分；主要用于通过照片信息或摄像机采集信息把来人身份信息及人脸信息建模、入库，并用于证件信息制作。

2、人脸识别与闸机触发部分；主要通过IP摄像机采集将要通过人行闸机的人员的人脸信息，并跟库中人员信息进行比对，如果识别结果正确，闸机将开启，允许通过。如果库中没有人员人脸信息，则可以通过刷卡方式，开启闸机。

3、人脸识别结果统计与大屏显示；保存人脸识别结果，提供统计分析功能，且能通过大屏显示现场人脸识别情况及查询识别结果。

3.2系统应用部署

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人脸识别监狱通道管理系统

数据库服务器人像识别服务平台报警系统门禁控制器门禁控制器摄像机1摄像机2摄像机3摄像机4滚闸门2滚闸门3刷卡器1刷卡器2

部署说明：机房部署数据库服务器、人脸识别服务平台，前端部署显示端，出入通道设置4台高清网络摄像机和

滚闸门N台及IC卡读卡器数台。

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人脸识别监狱通道管理系统

其中：

1、高清网络摄像机：捕获人脸视频设备；

2、闸门：通过门禁控制器控制的闸门，软件系统通过给控制器信号来控制滚闸门的开关。当比对成功后，闸门自动开启

3、刷卡器：用于刷卡时读取IC卡信息；

4、数据库服务器：存贮人像信息数据库及基础信息数据；

5、人脸识别服务器平台：主要将前端摄像机传输过来的人像信息与数据库中注册人员信息进行比对，并将比对结果显示到屏幕上。

系统运行流程：进出人员通过安装于出入通道的高清网络摄像机，系统自动检测并采集人像图片，建模后传送至人像识别服务平台与后台人像数据库信息进行比对，并将比对结果输送到显示屏显示，同时发送信号到门禁控制器进行滚闸门自动开启，非库内人员，则滚闸门关闭，并进行报警。

狱警刷卡B门进出门人员刷卡取卡登记出门人员刷卡失败人像采集注册人像比对成功失败人像比对报警成功报警狱警刷卡开启A门进滚闸门2开启出滚闸门2滚闸门3开启出滚闸门3进门人员刷卡狱警刷卡开启A门出还卡出门报警失败人像比对成功办理出门手续狱警刷卡开启B门出 第4页 /共 12页

人脸识别监狱通道管理系统

3.3系统功能设计

人员信息管理

1、人员基础信息管理

实现监狱干警及需中、长期进出监狱大门通道人员的基础信息管理功能，包括人员基本信息的新增、修改、删除、查询维护及进出人员的IC卡发卡管理。

2、人像信息注册

实现监狱干警及中、长期进出通道人员的视频人像信息注册功能，系统采集注册人员的人像信息，建立监狱正常出入通道人员的识别比对人像库。

值班人员信息管理

1、值班人员基础信息管理

实现监狱进出通道看守值班人员的基础信息管理功能，包括通道看守人员基本信息的新增、修改、删除、查询维护及通道看守人员的身份IC卡发卡管理。

2、值班人员登录确认

实现监狱进出通道看守值班人员的系统登录确认功能，通道值班人员在接班后，首先必须使用自己的登录帐户与登录密码登录系统后才能使用。

系统自动记录通道看守人员的人工确认记录信息（值班员姓名、放行时间等）。

3、值班人员交班信息 硬件管理

1、摄像机设备管理

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人脸识别监狱通道管理系统

实现对现场安装的摄像机进行管理功能。包括摄像机基本信息的新增、修改、删除、查询维护。

2、刷卡机设备管理

实现对现场安装的摄刷卡设备进行管理功能。包括刷卡机基本信息的新增、修改、删除、查询维护。 人像身份识别验证

1、临时人员发卡注册

实现监狱临时进入通道人员的发卡及人像注册功能。临时进入人员首先取一张临时通行卡（系统事先已编好一组指定号段），在得到值班人员身份确认后，由值班人员对临时人员进行人像采集注册。

2、出监人员身份识别验证

实现监狱出通道人员的视频人像识别验证功能。出通道人员包括临时人员，走入通道时，在该人员刷卡时，系统自动跟踪采集人像，并识别该人员的身份信息。一旦识别通过，报告被识别人员姓名，系统自动把识别结果显示在安装通道屏幕及值班室监控视频上，狱警通过人工识别确认无误后开启门禁，同时发出人员身份验证通过的提示声音或信号提示。

3、带队狱警放行确认

实现带队狱警确认开启门禁功能。在出监人员人像身份识别验证通过后，必须再进行带队狱警人工确认才能开启门禁。

4、出入日志信息查询

实现监狱出入通道通行人员的日志信息查询功能，实时按时间段、临时人员信息、人员类型、值班人员等信息字段的组合查询功能，实现系统审计功能。 陌生人预警

1、陌生人报警管理

实现监狱陌生人的识别预警功能，系统自动采集识别视频监控范

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人脸识别监狱通道管理系统

围出现的人像信息，一旦发现无法识别人员，系统自动采集该人员的人像信息并展示在值班看守人员的报警界面上，提示看守值班人员警示与确认。 系统维护管理

1、用户管理

实现系统的使用用户信息管理，包括用户的基础信息、用户的登录信息、登录口令等数据内容。

2、用户权限管理

实现系统用户的权限管理功能，管理系统使用用户的操作权限与数据权限，实现系统用户角色的定义，用户角色权限的管理，用户所属角色维护等功能。

3、数据字典管理

实现系统基础数据字典的维护管理功能。

4、系统参数配置管理

维护系统的系统参数配置数据信息，管理系统各个控制字段配置信息，如人员类型、人像采集参数等。

四、公司简介

河南海一电子科技有限公司成立于2010年，是一家专业从事计算机软件开发、电子产品开发，生物识别技术研发的的高科技企业，

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人脸识别监狱通道管理系统

主要从事公安、银行、电信、旅店业、娱乐业等多个领域的应用软件、硬件研发、系统集成；在福州、西安、无锡等地设有分公司。公司致力于生物智能科技方面的技术研究，联合海外研发机构协同研发顶尖的人像识别技术，并同省内多家高校广泛深入的合作，不断最求与提升核心技术竞争力。公司秉承“海纳百川、一秉虔诚”的理念，始终坚持以人为本、恪守诚信、凝智聚心，有德有情。努力打造成立足于河南、面向全球高速发展的高科技企业。

河南海一电子科技有限公司基于人像生物识别技术针对不同的行业特点和需求成功研发了诸多行业的软、硬件产品。生物识别技术系列产品：

人脸识别技术--公安行业应用：

1、人脸识别技术—人证识别系统；

2、人脸识别技术—重点场所人脸识别追逃系统

3、人脸识别技术—卡口人证识别身份确认系统；

4、人脸识别技术—人证识别访客登记系统 人脸识别技术—金融行业应用

5、人脸识别技术—金融、证券交易人证识别身份确认系统 人脸识别技术—海关、港口、机场应用

6、人脸识别技术—人证识别身份核查系统 人脸识别技术—校园安全

7、人脸识别技术—校安通

8、人脸识别技术—高校学生智能考勤验证系统；人脸识别技术—企事企单位应用

9、人脸识别技术—智能考勤系统

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第17篇：零缺陷管理36个操作法

零缺陷管理36个操作法

作者：陈扬菊 关键词：零缺陷 ISO 操作法

一个中小型企业如何面对国际市场的竞争，凭什么参予这种竞争！

一个高新技术企业，在知识经济时代怎样才能生存和发展？形成自己的核心竞争力。 一个中国企业如何学习世界先进的管理思想和技术？这是一个普遍而严肃的问题，是关系到企业生死存亡的大事。

我们公司成立5年，头三年进行了艰苦的探索，主要是技术引进和消化，管理上尝试过引入ISO9000体系、5S管理及自己的一套“三无四零”的做法，虽然有成效，但不是流于形式就是做得不彻底，缺少内在的逻辑力量。

