零售策划书

推荐第1篇：图书零售网络营销策划书

网络营销策划书——新华图书

管理学院

信息管理与信息系统09-2班

李圣

20095116

一、前言

（一）本案策划目的

（二）整体计划概念

二、网络营销环境分析

（一）市场环境分析

（二）产品分析

（三）消费者分析

三、SWOT分析

S：优势

W：劣势

O：威胁

T：机会

四、具体网络营销方案

（一）营销目标和战略重点

（二）产品和价格策略

（三）渠道和促销策略

1、门户网站的建立

2、设计原则

3、网站的内容策划

（四）网站推广方案

五、实施计划

六、方案调整

（一）前言

自20世纪90年代以来, 互联网在我国迅速发展并得到普及。它的出现在一定程度上改变了人们的生活方式, 同时也对经济活动产生了重大影响, 而网络营销也成为图书营销的重要组成部分。目前，网络营销已经成为出版社的一种主要的营销手段，特别是社科类出版社，已经把网络营销运用得非常熟练，取得了非常不错的营销效果。对于专业出版社来讲，由于出版方向的局限性，他们还更多地依赖传统营销，如何借鉴社科类出版社成功的网络营销方案，已成为当务之急。

一、本案策划目的

互联网已经越来越多的改变我们的生活，人们对电子商务的注意力已经转变到如何将这些电子业务变成更便捷、模块化、个性化、更紧密集成的电子化服务，流程定制上来，即要实现“你在WEB上工作”到“WEB为你工作”这一重大转变。网络资源的利用程度已经可以很大地决定一个企业的生存与发展。因此，图书零售业者如何在传统营销中寻求突破、如何在互联网经济中寻求发展、如何在跨媒体竞争中打造品牌、如何在网络营销中觅得良机，已经显得极其重要。所以如何利用网络来实现图书销售的进一步发展，从而为读者提供更好的服务已经势在必行。

二、整体计划概念

本营销方案将包括多种渠道，以各种方式将本图书网站在最大层面上进行推广。本案中，会采用多种方式结合的形式，建立我们良好的品牌，能够让读者买的舒心，读的放心，尽可能地为读者提供最好的服务。

（二）网络营销环境的分析

一、市场环境分析：

对于专业出版社来讲，传统营销和网络营销是专业图书所采用的主要营销方式，而随着网络技术以其惊人的速度发展成熟，网络营销逐渐成为出版社图书营销的一个重要的组成部分，但是，由于出版社自身的原因，目前网络营销也存在着很多问题。

1.重视程度不够 受出版社体制的影响，大部分专业出版社的营销活动还是以传统营销为主，在实体店面开展打折、买赠等传统营销活动，所产生的效果比较容易量化，而一些网络营销方式，很难在短时间内评判具体的营销效果，所以造成了业者对网络营销的重视程度不够。

2.营销平台利用率低 近年来，随着互联网的发展，博客、微博等新的网络营销平台不

断涌现，一些专业出版社对这些新平台还缺乏深入的了解，不知道平台的受众群体，也不知道如何在新平台上开展营销工作，进而也无法在实际的工作中加以利用。

3.人员配备不齐 目前大部分出版社都没有配备专门从事网络营销的人员，基本都是由传统营销人员兼任，由于传统营销渠道和网络营销渠道的区别，往往造成

了在时间和精力有限的前提下，把注意力更多地投入到了传统的营销渠道。

4.营销计划性差 网络营销是一个系统的营销活动，绝对不是上网发个帖子那么简单，需要进行整体规划，而实际工作中，大部分出版社都处于东一榔头西一棒子的状态，这样使得营销活动既没有重点，又把握不好时间点，错过最佳的营销时机。

二、产品分析

本图书大厦是新华书店下属的大型图书零售商，我们有着正规的、稳定的供货渠道，所以我们始终保证我们所出售的书籍都是正版图书，而且为了保证图书质量，让消费者能够放心的购买我们的图书，我们保证所有图书如有问题将全额退款，并声明赔礼道歉，我们的书店“新华书店”是官方书店，图书种类全多，能够最大程度的为读者提供所需的图书。

三、消费者分析

本公司的产品主要针对观念比较新的人群，因为他们更能从传统的交易方式中解脱出来，对于网络营销予以肯定。一般人习惯了传统的交易，要让他们没有看到实货、质量等就直接电子交汇，那是不容易接受的，尤其是正版这一块，很多人在没有看到实货之前不能肯定这是否是正版，不过这还要进一步的推广和实施。

（三）网络营销SWOT分析

一、优势

1、庞大的互联网用户数量：根据最新的“中国互联网络发展状况统计报告”，截止到2005年6月30日，中国的上网用户总人数为10300万人。同2005年年初的调查相比，中国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和2004年同期相比增长18.4%，中国上网用户总数依然保持良好的增长态势。

2、通过网络，出版商可将图书的内容及相关资料充分显示出来，并针对读者的个别需求随时提供营销服务。而在传统的图书营销方式下，出版社或书店与读者的沟通往往非常有限，读者要了解图书的内容一般较困难，而出版社或书店要了解读者的需求也不是件容易的事情。此外，网络营销跨越时空的、实时的、全天候的、便捷的服务也是传统营销方式所不及的，这将极大地促进图书的销售

3、通过网络，出版商不仅可以进行大量的广告宣传，而且可以发掘大量的潜在读者。借助网络，出版商可以有针对性地、不断地向读者发布有关图书的信息，刺激读者的购买欲望。通过网络进行图书的宣传不仅可行，而且经济实惠。

4、通过网络出版商可以进一步加强与读者的沟通。网下充满了各种人为的与自然的商业屏障，而相对来说，网络却是一个较为公平的操作平台，或者说它真正担当了“通道”的角色，通过这条通道，既便于出版商在网上发布大量的信息以便读者查询，同时也便于出版商及时得到读者的信息反馈。出版商与读者进行交流沟通的能力大大增强。

5、图书的网络营销更有助于建立出版商的品牌。网络营销的直接性有助于出版商直面读者，同时直销也有益于提高读者对品牌的敏感度。图书网络营销策略的关键就是凸现出版商的中心地位，让出版商鹤立于零售商与作者的围拥之中。很多出版社通过定期发送e—mail使读者时刻关注他们的网站，这对建立出版商品牌至关重要。

6、图书的网络营销更有利于促进读者忠诚。网上营销图书有一项很大的优势是，出版商不必花很多钱就可以提高读者忠诚度。通过网络，出版商可以分析读者的购买行为，找出谁是最具潜力的、能给自己带来最多利润的、最有价值的读者。如果出版商为他们设计完整

的电子商务解决方案，就可以强化和这些读者的关系。

7、图书网络营销的成本将比传统营销方式大大降低。在传统营销方式下，出版社或书店要想扩大市场份额往往会多开一些连锁店，而通过网络营销，出版商只需让更多的人访问网站就事半功倍；在图书网络营销方式下，出版商无论是库存资金的占用还是应收款资金的占用都会相对减少，这不仅会提高其资金的周转速度和营运能力，而且会降低其存货资金和应收款资金的损失；对于开设一家网上书店而言既不需要耗费巨资修建大楼，也无需招聘大量员工，企业固定成本开支将大大降低；通过电子邮件与成千上万潜在读者联系，既节省广告费又节省电话费。

二、劣势

1、消费群体范围小：在中国网络的普及率不是特别高，能够经常接触网络的人群只占所有消费群体的一部分，加上又有一部分人不信任网络销售，这样就造成有很大一部分人不能了解我们的网站。

2、用户看不到实体书，在很大程度上会影响消费者的购买欲望。

三、机会

在这个网络信息爆炸的年代，网络已经在渐渐走进千家万户，谁能够在这个时候抓住机会，努力开拓，作为产业领头羊，便能得到进一步发展。

四、威胁

1、网络环境有待改善：服务器的稳定性和网络安全问题对一款网络游戏的发展具有决定性的影响。如果运营商无法确保消费者的隐密性资料，使顾客的权益轻易的被窃取，不仅会面对众多用户的申诉问题，也会降低自身的专业性。

2传统购买习惯的限制：人们已经习惯了传统的商品交易，在面对虚拟交易时，会产生不信任感，进而影响了消费购买欲望。进一步阻碍了网络营销的发展。

（四）具体网络营销方案

（1）营销目标和战略重点

我们的目标就是在较短的时间内建设一个网站并快速投以使用，通过网络营销的渠道提高公司的信誉、知名度并能提高销售量，我们争取在一定时间内能够居同行首位，而我们的战略重点在与于：以网络为重点辅以其它相关媒介进行广告宣传、拓展市场，为产品准确定位，突出企业形象和产品特色，采取差异化的网络营销策略。

（2）产品和价格策略

我们会进行市场调研，及时的了解用户对于各种书籍的不同的需求，顾客就是我们的上帝，我们竭诚为他们服务，我们所提供的，所做的就是顾客所需要的，我们也会让顾客提供给我们宝贵的建议，在价格方面我们一定会保证居同行最低，为消费者提供一个好的购书平台，希望所有消费者货比三家之后还会认准我们，这就是我们不变的追求。

（3）渠道和促销策略

针对目前的情况看，大部分消费者还是比较习惯传统的购书方式，即实物制，所以我们将策略的重点放在建立一个宣传咨询的网站以及网站的推广促销上。

1、门户网站的建立

这是我们与用户之间沟通的桥梁，我们会在网站上发布新书信息，馆藏书

籍量信息，导读指南，网上购书指南，宝贵建议留言等板块，希望广大读者能够为我们多多指点，多多支持我们。

完善的企业网站解决方案其优点在于：它会成为信息发布、信息收集、信息处理及信息共享的最有效工具。通过借助完善的方案策划书，本公司必须充分考虑网站未来信息流量大、

信息密度高，信息面广的特点，将信息服务有序的、实时的、准确的完成。同时，借助网站的互动能力广泛地收集来自企业内外部受众的反馈信息，并加以整理和分析，充分融合，然后以Intranet/Internet的形式让信息自外向内再自内向外有序流动、形成一个闭环的信息系统，真正将信息服务提高一个层次。

2、设计原则

以读者为中心，为读者提供多样化、个性化、方便的服务.

整体效果：应当是简洁美观，功能强大，信息互动性强，界面分明，功能性与可读性相融合，信息量大，具有鲜明的行业特点和时代感。

图文设计标准：以56KMONDEN这一带宽为基本衡量标准，在不影响美观的情况下尽量使各种带宽用户能够尽快获取相关信息。

旗帜设计：网站LOGO、网站名称、主题等力求在公司VI的基础上表达准确，易于理解与辨析。

内容分类：适合人的阅读习惯，分类清楚、重点突出、简明扼要。

网页设计：色彩过渡平稳和谐，以色块对比突出重点，以线条穿插活跃气氛，适量运用简洁精致的图片和动态元素以吸引用户注意力。

后台系统：以功能完善、使用方便的后台资讯发布、帐户管理、在线查询、信息反馈、会员管理等各个子系统来支持网站信息的更新和管理，使网站的操作和维护过程更加方便快捷。数据库及用户查询界面则尽量以实用为原则来设计开发，同时保证信息传递的快速性与安全性。

3、网站的内容策划

该网站主要有六个部分组成：公司概况、咨询中心、业务介绍、客服中心、网上营业厅、在线办公。

公司概况——公司简介、管理层介绍、组织机构图、企业文化（企业战略、经营理念、荣誉表彰）、联系方式、各种关联网站链接、招聘与培训（招聘信息、培训、人力资源信箱）资讯中心——网站通告、即时报价行业专题、行情分析、专业评论

业务介绍——经营哪些书籍，查询热线、投诉热线等。

客服中心——用户注册及权限赋予/回音栏（咨询与解答）/投诉与建议/总经理邮箱/联系我们

网上营业厅——会员可通过网站营业厅登陆系统，查询书籍概况

在线办公——知识（文档、规章）管理库、公告发布、人事管理、公文传递等等

（4）网站推广方案

一、传统营销方案

1、将网址印在信纸、相册、名片、宣传栏等地方

2、使用传统的媒体广告

3、发布新闻

二、邮件策略

1、建立客户邮件列表，定期给客户发邮件，其中注有相关资讯

三、广告策略

1、通过付费广告的投放可以增大最本网站的宣传力度

四、链接策略

1、将本网站的网址提供到一些主流的门户网站上增强宣传效果。

（4）客户关系管理策略

1、客户的关系维系主要在产品、信息等方面。

这一点我们主要保证产品的质量与服务就可以了

2、建立消费者个人信息库

对消费者的消费行为实行积分制，只要消费积分到达一定数额，就送代金券，以刺激消费者下一次消费，或者在特定的时刻或日子（消费者生日等）我们可以赠送一定的小礼物并提供非消费者一些感兴趣的资讯信息。

3、定期与顾客保持联系

为顾客免费订阅电子邮件，询问他们关于书籍的兴趣、爱好。询问他们购买的满意情况，为我们提出宝贵的建议。

（五）实施计划

1、准备阶段

逐渐将这种商务模式运用到企业内部，最重要是与网络服务上签订域名注

册计划和精心策划能够吸引消费者的网站，培训部分网络人员，以保证网络的安全与维护。

2、实施阶段

本公司的营运模式毕竟从传统模式变更为电子商务模式，对于企业的自身消

费者来讲都需要一个适应过程，所以不能急功近利地把网络营销100%地采用，而是要把两者加以结合，慢慢地实现电子商务的完全融合。

3、测试阶段

在网站与电子商务的推行期间，应逐步完善并加强管理。对于试运行期间出

现的差错应予以及时的纠正，此期间网络工程的人员责任重大。

推荐第2篇：新零售

新零售

一、概念

企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。 O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利的综合体。

二、构架

新零售组织构架

产品供应链管理——全销售通路———消费者经营

1.产品供应链管理：新的产品形式和配送模式（新的时效配送）例如：天猫菜鸟、顺丰快递、达达配送。

2.全销售通路：重构销售通路和场景（线上线下销售融合）例如：河马生鲜、京捷生鲜、7eleve等。更注重消费体验和成本效率。

3.消费者经营：解决完善支付偏好、消费路径、消费习惯、会员信息、储值信息等数据全部收集，并利用大数据整合能力，将数据进一步分析、整理，谁就能做到运营、营销、服务体验等方面的优化升级。

新零售要建立“全渠道”的联合方式，以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。

阿里巴巴则将其总结为“三通”即“商品通”、“会员通”、“服务通”。

推荐第3篇：零售销售

零售销售

零售销售是一个适时的指标，关于消费者的主要消费模式以及会因正常季节变动，节假日，交易日不同而调整。其实是零售销售数额的统计汇总，凡以现金或信用卡方式付帐的商品交易均是零售业的业务范围，服务业所发生的费用不包括在零售销售中。零售数据对于判定一国的经济现状和前景具有重要指导作用，因为零售销售直接反映出消费者支出的增减变化。 零售包括耐用和非耐用品商品销售，及服务及难免发生的加在商品的费用税收，但不包括负担在消费者身上的销售税。

目录

零售销售

销售直接反映出消费者支出的增减变化。在西方发达国家，消费者支出通常占到国民经济的一半以上，像美国、英国等国，这一比例可以占到三分之二。汽车销售构成了零售销售中最大的份额，一般能够占到 25 ％，因而在公布零售销售的同时，还会公布一个剔除汽车销售的零售数据。此外，由于食品和能源销售受季节影响较大，有时也将食品和能源剔除，再发布一个核心零售销售。

一国零售销售的提升,代表该国消费支出的增加，经济情况好转，利率可能会被调高，对该国货币有利，反之如果零售销售下降，则代表景气趋缓或不佳，利率可能调降，对该国货币偏向利空。

概述

统计

因为零售业涉及范围太广，因而采取随机抽样的方式进行调查，以取得较具代表性的数据资料。耐用消费品方面的零售商包括汽车零售商、超级市场、药品和酒类经销商等。

由于服务业的数据很难搜集、计算，所以将其排除在外，但服务业亦属于消费支出中重要的一环，其消费增减可以从个人消费支出 ( 包括商品零售和服务 ) 这一数据中得出结果。

销售技巧

要注意携带当地零售店的资料表，当地市场容量的分布表，当地竞争对手的情况表，市场动态记录表。客户的基本资料和当地市场的一些基本的资料。这样自己的准备工作才算完成。在拜访客户的时候要及时更新上面的资料，也便及时分析市场情况，丰富公司对市场的“知识”。还要注意携带一些相关活动的POP、礼品等市场资源。

做事前计划时也要了解到店老板的工作规律，店老板的空闲时间可能是在9：00-9：30这个区间，或者是下午1：00-1：30的这个区间。其他的时间可能被进货、内部管理、闲杂人、销售等事情占满。如果市场代表有重要事情和店老板谈，就要选择合适的时间和场合。如果是一般性质的拜访，市场代表要在第一时间出现在店老板面前，成为老板遇到的第一个市场代表。有的店销量比较大，店老板比较忙，在拜访前要电话预约，贸然的拜访会显得不专业，影响拜访效果。

步骤二

掌握政策；

有的行业，价格和市场信息变化的比较迅速，比如IT行业和通讯行业。所以市场代表在出发拜访客户前要和公司的销售经理沟通，掌握今天的销售政策和市场动态。同时还要和覆盖这个零售店的经销商的业务经理打招呼，掌握经销商的政策和市场动态。综合两个方面的市场动态基本上可以准确判断，市场的变化，价格是上涨，还是下跌;别的代理商在做什么事情；别的厂家在做什么事情，确定和零售店老板沟通的基调。

同时还要了解公司的促销政策。新的促销活动用什么方式，什么时候开始。现在促销活动进行到什么阶段，礼品什么时候到，到多少，分配的原则是什么。这样才能和老板沟通的时候吸引老板的注意。

财务方面的政策怎么样，促销的额度是不是要审批了，以前的额度什么时候回收。不了解自己客户的额度情况、回款情况、公司的信用政策，是市场代表的大忌，是公司坏帐产生的根源，也是公司最大的风险。步骤三

观察店面；

有些市场代表到零售店就一头钻到老板那里，和老板进行所谓的“谈业务”。没有仔细观察店面。观察店面可以看到自己POP的摆放情况，可以看到竞争对手POP的情况，可以看到竞争对手促销活动的情况。这样就可以掌握第一手的市场情报。

市场代表职责

市场代表的一个职责是零售店的顾问，老板是希望市场代表给自己提出一些专业建议。市场代表可以观察店员的精神面貌，店内的人流量，这样基本上就知道老板的精神面貌，和这个店销售的状况，为业务的沟通打

下基础。善于观察的市场代表往往能帮老板发现问题，提出建议，解决问题，从而赢得老板的信任。善于观察的市场代表，也可以在观察中学习，在和老板交流零售店管理经验的时候，不断提升自己的专业水平，为以后的店员培训打下基础。

推荐第4篇：零售终结版

安阳师范学院2011级 市场营销 专业零售学课程

2013—2014学年度第二学期期末考查论文

浅谈电子商务与零售业的发展趋势

作者张 尧院（系）商学院

专业市场营销

年级2011级

学号

指导老师张 妍

日期2014年06月

浅谈电子商务与零售业的发展趋势

改革开放30多年，中国零售业经历了从小到大、从封闭到开放、从单一到多元、从传统到现代的不断发展过程，零售业的每一次发展都是技术力量的不断推动的结果。随着互联网技术的发展，中国网民规模不断扩大，网络购物用户规模稳步增长，进一步带动网购市场快速发展。中国网络购物市场中，B2C市场增长迅猛，将继续成为网络购物行业的主要推动力。利用先进的互联网信息技术,推动企业电子商务的逐步实现，对于促进零售业信息化的发展,增强零售企业的核心竞争能力具有十分重要的作用和意义。

电子商务作为新经济时代的热点，正以低成本、高效率、覆盖广、协调性强、透明度高等一系列明显的交易优势席卷经济的各个层面。它变革了现行的商业体系，创造了新的商业模式，也不断改变着人们贸易和消费的方式。传统零售业与电子商务相结合，这是未来零售业发展的必然趋势。电子商务和传统零售业不应该是替代关系，而是共融关系。如何让线上线下零售更好地相互融合促进，这是探讨电子商务与零售业发展趋势的关键所在。

一、我国零售业电子商务发展现状

目前，我国传统零售企业纷纷将传统渠道的触角向线上延伸，自建或收购网购平台，争食电商大蛋糕，欲进一步巩固或拓展衍生自己的客户市场。随着传统家电零售行业两大巨头国美和苏宁均巨资挺进电商领域，之后以沃尔玛为代表的传统零售商、以万达为代表的房地产行业、以居然之家为代表的传统家居行业、以中石化为代表的传统能源行业、以顺丰速递为代表的物流行业以及各大银行纷纷试水电子商务。我国有数百家大型连锁商场开设了网上连锁商城，一些大型的超市和百货公司也正着手建设自己的电子商务体系和交易平台，零售业电子商务进入蓬勃发展期。

然而，以淘宝为首的电子商务平台“6.18”、“8.15”、“双十一”等全年无休的数十次“价格战”、价格虚标、下单无货、快递爆仓、系统瘫痪、售后服务等促销乱象业随之出现，严重考验着电子商务企业的诚信与服务。从2012年起，曾经如雨后春笋般涌现的垂直B2C噩耗不断。乐淘网转型品牌电商、好乐买寻求出售，红孩子被收购。随着资本大门对垂直B2C的关闭，倒闭潮阴霾挥之不去。

总的说来，中国的网络零售还处在一个很不成熟的阶段，交易规模远低于发达国家水平。而且，网民参与网上交易的比例与发达国家相比也有一定的距离。一项网上问卷调查显示，我国仅4成的网民对网上交易感到满意。而全球网民对网上交易的满意度要高的多，这充分表明我国零售电子商务企业的服务质量还有待提高。

二、我国零售业电子商务化发展前景

1、中国传统零售业发展不成熟，为电子商务化发展提供广阔空间

与成熟经济体的传统零售业相比较，中国传统零售业尚处于发展期，表现在中国零售业供应链过于冗长，往往涉及多层中间商和批发商。而电子商务的核心优势就在于电商可以同供应商和最终消费者直接交易，保证信息透明及时，使供应链趋于扁平化。让整条供应链中的不同渠道逐渐脱离形形色色的渠道商，极大的提高了供应链效率，结果是给消费者提供了更低的商品价格，为供应商创造更多价值。

2、中国流通体制区域隔绝，电子商务发展不受区域影响

中国区域经济发展的不平衡导致了商圈与商圈之间的竞争在区域上有着较为明显的垄断和割据特色，同时我国分为四级的行政区划所构成的政治格局和行

政性经济的存在又导致了地方保护主义的广泛存在，这些因素的综合作用导致了中国流通体制的区域分割，从而限制了实体零售业的跨区域扩张和渗透，表现在中国的零售业巨头往往带有强烈的地域性特色。而电子商务的扩张以网民数量的增长和网络的可获得性为基础，在这一平台之上，零售业的扩张不再受到我国现有体制导致的区域性束缚，真正面向整个开放的全国市场。

3、中国人口分布密集集中，末端配送成本较低

中国人口众多且居住密集,其中以北京—天津为核心的京津冀地区、以中原城市群为核心的中原地区、以沪宁杭为核心的长三角地区、以广州—深圳为核心的珠三角地区、以武汉都市圈为核心的长江中游地区以及以成都—重庆为核心的四川盆地集聚了中国绝大多数的人口。人口集聚，居住密度高，在一定程度上更加适合物流配送，从根本上降低末端物流配送成本。当物流总成本下降时，“客单价”急剧下降，也就是说，可以进入网络渠道的商品越来越多。末端物流配送与某单个城市的日送货量密切相关。

4、中国网络覆盖大于实体零售覆盖，网络购物可实现跨越式发展

中国实体零售成本高昂，传统零售业扩张速度缓慢，覆盖范围依然有限，表现在

三、四线城市的产品丰富度不高，其消费者购物选择性匮乏，无法享受到

一、二线城市的商品多样性。

中国互联网的介入远远超过顶尖零售商的覆盖范围。中国城市的互联网覆盖范围接近发达国家水平，而实体零售整合仅达到发展中国家水平。中国电子商务能够为更多消费者提供更多商品选择。新技术、新业态的快速出现让其它技术业态的生命周期缩短。在实体零售网络不够发达的中国，网络购物的出现可以绕开实体零售网络全面发展的阶段，实现跨越式发展。

三、中国零售业电子商务发展的建议

传统零售业应当而且必须与电子商务相结合，这是零售业发展的必然趋势。推进国内零售业电子商务是一个长期而艰苦的过程，务实有效地推进零售业的电子商务，需要每一个零售企业正视目前的不足，寻找并利用较好的契机，进行深入思考和踏实行动。在此，我结合自身所学专业给出如下几点建议：

1、加快企业业务流程的重组和优化，加强电子商务投入

2、关注用户需求，加强系统建设、物流服务、客服团队建设

3、提高企业经营管理水平，促进线上线下业务对接

4、充分利用客户关系管理，提高顾客满意度

5、从价格战转为价值战，进一步挖掘产品特色

激烈的市场竞争不可阻挡，电子商务对中国零售企业来说既紧迫又艰难。中国零售企业只能通过应用新的信息技术来快速提升自己的市场竞争力，从而推动新的商业模式在中国的快速形成。这也是中国在面对WTO的一次发展机遇。我相信随着世界经济的繁荣发展，零售业作为电子商务的重要支柱，必将蓬勃发展，大放异彩。

推荐第5篇：零售物流

一、零售企业物流管理的必要性

（一）卓越的物流管理是零售连锁规模效应发挥的前提

2004年进入财富全球企业500强的零售企业无一不实施了零售连锁经营模式，可见连锁经营模式已成为全球零售业发展的潮流，也是零售企业实现规模优势的一个最主要手段。连锁经营模式通过多家店铺的统一采购、统一配送、统一管理，使成本在各店铺之间分担，信息和利润在各店铺之间共享，这样来获得优势。而这种优势的发挥需要以前台店铺和后台物流保持最高程度的吻合作为后盾。国际著名企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、7-11等规模效应的发挥，都是后台卓越的物流管理支持的结果。

科尔尼管理顾问公司对家乐福和上海联华1996-2000年的扩张情况调查显示，家乐福的销售额增长了77％，新店开张的扩张速度为24％，每店销售收入平均增速为28％左右；联华的销售收入也高达69％，但新店开张的增速为89％，每店销售收入减少10％左右。造成这一结果的原因就是联华的物流管理欠缺，商品流通费用没有能随着店铺数量上升而下降，可见要发挥连锁经营规模优势，后台的物流管理必不可少。

（二）更好的满足消费者现实需求，挖掘消费者潜在需求的保证

商业环境下物流管理的最主要目的是实现整个供应链的最大效益，最大限度的满足消费者的需要。因此，了解和掌握消费者的现实需求是很重要的。供应链构筑起来以后，供应商、零售商的利益将结为一体，这其中信息的流通是通畅的，商品的供应速度将会有很大程度的提高，这就可以大大降低缺货率，保证卖场商品的齐全和结构的合理。据有关资料显示，零售企业的正常缺货率为7％，譬如家乐福在全球的缺货率在6％～8％之间，而我们中资零售企业的缺货率平均为10％左右，这个数字是相当大的。这种现状的直接根源就是商品供应渠道上存在着严重问题，物流管理上的隐患造成的。

另外，物流管理的成功运作，可以把握消费者的潜在需求信息，并以最快的速度和最准确地传达给供应商，利用供应商大规模定制的能力，使消费者所需的新商品以最快的速度上架，抢占市场先机。

（三）改善零售企业盈利模式，优化和供应商的关系，促进商贸流通环境改善

零售商业发展到今天大致经历了三种盈利模式的阶段。第一种是通过进销差价实现盈利，这是最普通最原始的盈利模式。随着我国零售市场的竞争越来越激烈，在进销差价几乎为零的情况下，零售企业要生存必须另辟途径，于是出现了第二种盈利模式——靠收取一定的通道费来使企业获利，这是一种以恶化供销关系为代价的盈利模式，许多供应商和零售企业往往为了通道费而陷入了一种僵局，两者之间的关系也变得越来越对立，最后的结果是彼此的利润都在下降。因此，第三种模式又应运而生了，即向流通费用要利润的盈利模式，这也正在成为今后零售企业盈利的最主要模式。当供应链构筑和运作后，零售企业和供应商的利润

是一体的，他们可以通过协调关系使链条利润最大化，从而改善以往双方那种僵持的关系，优化整个流通环境。

二、我国零售企业物流管理的现状

按照我国加入WTO的承诺，2004年12月11日已经取消对外商投资商业企业的限制。为提高竞争力，我国零售企业纷纷加大扩张的力度，借鉴国外连锁零售企业的发展经验，大力发展自己的零售连锁体系。上海联华超市已建立起2,500多个连锁网点，2003年的销售总额超240亿，成为国内零售业的龙头；位居第二位的上海华联超市也加大了抢滩布点的力度，目前的网点超过1,100家。随着各个零售企业连锁发展速度的加快，企业原先那种单一规模，单一模式的区域经营与采购、配送已经不能适应企业的飞速发展，在零售企业规模飞速发展的同时，用现代物流管理来提升整个连锁零售业的竞争力就成为了一件迫在眉睫的大事。在这样的形势下，我国零售企业也开始了物流管理方面的积极实践。联华超市可谓是抢了先手，2002年联华超市已建成国内规模最大、科技含量最高的配送中心——联华便利物流配送中心，使联华超市单店商品的拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内，拆零差错率从6‰提升到1‰以下。同年，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立，目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，年配送额达到20亿元。2003年9月，武汉中百投资建设的现代化配送中心正式启用。该中心拥有现代化立体自动化仓储设施，采用可视屏叉车等现代化的搬运工具，托盘等物流器具实行行业标准化管理，预计两年内将达到20亿元的配销规模。

目前，国内外零售企业物流管理的发展现状大致可通过以下四方面得以展现。

（一）物流模式

在我国，物流起步较晚，与发达国家水平相比有不小的差距。从模式上看，国内零售企业依然对批发商有很大的依赖性，目前，约80％的国内贸易物流是由中国的批发商掌握和配送的。此外，社会化物流也才刚刚起步，有关数据表明：我国的工业企业中，36％和46％的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18％；产品销售物流中由第三方物流企业承担的仅为16.1％；在商业企业中，由企业自理和由供货方承担的物流活动分别为76.5％和17.6％。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。

（二）物流体系的规模

物流体系的规模和零售企业的商品销售额紧密联系，物流规模的大小可以由销售额反映。世界主要国家的商业对经济增长的贡献为10％到15％，而我国仅为8.3％。沃尔玛在中国虽然才刚刚驻足，但单店的销售额都在1.5亿左右，联华超市的单店平均销售额才1,000万元多一点。我国的大型零售企业不仅尚未跨出国门，从国内的布点情况来看，也只是在一些中心城市有一些零星的连锁店，没有真正实现全国性的经营，其活动仍然局限于一定的区域，而且零售企业的单

店物流规模也很有限，因此我国零售企业的物流尚处于区域性物流阶段，没有实现物流体系的规模化，更谈不上国际化了。

（三）信息技术的应用

现代物流的重要特征之一就是充分利用网络和信息技术，将信息流和物流配送过程有机地结合国外零售业十分注重对一信息技术为主要手段的高新技术在物流及其管理中的应用，并对此进行了大量投资，以取得物流技术优势。沃尔玛每年在信息方面的持续投入不少于5亿美元。正是这些功能强大的信息技术的有力支持，沃尔玛才得以准确高效地完成80,000多种商品的采购、库存以及向全球4000多家连锁店配送的规模庞大而复杂的任务，保障了自己的核心竞争力。我国零售企业在物流环节上应用信息技术方面大大落后于国外的同行。据统计，我国现有商业网点36.3万个，许多零售企业在购、销、运、存、财务及日常管理中仍采用人工方式，已经用上计算机、收款机的商业企业不足20％，且应用水平偏低，EDI的应用也只停留在收银和整理库存方面，自动化仓库也处在小规模应用的初始阶段。

（四）配送中心的发展

配送中心是连系零售店铺与供应商时间的桥梁，在零售企业的物流活动中处于中心和枢纽地位。近年来，连锁企业的物流配送能力得到稳步提升。根据中国连锁经营协会2003年初所做的统计，2002年，我国百强连锁企业中的大型综合超市和超市企业平均拥有配送中心从1.2个增加到1.6个，配送中心平均面积由14,400m2增至18,500m2。配送中心随着企业的发展呈现出不同的特点：专业配送开始出现，跨区域配送体系逐步建立，第三方物流服务被导入，部分企业的配送服务也开始向社会配送、配销服务领域延伸。物流配送在塑造企业核心竞争力中的关键作用已得到普遍认同。

尽管如此，目前我国零售企业配送中心建设明显滞后。从规模上看，我国零售企业的配送中心规模较小，尚未形成规模优势，据调查，我国平均一个配送中心配送20个店铺，平均每辆车承担2-3个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个分店，只需4-5辆车，一个沃尔玛式的配送中心支持

100-120家店铺的配送任务；从集中配送方面看，当前我国零售业的配送中心仅实现50％-60％商品的集中配送，而沃尔玛可集中配送85％的商品；在设施、功能方面，我国零售企业配送中心大多设施落后，功能不全，物流作业缺乏规范，机械化水平低，计算机应用有限，不少依靠人工打码、拣货、配货，和国外以机电一体化、过程处理无纸化为主要特征的自动存取、自动分拣式配送中心相差很远。

三、构筑零售企业物流管理体系所需的条件

（一）必要信息的充分共享

信息共享是物流管理最基本的前提条件之一。没有必要信息的共享，提高物流效率便无从谈起。据日本在1996年1-2月份进行的一项关于信息传递效率的

调查结果：信息共享程度提高3％，将可以减少34％的链条库存，可使流通费用下降23％，商品周转的频率可以提高30％，提前期可提前15天，链条利润可提高23.5％。

当然，实现信息共享必须解决两个主要问题。首先是信息共享的程度，如果太高了，可能涉及到商业秘密，太低了则对链条的盈利能力有所限制，这就要求各企业对这个问题找到一个好的评判标准。其次，信息共享需要一系列的信息化技术做后盾，这将牵涉到成本收益的问题，需做认真周密的规划。

（二）建立合理的成本分担方案

对于零售企业来讲，在进行物流系统建设时还应该重视的一个问题是物流成本的合理分担，亦即售后、系统化物流中心的建设虽然提高了物流效率，但在构筑这一系统时，必须充分重视建设成本由谁负担的问题，特别是随着当今零售业逐渐在流通体系中占据主导，应防止将成本全部推向厂商或批发商的情况发生，因为要维持一个安定和长期有效的物流系统，零售业必须与批发业或厂商等发货方进行充分协商，不断根据环境和流通的变化来完善物流系统，没有批发商和厂商的合作，从长远看无法保证有效的物流体系的建立。所以，合理解决成本分担，保障批发商和厂商的利益是构筑合作性关系的重要条件。

（三）企业业务流程再造和内部组织革新

传统的企业业务流程建立在工序细分和工作专业化基础之上。在“金字塔”型组织结构下，一项业务要跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作上了。这样的组织模式，其物流效果十分有限。在新环境下，为使物流畅通，要重新设计业务流程并在企业内部进行组织改革。例如，零售企业中营运部、采购部、市场部、财务部等诸多部门中的龙头是采购部，它需要和其他三个部门实现信息沟通：通过与营运部沟通，设计好商品的铺货，更好的发挥卖场的空间利润；与市场部沟通，把握消费者的现实需求和潜在需求，实现按需采购；和财务进行沟通，以便与供应商按时结算，稳定供应商。这些内部部门的信息沟通需要打破部门与部门之间的传统分割状态，实现便于信息共享的新的组织架构，只有这样才能实现企业内部各部门之间的协调与互动，进而实现企业与企业之间的沟通和合作，为物流管理体系的构筑提供适宜的环境。

主要参考文献:

[1]杨海丽、姜琳，我国连锁超市实行DCM的现状分析及对策，联商网（.cn）

[2]亚太博宇，“百联物流”向何处去，中国物流与采购，2003（19），P19

[3]中国物流市场第三次调查报告，

[5]国家统计局贸易外经统计司，中国市场热点问题研究，北京：中国统计出版社，2003.5

推荐第6篇：零售学

我国零售业的有利条件与不利条件的分析

20世纪90年代以来，尤其是加入世贸组织以后在对外开放的推动下，中国零售业经过十年的发展，取得了惊人的成绩。随着外资的大举进入，零售业发展表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中和零售业现代化水平提高。但是与国际零售业相比，中国零售业仍然存在业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题。中国零售业将面对前所未有的机遇和挑战！我们要全面审视当今世界的经济发展的大趋势，认真分析现在竞争环境对我国零售业的影响，实事求是的看到有利条件和不利因素，以更加积极的姿态，抓住机遇迎接挑战，采取趋利避害的应对措施，把不利影响减少到最低程度。

现阶段中国既有不利因素也有有利因素，从有利的方面看主要体现在以下几点：

一、有利于推动国内零售业的改革

目前我国零售业，尤其是国有企业零售业改革动力不足，如果没有一个强有力的外部力量注入，国内零售企业乃至零售业难以有可观的进展。当众多知名外企进入国内以后，如果国内零售业与其步伐不适应，那就意味着在激烈的竞争市场中处于劣势，所以面对强大的外在力量会极大推动国内零售业的改革和创新。

二、有利于提高国内零售业的经营管理水平

虽然外资零售企业长驱直入我国市场，而这些进入的外资零售业，由于多事世界优秀的零售企业，其带来的经营方式、管理手段和管理模式均是发达国家上百年、几代人在零售管理经营中的经验结晶，是人类社会特别是我国零售业可以借鉴的宝贵财富。通过学习与借鉴，可以改善国内零售企业的经营管理，进而提高国内零售业的经营管理水平、增强国内零售业的整体竞争力。

三、有利于发挥国有经济的主导作用

现在，虽然国有及国有控股零售业在我国消费品零售市场份额中，只占消费品零售总额的约24%，但是在消费品零售市场中起示范作用的仍然是国有及国有控股零售企业。在生产资料流通中，国有及国有控股流通企业的市场份额仍占社会生产资料的销售总额的70%以上。另外利用外国资金和管理技术来改造、激活国有零售企业的存量资产、优化、提高国有经济的力量就有利于更好地发挥我国国有经济的主导作用。

四、在学习的同时更容易满足消费者

象沃尔玛这种大型的零售商在进入中国后，现在已经明显出现水土不服的现象，这种结果可能是由于文化差异，经营理念等，但最后带来的是很低的销售量。所以作为中国自己的企业应该更能了解消费者，针对消费者的心理，作市场调查是提供的服务能满足消费者的期望，在想这些大企业学习的同时可以获得更好的结果！

五、这形成了有利于发展我国零售业竞争优势的格局

可以用专业店代替超市领导市场，2004年限额以上零售业各业态指标一增速的数据证实了这已发展趋势，超级市场虽然在营业面积、从业人员、销售额这三项表现现状的指标上占据首席，但是相对于专业店、超级市场在门店数量、配送中心数、人效和资产利润率这几个判断业态发展县里的核心指标上，都处于相对劣势的位置，再凭销售利润率、资产负债率等指标上专业店都要优于超市，超市在营业面积、从业人员、销售额的第一的地位，并不能成为超级市场稳固领导地位的优势。只要专业店在门店数量上扩大其营业面积，超级市场”营业面积最大”的地位将很快被取代，专业店赶上并超过超市是迟早的事；便利店成为六种零售状态中的潜力股，就目前我国零售业的发展情况来看，便利店的各项指标都处于中下游的位置，其利润总额、销售利润率、资产报酬率及资产负债率等财务业绩指标和配送中心数、店效等规模与绩效指标基本处于最后的位置，在六大零售业态中列倒数第

一、二位。但其门店数、评效等排到了第三位，营业面积、从业人员、销售额等规模指标排到第四位，出于中游位置，在增速的排位中，便利店更是夺得了销售额、店效、人效、资产负债率五个指标的第一，是各

种业态形式增长速度中的佼佼者，展现出良好的潜在发展势头。便利店在面对这么多业态的竞争对手中，可以拓展自己的业务比如，代交水电费、电话费、有包接送等，靠这种特色的复加服务来硬的顾客，这也是未来便利店的发展趋势。

除此，根据我国零售业的现状，我国目前城乡消费结构差别较大，农村恩格尔系数明显高于城市，居民消费支出中视频比例仍占据较大比重，因此通过连锁化规模经营发展以同质商品居多，食品比例大的中小型超市以及大卖场等业态形式，完善物流配送体系，式营销渠道扁平化以降低经营成本，是获取竞争优势的捷径，城市则个性化层次较高，因此发展新型百货店即以经营高档服装名牌专营商品为主的在原有的百货店基础上改造的购物中心、专卖店、和便利店等业态形式通过差异化战略来分析消费市场，通过满足不同的消费需求来获取竞争优势。

文化因素体现在关键因素上，能够加强企业与环境的关系，它对企业竞争力的影响非常大，而文化的演变要很漫长的时间，外国竞争者无法模仿复制，而且外商投资企业的本土化需要一定的过程，在对本土的消费文化需求特色的了解尤其先天的优势，以本地化为基础的产品及服务的差异化也是与外商相抗衡的砝码。因此本土零售企业应积极挖掘潜在需求空间，努力结合消费文化创新的需求点为企业自身的持续创新提供外在的动力。

随着外资的全面进入，我国零售业将面临巨大的冲击和考验。（1）我国零售业集中度低，零售企业规模偏小：我国前100名零售商的销售额的总和还不到我国零售业总额的10%，而这个比例在欧洲和美国都是30%多。我国连锁零售业中的领军人物往往都是具有一定竞争力的区域型企业，然而打着全国性连锁品牌的企业就屈指可数了，能与外资抗衡的大型商业零售企业就更加少了。（2）零售业技术落后。（3）我国零售业综合营销能力较弱，与外国零售公司相比有明显差别。（4）我国零售企业成本控制能力教国际领先水平有很大差距：统计数据表明国内零售业的利润率平均值仅为9%，而在我国的外资零售业的利润率都达到了12%-13%，而且很多零售巨头在发达国家的利润率可以达到28%。（5）零售人才严重匮乏：目前中国商业从业人员有8000万到1.3亿，但庞大的总量掩盖不了结构性需求缺口日益拉大的事实，具体表现在：高层次和复合型人才不足，缺乏研究和创新能力。