两年前，我们学习了克劳士比的零缺陷管理哲学，马上为它深刻有效的管理思想所吸引，零缺陷抓住了企业管理最核心的东西——人和人的心智。她以科学的哲学理论为根基，把市场经济准则引入质量管理，吸收了经济学的思想，以企业文化建设为土壤，以全面管理变革为推动力，从改变心智入手去实现工作质量的不断提升，它是当代最新颖最实用的质量文化。 我们学习推行克劳士比零缺陷管理，没有请顾问咨询，是在总经理参加了一次培训后完全靠自己的内部的力量组织推行的，走一步总结一段，再往前走。当然克劳士比（北京）学院杨钢老师在两年里给予了不少宝贵的支持。

两年来，通过零缺陷的熏陶，员工心智发生了很大变化，几乎达到了言必称零缺陷的程度，多数人自觉地用零缺陷理论指导自己做人做事，公司销售业绩翻了一番，良品率达到了国际同行业先进水平，税后纯利润年增长了8%，成为如飞利浦、SONY、三星、日本光王等跨国公司的供应商。同时我们的成绩也赢得政府部门的肯定，分别被评为深圳市先进技术企业、深圳市高新技术企业、全国外商投资双优企业、海关A级企业。 我们是怎样学习和推行零缺陷管理的呢？

怎样把国外先进管理思想运用到企业的管理实践，并能取得成效，存在三个误区： 把先进的理念当作灵丹妙药，以为只要学了，就能管用。 依赖顾问或咨询公司，靠别人帮助自己改变。 只注重学形式，而不注重领会精神。 我们在学习克劳士比理论中：

首先明确定位，找准接口；然后由内到外，实施全面变革；进而将零缺陷四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。为巩固和发展零缺陷的成果，还必须进行文化铺垫，打牢根基。在这五个方面，我们摸索出了36个推行零缺陷的操作法，这样做，好处是明显的：

工作虽然艰苦细致，但成效显著持续。

投入精神成本大，投入经济成本小，有利于形成稳定的核心竞争力。

任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来这一套能保证公司长期发展的文化。

下面我们从五个方面简述一下36操作法

一、明确定位，找准接口：整体上先从战略上接，人员上先从领导上接，内容上先从文化上接，基础上要从双轨上接，步骤上要从实效上接，方向上从具体目标上接，结构上要从整合上接，口径上要从变革上接。

1、战略推进：质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和手里。与其与竞争对手搏杀争取1%的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的金钱捡回来。 我们认为质量应列为企业发展战略，因为现代企业竞争从产品竞争到服务竞争，发展到文化的竞争，如果我们把零缺陷做到位，这三个方面的竞争能全取战略优势。

清溢公司确立五年实现工作零缺陷的战略目标，制定了整套做法，配套政策，成套的班底，系统的文件，从实现两年情况看，我们已初步尝到了甜头。

在战略推进中，应将领导、管理、管制按不同层次、不同时期和不同功能作用区分并协调起来，才能有步骤地实现战略目标。

2、领导先行：做零缺陷要上下齐心协力一起做，不能搞运动群众的群众运动，火车头不动，车厢白费劲，造成资源浪费；上级生病叫下级吃药，就形成了根源错位。 领导先行要做到：理念要新——学在先 组织要严——心要细 工作要实——干在前 意志要坚——骨要硬 身教要先——动在前 不仅当领导，还要当教员

凡要求员工做到的自己要做到 凡员工未做到的要帮助员工做到 凡员工出错，自己要负连带责任

3、文化导入：文化是人的第二“天性”，人的生命本质是一种社会的文化的活动，文化一旦内化到灵魂深处就会成为改变人的行为的调节器。零缺陷管理本身是一种全新的工作哲学，如果没有相应的文化导入，只当作管理手段来学习，必然会陷入形式主义的泥潭，尤其在以农业经济占重要地位的中国推行发达国家的管理经验，这种跨越式的理念跃进，没有文化铺垫是不可能成功的。

文化如何接轨？就是做好克劳士比强调的哲学和纪律的训练，最重要的是更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯。文化接轨绝不是照搬照套，要将其精华变成提升员工素质的内在动力。

4、双轨铺道：实现零缺陷是一个系统工程，必须精神和物质一起抓，强调文化导入是因为不能把零缺

陷当单纯管理技术来学习，但不是说只抓文化就能做到零缺陷，单轮车只会在原地打转，双轨才能稳定前进。在实施双轨运行中，重点要抓住改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备四个重要方面。

5、形实神真：推行零缺陷具体如何实施，克劳士比设置了14个步骤，这14个步骤是有效的，但是不是每个单位都要按这14步一层不变展开，我看不必，一定要从本单位实际出发，注意将克劳士比的精神注入，取得实效就行了。这些基本精神是：从领导做起，从问题抓起，从成本入手，从改变意识入手，注重组织，注重行动，注重反馈。

我们是从扫清思想障碍开始，以零缺陷理念为指导，进行全方位的改造，从个体、单位到系统逐步推进，在这些工作中体现克劳士比14个步骤的内容。

6、目标导向：导向性的目标应是具体的或可衡量的，要符合企业发展方向，经过努力能实现，富有挑战性，带有时间框架，执行者参预目标制定，只有清晰的目标和政策才能引导员工齐心协力完成任务，让人人有努力的方向。把零缺陷总目标分解为产品质量零缺陷和服务质量零缺陷两大类： 产品质量零缺陷：

操作零失误、设备零故障、材料零报废、环境零超标、机时零空置、接口零缝隙、安全零隐患、规章零违反。

服务质量零缺陷又可分为售前、售中、售后三个阶段各有若干个细化标准。 为了实现目标，还应有相应的政策配套。

7、组织整合：我们习惯于开展一项新的活动时搞一个相应机构，弄一帮专门的人去做。中小企业开展零缺陷应把学习、开展的责任直接交给各级管理人员和全体员工，不另设机构和人员。这样做的好处是：使决策、管理、控制直达着力点，避免日常管理与零缺陷管理两张皮，相互掣衬，把零缺陷与各项工作紧密渗透。 零缺陷推进人员都是兼职的，优秀分子可吸收进入零缺陷促进委员会，这是一个超越各部门的集预防、监督、仲裁为一体的内部机构，也是公司发现、培养、锻炼人才的学校。 零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责，各部门经理为零缺陷达标的第一责任人，领导小组应由公司总经理直接负责。

8、全面改造：文化具有丰富的内涵，文化导入是以变革为先导的，不变革所有的接口都无效，不变革问题成堆举步艰难。

理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼； 目标不一致导致力量分散，必有相互磨擦的内耗； 标准不一致导致质量差异，必有有劲不好使的烦闷； 言行不一致导致诚信差异，必有外责内虚的困扰； 心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。

任何先进的管理手段在思维和态度出了问题时，都是无效的。

变革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，隋性顽抗。

变革成功的窍门在哪里？造舆论，讲利害，定准向，成态势，攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。在实施零缺陷管理中怎样实施变革： 改变心智，激发动力；改变机制，增强活力； 改变组织，灵活运转；改变标准，精确引导； 改变重心，预防在先；改变行为，准确到位。 这个改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和关键；机制改变是心智改变的催化剂和调节器；改变组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的运行基础；改变标准是为心智和工作改变提供目标；改变重心是心智调节的方式，为实现零缺陷提供着力点；改变行为是改变心智的落脚点，是实现零缺陷的工作基础。

二、由内到外，全面变革

实行零缺陷管理的变革应是渐进式，而非突变式；引导式而非压迫式，这种变革从公司宏观管理上应从六个方面展开。 改变心智：

我们的员工的主导方面是积极的，他们勤奋好学，上进心强，应是有作为的一代。但是有些人头脑中既有封建残余，又受各种不同思潮的影响，还有计划经济的束缚，尤其是他们大多数生长在农村，对知识经济时代人的素质标准缺乏明确的概念，在实施零缺陷中主要克服以下的思想障碍：