从企业文化理念、经验等无形资产上看中外零售企业劣势。外资零售商企业经过多年来的本土奋战及在他国攻城略地已经形成了自己的企业经营理念、企业文化、有着明确的市场地位以及一整套的经营策略、在商品管理、内部组织结构、物流配送、经营绩效评估与奖励等方面已形成自己独有的管理方式。中国企业虽然在商品信息交流、物流配送、内部信息化建设以及结算采购等核心层面上已有一定的操作经验，但也无法与外资同日而语。从硬件条件上看中外企业，中国零售业面临的最大问题恐怕就是资金问题。超市是一个微利行业，只有规模大的超市才能实现薄利多销，并通过扩大采购份额从供应商那里得到有优势的价格，从而为更大规模的发展打下基础，走上良性循环的轨道。据国际惯例，新店开张一般有3-5年的亏损期，外资超市在中国开店虽有亏损期，但仍可以没有压力的扩张，而在上海的联华超市的投资预算中，亏三年就不能坚持。本土超市急需资本输血，资本却不急于说话。因为超市是个需要投入巨大的却不保证较高收益的行业，要想完全靠自己从股市拿来的钱及每年2%左右的利润支持发展是难以维系的，面对股东要求的最低为1%的投资回报和1%这个行业比较普遍的盈利水平，中国企业该何去何从？此外，中国的物流配送体系、内部信息系统极不发达，致使其采购成本、运输成本居高不下，甚至某些商品出现货物过多或断货现象，降低了企业的竞争能力。

培养核心竞争力对我国零售企业来说是目前的重要任务，同时，它也是一个由量到质飞跃的漫长过程。面对零售业难得的发展机遇和严峻挑战，我们必须认清零售企业核心竞争力培养的长期性。同时，在13亿消费人口及大约2400亿元美元潜在市场的诱惑下，国内零售企业绝不能妄自菲薄，一味强调与外资零售业的差距，而应有针对性地发挥优势，抓住商机，强化企业核心竞争力，在国际竞争中占据一席之地。

1.塑造企业文化的民族个性化

商业的发展，总是打上民族的文化烙印。于是，商业竞争也是文化的竞争，同样讲究“民族的文化才是世界的”。中国人的商业企业也要在文化上尤其在中华民族文化传承上下功夫，并以民族文化为母本，学习和借鉴国外企业的优秀文化，才能有根基有厚度有后劲地赢得发展。

2.建立合理供销链，提升产品质量

中国是世界家电制造基地，同时，又是许多原材料以及劳动力密集型产品的输出地，这些都强有力地支撑着我们的营销体系。尤其生产厂家与我们合作多年，外资在采购方面必然存在劣势。因此，国内的大型零售企业还是很有希望参与竞争，甚至走向辉煌。

3.提高法律素养，合理利用政策

在2004年12月11日，我国已将自己的零售业市场完全开放，这也意味着中国的政策对于外国零售业在华投资的商业企业在地域，股权和数量等方面不再加以干涉。但是通过细心的观察，我们不难发现，国家政策的重点仍集中在三个方面：一是培育具有国际竞争能力的大型流通企业，不断优化市场结构以及产业结构；二是推广连锁经营的模式，电子商务和现代化物流等也被列入其中，其次特别要提高这些零售企业的现代化水平；三是鼓励国内零售业将网点规划推向

二、三级城市，抑制恶性竞争和过度竞争。因此，国内的零售企业应该参透政策指向，尽量凭借政策提供的便利完成零售网点的架构。

4.因地制宜，立足区域求发展

中国的经济发展区域不平衡，而且由于环境，历史背景以及消费观念的区别，国外零售巨头所采取的本土化策略也没能面面俱到，适应不同的销售环境。因此，我们可以根据各地的风土特色建立不同的零售业态以及服务类型。尤其是在占我国人口70%的农村消费市场，居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店，商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后，这就为商品零售企业开拓农村市场，扩大销售规模提供了广阔的发展空间。根据国家统计局公布的数字，农村的零售额还不到全国社会商品零售总额的40%，因此国内零售企业必须将眼光放远，支持农村潜力市场的开发。

5.完善信息技术，提升数据分析能力

在电子商务开始成熟的今天，人们对于互联网的信任度在不断提升，对网络零售业的信心正在重建。与跨国公司相比，国内零售业仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，企业信息化投资占总资产平均不到2%，与国外大企业8%至10%的平均水平相比差距较大。此外，中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，国际零售巨头都在2%以上。沃尔玛、家乐福等也早已处于核心业务系统建设阶段，而且出色的供应链管理为其带来了高效率和低成本。

随着外资的全面进入，我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比，国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距，但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会，只能坐以待毙。相反，如果能在全面开放初期，外资尚未形成垄断时，在政府政策和资金的扶持下，通过并购整合，在各区域市场做大做强，并不断学习，提高管理和技术

水平，还是能够发挥后发优势，迅速提高企业核心竞争力，甚至走出国门，成为跨国零售企业。

推荐第7篇：零售复习题

一、单选

1.零售商竞争的实质是（A）。

A 争夺顾客B 扩大市场占有率C 行业竞争D开发有利的市场位置

2.（A）是市场营销组合中最灵活的因素之一。

A 价格B 产品C渠道D促销

3.（C）的出现，被称为零售业的第三次革命。

A 邮购商店B 超级市场C 信息孵化技术D 百货商店

4.在零售促销的手段中，（A ）是一种辅助性的促销手段。

A零售广告B 营业人员C 公共关系D 营业推广

5.位于（D）的便利店几乎没有边缘商圈。

A商业中心B 城乡接合部C次级商业区D居民区

6.世界上第一家（C）是在1852年产生于法国。

A折扣商店B仓库商店C百货商店D专业商店

7.零售业的竞争主要表现为（A）的垄断竞争。

A 异质性B同质性C 兼容性D动态性

8.（B ）的出现，被称为零售业的第二次革命。

A 邮购商店 B超级市场C网上购物 D百货商店

9.针对消费者认为价高质必优的心理，对在消费者心目中具有信誉的商品订价较高，这种订价方法是（ A）。

A声望订价B习惯订价C系列订价D 招徕品订价

10.从行业的生产要素来看，零售行业属于（ D）行业

A劳动密集型B资源密集型

C劳动密集型和资源密集型D劳动密集型和资金密集型

11.1930年，世界上第一家超级市场在（ A）诞生。

A美国B英国C法国D日本

12.将零售业态划分为百货商店、超级市场、便利店、仓储式商店等形式的依据是（ A）

A零售业态的目标市场及经营策略不同B零售业态是否设立门店

C零售业态的所有权性质D零售业态销售金额的大小

13.当一个国家的人均GDP达到（ D）时，城市购物中心将得到快速发展。 A1000美金B3000美金C10000美金D12000美金

14.按国家标准化管理委员会颁布的《零售业态分类》国家标准，将我国零售业态划分为（ B）

A15种B17种C19种D21种

15.服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐、休闲为一体的零售业态势（B） A百货商店B购物中心C超级市场D仓储商店

16.顾客经常购买或即刻购买，几乎不作比较和购买努力的商品属于（A）A便利品B特殊品C选购品 D非需品

17.一下哪一点对商圈的形成没有太大影响（ B）

A商店规模B气候条件C商店经营水平及信誉D交通状况

18.雷利法则主要考量的变量是（D ）

A两个城镇的人口数量B两个城镇间的距离

C两个城镇的交通状况D两个城镇的人口数量和距离

19.开店前的各项费用不包括（ C）

A场地租金B购买设施设备C设备折旧费D各项工程开支

20.日用品商店或便利店在选只时应考虑（D）

A交通便利，车位多B商业中心、人口密集

C竞争商店聚集D居民区等人口密集地区

21.下列选址类型不属于无规划商业区的是(B ）

A中心商业区B孤立商店C次级商业区D邻里商业区

22.商圈测定实验法不包括（D）

A电话询问法B提供服务法C实地调查法D凯恩吸引法

23.电影院周围的零食店、美甲店的客源属于（D）

A潜在顾客B固定顾客C流动顾客D派生顾客

24.选址需要了解该地区未来5年甚至10年的规划，这部分信息来源于（ AA政府部门和有关专家B市场调研公司

C房地产等相关行业D公开的信息渠道

25.经营日用品的商店或便利店选择在居民区内设店，主要是为了（A ））

A方便消费和购买B方便商品配送C有利于竞争D有利于网店扩充

26.便利店、快餐店、干洗店为了降低竞争程度，接近顾客一般会选择（C ） A中心商业区B次级商业区C邻里商业区D专业一条街

27.针对消费者认为价高质必优的心理，对在消费者心目中具有信誉的商品定价较高，这种定价方法是（A）。

A声望定价B习惯定价C系列定价D招徕品定价

28.医疗、休闲方面支出增加，其他方面支出减少，则这个家庭处于家庭生命周期的（ C）。

A新婚阶段B满巢期C空巢期D独居阶段

29.顾客分布最少，商店吸引力较弱，规模小的店在此几乎没有顾客的区域是（D ）

A轴心点B核心商圈C次级商圈D边缘商圈

二、多选

1.一般来说，自然形成的商业中心包括（ABCD）

A中心商业区B 次级商业区C 邻里商业区D 专业一条街

E规划商业中心

2.零售组合的特点是（ABDE）

A可控制性B系统性C 稳定性D动态性E复合型

3.企业的定价方法包括（BCE）。

A满意导向定价法B成本导向定价法C 需求导向定价法

D心理导向定价法E 竞争导向定价法

4.零售商品的成本费用包括（ CDE）

A生产成本B 所得税C流通费用D税金E商品进价

5.根据顾客对商品的选择程度可划分为（ ABD）。

A 选购品B 特殊品C流行品D 未寻求品E 便利品

6.零售业态变革的一般条件是（ ACD）

A 顾客拉动B 生产推动C 企业愿望D竞争启动

E商品要求

7.商品陈列设计的内容主要包括（ABC）

A 陈列位置B陈列技术 C 色彩搭配D现场宣传E 陈列装饰与衬托

三判断

1．零售是向最终消费者提供生活消费品和服务，以供其最终消费之用的全部活动。（ 错）

2．网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。（错）

3．促销只是零售企业的一种经营手段，并不是零售企业竞争优势的来源。（错 ）

4．越来越多的零售企业选择自有品牌开发，是为了获得价格方面的竞争优势。（错）

5．零售网络具有商业价值，只要供应商愿意接受，零售商设置各种名目的进场费是合理的。（ 错）

6．零售业是一个低技术门槛的行业，零售经营不需要高端技术和先进理念的支持。（ 错）

7．根据近几年的统计数据来看，中国的百货商店正在从成熟期走向衰落期。（错）

8．零售企业即使采用成本领先战略作为自己的竞争战略，但也不能忽略其他竞争战略。（对）

9．根据商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。（ 对）

10．零售企业运用促销手段其目的就是希望达到立竿见影的业绩增加效果。 （ 错）

5、消费者对零售店的印象形成来自于消费者对零售店的感情因素。（ 错）

1、零售中的新产品是指市场上新开发出来的产品。（ 错）

2、零售商是从事零售活动的机构和个人。（错）

3、位于商业中心的零售店，核心商圈是其主要的商圈。（ 错）

四、简答

1．零售企业的竞争优势来源有哪些？

2.简述影响零售定价的因素

3.简述零售业种与业态的关系

4.仓储式商场有什么特点？试分析仓储式商场会员制的利弊。

5.商店外观设计的要素有哪些？设计中需要注意什么？

6.降价或提价会对顾客产生什么负面影响？如何降低这一负面影响？

五、论述

1．百货商店、超级市场、便利店、专业店这四种零售业态的竞争优势是什么？ 2.试分析我国老年消费者购买力来源及购买特征

六、填空

1．悬挂陈列注意问题

2.商圈构成

3.成本导向定价的优势

推荐第8篇：零售企业

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。 引言：采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

正文：沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：

独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

沃尔玛何以获得如此巨大的成功？这还要归因于它在财务上一以贯之的价格策略——平价策略。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的哲学是，假如我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。

通过降低商品的价格推动销售，从而获得比高价销售更高的利润。这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学。

达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、行政开支等，这家公司精打细算。

低价快速采购。沃尔玛从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量巨大、帮助供给商进入世界市场等理由，要求供给商提供最低的价格。一般来说，它是直接从工厂以最低的进货价采购商品。厂商要为其提供发货服务，将货品发送到配送中心。

早在1983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统帮助企业解决了总部与分店之间的沟通问题，加快了决策传达和信息反馈的速度。总部的高速电脑与分店以及发货中心相连，一旦某种货品库存量减少到某一个点，电脑就会向总部要求进货。商店最近的发货中心接到总部的指令后，将安排发货时间以及路线。不超过28小时，商品会被补充到相应的商店。

上述环节也与供给商息息相关，卫星通讯网络系统使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短时间内完成“填写订单→各分店订单汇总→送出订单”的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。

由于避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供给商一些优惠政策，比如更短的现金付款期。

这样做对于沃尔玛的好处在于，库存小，降低风险，降低资金积压的额度，保证资金高速运转。

采取仓储式经营。规模效应使得商品的销售成本降低，在沃尔玛的山姆会员店，毛利率极低，这要求它单店的销售规模低则上千万美元，高则上亿美元。因此，山姆会员店一般选址在那些非商业繁华地带，周边人口达到40万~50万。租金便宜，装修简洁，所有的货架空间被用于储存和陈列商品。商品单位销售规模大，品种单一，多用大包装，降低单独包装的成本。

降低营销费用、行政开支等支出。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和3％。以天天平价的口号作为最好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对于一般的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味着它没有竞争实力。节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更多的客户。

在沃尔玛，行政办公条件和陈设都以简单著称，这里没有豪华的装修、昂贵的家具以及厚厚的地毯。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。对于员工来说，他们熟知的不仅仅有大型削减成本的措施，还有上百条削减成本的小技巧。沃尔玛要求采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个治理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。但所有工作都高效运转。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨

及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇， 而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。

沃尔玛的采购模式基本代表了目前国内零售企业的经营思想。较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：

可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：

中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。

社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：

正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。

确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。

进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。

综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。

“在其他的地方买不到”是沃尔玛最希望提供给顾客的会员价值。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率，据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。

结语：对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。 供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很

大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。“永远不要买得太多”，不只是沃尔玛采购时的策略，也取决于他高科技的物流方式。沃尔玛作为世界第一大零售商，带来了新理念、经营方式和现代化管理手段，以及国际惯例和先进经营模式。

推荐第9篇：零售学

《大连高新万达广场参观感想》

班级：市营一班

姓名：孟昕

学号：20115401

5大连高新万达广场参观感想

[摘要]：以大连高新园区万达广场为例，分析万达广场零售业特点：主力店为万达百货与广而浅的商品结构。在电子商务冲击传统零售的大背景下，万达广场服饰零售业的逐渐缩水，并不是对服饰类零售业态的摒弃，而是为了丰富万达广场的业态。

[关键词]：万达百货、电子商务、服饰类零售业

正文：

大连高新万达广场位于大连高新区旅顺南路北侧、七贤东路东侧，项目用地面积为5.8公顷，建筑面积约27万平方米，其中地上建筑面积19.5万平方米，地下建筑面积7.5万平方米，由商业综合体、室外商业街、写字楼、底商组成，建筑高度不超过100米，是万达集团在大连的顶级商业综合体。万达企业经典的宣传语为：万达所指，繁华所至。万达广场在高新园区的建立，意味着以它为中心的高新区生活方式的改变，与之带来的区域商业配套设施升级也意味着土地价值的升值、城市影响力提升。

通过此次参观，发现达广场属于广而浅的商品结构。与传统商业的以零售为主的业态组合形式相区别，大连高新园区万达广场更注重的是消费者的参与、体验和感受。无论你走在购物广场的哪里，都可以看到除了传统店面以外的个性化设计，琳琅满目，精致可人。无论你

是在概念式猫的天空之城书吧、羽映像个人写真馆、启路文具店、韦博英语、疯狂钢琴、ANNVITA红茶馆、EASMART时尚潮流用品体验馆等别致创新的店面光顾，还是想要进行美甲、造型等，淘宝、触摸等服务，别出心裁的服务和轻巧的概念设计都可以让你身心愉悦的在这里尽情畅享，从可以给未来自己邮寄明信片的书架到造型别致的饮品，另有鹅妈妈幼儿早教中心，不仅仅是孩子学习，也可以为妈妈们留出时间购物休闲。林林总总的趣味体验都会让前来购物的顾客应接不暇。

在大连市高新区万达广场的三楼，36家国际国内餐饮品牌一应俱全，无论是休闲甜品屋、意小资咖啡厅等供人休闲娱乐的小站；还是湘菜、粤菜、云南菜、台湾融合菜、东南亚菜、日韩料理、意大利餐饮等不同的风味的饮食全部一应俱全，各种被顾客所熟知喜爱的餐饮品牌无一不体现着万达的餐饮文化。

除了餐饮，高新区万达广场还引入了众多世界500强品牌商家，七大主力店强势进驻，其中包括东北最大的万达影城IMAX、全新升级的万达百货、拥有最先进的音响最舒适的环境大歌星量贩KTV、大连从未有过的游戏设备大玩家超乐场、装修精致平民价格的华润万家生活超市，以及韦德伍斯健身和渔人码头酒楼。旅行社和中国电信这类从未进入过室内步行街的业态也首次由万达广场开启进入步行街的时代，更能让人们体验到快节奏生活下的一站式购物的快捷和满足。

万达广场有各种各样的主力店，首先是百货。百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。举例子，大连高新园区的万达广场与沈阳和平区太原街的万达广场（临近沈阳站）在店铺品牌与定位略有不同。沈阳太原街万达广场相比较大连高新园区万达，地理位置受到周围沈阳站以及太原街商业街的影响，身处相对繁华的地段，因此其店铺档次略高一些。

万达影城、神采飞扬、大歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。除了棒约翰、味千拉面等全国各地连锁热店外，渔人码头酒楼当地非常有知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。

其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃尔玛，万达与沃尔玛合作14个项目。目前万达与超市的 合作进入了多元化阶段，除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。大连高新园万达选择与华润万家合作。在大连，本地人对华润万家的美誉度还是很高的。

通过参观，注意到百货楼的摆位，建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。万达广场最初火起来的业

态是:电影院、KTV和室内游乐中心，这三个业态是万达广 场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。

在参观后，我总结出一个特点就是：越晚建立的万达广场，其护士零售业就愈加缩水，从沈阳和平区太原街最早的万达广场，到沈阳另几家万达广场，再到大连高新园区万达广场，服饰零售品牌越来越少。通过查找资料，了解到：商业地产龙头万达集团明确表示，2014年开设的万达广场二楼将以体验业态为主，力争不招零售业态，并且要在2015年前把已经开业的72个广场二楼业态调整完毕。根据《万达集团2013年上半年工作报告》显示，万达要压低零售业态的比率。而这一计划牵引出万达广场 “去服饰化”的系列行为。万达回应，该举措是为了减少和百货业态重合，增加广场业态。业内人士表示，百货购物中心化是未来的趋势，体验类消费会越来越多。2013年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士告诉记者，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。其他的服装品牌，进驻万达百货。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。据万达集团披露，在2013年开业的大连高新和宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。

从以上新闻事件中，不难看出，所谓万达的“去服饰化”是对旗下资产的有效分类和整合，以及对消费理念和消费环境的持续关注和不断探索。对于大多数购物商场来说，别说全面取消服饰业态，就是缩小服饰业态占比都不太可能。未来的购物中心一定是又大又全，受到冲击的只是很便宜的东西。美国购物中心理念的3∶4∶3比例是比较合适的，30%的餐饮娱乐业态，40%的服装业态，30%的生活配套业态。而目前中国的购物中心，其实是在不断发展调整中，并没有一个固定的比例可供参考。 所以，服装品牌应该清楚地认识到，万达的调整并不是对服饰类零售业态的摒弃，而是为了丰富万达广场的业态。2012CCTV中国经济年度人物评选颁奖盛典中，王健林马云双方约定10年后，如果电商在中国零售市场，整个大零售市场份额占50%，

王健林将给马云一个亿，如果没到马云还王健林一个亿。不得不承认，在电子商务冲击传统零售的大背景下，中国最大的商业不动产开发商万达集团对零售业态的信心似乎在加速消失。零售向来是毛利与规模的平衡游戏，价格是核心。线上胜在便宜，线下赢在体验。在服装、消费电子、家电和图书等标准品上，电商对传统零售渠道的冲击已非常显著。但是，电商还难以将一杯热气腾腾、香气四溢的咖啡送到你的面前，也无法提供父母和孩子一起游戏的快乐与满足。这或许才是王健林们的机会所在，也是其强调的“大零售”概念。

推荐第10篇：网上零售

网上零售》信息化教学设计说课稿

东亚职高 顾思佳

【教学设想】

随着社会的进步，电子商务的发展，电子商务课程在教学中不仅对电子商务概念、规律、原理和方法进行必要的讲授，由于电子商务又是应用性强、技术涉及面较广的课程，还需在教学中应注意理论联系实际，通过必要的案例讨论、课后作业等，启迪学生的思维，了解电子商务的最新动向，提高学生分析问题解决问题的实际能力。信息化教学能够设置教学情境，激发学生的学习兴趣培养学生自主学习的能力。

《网上零售》是这节课的教学方法以调动学生的积极性为核心，除了基本的理论讲解、课程讨论等教学方法外，结合课程的特点，适应中职的要求，探索并完善以案例式、研讨式、参与式和模拟教学等实践教学为基本形式的多种方法。

【教材分析】

《网上零售》选自高等教育出版社教材《电子商务实务模拟》第三章。是该教材的重点章节。本章着重介绍了网络营销的基本概念、内容、特点、工具和手段，系统地描述了网络环境下市场及消费者行为的特点和变化，针对网上消费者的需求及购买决策过程进行分析，并对网络品牌建设、产品与服务、价格与网上定价、渠道与供应链管理、网络广告与促销策略和客户关系管理内容进行了深入浅出的阐述，重点描述和分析了交互式网络营销沟通、在线客户关系的建立与维系、网络营销绩效评价等营销实务内容。

【学情分析】

我所授课的班级是10级学生，中职学生的普遍特点是头脑灵活但自我学习能较差，针对这类学生的认知规律和心理特点，因此，拟将本课设计成视频、图片、小动画多种形式相结合的课堂教学，让学生充分加入课堂提高学生的自我学习意识，并学有所得。

【教学目标】

根据本单元的重点和本课的主要内容并联系学生的实际，我将本课的教学目标定为：

(一)专业能力

1．学习运用视频整体把握本节的主要内容，掌握网上零售的概念 2．能够通过角色扮演等学习方法掌握自我学习的能力 (二)方法能力

1．采用图片对比以及角色扮演等学习方法，培养学生自主学习能力。 2．利用信息化教学方法，情境教学模式，使学生体会网上运营的整体模式，

3．通过课后有层次的作业布置，从而使学生提高综合能力。 (三)社会能力

1．培养学生认真参与、积极交流的主体意识，使学生能够形成自我学习的能力

2．使学生能合理整合网络资源，为我所用。

【教材处理】

依据教学大纲和教材，以及学生所具有的特点。我设立了如下重难点： 教学重点：网上零售的业务流程

教学难点：网上商店的模式其中分为两个方面传统的商店模式及网上商店模式

【信息化手段的选择与应用设计】

我将由原来单一的粉笔加黑板的教学手段发展到现在充分利用现代信息技术手段，优化了教学过程，提高了教学效果。

1）积极应用现代化科学技术和教学手段。我制作了电子课件和幻灯片，使用电子讲稿和多媒体课件教学，丰富了教学内容，使教学方式生动灵活，有吸引力。

2）购买案例教学用光盘。通过播放案例引出教学内容，或者在讲授完理论知识后，播放案例用于案例教学。这样既可以活跃课堂气氛，又可以增强学生分析案例和解决问题的能力。

3）网络教学手段。主要有针对性地进行答疑辅导，培养和训练学生自学能力，通过QQ、收发电子邮件等方式与学生进行网上交流，一方面可以及时为学生解疑答惑，另一方面也便于教师及时发现问题，调整教学内容和教学方法。

（二）素材准备

本课件需要的素材主要有： A、图片

传统商店图片、网络商店图片 B、音频 舒缓的钢琴曲 C、视频

关于世界第一家网上商店及淘宝网2011年宣传片视频 D、教学软件

德意公司出品的电子商务模拟教学软件 E、网络资源

还链接相关网站，充分利用网络强大的信息资源，利用搜索引擎快捷、丰富、全面的特性，让学生带着问题上网获取有用资料

【教法与学法】

我校本专业学生普遍基础较弱、缺乏良好的自主学习的习惯和学习方法。但绝大多数学生吃苦耐劳，朴实善良，希望掌握较高的职业技能，谋求较好的职业岗位，可塑性较强。根据学生的具体情况我决定在教学中鼓励学生积极思考，参与案例讨论，大胆发表自己的想法，并能够走上讲台进行角色的扮演，树立正确的信息观利用丰富的网上资源；启发培养学生理论联系实际的能力。

【教学过程】

一、观看视频，导入新课

淘宝网是中国电子商务网上商店的代表，学生对淘宝网的了解要多于其他网络商店网站，淘宝网2011年形象宣传片制作的大气典雅，能够以一些数字来刺激学生的听觉与视觉。 信息技术的运用：播放关于2011年淘宝网形象宣传的视频。 设计意图：利用播放视频，形象直观，激发学生学习兴趣。

二、设置问题 明确目标

检查学生上节课后预习的完成情况，并对预习情况进行总结。 信息技术的运用：设置问题：

1、你有创业的冲动或想法吗？想通过自己的努力拥有 自己的店铺吗？

2、你在网上购物买过东西吗？

设计意图：通过教师的提问，学生解答，让学生明确本节课的教学内容。

三、自主学习归纳概念

该问题属于基础问题所以在解决的时候我选择了让学生自主总结归纳。 信息技术的运用：首先请学生举例谈论什么是销售从而引出什么是网上零售最后学生归纳。

设计意图：自主学习是我教学的主线，因为这样才能够把课堂真正的还给学生。

四、设置情境 模拟流程

在该问题上我选择了情境教学法，首先教师设置情境

信息技术的运用：

一、如果您是佰草集代理商在中秋节来临之际需要进购一批佰草集化妆品您打算怎样购买呢？

二、如果作为一名学生的您相中了一件耐克的运动服，在联系其他同学一起进行团购无果后，您该怎么办呢？

设计意图：通过情境教学学生切身体会了两种销售模式的过程及不同，从而掌握网上销售的业务流程，并能够在实际应用中进行模式的选择。

五、分组研讨 比较模式

通过传统商店图片与网上商店图片的对比，让学生从中发现传统商店与网上商店的不同，提高学生对网上商店的认识。

信息技术的运用：图片展示对比

设计意图：让学生通过图片的对比与展示学会分析问题发现问题解决问题的能力

【课堂小结】

网络营销产生于20世纪90年代，发展于20世纪末至今。网上零售是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。它是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体或者部分经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。

六、布置作业：

在作业布置设计上主要有三个层次

1、书面作业 阐述网上销售的困难？

2、小组共同研究完成作业 设计小组网上商店规划

3、学生动手作业 完成网上商店的个人店铺注册 请学生在课下完成并回传老师邮箱

信息技术的运用：运用email进行作业的上交。

设计意图：锻炼学生的网络软件应用技术。并通过三个层次的作业布置锻炼学生的自我学习能力及团队合作能力。

【板书】

为了求实、求新、求精，力求做到具体化、形象化，易为学生接受和理解，增强教学的直观性、生动性，同时能够集中学生的注意力，增强教学效果。我设计的板书为：

网上零售

一、网上零售的概念

二、网上销售的流程

（一）直接销售模式

（二）电子交易销售模式

（机动版面）

三、传统商务与电子商务的区别

【教学反思】

这样利用信息技术教学，内容由课内延伸到课外，而内容又没有脱离课本，如此大的课堂容量，常规的教学手段是无法企及的。而且课堂气氛生动活泼，教学艺术化、多样化，它不仅使专业课充满意境之美，而且激发了学生的兴趣，拓展了学生的视野，增加了学生的见识，大大提高了课堂的效率，同时也提高了教学质量。

第11篇：手机零售

中国手机零售业赚钱的四个关键

为什么同一条街上，有的手机店赚钱，有的手机店赔钱？

为什么同一家店铺，仅仅换了一任店长，手机店扭亏为盈，而且还实现300%的增长？

为什么有的店员一个月可以销售300-500台手机，而有的店员一个月仅能销售可怜的几台手机呢？

为什么有的手机店越做越大，而有的手机店只能惨淡经营呢？

为什么„„

这些“为什么”无一不是手机店经营者迫切想知道的，这也是本文想告诉各位的。首先让我们回顾一下中国手机店发展的简单历史，看一下以前的手机店为什么赚钱，而现在的手机店又如何继续赚钱。

手机店，顾名思义是以经营移动电话（手机）等通讯产品为主的终端零售场所，经营的产品除手机之外，还有手机配件、手机饰品及手机相关的周边商品。

同时为顾客提供无线增值下载、手机美容、手机功能体验、手机售后维修服务。手机专卖店作为手机终端销售的主要模式之一，有着其特殊存在的意义。与其它销售形式相比，如连锁家电卖场、商业超市等，手机专卖店首先启动资金较低，适合中国区域市场零散分布的需求；其次，手机店自主经营，较为灵活，不受其它业态模式的限制，与其它一些大众化需求品相比，容易形成自己的特色；最后，相对于其它业态的经营模式，手机专卖店在售后服务、经营管理方面更加专业与完善。

手机店的经营模式以产品来划分，可以分为两种形式，即单一手机品牌专卖店与混合手机品牌专卖店；终端常见的经营模式有下面七种，详见下表：手机零售业态简 介

专业通信零售连锁即连锁店，包括跨省的及地方性的连锁店

品牌专卖店各品牌的专门零售店

百货商场（典型店中店模式）各地的大型百货超市、商场，包括家乐福等家电超市原专业经销家电的大型卖场（如国美、苏宁）

通讯市场由多家散户承租组成的大型的集中卖场

独立零售店（个体经营者）各城市的独立单店，不包括以柜台形式出现的

运营商营业厅包括各运营商的直属和合作营业厅，及邮政等

据研究，在以上这几种常见业态中，以专业通讯连锁店销量最多，通常可以占到总份额的14%-44%不等，以所在市场不同；其次独立店与通讯市场，各占到20%与15%左右；再次是百货商场、营业厅；最后是专卖店及家电超市等业态。但由07年手机市场来看，专卖店与家电卖场也逐渐成为人们购买手机的重点，销售份额有所提升，国美、苏宁等大型家电企业都分别成立了通讯独立运营销售公司。

中国的手机店产生于上个世纪90年代前后，起初由运营商营业厅独揽经营，到后来逐步放开，一些最初经营通讯周边产品、BB机、大哥大的商家，逐渐涉足到手机产品的销售。初期阶段，由于产品的供求渠道还处于不断摸索之中，产品也以国际三大品牌为主，手机真正成为“有钱人身份的象征”！此段时期的几年内，产品还处于“供求失衡”状态，随着1993年中国大陆下海热潮的再次来临，越来越多的个体户加入到手机的销售行列中。在商品暴利阶段，是谁做谁赚钱，所以在很长一段时期内，大部分手机店是赚钱的。

而进入2006年以后的几年内，为什么手机店赚钱盈利能力明显减弱了呢？第一：从市场发展的规律可以看出，任何商品进入市场，都会经历由暴利到微利的转变，当顾客群体维持在一定范围内，而更多的商家参与同一块蛋糕的争夺时，盈利能力势必会受到伤害！

第二：手机消费市场的多元化，也是影响手机店赚钱盈利能力的罪魁祸首之一，近年来网上销售、电话直销、电视购物等模式的产生，一定程度上分散了顾客购机渠道，从而直接导至手机实体店的销售下滑；

第三：手机生产厂家之间的“恶性”竞争所带来的产能过胜的结果，一定程度上加剧了手机价格战，同时一系列的品质、售后问题也随之产生，增加了售后服务成本。

在这样的一个市场背景下，手机实体店商家如何才能度过微利时代下的经营呢？如何才能在一个“透明”的市场环境里继续盈利呢？这也是我这篇文章所要告诉大家的。

要点一：产品策略

手机零售店卖的是产品，主要通过产品的进销差价盈利，所以，选择适销对路的产品成为店铺是否盈利的关键。那么，什么样的产品才是适销对路的呢？这里没有定式，要根据店铺所处的商圈做消费者消费行为分析。比如：处在北京、上海、深圳等一线城市核心市区位置的店铺，目标消费群体的消费能力强，品牌意识强，这些店铺的产品应当以国际品牌为主，国内一线品牌为辅。中国毕竟是一个发展中国家，消费者对价格还是非常敏感的，所以，广大的二线或三线城市的店铺应当以国内二线品牌、三线品牌为主，国际一线品牌和国

内一线品牌为辅。国际一线品牌和国内一线品牌的产品只需要展示最畅销的机型即可，太多了没有意义，销量有限，会造成资金占压。它们起到的作用首先是衬托或者提升零售店的品牌形象，其次是作为一个价格的参照物，因为同样配置的产品，国际一线品牌和国内一线品牌往往价格较高，所以通过这些产品的高价来衬托国内二线、三线品牌的高性价比，并通过国内二线、三线品牌的销售实现盈利，这就叫“明修栈道，暗渡陈仓”。在产品组织上，切忌眉毛胡子一把抓，没有主次、没有目的。

根据自己的店铺所在的区域市场的消费水平和消费特点制定有针对性的产品策略，同时，也要根据不同的产品采取不同的结算政策，因为，与上游供应商不同的结算政策决定了不同的进货价格。现在稍微上点规模的零售商都能争取到上游供应商的帐期甚至铺货，很多零售店的老板以此沾沾自喜，以为占到了别人的便宜。其实，这是一把双刃剑，一定要理性的区别对待。对于国际一线品牌和国内一线品牌，因为产品价格高，销售数量少，产品的变现速度慢，对于这一部分产品，最好能以铺货的方式。对于国内二线品牌和三线品牌的畅销机型，最好通过现款的方式进货，从而压低进货的价格，如果一定要通过铺货的方式，即使能够做到，上游供应商也会顺加资金占压成本和风险成本，从而造成你的进货成本比别人高，直接后果是要么你的盈利率比别人低，要么你的零售价格比别人高；同时，因为是铺货，总感觉没有压力，长此以往，只会慢慢削弱自己的竞争能力，从而慢慢被市场淘汰。

对于店铺内的整个一盘货的组织，一定要讲究策略，哪些是红花，哪些是绿叶，一定要分得清楚，从而采取不同的对策。一般来讲，是通过国际品牌的展示来提升店面形象，通过国内一线品牌来作为价格参照物，通过低段流水贸易机来打促销战、带动人气，通过国内二线、三线品牌实现利润。

要点二：库存管理

很多手机零售店的老板都有相同的教训：表面上每个月店铺都在盈利，但最后赚到的就是一堆存货，说得不客气点，就是赚了一堆垃圾，这就说明存货管理出了问题。作为零售店管理的一个日常工作，要测算每一款产品的变现周期，有条件的零售商可以通过专用的软件分析每一款产品的销售生命曲线，在销售曲线呈下滑趋势的时候，要减少或停止进货，消化库存，直至低于成本价甩掉。卖手机不同于卖珠宝，珠宝在不断升值，手机在不断贬值，该跳楼的时候一定要跳，并且要跳得坚决。卖手机有点像卖服装，过季的服装就一文不值。卖手机切忌“不见棺材不落泪”，因为目前单款产品的生命周期越来越短，所以手机零售店的科学化管理变得越来越重要，存货的管理成为决定店铺是否盈利的关键因素。要点三：售后服务

售后服务是影响零售店品牌形象的关键因素，如何做好售后服务，这里面学问很大，目前制约零售店售后服务的主要问题是国内二线、三线品牌的售后服务，大部分国内的二线、三线品牌没有建立完善的售后服务体系，大部分依靠省包商提供售后服务，而无论是上游的厂家还是省包商，都极其不稳定。这是一个两难的问题，因为二线、三线品牌是零售店的主要利润机型，你不得不做。而大部分

零售商都有相同的教训，就是忽然找不到组织了，即使能够找到省包商，但省包商说国包商倒闭了，他也没办法。这种问题往往会给零售商带来巨大的损失，零售商面对的是消费者，跑得了和尚跑不了庙，何况现在消费者对《消费者权益保护法》多少都有些了解，维权意识不断加强。零售商最受不了的就是顾客天天到店里掀桌子砸柜台，大吵大闹，最后只能给消费者退款或者换一台相同配置的新机。

解决这个问题的唯一途径，就是要培养自己的售后服务能力，在进货的同时要求配备维修物料，因为随着手机的集成化程度越来越高，芯片或者主板出现问题的概率越来越低，大部分问题出在周边的电子料，如送话器、马达等，所以，作为一个有长期发展规划的零售商，一定要尽量建立自己的维修能力，这样才能把命运掌握在自己手中。

要点四：内部管理

内部管理对于手机零售商的重要性就不言自喻了，但是，手机零售商单靠自己的摸索是很难快速提升自己的管理能力的，必须要学会借鉴。从零售业态来讲，香港和台湾的管理水平比广东高，广东零售业通过向港台学习，管理的水平明显

比内地高，所以，内地的零售企业提高管理水平最简捷的途径就是向广东学习。在信息掌握和强化管理方面，内地的零售商，特别是小型的零售商，很难长期来广东研究和学习，而8835手机网通过互联网平台为大家解决了这个问题，为全国的手机零售商适时提供深圳一线市场最新的产品信息，传授最专业的管理方法。

同时，经过8835团队几年准备的，由华夏出版社出版发行的中国首套手机店铺运营管理真经是手机店经营者的必读书籍。这套书籍以实用、实操为原则，分别从经营者、管理者、销售者三个读者层面综合论述了如何开好手机店、如何管理好手机店、如何销售手机。这套书籍对于规范混乱的手机销售市场，提升手机店的管理能力，增加手机店的销售市场，都有着重要的意义。

市场经济发展的“波浪线”告诉我们，在市场的起点是进入就会赚钱；在市场的高点，是管理得好的品牌企业才会赚钱；在市场的低谷，提升内部管理才能生存。我觉得任何时候生存比赚钱都更重要，因为只有能生存下去的企业才会有赚钱的机会。

第12篇：零售工作情况

北塘零售渠道工作情况分析及提升计划

一、零售网点分析

北塘零售原有网点数量共计62个，目前已清理前期遗留的虚假网点13个。剩余49个网点都是和移动、电信代理点签约合作。

2014年1月－4月销量情况分析如下：

1、月均2G卡销量超过20张的8个零售网点

2、目前销量有待提升空间的6个零售网点

针对提升措施：

1、根据1月－4月零售出卡量及订购量分析出现阶段每月网点销量平均在300张左右，缺口在200张左右，准备加大和零售网点的合作关系，在维持现有网点的300张销量之外能够有所提升。

2、需建设3个A，B类重点零售渠道的网点，使出卡量达到补齐200张卡的缺口以及回城卡的销售渠道。

3、目前有意向的是一家移动零售网点，准备鼓动策反，正积极跟踪中。

工作内容：

1、维持与原网点业主的友好合作关系，积极配合业主的销量需求及情况。

2、发展重点零售渠道的建设，让有意向的移动，电信类网点能够出我们的卡，也是为了回城做好准备工作。

3、每月月初需联系各零售网点的业主销量情况及库存情况，有需要的要及时联系补卡。

4、月初要在市场部订好一个月所需要的订卡需求及具体数量。

5、每次网点订购的卡要及时统计录进系统，否则会影响业主到次月所结算的9元后返佣金。

6、把前期遗留的虚假网点重新清理，保证每个零售网点的真实性。

7、重点关注每月的0库存网点及连续几个月未参与销售的网点，了解具体情况力争做到每月市场部的通报上北塘区的零售情况表扬。

8、每月至少发展一个新增零售网点，需懂得零售系统的新增网点及录卡操作。

9、要做到北塘每个零售网点身份证读卡器的安装及业主客户端反档软件的安装使用。

二、关于合作厅网点的工作

1、北塘现有合作厅是17家，需要配合王健把合作厅的日常物料需求及时送达，移网的一些基本政策及合作厅流程需熟知。

2、与合作厅的各个业主建立友好信任关系。

3、如营业厅业主遇到固移网联合政策的操作问题或政策不了解的情况，需要第一时间联系薛泽商议解决，让业主有一个更好解决问题的平台。

第13篇：零售心得

在学习零售营销这门课程之前，我觉得零售就是买东西。可是，通过学习我知道零售业是一种很重要的行业。它在我们的生活中是一种很微妙的关系，就是说生活中少不了零售。社会是每个个体的总和，而生活在社会中的我们，又得时时刻刻与外界发生一定的联系。试想一下，如果没有零售业，如果没有百货超市，如果没有便利店，如果没有超市，那我们的生活将会变得多么的不方便。所以说，零售业为我们的生活提供了便利，也就是说，零售业让人们的生活更美好。

任何的产品和服务都有同质化的危险，树立强烈的品牌意识，凝聚独特的精神价值就显得很重要。自有品牌为零售业所独有。目前，自有品牌在国外，尤其是西方国家受重视的程度越来越高。美国的沃尔·玛特、西尔斯，英国的马狮，日本的大荣之所以屹立世界百年不倒，就是因为自有品牌保障其核心能力。而我国的零售商品牌市场几近空白。所以说，零售业的前景很广阔。

XXX老师的讲课方式很独特。老师讲课时，条理清晰、案例丰富、循环渐进。这让我一下喜欢上这个课程。每次同学们讲解自己的创业项目时，就觉得是一场头脑风暴。因为讲解的同学没有时间限制，听的同学又可以很自由地提出各种疑惑。之后，老师又会适时的表扬，并提出的自己的看法。整个过程很轻松，且都在思考中。这大大的提高了课堂的效益。老师说，市场营销学学的东西是需要“悟”的，不是把书本知识学好就可以的。即将结课了，忽然觉得有点舍不得这个课程了。不过，作为一名营销学生，日后还有很多时间去感受这个魅力无穷的“市场”。很是感谢老师教给我们的知识，相信这些知识会对我们以后的生活以及工作起到很大的帮助作用。

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XXXXX 零售学是什么呢？在我还没上零售学这门课程的时候，零售在我的理解下是：就是指涉及到批发商，便利店与消费者的买卖关系相关的什么的学习，而我学了这门课程后，零售广泛意义来说是指：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