急于发财的浮躁，甘居中游的平庸， 表里不一的圆滑，不敢负责的懦弱， 天马行空的孤傲，随心所欲的散漫，不善计划的忙乱，粗枝大叶的马虎， 浅尝辄止的轻浮，不推不动的呆板。

克劳士比强调，改变心智是最困难而又最重要的工作，心智这类根源性的问题具有顽固性，而涉及利益性问题时，人们都会带有自我保护性。 我们应如何改变心智呢？

通过不断学习、修炼、完善，改变不符合知识经济时代要求的旧观念，旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观：将自发性思维方式转变成科学思维方式；将随意性的做事的方式转变成规范性的做事方式。提高学习能力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。最重要的是将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。 改变心智的方略是什么？

价值导向：大利取代小利，短利变成长利的有效途径是将私利变成共利，即集众私为大公，不排斥私利，而是引导在实现共利中满足私利。

差异识辩：好习惯取代坏习惯，新思维代替旧思维的有效办法是在得失对比中选择。 方法要得当：要引不要堵，要激不要灌，要活不要呆。 改变心智中普通教育具体做法：

宣教：宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互谈心，心得交流等方式进行。 引导：以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检查表）

培育：除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部麻烦投诉，活跃知识社群。

激励：即时奖励，脑力激荡，“温水洗澡”，“红蓝军对抗赛”，搞竞选，搞比赛等方式激发大家投入零缺陷的激情。

10、改变机制：思想教育是基础，但不是万能的，还必须以机制相补充，机制的作用既要“牵牛鼻子”，又要“抽牛鞭子”，其要诀是：

法矩之道既重“制”，更重“导”，让不管而人人自管； 激励之法重在“促”，而不在“压”，让不动而成自动。 如何改变机制？

改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制性的特点，实现其对教育的补充和强化。

制定政策，把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩，从政策、制度、纪律上把理念具体化、规范化使实现零缺陷有制度和纪律保证。

认真考核：制定一整套考核、奖惩办法，考核要做到公平、公正、公开，使之数据化，连续化。

奖惩兑现：德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪律要受罚，违反禁令要开除。简便化，做到有据，有序、不搞繁琐哲学。

上下平等：纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负连带责任。执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。

11、改变组织：

①什么样的组织才可靠？工作和关系都要成功。

可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。可靠的组织所有日常业务工作和关系都获得成功，组织结构应是造血功能很强的开放的生态型载体，与它承担的任务相适应，与其文化相匹配。可靠的组织应保证“工作”和“关系”都成功，组织内外的反应速度和自我纠编能力要特别强，不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。 ②可靠的组织的特点：外需成为内层反映的中心； 决策与执行距离要缩短；

能做到快速反应，重心前移，无缝衔接，运管同步。 ③清溢人组织结构图（略）

12、改变标准：

零缺陷的工作标准与一般工作标准具有完全不同的特征： A 出发点不同：零缺陷要求按客户的要求制定标准，而不是从主观意愿或自身条件出发制定标准。

B 制定主体不同：a零缺陷要求与客户一起确定标准，而不是业务部门关门搞标准。 b零缺陷要求员工参予制定标准，而不仅是管理层意愿的标准

C内涵不同：零缺陷要求达成总目标要素和进度的标准都要明晰，而不仅是做好就行。 D结构不同：零缺陷要求预防基础上一次做对，而不能只重结果，不管过程。

E联系不同：零缺陷要求内外标准、说的、做的、写的都应是一致的，而不是内外有别，言行不一。

F形式不同：零缺陷的标准是具体可衡量的，而不是笼统的无法把握的标准。 ②如何达成这些标准？

A要把主观标准变成客观标准。做事不能从个人好恶和想象出发，一定要认真调查了解客户所有的要求，以客户的标准为标准。

B把抽象标准变成具体标准。将“好坏”相对概念变成“对”与“不对”的具体标准。 C把笼统标准变成细分标准。一项工作的标准要从内容上、程序上、时段上、人员职责上细分，使各部门、各部分、各时段都围绕一个总标准达到自己的具体标准。 D把固定标准变成动态标准。及时把握跟进客户变化的情况。 E 把重物的标准变成重人的标准。不仅要让物质条件达标，更重要的是人的理念和工作要符合工作要求。

F把个人或部门标准变成系统标准。零缺陷是以系统达标为目的，系统中有一个人出错，一个部门拖后，整体就出现缺陷。 ③客户挑剔怎么办？ 把他们当作最好的老师。

改变重心：抓工作重心就是抓主要矛盾。会抓重心的人事半功倍，不会抓重心的人，事倍功半。

改变工作重心关键是把预防落实到工作中去，具体有三个方面：

A工作上：将“马后炮”变为预先防范，把“错了——再想——再改”变为“想对——预防——再做”。

B人员上：在全员参与中突出骨干这一重点，使预先防范有组织保证。要求员工做到的，干部要首先做到，员工做不到的干部要承担责任。

C系统上：突出“三先”：信息为先导，技术为先锋，保障要先行，使预先防范有系统保证。 如何改变工作重心呢？

思路调序，将预防落实在计划上； 流程再造，将优化落实在程序上； 工作到位，将重点落实在行动上。

改变行为：改变行为是所有变革的落脚点，因为 改变心智是以正确的思路指导行为； 改变机制是以政策制度规范行为；

改变组织是在群体互动中保证行为的正确性； 改变目标是以明确的方向引导行为； 改变重心强调了行为的走向。 怎样改变行为更有效呢？

对个体行为，要通过教育培训，激励等手段，调整到零缺陷的状态。将凭个人好恶做事变成按零缺陷理念指导做事；将按个人习惯做事变成按零缺陷规范做事；将“我做了”任务式变成“我做到位”零缺陷式。总之，通过理念更新，工作方法及技能提升，将零缺陷的要求变成员工习惯性动作。 以上六个方面的改变，从全局和根基上为实现零缺陷作好了思想、组织、制度、标准、方式上的准备，它们之间不是相互割裂而是相互联系的，许多工作应并列进行。是不是完成了六个改变就能达到零缺陷呢？不是，实现零缺陷还有重要的工作在后面，也就是把零缺陷的四项基本原则，认真地落实到流程和工作中去。

三、过程优化，流程再造

15、过程控制：克劳士比把业务工作都当作一个过程看待，分为输入——活动——输出三部分，这个划分对实现零缺陷有重要意义：

增强工作目的性，我们在为社会为他人做事，不按客观标准去做，累死也没用。

创造工作的条件：根据下游要求提出上游的条件，条件越准确，越能产生合理的质量。 每个人（或一个小组、部门）的工作处在上下游的联系之中，你为别人创造的条件大于你接收的条件等于你的价值，如果你制造了麻烦，就消毁了别人的价值和愿望，也证明了自己的实际价值。

聪明的工作者会十分重视上下游的衔接，越具体越精确越好。 便于在工作流程中贯彻零缺陷的原则。

工作标准从出口找，以满足下游客户的要求，对准对象，弄清目标。

工作要求从进口找，按照标准作好预防，外在要素要把关，内在要素要达标。 工作价值要在活动中创造，保证输出大于输入，要以最小的成本一次做对。

16、明确需求：了解与满足客户的需求是零缺陷管理的核心，一切活动的要义都在这里。①怎样才能了解客户要求？

要满足客户需求，首先要按要素对需求反复调研，让技术人员，质量管理人员与市场人员一起在售前阶段对客户需求进行全方位的了解，必须逐个调研，整体把握，专业引导，明晰要求，逐单确认，精度定位，动态跟进，及时调整，全面分析，及早预测，做到情况清，要求清，标准清，参数清。