近十多年来，中国零售业的变化让人眼花缭乱，各种新兴零售业态诸如超级市场、专卖店、折扣商店、仓储式商店、便利店、邮购商店以及网络商专店纷纷涌现，加上原有传统零售业态诸如百货商店、业店、食杂店等，西方国家已出现的零售业态几乎都可以在中国找到。

而这本零售学书，也是围绕着这些相关内容来展开的，第一部分主要介绍国 外零售业发展演变的历程以及目前中国零售业的环境变化，同时也详 细分析了一些主要零售业态的特征及其发展特点， 以便使读者对国内外零售业的基本情 况和发展动态有一个大概了解。 第二部分从零售战略的角度出发，介绍了零售商为赢得竞争优势可以选择的各种竞争战略和零售商在扩张战略中所面临的扩张方式、扩张速度、扩张途径和网点布局的各项抉择，同时也介绍了零售商为适应竞争战略和扩张战略可以采取的组织形式。这一部分可以使读者从战略管理层面上了解零售商基本战略规划的设计与实施。 第三部分从零售策略的角度出发， 详细介绍了零售经营管理中的各项业务决策，其中包括商品规划、采购管理、价格管理、促销管理、服务管理、特商店设计与商品陈列、许连锁经营管理。这一部分可以使读者全面掌握零售商经营管理的基础知识和实际运作。

人来说，我是比较喜欢这门课的，可能是我对这门课感兴趣吧，不过主要原因是老师的这种讲课形式比较吸引我。在课堂上，老师每讲一个知识点，都会有相关的图片视频，放了好几次不同内容的商道节目视频，虽然这个节目已经停播了，可是我也还是很喜欢这节目，真的能从中学到很多关于零售管理营销的知识，长了一番见识。例如知道原来在中国，沃尔玛跟家乐福旗鼓相当的，甚至家乐福略胜一筹，但在全球来说，其实沃尔玛却占据龙头地位；还有麦当劳跟肯德基在中国旗鼓相当，但在美国本土麦当劳却占了绝大优势，可以看出扩展潜力、细分市场有利于企业的发展生存。

还有让我印象深刻的就是老师让我们分小组来上台讲所选好的自制章节PPT内容，这种形式更能调动我们的积极性，积极的去准备我们要讲的章节内容，这样我们会对书本上内容更有印象。而且通过分组学习，我们还能提高我们的团队意识，合作能力，上台表现能够提高我们的胆量，增强我们自信心等等。我还记得我们小组讲的是销售促进的内容，我们以现场拍卖的形式来调动同学们的兴趣，吸引他们的注意力，然后使他们从游戏中获得销售促进的相关知识点。形式虽小，但是我觉得现场表演比看销售促进相关的视频有意义的多。 不知道从什么时候开始，我就有逛街或者逛商场的时候，都会有留意商家们的促销手段和营销手段的习惯。有次经历我跟家人逛街经过一家服装连锁店“镜”，店里面的装饰是黑色调为主，装修的很精美，放着潮流外语歌曲，店员们都是整齐划一的穿着，让人感觉这店很有气质优雅，可是里面卖的衣服价格是相对同档品牌来说是便宜很多的。最让我欣赏的是在于他们店员会看着你的性格打扮来介绍衣服给你，还有他们看到你在看哪件衣服的时候，不用你说，立即拿到你面前不让你有半点犹豫不定的想法；还有店里面有很多的大镜子，不是挂墙上的，而是倾斜的靠着墙并坐落在地上，这样的摆法能使人的身材形态看起来更好，穿起衣服更合人眼。这些做法都是零售营销管理的手段，学了这门课程后，我会更加注意这些商家的营销管理的细节微处。使自己将来成为一名更好的营销管理人才。

第14篇：零售资料

烟草在线据连锁山东网站报道

在门店的运营过程中，货架缺货管理是非常重要的，不论你的商品价格有多吸引人，不管你的购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，而经营者的销售及利润也就无从谈起。

缺货及其表现形式

从概念上分析，缺货是指某一个单品的实际库存为零。然而，从门店经营的实际情况来看，缺货还表现在以下几个方面：

货架商品只有几个或者少量的库存，无法满足当日的销售；

服装、鞋类商品的颜色缺货或尺码断码；

家电只有样机而无法销售；

商品陈列在货架上，但其外包装有瑕疵，无法销售；

商品系统库存不等于零，但实际库存为零；

DM 海报新品未到货；

门店缺货的原因及对策

原因有商品目前的库存不能满足再订货点至到货前的销售等，具体原因和对策有以下几点：

门店单品数过多，货架米数太少，排面不够，造成陈列不足；对策：单品数与销售收入并非绝对呈正比例的关系。相反，某种程度上，反而会浪费门店有限的货架资源，影响销售。按照70/30 法则（笔者在日常工作中发现80/20 法则过于理想化，70/30 更符合目前门店的实际情况），对平销或滞销单品进行淘汰，重点陈列销售或毛利贡献大的商品。

门店后仓狭小，库存不够，影响周转；对策：其一，平时勤进快销，加强库存（包括货架与后仓的库存）与销售数据的分析，如历史同期销售对比分析，销售趋势分析等，结合门店实际确定可行的再订货点，提高商品的周转率；其二，逢年过节的畅销季节，早作准备积极向总部申请，联系外仓，备足商品库存，从容应对年节时的营销高峰，同时要注意外仓的规范化管理。

门店与直配或三方代配供应商之间缺乏诚信与沟通，从而导致缺货；对策：这是我们经常会在工作中遇到的问题，市内门店与直配供应商之间、市外门店与三方代配供应商以及与本地供应商之间往往会因为各自主观或客观上的原因，而导致双方书面或口头达成的购销协议付之东流。其中利益方面的冲突较为突出，如成本因素、供方库存、客情关系、市场变化等等，在整个社会掀起诚信为本的大前提下，供需双方也应顺应潮流，多做换位思考，加强沟通，向诚信要生产力，从而达成共赢。

淡季片面追求过季商品的零库存管理，没有根据实际情况作出调整从而导致缺货；对策：曾经听上海连锁经营管理学院的教师讲过这样一个案例：该教师去重庆授课时，一行四人去一家内资超市购生活用品，时值隆冬，结果整个卖场楞是没找到一双洗澡用的凉拖，四人后来只好去了家乐福，在家乐福一共消费3000 余元，也就是说，前者因为一双凉拖而损失了一笔3000 元的客单。过季商品换季是绝对的，但有选择的保留。

这就要求我们的门店经营者多一双慧眼，有时候画龙点睛之举会收到意想不到的效果。此事从一个侧面反映了我们的营销以顾客为中心的重要性，没有做不到的，只有想不到的。

DC 缺货导致系统物流配送质量得不到保障；对策：DC 是一根针对门店的千条线,不可能做到面面俱到，也会受到各方面因素的制约, 从而对门店要货的履行率、满足率都会产生影响，也会造成缺货。首先门店要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向配送中心要货，要打有准备之战；其次，及时掌握DC 的日常库存，也可以避免盲目订货，减少缺货的发生。

特价期间特价商品进货限量导致缺货从而引发投诉；对策：一是及时掌握特价期间及特价商品，早作准备，备足货源；二是充分利用总部资源，在相关门店之间进行调剂，互通有无；三是在原有配额的基础上进一步的积极争取货源，保障供给。

法定假日忽视囤货从而导致缺货；对策：主要是对市场估计不足，缺乏开拓精神。要认清形势，从思想上解决问题。这种缺货严格地讲是不应该发生的。

大宗购物、团购及抢购造成缺货；对策：大宗购物和团购要早做准备，对于抢购要积极的采取对策，如限量供应、限额购买或及时补充货源等等。

补货责任和考核指标未落实到具体的人，人工补货缺乏科学的依据，重复补货、漏补现象无法追究等；对策：按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，有错必究，违纪必罚，将游戏规则深入到每一个员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。

网络超市遭遇供应链、仓储物流和资金三大瓶颈

(2011-10-27 09:43:37) 转载▼ 标签： 分类： 科技 科普 汽车 IT

交通运输 京东 网络超市 美廉美 货栈 it

花无百日红，网络零售商正遭遇挑战。《第一财经日报》昨日获悉，与1号店(微博)在业界并称“网上超市双雄”的大货栈已宣告停业，就在近期，有着同样问题的美廉美网上超市也暂时停业。有消息称，多家小型网络零售商也都面临或停业或转让的困境。供应链、仓储物流和资金问题成为三大行业瓶颈。

近年来，京东商城(微博)、1号店、大货栈、美廉美网上超市等商家纷纷崛起。然而好景不长，大货栈网上超市已经挂出公告称：该公司“系统内部进行调整，自今日起系统暂停结算功能”。

资料显示，2009年金光集团APP起意进入电子商务领域，2010年6月，大货栈网站正式上线。

记者辗转联系到接近大货栈人士，其表示在该企业内部有个不成文的说法，即网上超市假如可以发展则时间是1年，1年内看不到盈利迹象，则需止损。目前大货栈刚刚营运1年多，其盈利压力似乎很大。

大货栈不是唯一遭遇危机的网络超市。记者昨日登录刚刚运营了不到半年的美廉美网上超市看到，其以网站升级为由，网购业务暂不进行。有消息称，多家网络超市也面临停业或转让的窘境。

业内人士称，网络超市面临危机首先是供应链问题。

有消费者投诉称，大货栈经常挂出一些超低价货品，但却无法兑现。“网购最大优势是价廉。没有门店租金，不需中间商，甚至直接有工厂资源等，但是这需要网络超市企业拥有良好的供应链关系。”正经营网店的朱先生告诉记者，但这并非所有网络零售商都可以做到。

其次，与实体零售商一样，网络超市也会有物流麻烦。目前大多数网购企业都采用第三方物流模式运作，这会使得运送过程中容易发生货损，且成本很高。“一旦第三方物流公司要涨价，会使网购企业很被动。上述面临停业的网购商基本都不是自建物流，这会影响其业绩，增加成本。”朱先生坦言。

记者在采访中获悉，目前使用自建物流和仓储的仅有1号店、京东商城等少数几家。

“第三项问题就是资金链，投入与回本难以平衡。传统零售商有稳定市场，但网络超市业绩会时高时低，前期投入很大。一个像样的网络超市，起码要投入数千万元到1亿元。可由于网购价格低，利润空间不大。”一家超市内部人员告诉记者。

有资料显示，截至去年底，深圳市注册的3700家电子商务公司中，有近500家倒闭或转型，协会预计今年这一数字将有增无减。

1号店董事长于刚表示，要想做好网络购物企业，一定要在物流、供应链关系方面下工夫。“我们目前70%业务都是依靠自建的物流配送，今后会更加注重这方面建设，供应链和物流对网购行业来说是一大挑战。”

企业领导者要善于选人、用人、留人

《礼记.礼运》中说\"大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。\"中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》中指出,要树立强烈的人才意识,善于发现人才、培养人才、集聚人才、服务人才,做到知人善任、唯才是举、广纳群贤。企业领导者最重要的就是善于选人、用人、留人。

一、选人要德才兼备。

有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，\"十个指头有长短\"，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。曾国藩说：\"人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大气，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。\"选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。识人如辨物，美玉与顽石一看就知分晓，，似是而非的赝品能把人难倒，像玉的石头就是珠宝专家也会头疼的。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。选人问题事关事业成败，人心向背，在有争议的情况下要坚持看实绩选人，看作风选人，看大节选人。

（一）、看实绩选人，就是要以实绩论英雄，让有为者有位置，无为者无位置，不为者让位置。大有作为者好位置，确实把一些干出了实绩产生了效益的人选出来。

（二）、看作风选人。实干兴邦，空谈误国。不能让光叫不下蛋的鸡沾光，不能让只下蛋不叫的鸡吃亏，能说会道的嘴皮子客表面上有真才实学，但说得好不一定做得好，一定要对那些能干事、干实事、会干事、干成事而不张扬的人委以重任。\"用一说大话之人，则浮躁之风益盛；用一做实事之人，则务实之风竞增；\"

（三）、看大节选人。金无足赤，人无完人。\"良匠无弃木，明主无弃士\"。不能求全责备，要看大节、看主流，若选十全十美之人，实际上是一个也选不出来，甚至连自己也不能入选。

二、用人要处理好\"和与制\"和\"恩与威\"的矛盾。

（一）、和与制同心同德，皆大欢喜；离心离德，一事无成。干部之间毫无芥蒂，亲如兄弟姐妹，这种机会不多，领导者大可不必为干部之间有矛盾伤脑筋，这是正常现象。干部之间亲密无间，拧成一股绳，加强了力量，有利于工作，但并不是百分之百的好事，要当心另一种倾向，\"查一个，烂一窝\"，集体作弊把领导蒙在鼓里。干部之间勾心斗角，矛盾重重，争名夺功，内耗丛生，当然做不好工作，但也不是百分之百的坏事。一个驾驭能力强的领导者会允许骨干分子在目标一致的基础上闹闹意见有点分歧。在闹意见的过程中，为了自己的意见让领导者理解和肯定，必定说明情况分析利弊，领导者就掌握了实际情况；在闹意见的过程中，为了争得老总的重视和赏识，就会竭尽心力地在工作中表现自己，向着集团预期的整体目标努力，\"制\"的结果是实现了\"和\"。相反，主要干部之间一个太强一个太弱也未必就妙。强者为表现自己就会\"飞象过河\"，弱者因怕惹麻烦就会逢迎附和，没有制衡就得不到和谐。和与制的矛盾处理是一个高难度技巧，出发点应当是\"诚\"和\"正\"，归宿应当是激励进取心，当然对领导者个人能力的要求比较高，应当谨慎用之。

（二）、恩与威现代管理讲求人格平等，恩与威的运用仍是管理法则中维系人心的主要手段之一。关怀是恩，监督是威。恩是人情味，威是约束力。只施恩不发威，长其骄气，养其弊病；只发威不施恩，挫其锐气，降其热情。如何施恩，怎样发威，是个很难把握的矛盾。要当慈母，关怀爱护无微不至；还要当严父，不纵容不庇护。要充分信任──\"用人不疑，疑人不用，且用且疑，心术不正\"──敢于压担子交任务；要加强监督，防微杜渐，不高估能力，不低估错误。做了工作要充分肯定，给够面子；犯了错误要认真批评，点明不足。要大胆撑腰，让干部心中有主心骨；要见微知著，不轻易原谅他的错误。\"当面教子，背后教妻\"（俗语）。\"扬善于公庭，规过于私室\"（曾国藩语）。既要让学生觉得你可亲可信，还要让学生觉得你可敬可畏。恩威并施，有利于开展工作，有利于塑造人才，有利于培养感情，千万不能犯一种错误──\"爱之欲其生，恶之欲其死\"。

三、善于选人用人，关键是要善于留人。

首先要讲感情，拉近距离。撼人心者，莫先乎情。人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，\"召之即来，挥之即去\"，长此以往，如何留人？要从感情上多沟通，多联络，多交心，视人才如已出如手足，满怀体贴，经常关心；要摒弃\"门第出身\"的观念，打破资历、学历、职称、身份的禁锢，经营管理者是人才，科研攻关者是人才，营销策划者是人才，熟练技术工也是人才，要\"鼓励人人都做贡献，相信人人都能成才\"；要用身边现有人才吸引外来人才，要有爱才之心、容才之量、护才之胆，善于从人格上尊重人才，从思想上包容人才，从感情上爱护人才，会用大才、全才，更要敢用奇才、怪才、偏才，充分信任人才，切实关心人才，真心服务人才，尽力解决各种人才的后顾之忧，把好事办实，把实事办好，让人才有归属感，做到感情留人。

其次，要讲诚信，情感不能代替理智，在财富成为衡量人才成功与否的主要标志之一的今天，不能要求人才只讲奉献，不求回报。要在坚持不懈地提倡敬业精神奉献精神的同时，顺应形势，量力而行，提供必要的物质生活条件和优良的工作环境，甚至对人才提供各种优厚条件，吸引人才，留住人才。坚决反对耍小聪明，制定优惠条件有多种理解，在执行时就低不就高，让人才有种被\"耍\"的感觉，更要坚决反对缺乏诚信、各项优惠政策不及时兑现或变通兑现、甚至打折扣兑现，让人才有被\"骗\"的感觉，要本着少说空话、多办实事的思想，尽力提高人才特别是优秀人才的待遇，让人才有利益感，做到待遇留人。

同时更要讲修养，营造环境。能否真正的留住人才，并不完全依赖感情的深浅和待遇的厚薄，人才的去留和人心向背、环境优劣有着直接的关系，在很大程度上取决于人际关系的融洽程度和干事创业环境的好坏。领导干部要加强自身的修养，构建和谐企业，形成工作上相互支持、人格上相互尊重、生活上相互照顾、情感上相互关心的人际环境,让人才对同事满怀依恋,对领导满怀依赖,对环境难以割舍,这是环境留人的第一步。更重要的是不掩才、不轻才、不误才，把人才放到最有可能发挥优势和作用的位置上，舍得花钱培养--为人才进修培训提供方便，敢于放手使用--为人才干事创业搭建平台，让其自觉挖掘自身的才质潜能，不断拓宽做事的空间，充分给予社会的认可，让人才有成就感，做到事业留人。

留人是从根本上解决人才外流的问题，要不然，\"孔雀\"依然\"东南飞\"，甚至\"西北飞\"。

时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者要在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。

零售业“黄埔军校”能否应“需”而生

中国零售业从最初“跑马圈地”的开店，到现在“长袖善舞”的并购，经历了无数的风云变幻，并购、扩张等字眼也迅速成为业内最流行的关键词。事业的辉煌无疑要由人来造就，所以，这个行业的问题也最终转化为人的问题。有专家指出，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之一，也将是制约未来零售业发展的瓶颈之一。

近日，沃尔玛原高管跳槽出任易初莲花总裁并公开亮相，而以“零售业黄埔军校”著称的家乐福跳槽人员也极受欢迎。零售业相互挖墙脚及人才短缺使竞争从原来的“价格战”向“人才战”演变。

零售人才大战现状

据了解，近年来，零售业专业人才的短缺已成为各大零售企业的切肤之痛，行业的迅猛发展加剧了这一矛盾。专家表示，人才匮乏已经是中国零售业发展的一个瓶颈，如果不能得到有效解决，一定会影响到整个行业的发展。

令人惊讶的是，“我国目前零售业人才中具有大专以上文化程度的专门人才只占3％左右。”这是在中国商业联合会零售人才论坛上公布的数据。而“眼下各家超市最缺的就是生鲜经理、采购买手、配送管理、营销能手四类管理人才。”沃尔玛负责人才招聘的相关负责人表示。从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。

而此前记者采访华普超市招聘经理张女士时获悉，每次招聘会招聘的店长等中层占很大比重，店长月薪可达7000元左右。而外资零售管理人才年薪在10万元以上，另有相应的奖励和福利。专家认为，零售高管人才的高薪现状也是客观上零售人才流动频繁的原因之一。

但更重要的是，随着外资零售巨头更大规模扩张浪潮的到来，以及国内零售企业的紧追猛赶，零售业人才竞争将出现白热化的状态。

对此，上海交大海外教育学院执行院长王红新表示，扩张的加剧必然使得中国零售业的人才缺口不断加大，尤其是零售高管层的吃紧状况不断显现。而中国零售业则必须尽快建立自己的人才培训体系。

如何对症下药

事实上，加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的人才培训体系，企业缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才培训体系的建设，一旦这样的培训体系完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得到满足。

业内人士分析，针对不同的企业，所建立的人才培训体系也不尽相同，从体系的共通层面来讲，一个企业完整的人力资源体系主要包括招聘、培训、晋升、薪酬四个环节，每个环节相辅相成、缺一不可，而培训在其中起着关键的衔接作用。企业招聘主要看重员工的可塑性，即招聘是培训的前提；晋升的前提是员工经过合格的岗位培训；而薪酬制定原则主要依据员工接受培训程度的高低。完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。

广东省著名培训机构培训师戴春华表示，快速扩张、薪水低、工作辛苦只是零售行业人才缺失的原因之一，但不是根本原因。零售行业缺人的本质不是数量上缺人，而是在质量上缺人。为什么如此缺乏高级管理人才？

戴春华认为，不能光从需求层面上看，还要从人才的“生产”上看，主要的“生产”企业，即本土零售企业，在过去发展十多年中，一直是在使用人才，对培训人才和“生产”人才的投入较少，高级人才的来源主要是由少数的几家外资企业“担任”。所以当整个行业进入快速连锁扩张的时候，人才的缺乏就会比资金和地产的矛盾更加突出，资金缺乏可以再融资，地产缺少可以建筑，而高素质的人却不是一时可以造出来的。

戴春华指出，“人才培训不是有钱才干的事，而是不管是否有钱，只要玩这个游戏，就必须干。”当好多本土企业在嘲笑外资企业充当“培训学校”的时候，人家依然如故，没有因为人才的流失而停止培训，因为几十年的经验深刻地告诉他们，零售经营就是“人的经营”，尽管有着严格的成本控制制度，甚至连报表的背面纸张，都要使用后才作废，但在人才培训的投入上他们从不含糊，花很大本钱，建学校，请讲师。

呼唤零售业的“黄埔军校”