②内部单位间如何成为客户关系？

以满足上下游要求为纽带，以实现整体零缺陷为目标，以合同文件明晰相互职责及关系，以合作精神融合接口。遇有矛盾，一是相互协商，主动解决；二是职能部门协调；三是促委会根据投诉评判或仲裁。

如何让满意的员工去赢得满意的客户？ 了解不同层次的需求，做到心中有数； 引导不同动机的需求，调到正确的方向； 集合不同类型的需求，形成团队合力； 满足不同贡献的需求，促进共同发展。

17、找准问题：明确了客户的需求，接着就要找出自己的差距。找准问题是满足客户需求的第一要素，也是预防的前提。

预防首先要敢揭，会找问题，能从影响工作质量的相关要素中迅速发现问题。 对照需求找差距，发动员工挖隐患，模拟客户挑毛病，内查外审揭问题， 追溯差错查成因，专业分析找根源。 只有问题找准了，预防才有针对性。从时机上看，总体预防应从设计、策划、论证阶段开始，阶段预防从输入开始。 怎样才能及时发现问题？ A要有善抓苗头的敏感和能力 B 要有会找问题的骨干和员工 C要有敢提问题的环境和氛围 D 要有能挖问题的机构和机制

18、预先防范：

预防在先的工作方式与随意工作方式有什么不同? 随意工作方式：

由糊涂开始——靠运气运作——得错误结果——反思——重做——做对。 预防在先工作方式：

周密策划——计划运作——一次做对

这里不仅看出思考方式和做事方式不同，重要的是从对待资源的随意上看人品的差异。 找到问题如何解决？

一般问题列入计划，按职责跟进解决；重大问题用项目管理方法解决，交叉问题让员工组织知识社群的方法解决；属于技术尖端问题应组织社会资源参与解决。 怎样形成预防机制？

建立预防机制，首先强调各类人员职责落实； 个人：自达标准，自律行为，自纠偏差； 部组：内部培训，内纠差错，内部协调； 左右：互相磨合，互相帮助，互查问题。

在整体预防中做到：员工心态端正，岗位责任落实，相关要素达标，隐患全部排除，接口无缝相连，特情备有预案在此基础上对预防责任及结果进行考核，相应实行奖惩。

19、首次做对：

零缺陷管理的标准是什么？如何执行这个标准？

其工作标准是每一次都达到包括成本和进度在内的所有工作要求。 执行零缺陷管理的标准：

A绝不向任何不符合标准的条件妥协，不允许双重标准存在。

B如果没有达到标准，就将衡量的结果和工作要求比较，找出不符合项，并在预防阶段消灭它。

C要求每个人事事都能达到标准，若达不到，经过培训限期达到，到时还达不到就要找能达到的人来达到。

一次做对的诀窍是什么？ 员工做到位，管理管到位， 心态平和端正，保证必要条件， 条件样样齐备，协调相互关系， 程序想看动察，预防纠正偏差， 结果丝毫不差。备有应急方案。 零缺陷就是要求人人都不犯错误吗？

不是。零缺陷要求所有的工作都要满足自己客户的要求，在输出给客户的结果上不能出错，在接受输入和运作中要按零缺陷的原则要求去做，这个区间要分为两个部分：一是研发人员允许出错，这类差错只应出在全新未知世界之中，而不应出在已有的该知问题上。也就是说研发过程应尽量少走弯路，不允许把应该避免的问题当作不可避免的问题。二是操作人员工作不允许出错，工艺上错误，由研发人员已经犯过了，操作性错误在培训阶段应纠正完毕，其他问题应在预防阶段从全面解决。 20、次次可靠：

①员工次次做对的方法是什么？

明确标准，条件齐备，精力集中，动作有序，遵守规程，精确到位，控制关键，不留隐患。 干部从哪些方面入手，抓好系统零缺陷？

系统的管理人员要抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程达标，不把问题推向下游；层层把关，全方位达标，不给客户制造麻烦。

21、PONC精算：

什么是PONC？有PONC衡量损失有什么好处？

PONC是指由于质量不良而造成人财物及信誉等方面的浪费的金钱价值，它是可以避免和防止的成本，零缺陷要消除的就是PONC。

用PONC衡量损失不软化坏消息，让管理者更重视，员工更好地改进工作。形象直观地反映出质量损失，更真实地反映了质量的本质，能更好地帮助人们从痛处追溯病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。 怎样衡量质量？

衡量质量是算出不符合要求代价（PONC），它应成为我们下一步工作重点的习惯。零缺陷管理中提倡不符合要求的代价，要用货币表示出来，而不只用质量指数衡量。基本公式是： PONC=直接损失+间接损失

（包括修补费用或重做的材料、机时、通讯、运输与客户丢失、信誉损失等造成的损失。） 如何用简便统计数据改进行动？ 员工自测法：

A以“三率”找费用差距：机时利用率、材料利用率、工时利用率。 B以报废、浪费算直接费用。

C当天计入CIC表，逐日统计，每月小结，年度总结。用衡量结果督促员工天天持续改进。 （2）单位测量法：将所属员工（或小单位）PONC之和列为该部门单位时间内的总的 PONC，分析问题的大小及性质。

（3）单个产品固定测量法：为计算方便，将每件产品报废的损失测算后固定下来，凡发生问题以此类推计算。

（4）针对问题的根源分类分人去纠正解决，并要督促跟进直至从原因到结果都达到要求。

22、麻烦根消：8 如何消除PONC？

⑴从数据和事实出发，摸清状况，清楚地描述问题的大小，拟定解决计划（资源配置、行动方案及完成时限）。

⑵迅速补救。及时返工、修理、报废或更换。

⑶确认根本原因。利用相似性关联法，因果分析图，柏拉图分析法等，掌握问题的结构和易出错时机。

⑷采取改正行动。确定方案，将计划与相关人员沟通，采取行动。 ⑸评估与跟踪检查。根据进度适时评估，及时提醒纠正问题。 怎样消除麻烦？

①敢于和善于提出问题，引导管理者和相关人员重视。具体办法是开会，记入麻烦报告板，提出消除麻烦的请求。

②问题要直达应能解决问题的人面前，并限时解决。

③过程应有监督机制。要保证提出问题的人不被威胁；解决问题的人能得到赞誉；掩盖问题的要受良心谴责；制造麻烦的要接受处罚。

改正的方案经提炼后，修正相应工作文件，固化做法，以从根纠正。

23、项目跟进：

在推行零缺陷的过程中，会遇到许多深层次的问题，不是一下可以解决的，就用项目管理的办法解决。这类项目多属小型技术难点、设备改进、工艺变更之类。

立项：按问题的性质和难易程度立项，评估其实用价值，并相应确定成功后的奖金。 招标：在全公司范围内公布项目内容、要求、时限、奖金，公司所有人员可以自由组合，或与外单位人员组合，参加竞标。

监管：由总工程师负责的专业小组对揭榜人员的情况进行审核，并对工作进度和成效跟进。 评估：对工作成果的有效性，可靠性进行分析，并至少有一个月以上观察期，以确定其稳定性，成功者纳入正规流程。

奖励：达到了工作要求的按规定奖励。

24、智慧聚焦：

在项目管理中，我们引入了无边界管理的思想，也就是说在实施零缺陷管理中，要跨越部门乃至公司的界限组织知识社群来解决工作的难点，这就涉及到如何管理知识，聚焦知识能量问题。

集中员工现有智慧并加以组合。 挖掘员工潜能智慧并加以升华。 引导员工学习社会智慧并加以利用。 培育员工需求智慧并加以提高。

要做到这四点，就必须把公司变成学习型组织，做到这四点，实现零缺陷才算有了可靠的保障。

四、完善系统，效能整合：在打好单个和部门零缺陷的工作的基础上，还要把零缺陷管理推向系统化，建立有效的零缺陷系统，才能保障这个零是圆满的。

25、信息畅通：

信息是企业的导向基础，是方向性资源。管理中60%以上问题出在信息沟通上，信息又是系统联结的纽带，信息的中断、错误都将导致系统的失效。 ⑴工作过程中的沟通的要求是什么？ 信息要明白无误，不能含糊不清。 理解要精确到位，不能似是而非。 知会要识像适时，不能截流失控。 传递直达着力点，不能忘丢错变。 反馈要及时准确，不能拖拉走样。 ⑵沟通者应具有的素质和态度是什么？

信息沟通是企业运作的先导，合作的桥梁。沟通出错不仅影响效率，还会影响关系，沟通在实现零缺陷中占有重要地位。

①自己讲诚信，对人要互信。不说真话，不讲明白话，是沟通的大敌。

②从维护共同利益的高度去维护沟通渠道，沟通不畅如同血脉不通，导致个人封闭，企业崩溃。

③学习沟通方法，要做到五会：会收听，会记录，会提问，会确认，会反馈。 如何进行信息管理？

广开渠道收集。②精心整理内容③控制运动流向④传递快速准确⑤及时跟进反馈 ⑥保存、消毁有序。

26、系统高效：

系统运行的高效取决于三个条件，信息流通速度，运行到位力度，监管纠偏能力。保持系统高效必须做到：

信息畅通：做到信息流通中不停，不错，直达着力点。 运行顺通：运行在小系统内部无差错，外部衔接无障碍。

监管疏通：监管与运行同步，哪里有障碍，马上应能疏通，解决，不拖延，不积难。

27、“三先”牵头：

要保证系统运行的整体需求，必须紧紧抓住“三先”，这三个方面不仅要做对，还要先做。 信息为先导：运行流是按信息流指引方向前进的，所以要保证信息准确和快速，它决定了企业运行的节奏和效率。

技术打先锋：满足客户要求的基础是技术，技术成熟需要过程，不能等客户要什么学什么，要做到要什么有什么，就必须提前进入。

保障要先行：保障是运行的物质条件，不适时做好准备，一个小螺钉都可能造成延误运行速度。

28、“三重”除礁：

在系统运行中如何做好预防，作为系统管理者要紧紧抓住“三重” 重力打通障碍：哪个地方可能有阻碍，要重拳出击，不能成为瓶径。 重心前移一线：即使再现代化也不能全靠坐在电脑前指挥，要保证工作一线的快速有效反应。 重点监控关键：对关键部位实施重点监控。

29、“三对”通畅：

保证系统次次做对是很不容易的，基础是个人要做对，小单位（模块）要做对，过程要做对，相互接口也要对。系统次次做对是管理的真功夫，是系统运行正确的集合。我们在系统运行图中把运作的体系，支持体系，监管体系各自功能及标准，还有相互之间关系、互动都作出明确的规范，并且要求在大小系统中

行为目标要对准——保证全方位达标，各个部分都实现零缺陷 输入输出要对路——保证全过程受控，各个时段都实现零缺陷 四周接口要对位——保证相互反应敏捷，衔接无缝隙 30、系统衡量：

静态地计算PONC，固然有作用，但不如系统的动态衡量更有实用的价值，因为企业的一切活动都是动态的，静态计算仍属于马后炮。系统正常运行，依赖于动态中及时发现问题，纠正偏差，在变化中比较、衡量和减少损失。

运动中发现偏差：把动态指标与相应标准对比，能最快地发现问题。

互动中纠正问题：各个部门个（个人）之间互动对比，能迅速地找到问题，并立即纠正。 变动中衡量损失：一有变化马上纠正，能大大地减少PONC值。

31、系统维护：

系统的有效性在于维护，必须设置多层次分阶段的自行纠偏功能。公司整体运行规范要依赖于各子系统的正常运作。

各个功能模块（小单位）应随时动态达标，保证块块零缺陷 各个运行通道疏通责任落实到人，做到通道零堵塞 各渠道实行无停顿运行原则，做到反应零停顿

各条保障线路按“三先”原则运作，做到保证零耽搁

四级（公司、部门、班组、个人）监管到位，做到监控零错位 各种资源有序运作，达到系统零错乱。

32、循环升高：

如何做好循环优化，不断提升？

学习克劳士比的质量管理哲学，重点要把他提出的四项基本原则在理解消化的基础上具体化，把零缺陷理念渗透到各项业务中去，发动群众编写零缺陷程序和动作，在同专业中优化经验、固化做法，经过一段实践后创新突破、再优化和再固化，循环往复，不断提升。在不断优化个体中，优化小系统；在不断优化小系统中，优化大系统，在不断优化系统中循环提高。

五、文化铺垫，打牢根基：质量之道，功夫在质量之外。就质量抓质量是难做好的，必须以相应的企业文化相配套。

33、KPI考核：

有了好的机制和工作标准，能否落实零缺陷还要靠科学的考核制度，在众多的考核方法中，我们选取了KPI考核体系（关键绩效考核），将它和零缺陷运行系统相结合，摸索出一套行之有效且较简化的办法。

A 在关键绩效中，零缺陷的状况既渗透到各工作业绩中，又有单列的评比的内容，二者不可偏废。

B 员工天天做零缺陷的情况应记于CIC表（持续改进表），分时段统计，作为月、年奖金分配的依据。

C 考核要重视团队的整体水平与员工个体水平的和谐性，不能因整体较低影响个别尖子的业绩，又不要因整体水平较高而忽视落伍的个别人。 D 重视各级干部个人业绩与他所领导团队的一致性，干部对零缺陷不认真，必然会影响整个团队。

34、人才锻造：

零缺陷是一个大熔炉，是一所发现、培育、造就人才的学校。实现零缺陷需要人才，人才又能支持零缺陷向前发展。

如何锻造人才：建立学习型组织 交给挑战性任务 营造竞争性环境 给予适度的关爱

如何培训零缺陷的管理人才：更新观念，学会思考 编写程序，学会组织 放手锻炼，学会沟通 公平竞争，学会改进

35、团队合作：

团队精神是实现零缺陷的重要条件，没有团队精神，零缺陷永远实现不了。 零缺陷中如何组织团队合作？ ⑴合作模式：

a以自然组织的建制内的合作团队。

b以主攻问题为目标，组织无边界团队——知识社群。 ⑵高层对团队的态度：A激励团队取得业绩突破。 B组织团队竞赛

⑶团队成员组成。整建制应不让一个人掉队，否则变成“短板”；跨建制应自由组合，互相支持。

⑷团队活动：a 研发难题； b 头脑风暴； c 分工合作。

36、作风实效：

做零缺陷是对一个人素质的全面锻炼，好作风是人力资源的凝聚剂和人才的催化剂，它能营造一种积极向上的态势和氛围，各级干部要非常重视作风的培育和养成。 如何培养零缺陷团队的作风？ ①领导倡导并率先垂范。 ②工作规范并点滴渗透。 ③超强训练并转移平常。 ④典型引路并兼收并蓄。 ⑤管教结合并从小事做起。 ⑥奖罚分明并优胜劣汰。

以上我们简要地讲述了36个操作法的主要内容。它是将零缺陷理念运用到企业管理实际的一种探索，其内容已经超出了质量管理本身，这是必然的。因为高质量的产品和服务是高水平管理培养出高素质人才的结果。作为一种尝试，肯定还很不成熟，我们将一起努力改进。

（本文于2003年11月发表于《深圳市创新奖报告》，者系清溢精密光电（深圳）有限公司总经理、深圳市清溢和衡管理咨询有限公司董事长陈扬菊先生，任何发表、转载请先得到许可) 附件：零缺陷管理36个操作法.doc

原文网址：http://www.daodoc.com/main/1036.doc

·让企业迈向零缺陷制造 ·零缺陷与零宽容 ·零缺陷管理

·克劳士比论\"ISO 9001：2000的有用性\"

共有1条评论！

[swb]于2007-01-29 19:08:05评说：

理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼； 目标不一致导致力量分散，必有相互磨擦的内耗； 标准不一致导致质量差异，必有有劲不好使的烦闷； 言行不一致导致诚信差异，必有外责内虚的困扰； 心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。