专家表示，要解决这个难题，一方面要依靠国家加大零售人才的培养力度，另一方面要建立系统的专业的人才培养团队，这个团队的建设，必须依靠零售人自己。专业团队的建设在系统提升零售业高级管理人员知识水平的同时，也为零售从业者搭建起一个互动交流的平台。

零售业是中国市场化开放程度较高的一个行业，用“兵临城下”一词来形容中国零售业的处境恰如其分。这个时候，不前进就是败北。要对抗强大的外资零售兵团，就需要一大批优秀的将才。一方面，我们需要更多的像上海交大这样的零售业学习交流平台，为中国零售业输送生力军；另一方面，应呼吁所有中国的零售业人士，保持热情，多多充电，武装起来，不畏强大。

有专家告诉记者，本土零售企业在人才培养投资方面有自己的顾虑，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入加大成本。其实，外资企业人才流失也时有发生，相反，培训恰恰是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。

据了解，同沃尔玛相比，家乐福更加重视在职培训。家乐福的员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行操作演示。

另外，家乐福在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周的“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖墙脚”致使“鸡飞蛋打”。

因此，“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了„家乐福造‟”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”

怎么解决人才流失问题？家乐福做出了一个很好的答卷。中国社会科学院财贸所研究员荆林波表示，防止人才的流失，关键是如何留住人才，让员工感觉到自身的重要性。人才培训不是福利，是企业责任，是经营之本。人才之于企业就如同空气之于人，如果因为害怕空气里的细菌就不呼吸空气，那人也无法生存。看看我们的周围，凡是经营得好的行业都是人才济济的行业，中国家电行业为什么可以击败外国同行，不可否认的是一批风云人物引导了行业的增长和发展。

大润发的利润率达到50%，按他们目前的营运要求和前期门店的成本投入折入，这个利润率要从商品上产生，只有一个解释，那就可能是产品直接由厂里拉出来上门店的货架，这个比例才有可能达到。

就目前一个普通商品（不含百货业态追求溢价权的品牌商品）的货币价值，其25~30%构成为其真正的制造成本和制造业利润之和（即出厂价）。其12%~15%的构成为终端的利润和运营成本之和（终端不含税毛利率），其12%~17%为税率。这是环节最精简（除开了中间商）的产业链商品价值分配结构，那么我们来看下这几个区间加起来占该商品货币价值的多少，

仅占商品货币价值的42%至62%，那我们问，其余不含税又不花成本几近纯利率的38%~51%的商品货币价值被哪个区间占去了呢？？？是谁控制了这个区间的价值呢？

这是从一件商品的微观经济学来分利商品价值的利益分配。

把这个微观的商品货币价值比例分配模型放大到宏观经济中来分析。

呵呵，可以看到的是：社会产品和服务的总价值的绝大部分（近38%~51%）并非集中在生产区间和消费区间，而在中间环节。

这个神秘的中间环节是由什么组织和群体构成的？大部分的中间商或企图进行资本积累和运作的各式团体以及个人。

那么这种资本高积存的现象对我们的实际社会生活产生了什么影响？很明显，打乱了供求平衡关系。破坏了市场经济生态环境。刺激货币超发，发生通货膨胀，形成经济危机。

宏观经济调控一旦撤离，任由这种资本潜流发展，因资本来源不可拷寻，无序投资将掀起各种泡沫经济狂潮，那么我们的经济环境将是如何的狂风飓浪，不得平稳啊？

众人再回过头来看一下这个多米诺骨牌是怎么倒下来的吧，绝对不是从纯粹的终端开始的。而是从中间环节开始。

地产运作作为一种对资本运作要求相当高的行业，没有充足的资本积累支持是启动不了的，如果一个组织（群体）能高调进入这一行，说明他手里是掌握了高积存的资本，他的手一定是控制住了社会价值那个最偏重的中间环节的命门。

个别媒介人氏提到零售业对商业地产没有介入的优势一句话正好说明了，这种恶性资本运作的始作俑者绝不是零售企业干出来的。而且回到微观上说，零售商对供应商进行压榨的说法绝对是无嵇之谈。

在这里我要质问反复强调自己被压榨了“血汗钱”的中间商一句，你们的“血汗”体显在什么地方？是无本占有38%-51%纯利的“血汗”吗？是终端人员累死累活，而你们天天无关生产净想着操控什么资本的“血汗”吗？还是天天哭着投诉，以造成会哭的孩子有奶吃这样假相的“血汗”呢？

第15篇：零售贷款

一、零售贷款基本概念

• 消费信贷：由金融机构或企业向消费者个人或其家庭提供的，满足其取得消费资料需求的信贷业务。

• 零售贷款：主要指向个人发放的贷款，包括个人消费类贷款和个人投资经营类贷款。

• 零售贷款涵盖消费信贷

四、“理想之家”零售贷款产品组合

• 住房类产品：

•住房按揭贷款（一手住房、二手住房）、住房公积金贷款、“易居宝”、“安居宝”、车位贷款

• 汽车类产品：汽车消费贷款

• 教育类产品：

•出国留学贷款证明业务、出国留学贷款、商业性助学贷款、国家助学贷款• 经营类产品：

•个人投资性经营贷款（周转/项目）、商业用房贷款、营运类车辆贷款• 质押类产品：

•个人存折（单）/凭证式国债质押贷款、个人保单质押贷款、个人汇聚宝质押贷款

• 综合类产品：

•个人信用循环贷款额度、个人抵（质）押循环贷款额度、房屋“融资宝”

五、“理想之家”零售贷款销售渠道

• 营业网点：

•一级支行的个金部或业务发展部

•重点二级支行

• 理财中心

• 定向直销

• 网上申请

六、“理想之家”零售贷款客户经理

• 零售贷款客户经理：是指在直接面向客户营销和服务的重要岗位上，从事零售业务市场开发和客户关系维系，以满足客户需求的专业营销人员。

• 按专业技能分为：四个级别

•一级、二级客户经理

助理一级、助理二级客户经理

七、“理想之家”零售贷款客户分层

 目的：

 促进零售贷款业务健康、稳定、快速发展

 改善客户结构，抢占中高端客户

 提高服务质量和效率，提供差异化服务

 合理配置资源，实现效益最大化

 认定标准：

 对我行现在或未来潜在综合贡献度

 个人净资产规模

 在我行的金融资产

 工作及收入的稳定性

 信用状况等



分类

 钻石类

 白金类

 黄金类

 鼓励类

 限制类

 例如：黄金类客户标准

*家庭月净收入在1.5万元以上或个人月收入在1万元以上的；

*金融、电信、电力、学校、医院、国家公务员等员工；

*家庭净资产在100万元以上；

*在我行的金融资产在50万元以上的VIP客户；

*曾贷款金额达到50万元（含50万元）以上

*曾在我行办理过贷款，月还款额在5000元以上

八、“理想之家”零售贷款操作流程

•

一、贷款的受理与审查

•

（一）受理贷款申请

•

1、客户身份资料

• （1）身份证明：身份证、户口本、护照、台胞证等

• （2）婚姻证明：结婚证、单身证明或单身承诺函

•

2、客户资信证明

• （1）单位收入证明、工资卡等

• （2）个人纳税证明

• （3）客户家庭名下的存单、有价证券、房屋等财产证明

• （4）私营业主企业的财务报表、税单、银行帐户清单等

•

3、贷款用途证明

• （1）购销合同；购房、购车、装修、购货，适用于住房、汽车、商用房、装修、投

资经营

• （2）入学通知书/意向函、学杂生活费用证明，适用于助学贷款

•

（二）贷款初审要点

•、材料是否真实有效

•

2、用途是否符合规定

•

3、借款人申请要求是否在规定范围内

•

4、借款人是否有足够的还款能力

•

5、贷款担保是否足额

•

6、我行综合收益如何

• 形成初审意见

•要素：金额、期限、

•利率、担保方式、

保险、还款方式

二、贷款的审批、发放、收回

（一）贷款审批

审批流程

经办岗——审查岗——有权批准人

尽职调查、评审制度

超权限贷款审批

（二）贷款的发放

•发放前的手续

1、合同文本签署：文本要素、双方签章

2、担保手续和保险手续

•放款

借款借据填制、会计帐务处理

• 三）贷款的收回

•还款方式

•

1、到期一次性归还本息

•

2、等额本息还款法

•每期以相等的额度平均偿还贷款本息

•

• 每期还款金额=nn•贷款本金*月利率*（1+月利率）/[（1+月利率） -1]

•

3、等额本金还款法

•将贷款本金平均分摊到每期还款中，每期应还利息由当期本金余额计算得出，

每期偿还本金金额不变，利息逐期减少。

•每期还款金额=贷款本金/还本付息次数+（贷款本金-已归还本金累计数）×月利

率

•

• 提前还款

•

1、全部提前结清：客户押品的返还

•

2、部分提前还款：缩短期限或减少金额

• CCAS系统根据风险程度和不同的操作模式，将零售贷款划分为四类：

•

1、标准化类：指风险相对较小、可批量控制的贷款，包括：一手、二手住房贷款（PLAA、

PLAB）、个人汽车贷款（PLBA）；

•

2、消费类：指贷款用途为消费的贷款，包括：固定利率贷款（PLAF）、商业教育贷

款（PLDA）、国家助学贷款（PLDB）、融资贷款（PLFA）、个人信用贷款（PLGA）； •

3、经营类：指贷款用途为投资经营的贷款，包括：个人投资经营贷款（PLCA）、商

业用房贷款（PLCB）；

•

4、法人类：指借款主体为企业法人的贷款，目前已基本停办。

• 目前，鉴于我行零售贷款业务实际，存单质押贷款（PLEA）暂不使用CCAS-CCS 模

式处理。

客户群及营销模式

• • • • • • •

• 上门客户了解客户需求、提供解决方案、满足客户需求

• 存量客户挖掘客户潜在需求、激发客户需求、提供解决方案、满足客户需求• 目标客户事先设计解决方案、沟通、修正解决方案、满足客户需求

对上门客户的营销技巧

• 热情接待客户

• 充分了解客户需求和客户信息

• 提供专业咨询

• 提供解决方案

• 满足客户需求

• 良好售后服务

对存量客户的营销技巧

• 了解客户状况

• 激发客户需求

• 提供解决方案

• 满足客户需求

• 良好售后服务

对目标客户的营销技巧

• 事先设计解决方案

• 与客户沟通

• 修正解决方案

• 满足客户需求

• 良好售后服务

与渠道合作方的合作技巧

• 房地产开发商

• 房屋交易中介

• 汽车经销商

• 装修公司

• 大型商场

• 建材市场等

与渠道合作方的合作技巧

 有开发贷款，封闭运作项目

 有开发贷款，多家银行叙做按揭

 无开发贷款，独家叙做按揭

 无开发贷款，多家银行叙做按揭

与渠道合作方的合作技巧

• 保障交易资金安全

• 促进交易快速完成

• 保持平等，争取主动地位

第16篇：零售学

对华润万家超市赠品管理的调查

一、赠品管理规则：

1、赠品视为商品管理，必须凭购物电脑小票第一联向顾客派发赠品。

2、开单销售商品附送的赠品由相应商品部门员工在柜台发放；非开单销售商品附送的赠品，根据其赠品特点在超市内或服务台派发，要求如下：

（1）在超市内派发的赠品：超市内派发的在赠品必须做捆绑销售,赠品条码必须被遮盖。 如果赠品外包装的明显位置未印刷有“赠品”、“非卖品”字样，须粘贴公司印制的“赠品”专用标签

（2）服务台派发的赠品：不便于捆绑销售的赠品或其品牌要求不能捆绑销售的赠品。在服务台派发赠品的商品应在其商品陈列位展示赠品样品。

（3）促销一条街（粽子、月饼、年货等）商品赠品如需在超市内派发，需向商品部门经理提出申请，并由促销员提供每天赠品派发明细交商品部门主管备案。

3、赠品派赠期间，其商品陈列位必须配备促销标识，注明派赠方法、数量、时间和派赠地

点。派赠期结束或赠品派完时，商品部门人员应及时取下促销标识。

4、“10元以上逐笔登记赠品”的估价由前台经理在服务台接收赠品时当场决定，每周将逐

笔登记派发的赠品明细交销售审计审核。

5、超市商品过机时，收银员必须检查所派赠品是否属于超市派发范围（捆绑销售、促销一

条街），对非超市派发范围的赠品一律不得放行。

二、已过派赠期赠品处理

1、促销活动结束次日，赠品派发人员将过派赠期仍未派完的赠品情况，向该部门主管反馈，商品部门主管通知厂家将赠品退出，如7天后厂家仍未将赠品退出，则部门主管填写“过派赠期赠品处理意见表”，经部门经理审核后交店总审批。过派赠期赠品处理意见经审批后，商品部门将赠品转交处理部门保管和处理。

2、服务台派发的赠品

（1）服务台赠品派发人员在派赠期截止次日，清点已过派赠期仍未派完的赠品数量，与商品部门人员凭原赠品送货清单和“赠品发放登记表”交接：由服务台赠品派发人员在赠品送货清单上注明实退数量，并由服务台人员、商品部门人员和防损员三方签字后，退回相应商品部门。赠品送货清单由商品部门统一留存备查。

（2）商品部门人员接收服务台退回赠品后，

3、赠品退回供应商

（1）促销结束后，厂家凭赠品送货清单的供应商财务联、业务联到门店办理退货。

（2）商品部门员工在该赠品的“赠品送货清单”上注明实退数量，交商品部门经理签字后，由防损员、索赔员一同与供应商交接退货，退货数量不得大于原收货数量。

（3）核对无误后， 防损员、索赔员、供应商三方在赠品送货清单上签字，赠品退出。

第17篇：零售培训师

培训师虽然不战斗在第一线，但却是不可或缺的大脑。打造出能征善战的一线销售队伍，培养出高级经理人和未来领导者，都离不开幕后的重要人物——培训师。

职位描述：

1.整合公司资源，负责总部及各分区培训主管规划区部培训工作；

2.在公司人力资源战略和政策指引下，配合公司人员发展计划，开发设计并更新相关课程，组织并完成各级员工培训；

3.制定各分区部年度/季度/月度培训计划和培训费用预算；

4.与各部门或商场保持密切沟通，确保培训项目的有效实施。

任职要求：

1.3年以上大中型零售行业同职经验，如服装、鞋业、体育用品行业或酒店业专职培训经验，熟识店铺经营管理技能与流程，并能独立讲授店铺经营管理类课程；

2.熟悉公文写作，有极强的文字功底，并能自主研发培训教材；

3.熟悉人力资源管理，具备良好的沟通、组织、分析、策划能力；

4.活泼开朗，乐观向上，有很强的感染力和激励力；

5.富有优秀的沟通协调能力及人际关系技巧，具备良好的团队合作精神；

6.能承受压力，能适应长期出差。

入职门槛：

一般需要本科及以上学历，培训师尤其看重资历和实战经验，因此多半需要具有至少5－8年以上工作经验，3年以上零售行业同职经验，有管理经验更佳。作为零售业的培训师，需要熟悉零售连锁行业的运作流程，精通培训体系的建立、

运作和实施。作为一个培训师，性格要积极、乐观、开朗，需要具有很强的沟通表达能力，以及统筹、组织、协调能力，长于规划。能独立制定培训预算，熟练掌握各种培训方法，编写培训教材，引进培训项目。

职位晋升通道：

培训师—培训经理

快速成长秘籍：

1.实用性最重要。和大学教育面临同样的问题，零售业的培训最需要的是实用性，而非理论知识！如果花上整整一天的时间，把服务意识、顾客心理等抽象的理论知识直灌给学员，换来的成效很可能是培训师在上头口沫横飞天花乱坠，员工们在下面如坐针毡无聊至极。尤其是对一线员工而言，技巧性的如何陈列货品、卖出货品，如何吸引顾客，读懂并引导顾客才是最重要的。因此，他们最需要的是实战中的经验，而非书本上的理论。

2.了解学员的需求。在做培训之前，先换位思考，站在学员的角度设想如果自己是学员，听这个课程的目的和动机，最想学到的是什么；怎样的课程设计生动而富有吸引力；如何能将课程的内容记忆得更长久。在前期要做好充分的培训需求调查和分析，了解企业方和学员方的心理需求，根据所在企业的行业地位、特点、发展状况等，从而制定出具有针对性的培训内容和培训形式。

3.娴熟的授课技巧。培训师要有出色的口头表达能力，讲课语言清晰、深入浅出、突出重点，恰当使用例子和比喻帮助学员理解抽象的概念，根据不同需要娴熟地设计和使用培训工具，同时还需要适度地配合上身体语言，促进培训效果。一个受欢迎的培训师必然是一个富有感染力的人，善用培训技巧进行暖场、调动现场气氛、鼓励学员提问，肯定学员的意见，与学员进行持续的互动，调动学员的情绪，创造出轻松而富有吸引力的学习环境，不断地鼓舞和激励学员，让他们时刻处于高昂的参与状态。需要注意的是，培训不是备完课后就照本宣读，而要根据学员在培训现场学习和参与的状态，随时变化和调整讲课的节奏，获得生动的培训效果。

纳杰“薪”经：

由于国内的培训市场良莠不齐，培训市场看似热火实则还不成熟，普通培训师的薪资差异很大，在1000元到10000元不等。尤其是零售行业，在民营企业中培训经理非常紧缺，大多从酒店业挖人。一些优秀的培训师一个场次课的收入便可达到2万元，甚至更高。这行很看重口碑和从业经验，这两项都可以给培训师加分，提高收入水平。

业内人士感言：

Roger 培训师 从业十年

培训师是一个很“吃”精力和知识的职业，工作强度很大，每次一讲课就是一整天，滔滔不绝8小时，而且这8小时说的话得是精华而不是废话，压力非常大。而设计培训课程所花去的精力更是不可想象。培训师这个职业不是“纸上谈兵”，对知识的积累消化、淘汰更新要求都非常高。培训师要对企业、对学员负责，一切向“钱”看，于人于己都是短视的行为。

第18篇：零售学

第一章 零售导论 第一节

零售及零售业

一、零售

零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。这一定义包括以下几点：

1．零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客，顾客将之安装于自己的车上，这种交易活动便是零售。若购买者是车商，而车商将之装配于汽车上，再将汽车出售给消费者则不属于零售。

2．零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。

3．零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。

４．零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品，以供员工办公使用；某学校订购鲜花，以供其会议室或宴会使用。所以，零售活动提供者在寻求顾客时，不可忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均达10%左右。

二、零售商活动 1.零售商活动特点

（1）交易规模小，交易频率高。（2）即兴购买多，且受情感影响较大。 （3）去商店购物仍是顾客的主要购物方式。

零售商：指以零售活动为基本职能的独立中间商，介于制造商、批发商与消费者之间，以盈利为目的从事零售活动的组织。

2.零售商活动内容

零售商从事的活动，就是把制造商生产出来的产品及相关服务出售给最终销售品，从而使产品和服务增值。零售商要成功地承担起制造商、批发商及其他供应商以及最终消费者的中介作用，

必须合理地安排以下活动：

A 企业战略规划； B 组织系统设计； C 商店选址；D商店设计；E 商品规划； F商品陈列；G商品采购与存货；H商品定价；I商品促销；J 商店服务。

三、零售业

零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。 零售业是一个国家最古老的行业之一。

零售业也是一个国家最重要的行业之一。零售业的每一次变革和进步，都带来了人们生活质量的提高，甚至引发了一种新的生活方式。

零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。国民经济是否协调发展，社会与经济结构是否合理，首先在流通领域，特别是在消费品市场上表现出来。

零售业是一个国家和地区的主要就业渠道。由于零售业对劳动就业的突出贡献，很多国家甚至把扶持、发展零售业作为解决就业问题的一项经济政策。

现代零售业是高投资与高科技相结合的产业。现在，零售商们运用着最先进的计算机和各种通信技术对变化中的消费需求迅速做出反应。

第二节

零售组织发展规律

一、零售组织分类

零售组织虽然与零售商的概念相近，但还是有一些区别的。零售商更多的是指一个独立核算的盈利机构，而零售组织则强调这一机构所进行的零售活动组织方式。例如，百货商店、超级市场、便利店可以被称作不同的零售组织形式，但一个零售商可以同时拥有百货商店、超级市场和便利店三种经营形式。

由于零售组织形式繁多，划分的标准也不统一。目前，对零售组织的分类主要有三种方法：按零售组织的目标市场及经营策略不同划分；按是否设立门店划分；按零售组织所有权形式划分。

1.独立商店

独立商店通常是由业主自己经营，拥有一个店铺的商店。

优势：选址和经营方面比较灵活；投资少、经营费用低；容易与顾客建立亲切的关系

劣势：规模小，议价能力有限，难以降低成本；难以扩大经营规模；过分依赖业主的个人经验，经验的连续性难以保证。

2.直营连锁商店

指零售商经营多个属于同一所有者的相同商号的商店，构成一个整体的单一的经营企业，通常实行一定程度的集中采购和集中决策。

优势：集中采购能大量进货，议价能力强；容易扩大商店知名度，扩大商圈范围；专业化管理，容易提高管理水平，降低成本；形成规模效应等。

劣势：经营缺乏灵活性，过分集中不一定能适应各地的市场需求，投资成本较高，组织庞大可能削弱了控制力。

3.特许经营

指商店所有者在经过授权的情况下，使用他人的品牌和经营模式，并在合同约定的统一经营体系下从事零售活动的商店。

对于实施特许经营的企业来说，企业无需投入大量资金和人力，而是借助他人的力量，将已成熟的规范化的管理方式和独具特色的经营技术以及名牌化的品牌通过特许合同授予其他投资者来占领市场。