任何先进的管理手段在思维和态度出了问题时，都是无效的。

变革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，隋性顽抗。

变革成功的窍门在哪里？造舆论，讲利害，定准向，成态势，攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。在实施零缺陷管理中怎样实施变革： 改变心智，激发动力；改变机制，增强活力； 改变组织，灵活运转；改变标准，精确引导； 改变重心，预防在先；改变行为，准确到位。 测试程序用，请勿效仿！

第18篇：热电厂设备缺陷管理标准

**热电厂

设备消缺管理考核办法

为提高我厂设备健康水平，加强对设备消缺的管理，建立起良好的设备缺陷管理制度，根治缺陷和渗漏，真正做到“小缺陷不过班，重大缺陷有人管”，使安全生产处于可控、在控，实现设备“零缺陷”目标，促进创一流工作，特制定本办法。

本办法适用于全厂生产、检修、运行所有岗位，并对设备缺陷的分类、消除程序、奖励考核办法等内容做了明确规定。 1 组织领导

l.1 厂设备消缺领导小组领导全厂消缺工作，负责安排、布置阶段性工作，组织制定、审核设备消缺管理制度，监督、指导、检查考核小组的工作。领导小组成员组成：

组长：生产副厂长 副组长：总工

组员：生技部、检修办、运行部主任、安质科科长、制砖、电杆车间主任 1.2 厂设备消缺检查考核小组负责对设备缺陷和系统的渗漏处理情况进行检查与考核，并将检查与考核情况汇报领导小组和厂考核小组批准。检查考核小组组成：

组长：生技部主任 副组长：安质科科长

组员：生技部各机、炉、电、热、化、副业设备专工 2 设备缺陷的定义

凡属威胁人身、设备安全运行或备用，降低设备铭牌出力或效率，降低产品质量，不符合文明生产要求的现象都视为设备缺陷。

2.l 一类设备缺陷：需主机大、小修或更改工程方能消除的缺陷。 2.2 二类设备缺陷：需停止主机运行方能消除的缺陷。 2.3 三类设备缺陷：不需停止主机运行即可消除的缺陷。

2.4 未处理缺陷：末在规定时间内消除的缺陷均统计为未处理缺陷。 2.5 未消除缺陷：当月统计缺陷时未消除的缺陷。 3 消缺程序

3.1 一类设备缺陷：检修班组签署处理意见后应立即编写“防止设备缺陷扩大的措施”，报生技部专工审核和总工或生产厂长批准后马上实施；措施落实后，经生技部专工检查认可，检修单位书面向运行交代后，由生技部专工在“设备缺陷通知单”

一、二联上分别签署彻底处理的时间、要求，生技部、检修、运行三方做好记录。检修单位必须在规定的时间内消除缺陷。缺陷消除后，检修通知生技部、运行办专工验收合格后注销设备缺陷通知单。特殊情况由总工以上领导批准。

3.2 二类缺陷：检修单位签署意见后应立即编写“防止设备缺陷扩大的措施”报生技部专工和总工或生产厂长批准后马上实施；措施落实后，经生技部专工检查认可，检修单位书面向运行交代后，由生技部专工在“设备缺陷通知单”

一、二联上分别签署彻底处理的时间、要求，生技部、运行、检修三方做好记录。检修单位必须在规定的时间内消除缺陷。缺陷消除后，通知生技部、运行办专工验收合格后注销设备通知单。特殊情况由总工以上领导批准。 3.3 三类设备缺陷：检修单位接到通知后应立即安排处理，并要求在当天完成或进行不间断处理直至完成为止。晚上20：00至第二天早8：00前发现的设备缺陷运行各专业要及时汇报当班值长，值长认为不危及安全、经济、文明生产的，记入设备缺陷通知单，运行人员8：00以前通知检修人员，然后由检修单位白天安排消除；值长认为危及安全、经济、文明生产的，由运行通知检修人员并记入缺陷通知单，检修必须及时安排连续处理直至处理完。出现不能在24小时处理的缺陷，检修单位应在24小时内签署意见并立即编写“防止设备缺陷扩大的措施”报生技部专工和总工或生产厂长批准后马上实施。 4 缺陷统计

每月28日由运行专工负责统计各专业缺陷消除情况，于每月29日将本月消缺情况填写《缺陷统计表》，上报生技部对口专工

检修公司各车间统计未消除缺陷，并填写未消除缺陷统计表，每月29日前上报生技部对口专工。 5 考核内容

5.l 运行人员未及时发现缺陷或未及时采取切换、隔离、调整等措施而造成设备缺陷扩大、设备损坏的，视情况扣运行车间50～100元；设备检修主人在巡视设备期间应发现而未发现的缺陷，视情况扣检修责任单位50～100元。检修人员发现

一、二类缺陷后，要及时书面列出消缺计划和防止事故扩大的措施报生技部专工，否则，按未发现处理。

5.2 缺陷记录不准确、重复或错误及非缺陷而记录为缺陷的，每条扣运行车间10元。

5.3 检修人员在接到消缺通知后工作时间30分钟内，业余时间（包括夜间）50分钟内必须赶到现场，违者扣责任班组10元，检修人员借故推倭延误，每迟到10分钟加扣10元，拒绝接受消缺工作扣责任班组50元。由于检修人员延误造成缺陷扩大或设备损坏的，扣责任班组 100元以上。

5.4 运行人员发现设备缺陷应及时填写设备缺陷通知单，并立即通知检修人员，并详细记录好通知时间、被通知人员。白天要通知到检修班长或班组技术员或检修车间有关人员，夜间要通知到检修值班人员，检修人员到达现场后立即通知运行值班人员，运行值班人员要对检修人员到现场的时间做好记录，且不得涂改。否则，考核运行责任单位10元。已发现缺陷应通知而未通知到检修人员，造成该缺陷末消，考核运行责任单位20元。

5.5 检修值班人员每天8：00前要领取设备缺陷通知单，由检修公司单位的领导及时安排处理，否则每条扣10元。对24小时内不能处理的需要领导、专工签署意见的缺陷，检修意见一栏由检修单位领导、班长或专工填写，填写时间可放宽至24小时。

5.6 有下列情形之一者按重复消缺考核。

5.6.1 修前机组存在的缺陷，经过大小修、临故修，一月内又出现同一缺陷。发生一次扣责任单位60元。

5.6.2 需停机、停炉、停主系统、停公用系统或切换系统才能消除的缺陷，检修后两周内重复出现。发生一次扣责任单位40元。

5.6.3 三类缺陷消除后一周内重复出现，发生一次扣责任单位20元。 5.7 对应连续处理的缺陷未连续处理，考核责任单位20元。已开出工作票的缺陷要连续处理直到该缺陷消除。对未经签字批准而间断处理的考核责任单位50元。

5.8 检修人员消缺工作结束后，要及时通知运行人员到现场进行质量验收，做出质量评价，双方签字后注销“设备缺陷通知单”。凡验收无结论、无签名、无注销、签字不齐全、时间和实际不对应或拒绝验收，扣责任方10元 5.9 缺陷未消除或现场不合格，而注销缺陷单，扣运行责任单位20元。 5.10 缺陷消除后，无法动态验收的，检修人员应书面交代(在检修交代记录上)，运行人员将缺陷单注销，否则，扣责任单位10元。达到动态验收条件后，仍存在缺陷的，运行人员应重填缺陷单。对需要由检修单位签署意见并编写“防止设备缺陷扩大的措施”的缺陷，在措施填写、批准并落实后，经生技部专工检查认可，由生技部专工在“设备缺陷通知单”

一、二联上分别签署彻底处理的时间、要求，若专工无法作主，应马上汇报请示总工并根据指示在缺陷消除单上作出批示意见。若总工也无法单独作出指示，则总工应召集生产厂长、生技部主任及其他有关人员共同作出决定，并由生技部专工在缺陷单上签署意见。在“防止设备缺陷扩大的措施”的填写、批准和落实过程中，每发现一处不合格，扣责任单位10元／条

5.11 发现设备缺陷后，运行人员应及时为检修人员创造消缺条件。采取措施（如必要的切换操作，设备隔离，联系工作等）防止缺陷扩大并积极配合消缺。如因配合不利而贻误消缺，扣运行责任单位30元。

5.12 对于因为设备划分不明确、责任不清的设备缺陷，检修双方要主动进行协商，积极配合，尽快消除设备隐患。凡发生此类问题，运行人员应及时汇报值长，由值长联系裁决。如果因此发生推诿扯皮，拖着不干，任凭缺陷存在、扩大，甚至造成严重后果，根据情节轻重，分别扣罚责任双方20－200元。对缺陷在处理过程中，发现该缺陷是由于别的专业的原因造成的，由缺陷原始单位申请所在专业的生技部专工，经专工确认后在缺陷单上签字，并通知值长将该缺陷转至其他专业，在签字之前的时间里，该缺陷单的所有手续都由缺陷原始单位办理。每发现一次不符合规定的，考核相关人员10元 5.13 消除缺陷时需要其它单位配合的，要主动联系；配合单位要积极配合工作，由于未联系或不做配合工作，延误消缺，扣责任单位20元。造成严重后果的，扣责任单位100元以上。

5.14 对一类设备缺陷，该缺陷至消除之前一次性对责任单位扣款30元；错过大、小修或更改工程处理机会而未处理的，每项考核责任单位200元。 5.15 对二类设备缺陷，该缺陷至第一次处理机会之前一次性对责任单位扣款15元；错过处理机会而未处理的，每项考核责任单位100元。

5.16 对三类设备缺陷，缺陷消除时间限定为24小时。在此基础上每拖延一天加扣 10元。凡因其它原因（如架子等）不能于24小时内处理完的，检修单位仍应按照规定编写 “防止设备缺陷扩大的措施”外，还应在在缺陷通知单上注明原因并及时汇报生技部相关专工或人员，按生技部的意见办理。否则，按未处理缺陷对待。

5.17 因设备运行条件的限制，对在运行中采取临时措施的缺陷，在设备大小修、临故修或备用后还没有彻底处理的，需经总工以上领导批准，无故不彻底处理的，每处扣50元。

5.18 设备原设计的自动、电动操作性能应可靠好用，不能正常投入使用的，一次扣责任单位50元（厂长、总工批准的除外）。

5.19 如需要外协工作的，由消缺单位提出申请，经生技部批准后，由生技部负责通知外协单位。未提申请的，按未处理缺陷考核。

5.20 对于无备品的缺陷，如该缺陷不会影响机组的正常运行，检修可随当月的材料计划提出材料计划。如该缺陷影响机组的正常运行，必须在短时间内消除的，检修在24小时内提出材料计划，否则考核检修单位20元；材料专责人接到计划要及时通知材料公司采购，并且两天内必须反馈信息，否则，考核材料专责人20元。对特殊备品材料专责人要及时向检修单位和生技部专工反馈信息，及时采取措施，如果接计划7天备品未到，也无反馈信息，考核材料专责人20元。

5.21 凡因缺陷或消缺引起的事故、降出力、燃油等均同时按照相应办法进行考核。

5.22 运行值班人员未查出、而被检查小组查出的缺陷或渗漏点（以设备缺陷单为准），按设备划界考核所在的运行单位20元一次。 5.23 凡由于运行操作不当造成设备损坏的，扣罚运行责任单位50－200元。 5.24 机、炉、电、热控专业每月容许未消除缺陷数均为一个，各专业当月未消除的缺陷每比规定值多一个，厂部考核该专业20元。对

一、二类缺陷及导致停机、解列的缺陷，则取消相应专业允许一个未消除缺陷的限制。若各专业当月的缺陷数为0，则厂部奖励该专业100元。

5.25 缺陷消除单填写过程中, 用词要明确，不能模棱两可，签署意见时

一、二栏都必须填写。生技科意见、消除人意见、验收人意见等栏必须根据有关规定填写(检修意见一栏按5.5条执行)，填写的时间必须真实,不得出现代签或篡改现象。缺陷消除情况一栏由检修人员填写，并且必须写明缺陷消除的方法、采取的措施等，严禁只写“已消除”三个字，无特殊情况（如休假等）意见栏填写时间不能超过24小时，否则每项考核责任人10元，如出现检修意见、缺陷消除情况均为空白的缺陷单，每张扣检修20元

5.26 设备缺陷消除单上运行验收意见只能填写“合格”或“不合格”。若该缺陷未消除，对检修消缺人员的建议，运行验收人员不应填写“同意”等意见，而应由检修班长或专工在编写 “防止设备缺陷扩大的措施”并获得批准后由生技部专工作出批示，否则每次考核运行车间10元。

5.27 生技部、运行办专工在设备缺陷消除单的填写过程中,不得误导运行人员,否则考核责任人20元

5.28 “设备缺陷消除单”由运行专工统一编号（设备缺陷消除单

一、二联都需编号），运行专工不在，由运行部主任负责。发现一次没有编号的缺陷单扣责任人10元

5.29 缺陷消除单存根每月由运行车间保存，每月29日由运行专工同未处理缺陷统计表一起上交生技部专工，生技部专工每月1日将缺陷消除单存根及考核报告交生技部主任，否则，每次考核责任人10元。

5.30 “设备缺陷消除单”应保管完好，每缺一页或乱写、乱划，每页扣运行车间10元； “设备缺陷通知单”统计结束后由生技部负责妥善保管。 5.31 运行办、生技部专工、检修班组统计报表每错报、漏报一项，扣责任方20元。

5.32 上述考核条款中，发生重复考核条款，取考核力度大者。 6 考核兑现

每月28日由运行专工负责统计各专业缺陷消除情况，于每月29日将本月消缺情况填写《缺陷统计表》，上报生技部对口专工。生技部专工根据《缺陷统计表》、检修公司各车间统计未消除缺陷及平时检查情况汇总全月各专业消缺及缺陷考核情况，于每月1日前提出上个月对各单位的考核报告（如遇礼拜天时间提前），纳入全厂月度考核中，按月兑现。

本办法解释权归属厂生技部，自废

**年2月1日起实施，以前的有关规定同时作

**热电厂 **年1月4日

第19篇：医疗缺陷及管理疏漏

内分泌科医疗及科室管理经验介绍：

近年来，医患关系明显紧张，虽然与看病难看病贵的大环境关系较大，但是就我们医院自身而言还存在这样那样的问题，正是这些容易使人忽视的细节小事酿成了一个又一个医患纠纷。为了防患于未然，我科在科主任颜晓东带领下，发动全科医护查问题找缺陷，总结经验吸取教训，力争做到医患沟通顺畅、医患和谐，把纠纷消灭在萌芽阶段。我们具体在以下一些方面抓管理：

一、有关病人床头牌书写的问题：

患者入院后，护士都要按照规定书写床头牌，目的是使患者尽快知道管床医生、上级医生和护士的名字。但是，由于医生出差、轮班或其它原因经常会重新分配床位，由于医护不能及时沟通，以至于床头牌所写的医护名字和真实管床医护不符，造成混乱。给患者造成不便是小，使患者对医疗行为产生怀疑事大。所以，我科要求每接待一位新病号都要严格核对当班医生和主管医生，同时给患者送去一束温馨的康乃馨，拉近医患关系。

二、病人呼叫问题（护士、医生口头医嘱问题）：

当患者呼叫时，尤其在夜间，医生不能做到床头看病人，而是通过口头医嘱指挥护士完成医疗行为。医生不去看病人，想当然处理病情，留下了隐患。基于这一点，我科明确要求护士坚决拒绝执行口头医嘱，损害同事关系事小，引起医疗事故事大。