对于投资者来说，无需拥有一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以直接套用他人成功的经验和管理技术，得到特许企业的长期指导和服务。

4.租赁商品部

通常是零售商店将其店内的某部门或专柜出租给店外人经营，由承租者负责部门或专柜的全部经营活动，包括室内的设备和装饰，并从营业额中抽取一定比例作为租金交给商店，商店为确保总体协调一致对租赁商品部有多种要求。

目的在于将经营范围拓宽到零售商自身不具备的，需要高度专业化技能或知识的产品或服务项目。如美容院、摄影室、珠宝手表部、眼镜部、化妆品部等。

优点：减少财务风险，节约成本，扩大商品经营范围；缺点：可能影响商店整体形象，控制力弱。

5.垂直营销系统

由单一所有者自行负责商品生产和零售一条龙工作，一般为厂商的直营零售店。

目的：为商品寻求新的营销渠道，扩大销售；通过零售直接获得消费者的需求信息，使得产品更能适应市场；扩大品牌知名度；控制整个营销渠道。

优点：无中间环节，降低成本；及时获取市场信息；对外具有较大的议价能力；控制生产至零售的全过程。

缺点：不利于企业集中力量搞好生产；投资较大，降低了投资收益。 6.消费者合作社

二、零售组织演化规律理论

1．零售轮转理论

零售轮转理论又被称作车轮理论，是美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的。他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售组织开始问世，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店都是沿着这一规律发展起来的。

四个基本前提

1.存在许多对价格敏感的购物者2.价格敏感型顾客的忠诚度通常为零 3.新型零售商通常比现有零售形式运营成本更低

4.随着零售商沿轮状攀升，通常能带来销售增长、目标市场扩大和商店形象的改变 42．手风琴理论

手风琴理论早在1943年就有人提出了，1960年又有人对其完善。它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地被张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中（事实上，所有行业都如此），似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”根据这一理论，美国等西方国家零售业大致经历了五个时期：一是杂货店时期；二是专业店时期；三是百货店时期；四是超市、便利店时期；五是购物中心时期。

3．自然淘汰理论

这一理论的具体内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远。否则将会自然地被淘汰或走向衰落。适者生存的思想，是公认的真理。对于某种零售组织来说，总是产生在一个与其环境相适应的时代，但环境不是僵化不变的。当环境变化时，就极有可能与零售组织的发生不协调。因此，任何一种零售组织都难以永远辉煌。要生存和发展，就必须不断进行自我调整，适应变化的环境。当然，调整也不是无限的，当调整冲破了原有零售组织的局限，就表明这一类型组织将消亡。

4．辨证过程理论

零售业的辨证过程理论基于黑格尔的辩证法。就零售业来说，辨证模型是指各零售组织面对对手的竞争相互学习并趋于相同。因此，一个企业遇到具有差别优势的竞争者的挑战时，将会采取某些战略和战术以获取这一优势，从而消除了创新者的部分吸引力，而同时，这革新者也不是保持不变。更确切地说，这革新者总是倾向于按其否定的企业的情况改进或修正产品和设施。这种相互学习的结果，是两个零售企业逐渐在产品、设施、辅助服务和价格方面趋向一致。他们因此变得没有差别，至少是非常相似，变成一种新的零售企业，即合题。这种新的企业会受到新的竞争者的“否定”，辨证过程又重新开始。辨证过程理论带有普遍性，它揭示了零售组织发展变化的一般规律，即从肯定到否定，再到否定之否定的变化过程。但是，这一规律描述得过于抽象，并把程度不同的变化等同起来。实际上，不少正、反、合的变化并没有引起组织形式的更替，只是各种零售组织自身进行了反向调整。

5．生命周期理论

美国零售专家戴维森等人认为，零售组织象生物一样，有它自己的生命周期。随着时代的发展，每一种零售组织都将经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。这一理论分析了各种零售组织从产生到成熟的间隔期，并对各个阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织可采取的相应策略，包括投资增长和风险决策方面、中心业务管理方面、管理控制

技术的运用方面和最佳的管理作用方面等。

6．商品攀升理论

与手风琴理论有些类似，商品攀升理论也是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。不过，商品攀升理论说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。例如，一家鞋店原先经营的品种主要有皮鞋、运动鞋、拖鞋、短袜、鞋油等商品，经过一段时间的发展，其经营的商品种类越来越多，又增加了诸如手袋、皮带、伞、帽子、毛衣、手套等商品，这就是攀升了的商品组合。

第三节

西方零售业四次重大变革

零售业中的某些变化之所以能提升到重大变革的高度，必须满足三方面的条件，一是革新性，即这一变化应产生一种全新的零售经营方式、组织形式和管理方法，并取得支配地位；二是冲击性，即新的零售组织和经营方式将对旧组织和旧方式带来强烈的冲击，同时也影响着顾客购物方式的变化和厂商关系的调整；三是广延性，即这场变革不是转瞬即逝，而是扩展到一定的空间、延续到一定的时间。从这几个方面考察，西方零售业历史上曾出现过三次重大变革。

一、第一次零售变革：百货商店的诞生

零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的。学术界称之为“现代商业的第一次革命”，足见其划时代的意义。尽管当时百货商店被称为具有革新性的经营手法现在看来十分平常，诸如明码标价和商品退换制度；店内装饰豪华，顾客进出自由；店员服务优良，对顾客一视同仁；商场面积巨大，陈列商品繁多，分设若干商品部，实施一体化管理等。但这些改革对当时传统零售商来说，已是一个质的飞跃。

1． 销售方式上的根本性变革

百货商店是世界商业史上第一个实行新销售方法的现代大量销售组织。其新型销售方法，概括起来就是：

 顾客可以毫无顾忌地、自由自在地进出商店；

 商品销售实行“明码标价”，商品都有价格标签，对任何顾客都以相同的价格出售；  陈列出大量商品，以便于顾客任意挑选；

 顾客购买的商品 ，如果不满意时，可以退换。

这些销售方式，在现在看来虽然是一件十分平常的事情，但它是由百货商店的诞生及其对零售销售的变革而来的。

2． 经营上的根本性变革

当时出现的百货商店最大一个特点是，设有若干不同的商品部，这些商品就像是一个屋顶下的“商店群”，即把许多商品按商品类别分成部门，并由部门来负责组织进货和销售。而且，百货商店主要以生活用品为中心，实行综合经营的大量销售组织。按不同商品和不同销售部位来经营，虽然每个部位的经营规模不大，但由于它是汇聚在一个经营体之中的，因而这种综合经营的规模比起之前的杂货店和专门店来说就十分庞大。因此，百货商店实行综合经营也是其适应大量生产和大量消费的根本性变革内容之一。

3． 组织管理上的根本性变革

传统的城市零售店和乡村杂货店，店主不仅亲自营业，而且自行负责人、钱、物的管理。与此根本性不同，百货商店由于同时经营若干系列的商品，企业规模庞大，因而其经营活动分化成相对独立的专业性部门，实行分工和合作；而管理工作则是分层进行的，企业订有统一的计划和组织管理原则，然后由若干职能管理部门分头执行。因此，百货商店是在一个资本的计划和统制下，按商品系列实行分部门、分层次组织和管理的。

二、第二次零售变革：超级市场的诞生 1．革命性变化

超级市场标志着一场零售革命的爆发，其对零售业的革新和发展以及整个社会的变化带来了以下影响：

 开架售货方式流行。开架售货尽管不是超级市场首创，但它却是因超级市场而发扬光大的，超级市场采用的自选购物方式，作为一个重要的竞争手段不仅冲击了原有的零售形态，而且影响了新型的零售业态，后来出现的折扣商店、货仓式商店、便利店等都采取了开架自选或完全的自我服务方式。

 人们购物时间大大节省。随着女性工作时间增多，闲暇时间减少，人们已不把购物当作休闲方式，要求购物更方便、更快捷，超级市场恰好满足了人们的这种新要求，将原本分散经营的各类商品集中到一起，大大节省了人们的购物时间，使人们能将有限的闲暇时间用于旅游、娱乐、健身等活动，创造了一种全新的现代生活方式。超级市场实施的统一结算和关联商品陈列，也大大节省了人们选购商品和结算时间。  舒适的购物环境普及。超级市场所营造的整齐、干净的舒适购物环境，取代了原先脏乱嘈杂的生鲜食品市场，使人们相信购买任何商品都能享受购物乐趣。

 促进了商品包装的变革。开架自选迫使厂商进行全新的商品包装设计，展开包装、标识等方面的竞争，出现了大中小包装齐全、装潢美观、标识突出的众多品牌，这也使商场显得更整齐、更美观，造就了良好的购物环境。

2．产生背景

超级市场的出现和发展现在看来有其历史的必然，其产生背景是：

 经济危机是超级市场产生的导火线。20世纪30年代席卷全球的经济危机使得居民购买力严重不足，零售商纷纷倒闭，生产大量萎缩，店铺租金大大降低，超级市场利用这些租金低廉的闲置建筑物，采取节省人工成本的自助购物方式和薄利多销的经营方针，实现了低廉的售价，因而受到了当时被经济危机困扰的广大消费者欢迎。

 生活方式的变化促成了超级市场。二战后，越来越多的妇女参加了工作，人们生活、工作节奏加快，加上城市交通拥挤，原有零售商店停车设施落后，许多消费者希望能到一家商场，停车一次，就购齐一周所需的食品和日用品，超级市场正是适应消费者的这种要求

而产生的。

 技术进步为超级市场创造了条件。制冷设备的发展为超级市场储备各种生鲜食品提供了必要条件，包装技术的完善为超级市场中的顾客自选提供了极大的方便；而后来的电子技术在商业领域的推广运用，更是促进了超级市场利用电子设备，提高售货机械化程度。此外，冰箱和汽车在西方家庭中的普及使消费者的大量采购和远距离采购成为可能。

三、第三次零售变革：连锁商店的兴起

连锁商店是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质就是通过社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。连锁商店的基本特征表现在四个方面：

 标准化管理。在连锁商店中，各分店统一店名，使用统一的标识，进行统一的装修，在员工服饰、营业时间、广告宣传、商品价格方面均保持一致性，从而使连锁商店的整体形

象标准化。

 专业化分工。连锁商店总部的职能是连锁，而店铺的职能是销售。表面上看，这与单体店没有太大的区别，实际上却有质的不同。总部的作用就是研究企业的经营技巧，并直接指导分店的经营，这就使分店摆脱了过去靠经验管理的影响，大大提高了企业管理水平。  集中化进货。连锁总部集中进货，商品批量大，从厂家可以得到较低的进货价格，从而降低进货成本，取得价格竞争优势。由于各店铺是有组织的，因此，在进货上克服了盲目性，不需要过大的商品库存，就能保证销售需要，库存成本又得到降低。各店铺专门负责销售，就有更多的时间和手段组织推销，从而加速了商品周转。

 简单化作业。连锁商店的作业流程、工作岗位上的商业活动尽可能简单，以减少经验因素对经营的影响，由于连锁体系庞大，在各个环节的控制上都有一套特定的运作规程，要求精简不必要的过程，达到事半功倍的效果。

四、信息技术孵化零售业第四次变革

信息时代，网络技术的发展对零售业的影响是巨大的，它的影响绝不亚于前三次生产方面的技术革新对零售业影响的深度和广度。网络技术引发了零售业的第四次变革，它甚至改变了整个零售业。这种影响具体表现在以下几方面：

1.网络技术打破了零售市场时空界限，店面选择不再重要。店面选择在传统零售商经营中，曾占据了极其重要的地位，有人甚至将传统零售企业经营成功的首要因素归结为：“Place Place Place”（选址、选址、还是选址），因为没有客流就没有商流，客流量的多少，成了零售经营至关重要的因素。连锁商店之所以迅速崛起，正是打破了单体商店的空间限制，赢得了更大的商圈范围。而在信息时代，网络技术突破了这一地理限制，任何零售商只要通过一定的努力，都可以将目标市场扩展到全国乃至全世界，市场真正国际化了，零售竞争更趋激烈。对传统商店来说，地理位置的重要性将大大下降，要立足市场必须更多地依靠经营管理的创新。

2.销售方式发生变化，新型业态崛起。信息时代，人们的购物方式将发生巨大变化，消费者将从过去的“进店购物”演变为“坐家购物”，足不出户，便能轻松在网上完成过去要花费大量时间和精力的购物过程。购物方式的变化必然导致商店销售方式的变化，一种崭新的零售组织形式——网络商店应运而生，其具有的无可比拟的优越性将成为全球商业的主流模式并与传统有店铺商业展开全方位的竞争，而传统零售商为适应新的形势，也将引入新型经营模式和新型组织形式来改造传统经营模式，尝试在网上开展电子商务，结合网络商店的商流长处和传统商业的物流长处综合发挥最大的功效。零售业的变革不再是一种小打小闹的局部创新，而是一场真正意义上

的革命。

3.零售商内部组织面临重组。信息时代，零售业不仅会出现一种新型零售组织——网络商店，同时，传统零售组织也将面临重组。无论是企业内的还是企业与外界的，网络技术都将代替零售商原有的一部分渠道和信息源，并对零售商的企业组织造成重大影响。这些影响包括：业务人员与销售人员的减少、企业组织的层次减少、企业管理的幅度增大、零售门店的数量减少，虚拟门市和虚拟部门等企业内外部虚拟组织盛行。这些影响与变化，促使零售商意识到组织再造工程的迫切需要。尤其是网络的兴起，改变了企业内部作业方式，以及员工学习成长的方式，个人工作者的独立性与专业性进一步提升。这些都迫使零售商进行组织的重整。

4.经营费用大大下降，零售利润进一步降低。信息时代，零售商的网络化经营，实际上是新的交易工具和新的交易方式形成过程。零售商在网络化经营中，内外交易费用都会下降，就一家零售商而言，如果完全实现了网络化经营，可以节省的费用包括：企业内部的联系与沟通费用；企业人力成本费用；避免大量进货的资金占用成本、保管费用和场地费用；通过虚拟商店或虚拟商店街销售的店面租金费用；通过Internet进行宣传的营销费用和获取消费者信息的调查费用等。另外，由于网络技术大大克服了信息沟通的障碍，人们可以在网络上漫游、搜寻，直到最佳价格显示出来，因而将使市场竞争更趋激烈，导致零售利润将进一步降低。

第四节

急剧变革的中国零售业

一、中国零售业的变革历程

1.第一阶段：改革开放初至1989年底，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。2.第二阶段：1990—1992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店的市场基础。 3.第三阶段：1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。 4.第四阶段：1996—1999年，跨国零售商进入，加速了零售业现代化进程。 5.第五阶段：1999年以后，零售竞争日益加剧，连锁经营趋势增强。

二、中国零售业变革的动因

对于中国这场正在进行的深入而广泛的零售变革，目前有三种说法解释其背后引发的原因和源动力。

第一种说法是零售业的变革源于技术进步力量的推动。近代以来，西方零售业的发展经历了三次重大变革，并在信息技术的催化下正在酝酿第四次重大变革，如今西方国家发达的现代零售业就是这几次零售革命的必然结果。近代零售业的多次变革，每一次都能找到技术力量推动的影子，它是伴随着同期技术革命所引发的产业革命而诞生的孪生兄弟。尤其是信息时代，网络技术在社会、经济各个领域的广泛运用，电子商务的兴起，迫使传统零售企业从管理观念、管理模式、组织结构和作业流程都将发生相应变革。而在中国，引发前三次零售革命的技术条件均已成熟，网络技术也已逐渐渗透到社会经济生活的各个角落，因而中国零售业变革是大势所趋。与西方发达国家不同的是，中国零售业是多项变革同时进行，而不是呈阶段性发展，这就导致这场变革的复杂性和急剧性。

第二种说法是零售业外部市场环境变化导致零售业内部做出相应调整。根据“零售组织进化论”的“适者生存”观点：零售企业必须同社会经济环境的变化相适应，才能继续存在和发展，否则就将不可避免地被淘汰。经过多年的经济体制改革，中国市场环境已经发生了根本性的变化，在从卖方市场向买方市场转化过程中，消费者逐渐成为控制市场的主导力量，信息技术的发展使得消费者的个性化和多样化需求得到充分满足，如果零售商不相应调整经营方式，则制造商极有可能越过中间商直接向消费者提供商品和服务；同时，跨国零售集团的进入，以更先进的管理方式提供更优质的顾客服务，使中国零售竞争在更高平台上展开，这些都迫使中国零售商为赢得生存空间而进行全方位的变革与创新。

第三种说法是经济发展进程中零售业自身发展规律所引发的内部结构调整。从近代西方发达国家零售业发展路径来看，零售业有着自身的发展规律，如西方学者总结的“零售轮转学说”、“零售综合化和专业化循环学说”、“零售辨证学说”、和“零售组织生命周期学说”等，都从不同角度阐释了零售业发展演变规律，说明商品流通系统通过自身的发展变革，能够在大量生产与多样化消费之间，通过创造新的组织形式，充分发挥协调生产与消费的功能。在中国经济高速发展时期，零售组织的自我更新引起零售业的嬗变，西方新型组织形式和经营方式的引入促进了零售业内部进行着质的变化。

三、中国零售商面临的挑战

1.面临零售业自身变革带来的挑战。2.面临技术进步带来的挑战。 3.面临消费者需求变化带来的挑战。4.面临竞争与合作的挑战。 讨论：网络购物是否会令传统零售业消亡

第二章 现代零售业态介绍 第一节

零售业态的涵义

一、零售业态与零售业种

零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。

零售业态的主要特征：第一，它是一种零售经营理念和经营方式的外在表现，这种经营理念和经营方式能让消费者容易识别，诸如消费者很容易将一家店铺归类于百货商店、超级市场、专卖店、便利店等形式；第二，这种经营理念和经营方式是根据不同消费需求和目标顾客而形成的，每一种零售业态都是为了满足某一特定目标市场需求而存在；第三，目标市场需求决定了零售商店的经营效率，只有采取与目标市场需求相适应的零售业态形式，零售商店的经营才是有效益的，否则很难立足。

要准确理解零售业态的概念，还要将之与零售业种概念区分开来。零售业态是现代意义上的零售词汇，它是由零售业种发展演变而来。所谓零售业种就是按所经营的商品类型划分或组建的零售商店。这种商店自古有之，诸如古代就存在的布店、粮店、肉店、鞋店、杂货店等。那时候，商店规模狭小，经营品种有限，人们进一家店仅能买一种商品。这种商店的存在是与当时手工业作坊的生产方式、消费需求的单一化和偶然化、商业资本的小规模条件相适应的。

零售业态商店与零售业种商店的区别在于：

 目的不同。业种商店的主要目的是推销自己所经营的商品，而业态商店的目的主要是为了满足目标顾客的需求。

 核心不同。业种商店的经营是以商品为核心，而业态商店的经营是以顾客为核心，体现了营销观念由销售导向向消费导向的转变。

 经营重点不同。业种商店强调的是卖什么，而业态商店强调的是怎么卖。

二、零售业态的内在组成要素 在零售竞争中，许多零售商竞相采取不同的零售策略组合以加强企业形象，避免陷入与竞争者过于雷同的境地，从而使零售经营形式多样化。零售策略组合也是零售业态的内在组合要素，包括目标顾客、商品结构、价格策略、服务方式、店铺环境等因素。由于各因素选择余地大，组合变化多，这就使现代零售业态的经营内容精彩缤纷，即使同一业态的零售商店也表现出不同的经营特色。

第二节

百货商店

一、百货商店的特征

百货商店（department store）是指经营包括服装、家电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。

根据我国原国内贸易局出台的《零售业态分类规范意见》（试行），对百货商店的特点要求如下：

1.选址在城市繁华区、交通要道；2.商店规模大，营业面积在

5000平方米以上；

3.商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；

4..商店设施豪华，店堂典雅、明快；5.采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式； 6.采取定价销售，可以退货；

 服务功能齐全。

二、百货商店的发展

百货商店是零售业第一次重大变革的标志。自1852年在法国诞生以来，百货商店风靡了半个多世纪，到20世纪50年代，西方传统百货商店从成熟步入衰退期，多数企业面临经营困境。造成传统百货商店经营困难的原因主要有：

1.百货商店之间竞争激烈。2.其他零售业态迅速成长起来，纷纷蚕食百货商店的市场份额。

3.选址在城市中心，由于人口向郊区迁移，城市交通拥挤，停车困难，人们去市中心百货商店购物的欲望逐渐降低。 4.对价格敏感的消费者比过去任何时候都多，他们被折扣商店所吸引。