三、解释病情问题（护士、实习同学）：

以前，关于对病情的解释没有明确规定，以至于不同人告诉患者的病情会有差异，甚至于不该让患者本人知道的病情都泄露给了病人，引起患者及其家属的不满。为了统一口径，科室要求只有管床医生及其上级医生有资格给患者解释其病情，其他人包括护士、实习医生均无资格。

四、抽血次数问题（告知）。

患者入院后，一般第二天药抽血化验，怎么做到该抽的血一次抽完，不增加患者多次抽血的痛苦，表面上虽是小事，根本上却是以人为本的体现。我科要求每天均有副高以上医生值三线班，每人一周，每天入院新病号都要亲自去查房，以指导一线医生开医嘱。

五、医护沟通（每半月联席会议）。

怎样做到医生和护士和谐相处，怎样及时化解矛盾，促进科室团结？我科通过每半月一次的医护联席会议很好解决了这个问题。

六、医生出差休假问题（门诊医生、有危重病人的、管床新手）：

当出门诊的医生出差后，势必要病房的医生支援门诊，导致门诊病房医疗混乱；当有重病号时，上级医生出差，其他医生由于不了解病情或责任心不够，将会埋下医疗纠纷的隐患。我科明确要求，出门诊医生、有重病号的上级医生均不能外出。

七、实习医生管理（入科开会）：

实习医生刚刚踏进医院大门，对许多事情懵懵懂懂，必须要严格管理。我科的做法是，每批新同学入科，均要召开一次会议强调劳动纪律，工作态度，医疗常规以及科室的相关规定，争取使同学们既学到知识又不出差错。

第20篇：护理缺陷预防及管理

护理缺陷预防及管理

【文章编号】1004-7484（2014）03-01823-02

随着社会发展，人类进步和人们保健意识增强，人们对护理质量和服务有了越来越高期望值的今天，提升护理质量势在必行，减少和降低护理缺陷的发生是护理质量管理的重要内容。根据近几年协助护士长参与科内质量控制管理，针对科内工作中存在一些护理缺陷问题，提出护理缺陷质量持续改进建议，在科内得到有效落实，取得满意效果，现报告如下：

1 收集整理平时质控检查结果，进行原因分析

1.1 收集整理检查中发现缺陷

1.1.1 床头卡无，执行诊疗操作时，核对病人信息带来不便，出现不核对现象，查对制度不严。

1.1.2 器械、敷料、消毒溶液未定期检查，有过期现象。

1.1.3 术后病人饮食指导不到位，发生饮食不当。

1.1.4 引流量记录不准确。

1.1.5 各种护理记录不准确，医学术语不当，项目填写不全，不签名等。

1.1.6 手卫生执行差，院感控制意识不强。

1.1.7长期卧床病人发生压疮，昏迷老人对热敏感性差，用热水袋发生烫伤。

1.1.8护理和记录方面：管道脱出，如胃管、尿管等滑脱。三班交接不认真，病情变化发现不及时，未按要求巡视病房或观察不到位，记录不及时。等等。

1.2原因分析

1.2.1 护理人员责任心不强，护理质量意识淡漠，工作中思想不集中，上班玩手机，主观臆断，凭印象工作。

1.2.2 业务水平差，技术操作不熟练不规范。

1.2.3 护理三班制，有时得不到及时休息，身体不适或过度疲劳，职业压力大，职业倦怠。

1.2.4 各项规章制度落实不严，各班职责落实不到位，监管措施不得力，工作量大，工作积极性低。

1.2.5 合同制护士较多，工作不稳定，不安心工作。

1.2.6 2-5年护龄护士是临床护理工作的主力军，工作中缺乏经验和计划，不能统筹安排，分不清轻重、缓、急，没有形成良好习惯。

1.2.7 病人的心理因素影响，有些病人的心理承受力差，对疾病缺乏正确的认识，易产生焦虑，恐惧等情绪，不信任医生、护士，有护理隐患，同样会引发护理缺陷。

1.2.8 护士配制不能满足病人需求，护士超负荷的从事繁重的工作，容易造成注意力不集中，环节质量无法控制，服务不到位。

1.2.9 护士长的管理由于目前护士长要花大量时间与精力从事大量锁碎的行政管理，所以护士长管理职能受影响，使得有些工作难以有效完成。

1.2.10 社会及病人对护理要求提高，护士工作压力大，工作锁碎，责任心重，易发生安全隐患。

2 制定改进措施并组织实施

2.1 加强学习，增强护理队伍的内涵建设。

护理部、科内制定学习计划，定期进行“三基”理论，操作考核和院内业务讲座。科内针对临床疑难、危重、特殊疾病及较大手术，实行科内、院内病历讨论或术前讨论，组织开展护理查房。经常外派护士长、业务骨干外出学习，鼓励护理人员积极参加院内外学习和自学考试，提高自身业务知识水平。平时苦练基本功，加强各项护理技术的学习，要清醒地认识到护士要用扎实的理论知识为患者提供服务，用精湛的技术赢得患者的信任。

2.2 强化责任意识，确保护理安全。

2.2.1 加强思想教育，以思想教育为先导，树立“以病人为本”全心全意为病人服务的思想，严肃认真的工作态度，一丝不苟的工作作风。

2.2.2 护理部和科内组织学习《护理纠纷防范措施》、《护理风险管理》等专题讲座，树立抗风险意识，提高依法行护的意识和水平。

2.2.3 针对护理工作中不安全因素，护理部及科内定期召开会议，对护理安全隐患进行讨论、分析、总结，吸取教训，引以为戒。

2.2.4 科内质量考核小组每天对护理工作自检，把科内的急、危重患者作为检查的内容之一，做好环节质量控制。

2.3 建立健全护理工作制度。

2.3.1 严格缺陷报告制度

严格缺陷标准，建立缺陷不良事件上报、登记、讨论、分析制度，及时发现问题解决问题。缺陷登记本及时登记，包括发生的经过、人、处理结果、分析原因、改进措施，并按时上报，缺陷一周内上报护理部，一月讨论，严重缺陷及时上报。

2.3.2 建立各项护理制度、护理常规、岗位职责，并组织学习，人人知晓规章制度。

2.3.3 严格执行各项核心制度，确保每一项工作始终在医疗核心制度的约束下执行。

2.4 优化护理管理程序

2.4.1 合理排班，弹性排班，注意新老护士搭配及能力强弱互补。根据每个科室的具体情况合理配制人力资源。努力解决护士的超负荷工作状态，维护护士的身体和心理健康。

2.4.2 鼓励护士积极参与护理质量管理，让护士理解自身服务的价值和其工作的重要性及意义，自觉地寻求更完美的工作方式。

2.4.3 丰富护理人员的业余生活，提高护理人员工作激情。每年举办丰富多彩的演讲、文艺演出、党员义工活动、志愿者服务活动等，激发她们奋发向上的激情，立足岗位，爱岗爱业。

3 检查反馈

护理部、护士长、临床组长、临床护士做到每季、每月、每日对护理质量进行检查，杜绝护理缺陷发生，同时结合护理满意度调查情况，随时反馈到个人。针对重复、普遍出现的问题，科内组织安全讨论分析，并作为日常检查的重点，护理部每季度对全院护理安全隐患及质量检查结果进行综合评价、分析、总结、反馈。对已发生的护理缺陷事故要加强自省和通告，加强安全意识，提高警惕，做到敬警钟长鸣，对容易发生护理缺陷与差错的工作环节进行分析和讨论，提出整改措施、学习安全防范措施，增强责任心。

4 结果

护理质量及护理人员参与质量管理的意识得到了明显提高，以病人为中心的理念在护理工作中得以体现，科内全面落实优质护理服务，护理人员在工作时能自觉严格要求自己，护理行为逐步规范，护理缺陷发生明显减少，病人满意率明显提高，护理投诉率几乎为零。

《结合本岗位职责识别管理缺陷.doc》

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