5.传统百货公司在顾客市场细分方面很差，经常改变其战略方向，或其管理有时过于分散化，导致它们在消费者心目中的形象过于模糊。

中国的百货商店是否与西方发达国家一样步入了衰退期，对此问题各人持不同观点。尽管不少人对中国百货业的发展持悲观态度，但许多学者仍然认为中国百货商店尚未进入“衰退期”，而只是处于“成熟期”，原因如下：（1）百货业态的主体地位虽发生动摇但仍未改变。近几年百货公司总体业绩不佳，然而它们仍占据零售业的主体地位。根据2001年1－8月对限额以上零售企业（年销售额500万元以上）的统计，百货店销售额占零售总额的57.4％。而在西方，例如美国，其百货商店的零售额只有7-10%左右，而且还有下降的趋势。这说明中国百货商店仍然是零售市场的主力业态；（2）国外城市居民不如中国这样集中在市区。中国人比较倾向于居住于市区，再加上大量的农村人口涌入城市，导致中国城市的人口密集度比较高，这是百货商店发展的一个很好条件；（3）中国百货商店走过的道路与国外不同。中国百货商店是在计划经济下奠定的基础，改革开放后消费潜力急剧增长出现百货商店的盲目开设。如今，中国由“短缺”经济进入“过剩”经济，消费者购买力的增速也开始有所减弱，在这种外部环境下，势必导致百货业进行大调整，这是正常的现象，而不是已走到了尽头；（4）中国的消费习惯和国外不同。在国外由于工作节奏比较快，人们去购物大多是一次完成。而在中国历来有逛商场的习惯，特别是女性，甚至把节假日逛街作为一种休闲娱乐。这不能不说是百货商店发展的必要保障，对中国百货零售业的生存起着必不可少的支持。

三、百货商店的变革图新

作为成熟业态的百货业走下坡路早已在西方发达国家经历过，一些百货公司就此一蹶不振、破产倒闭，而另一些百货公司则积极进取不断创新，依旧在零售业叱吒风云。不甘灭顶的百货公司纷纷进行改革：进一步澄清市场上的定位；进一步突出顾客服务和销售人员服务；推出令人激动、组织得更好的店内环境和商品展示，并经常加以改变；通过缩小商店的营业面积和削减周转慢、占据空间大的商品提高营业空间利用率；在较小、不大发达的城镇和购物中心开分店；强化采购和促销功能，更有效地接近顾客。上述改进因素将有助于传统百货商店再次收复市场份额，特别是从专业服装服饰店中收复市场份额。

第三节

超级市场

一、超级市场的定义

超级市场（supermarket）是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以销售包装食品、生鲜食品和日常生活用品为主，满足消费者日常生活必需品需求的零售业态，普遍实行连锁经营方式。

目前，中国的超级市场主要分为两种类型，一是普通超级市场（或称标准超市、生鲜超市）；二是大型综合超市（或称大卖场GMＳ）。普通超级市场面积大都在800~1500平方米左右，设在生活小区内或附近，商品以包装冷冻食品、生鲜食品为主，附带一些日用品，这种超市未来极有可能取代传统的菜市场。大型综合超市能满足消费者一次性购齐的需要，它是外资零售集团进入中国首选的超市形式，主要开设在城乡结合部，面积大约在5000~20000平方米，以低价格和品种全对消费者有较大的吸引力，其力量正在迅速成长，已成为超市的主力军。

二、超级市场的特征

要准确理解超级市场这一零售业态，必须找出超级市场的本质特征。从超级市场的实践及各国对之所作的定义来看，标准超级市场应满足以下特征：

1．以食品为经营重点，基本上满足食品购买者一次购齐的要求。

2．采取开架自选、自我服务、一次结算的售货方式。3．廉价销售，商品周转速度快。 4．具有一定规模。5．店址主要设在居民住宅区或郊区。6．现代化设备及管理

三、超级市场发展

20世纪90年代以来，中国零售业发生了根本性变化，并呈阶段性跳跃，开始出现真正意义上的现代零售业态。1990年底，东莞虎门镇出现了中国第一家连锁超市——美佳超级市场，其开架自选的售货方式、较低的价格和面向居民区的选址都给后来者产生了极大的影响，此后，他们便以两个月开设一家分店的速度飞快发展。美佳良好的经济效益使人们看到了连锁超市的巨大生命力。与此同时，上海、北京等地也出现了“超市热”。

1996年，世界顶级零售巨人在中国开始了“圈地运动”，沃尔玛、家乐福等零售巨头纷纷以超级市场业态进入中国零售市场，给中国超级市场乃至所有零售企业带来巨大的冲击和压力，迫使中国零售企业不得不重新思考出路，为生存而斗争。此时，一些违反商业规律运作的超市企业纷纷倒闭，如广州阳光超市和北京红苹果超市等的倒闭，从一个侧面反映了中国超级市场到了一个调整时期。在这一调整过程中，一些连锁超市迅速成长起来，1999年，上海联华超市销售额终于超过上海第一百货公司名列中国零售企业榜首，从此，持续了多年的百货商店统治地位终告结束。

近几年，各地连锁超市向外地扩张的趋势明显加强，企业之间的联合、兼并与重组已成为连锁超市扩张的重要方式之一。

第四节

专业店与专卖店

一、专业店

专业店（specialty store）指经营某一大类商品为主的，并且具备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。例如：服装店、体育用品商店、家具店、花店、书店。在国外，专业店又可以根据其产品线的宽窄程度进一步分类，如时装店就是单一产品线商店；男式时装店则是有限产品线商店；而男式定制衬衫店是超级专业店。

专业店的特点是：

1.选址多样化，多数设在繁华商业中心、商店街或百货商店、购物中心内。2.营业面积根据主营商品特点而定。 3.商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的

90%。

4.经营的商品、品牌具有自己的特色。5.采取定价销售和开架销售。 6.从业人员需具备丰富的专业知识。 专业店一直是我国零售领域的一种重要零售业态。20世纪90年代以来，我国专业店借助连锁经营方式，取得了突破性的进展。从行业上，遍及服装、医药、护肤品、家电、通讯器材等诸多行业；从繁衍方式上，有直营店，也有特许加盟店。在专业店的发展中，值得我们注意的是，有两个行业的专业店在今天的零售市场上增长十分迅速，一是医药专业店，一是家电专业店。在药品专业店中，随着医疗体制的改革，医药连锁店异军突起，尤以深圳地区发展最为显著，著名的专业店如海王星晨健康药房、一致药店、万泽药店、中联大药房等，目前均已发展到100多家，而且已经向国内其它地方扩张，势头十分迅猛。

二、专卖店

专卖店（exclusive shop）指专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态。其特点是：

 选址在繁华商业区、商店街或百货商店、购物中心内；  营业面积根据经营商品的特点而定；  商品结构以著名品牌、大众品牌为主；  销售体现在量小、质优、高毛利；  商店的陈列、照明、包装、广告讲究；  采取定价销售和开架销售；

 注重品牌名声、从业人员必须具备丰富的专业知识，并提供专业知识性服务。

专卖店在中国获得迅速发展的原因有三：一是国内工业生产的高速发展，已经出现了一批知名度和美誉度较高的名牌商品，加上国际著名品牌的进入，各自形成了一定的忠实消费群；二是随着收入的增长，消费者品牌意识逐渐提高，对假冒伪劣商品的担忧使之更相信专卖店商品；三是制造商利用开设专卖店来开辟新渠道，控制营销主动权，实施整体营销策略，树立品牌形象。

第五节

便利店

便利店（convenience store）是一种以自选销售为主，销售小容量应急性的食品、日常生活用品和提供商品性服务，满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。

根据国外衡量标准和国内规范，便利店有以下特征：（1）选址在居民区、交通要道、娱乐场所、机关、团体、企事业办公区等消费者集中的地方；（2）商店面积在100平方米左右；（3）步行购物5～7分钟可到达；（4）商店结构以速成食品、饮料，小百货为主；（5）营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日；（6）以开架自选为主，结算在收银机统一进行。

便利店起源于美国的南陆公司，当时它延长的营业时间是从早上7•点到晚上11点，故称“7-11”商店，目前这家方便商店的营业时间已演变成24小时全天营业，而且每周7天营业。但仍沿用“7-11”早已脍炙人口的名称。

目前在世界发达的国家和地区中，尤其是在亚洲的日本和中国的台湾地区，便利店已经成为最具有竞争力的零售业态。在我国，便利店的发展还处于引入期，离成熟期还有一大段距离，市场竞争相对较弱，发展潜力十分巨大，便利店将是继超级市场之后的又一个新生的主力业态。原因如下，一是居民生活方式的变化，生活节奏越来越快，空闲时间越来越少，便利店以全天24小时便利的营业时间、紧邻住宅区的便利购物地点、配合各种便民服务措施较好地适应了现代人的生活方式；二是国内大量小型商店经营规模小、商品质量无保证、经营费用较高、管理水平差，由连锁形式的便利店来整合或取代已是大势所趋；三是便利店适合采取特许经营方式发展连锁网络，在这方面比其他业态占有优势，因而容易后来居上，形成迅猛发展之势；四是在信息时代，网络购物将成为人们购物的一种未来发展趋势，但网络购物现在面临的最大难题是物流问题，而便利店正好可以解决电子商务的物流瓶颈，通过强大的配送能力将网上所购商品由散布在各个居民区的销售网络送到消费者手中，这一新的利润增长点使得未来的便利店具有广阔的发展前景，并成为各商家炙手可热的争夺焦点。

第六节 仓储式商店

仓储式商店（Warehouse Store），是一种仓库与商场合二为一，主要设在城乡结合部，装修简朴，价格低廉，服务有限，并实行会员制的一种零售经营形式。 仓储式商店的特点： １．经营范围广泛，包括食品、日用品、耐用品等；２．规模较大，设备简陋，人员较少，费用和价格较低；

３．批量作价，多是成件或大包装出售；４．开架售货，附设大型停车场；５．多实行会员制。

仓储式商店起源于本世纪60年代，这是由折扣商店发展而来的一种不同形式、价格较廉而服务有限的售货方式。1968年，首家现代化的仓储式商店在荷兰正式创建，命名为“万客隆”。“万客隆”大多建在城乡结合部，营业面积一般在20000平方米左右，附设大型停车场。商场内装修简单，采用能够开架式货架陈列商品，商品主要以日用消费品为主，所售商品直接来自厂家或国外进口，质优价廉。商场既是货仓，又兼营批发零售业务。顾客只要缴纳一定的会费，便可成为其会员，持卡消费，享受价格、送货、保险等方面的优惠待遇。

在我国的外资仓储式商店，如麦德龙、万客隆等，他们之所以成功，正是从各个方面降低经营费用。这些商店虽然设施简陋，服务项目稀少，没设立导购人员，但管理十分精细，前者使建筑装修成本达到最低，后者使店铺运营成本降至最少，真正实现了商品的低价格，才在零售市场中占有一席之地。反观国内本土的仓储式商店，却没有从降低经营费用入手，从而也就没有实现真正的低价格。如北京的一些“客隆”商店比家乐福的装修还豪华，地价也很昂贵，使得商店一开始运营即陷入高费用的旋涡之中。许多中国仓储式商店的管理也远远没有到达精细的程度，诸如经营的商品并没有进行严格筛选，与超级市场的商品结构相同；销售方式没有实现整箱批量销售；加价率很高；会员制没有形成特权等。还有些仓储式商店提出了“送货上门”的构想，虽然适应了中国国情，但如果免费或低收费，必然加大商店的营运成本，一味迁就某些消费者的特殊需求，就可能使仓储式商店变成实际的百货商店，最终失去了自己的竞争优势。

第七节

购物中心

购物中心（shopping center/shopping mall）是指在一个大型建筑体（群）内，由企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。购物中心的出现给人类社会的生活带来了巨大变化，是现代生活的重要组成部分，它适应了现代社会高效率、快节奏的需要，满足了人们购物与休闲活动相结合以及对购物环境舒适性与安全性的要求，成为名副其实的现代乐园。

购物中心一般具有如下几个特点：

 由发起者有计划地开设 ，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，共同开展广告宣传活动，实行统一管理。

 内部结构由百货商店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。

 服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积，设相应规模的停车场。  地址一般设在商业中心区或城乡结合部的交通枢纽交汇点。  商圈根据不同经营规模、经营商品而定。

 设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。  目标顾客以流动顾客为主。

根据国际购物中心学会（International Council of Shipping）的定义，购物中心有两大类别：（1）条块状型（String Centers）。这类购物中心在前面有一个大的停车场，然后以各种开放式的小路连接各个专卖店，这种类型的购物中心不具备封闭的道路和大型屋顶式零售商场。（2）Malls。在这类购物中心的顾客能把车停在地下车库或其他地方步行进入购物中心，购物中心是一个屋沿下的巨大室内购物场所，各类专卖店由封闭的道路连接，而且Malls的转角上一般都是比较大的零售业态（如大百货店、大超市、大专业卖场），专业术语叫“锚定”（Anchor）。

欧美国家的购物中心最早出现于50年代，在80年代获得了极大的发展，因为城市中心人口的大量外迁，市中心的“空城”化使得城乡结合部的各种购物中心如雨后春笋般地出现，为新一轮的商业业态的发展起到了极大的促进作用。

中国的购物中心目前仍处于起步阶段。在20世纪80年代末90年代初，中国一些城市已经出现了购物中心招牌，但此时的购物中心大多名不符实，与百货商店没有什么区别，给人们造成了认识上的混乱。20世纪90年代中期，一些大城市相继出现了一批较为规范的购物中心，如北京的新东安、广州的天河城、武汉的武汉广场、沈阳的东亚广场等，这些购物中心一般位于城市中心区，具有购物与游乐等综合功能。尽管这些购物中心与欧美购物中心有一定差距，但是基本具有了购物中心的特征。 进入21世纪，中国购物中心开始热起来，各大城市的政府商业发展规划纷纷将购物中心的兴建列为重点。2001年5月有媒体报道，《北京“十五”商业发展规划》提出，北京将鼓励投资商或大型商业集团在京城的西北、东南、东北和西南，兴建4家面积在20万平方米的大型购物中心。上海市购物中心呈现多元化发展趋势，除了大型购物中心外，一种规模适中的社区型购物中心正成为人们关注的热点。广东各城市也纷纷将购物中心作为城市商业的一个重点投资项目积极鼓励开发。可以预见，购物中心将在中国掀起一个新的浪潮，正拉开中国零售格局的一个新局面。

第八节

无店铺零售业态

一、自动售货机

自动售货机是使用一种投币式售货机售货，只要顾客投入商品标价的硬币，就可以将商品取出。自动售货机一般都置于人多的公共场所，如车站、码头、机场、剧院、运动场、学校、医院、办公大楼等人流量比较大的地方。

自动售货机出售的商品主要是香烟、饮料、糖果、小食品、报纸、袜子、化妆品、唱片、胶卷等。一般而言，用于自动售货机的商品同时具有以下特点：

 体积、容积一致，便于码放并计件销售的小型商品；  销价没有尾数，便于顾客购买商品；  容易激发顾客即兴购买的商品；  只需少数几个硬币就能购买的商品；  在短时间不会变质的商品。

二、邮购商店

邮购商店是指通过商品目录或广告宣传等资料，供顾客以电话或邮信订购，待收到订单后再寄送商品的商店（这里的商店不是真正意义上的商店，因为它没有供顾客选购商品的场所）。

适用于邮购的商品一般有以下特征：

 稀缺。邮寄的商品大多是一般商店所没有的商品。

 价格低。邮售节省了营业场地和销售人员，因而可以将售价降低。

 新潮。邮寄的面很广，可以使消费者迅速获得全国乃至世界消费新潮的商品信息，所以，邮寄商品如果是时尚商品，则会很受欢迎。

 购买隐蔽。邮售的优势之一是具有隐蔽性，企业经常销售哪些顾客不好意思在大庭广众之下通过店铺购买的商品。

我国邮购（包括电视购物）业务一直很难获得突破性的发展，主要原因有三，一是邮购公司本身营销技巧较差，尤其是夸大其辞的介绍，难免使顾客产生不信任的感觉；二是国内消费者尚未接受这种购物方式，很多电话订购纯属某些人好奇，并非真实购物；三是该领域法规不健全，一些不法分子乘机兜售假冒伪劣商品，造成该行业的信用危机。因此，邮购业务要在国内顺利发展，必须从上述三方面入手，全面营造一个良好健康的生存环境。

三、网络商店

网络商店即是通过互联网进行商品经营活动的一种商店形式。通常所见的网上书城、网上花店、网上订票等网络商店，以及部分网上拍卖，均属于此网络商店模式。零售商在互联网上开设虚拟商店、建立网上营销的网站，上网的消费者可以根据网址进入网站访问，浏览商店的商品目录等各种信息，找到合意的商品可以发送电子邮件向零售商订货，通过电子转帐系统用信用卡付款。零售商则通过邮寄或快递公司把商品送给购物者。

网上购物具有独特的优势。它把购物过程中的时间和距离都压缩为网上的一小段距时间，消费者可在短时间内访问所有商店将各家商品进行比较选择，大大节省购物的时间和费用。

事实上，纯粹的网络商店由于目前种种条件尚未成熟而发展有限，而真正发展迅速的是传统商业企业涉足电子商务，在网上开设网络商店。因为传统零售商店具有信誉优势、物流配送优势、管理优势和顾客优势，比纯粹的网络商店更容易找到赢利的机会，更容易突破现有条件的局限性在网上开展经营活动。同时，传统的零售商店存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，而网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成几十上百倍的增加。因此，传统商店完全可以利用网络扩展自己的业务，目前，国内已经有许多商家在这方面做了尝试，相信不久的将来传统的有店铺零售商将借助这一工具使业务有一个突飞猛进的发展。

第四章

零售扩张战略 第一节

零售扩张战略组合

一、地理战略

1.区域性集中布局战略

这是指在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，以达到规模效应目的。这种网点布局一是可以降低连锁企业的广告费用。在一个区域内开店越多，广告费用越低。二是可以提高形象上的相乘效果。在同一个地区开设多家店铺，会很容易树立该零售商的形象，提高知名度。三是节省人力、物力、财力，提高管理效率。总部管理人员可以在各个店铺之间合理分配时间，不必担心由此所带来的不便和往来费用，在同样的时间内增加巡回次数，对每家店铺的指导时间增加，便于对各店铺的管理。四是可以提高商品的配送效益。为了使各店铺的存货降至最低，通常要求配送中心必须采取多种类、小数量、多批量的配送方式。这样在同一地区店铺越多，分摊到各店铺的运输费用也越低。

2.物流配送辐射范围内的推进战略

零售商在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。这种战略与上面所述的集中布局战略有些近似，但更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥出配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。零售商在配送中心的辐射范围内不断开设新店，可以合理规划运输路线，统一采购，集中配送，在削减车辆台数的情况下，也能集中资源按时配送。对店铺而言，可以尽量缩短订货到送货的时间，提高送货效率，防止缺货，提高商品的新鲜度。这种布局战略对要求商品配送快捷高效的零售业态如标准超市、便利店等尤为适用。

3.弱竞争市场先布局战略

这是指零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。较偏远的地区，或城市郊区，往往被大型连锁零售商所忽略，那里租金低廉、开店成本低，商业网点相对不足，不能满足当地居民的需要，零售商在该地区容易形成优势，取得规模效益，以便后来居上。沃尔玛创业初期即采取这种布局战略，从而有效地避开了与竞争对手正面冲突。采取这种战略的零售商要充分考虑自己物流配送的能力，如果店铺之间跨度太大，企业物流配送跟不上，难以满足各店铺的配送需求；同时，由于不同地区的市场差异性太大，企业难以根据不同市场的要求选择适销对路的商品，满足消费者的需要。

4.跳跃式布局战略

这是指零售商在主要的大城市或值得进入的地区分别开设店铺。这种战略往往是零售商希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。这实际上是对未来行为的一种提前。对这些地区，零售商以后一定会进入，而由于各种竞争关系，未来的进入成本必然高于目前。跳跃式布局的好处有两点：一是这样可以分散地理上的风险，当一个地区经济出现衰落，不至于面临全盘失败；二是假设一种经营模式要在全国实行的话，如果这种模式对地点有特殊要求，那么尽早在主要市场锁定理想地点的租赁合同将使零售商扩张活动变得更为主动。

二、扩张路径

零售商扩张的路径主要有两种选择，一种是滚动发展战略，另一种是收购兼并战略。两种战略各有利弊，需要根据企业自身的实际情况灵活运用。

滚动发展战略是指通过自己的投资，建立新的零售门店，通过自身力量逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业的一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分的检验和修正。但这种方式前期投入需要较多资金，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。

收购兼并战略是指采用资本运营的方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。通过收购兼并，零售商可以共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和讨价还价的实力。这种战略比较容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，能迅速扩大企业规模，占领新市场。然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。有时，这种改造的代价也是相当大的。

三、扩张速度

零售业是一个进入和退出壁垒相对较低的行业，由于零售商相互之间容易模仿经营手法，如果一种经营模式要等到完全成熟，零售商才考虑扩张，也许会因为等待得太久而有被他人抢先的可能，从而失去竞争优势。而且，零售业也是一种规模出效益的行业，这些都决定了零售商会尽力拓展自己的事业，加快开店步伐。然而，没有基础的盲目扩张有时会适得其反，出现欲速而不达甚至不堪设想的后果，日本八佰伴的失败就印证了这一点，类似的例子还有很多。所以说，以何种速度进行扩张，需要零售商在扩张之初就列入发展战略规划中。

扩张速度取决于三方面：管理基础、资源条件和市场机会。一个零售商的管理层在管理10家连锁分店时，可以应付自如，管理十分到位。可是当他们管理100家甚至更多的商店时，就可能束手无策，漏洞百出。因为当企业发展壮大时，对管理的要求不一样了，组织机构需要重新设计，信息管理系统需要进行修正和扩容，仓储和配送能力也要跟进。当这一切尚未准备好时，盲目的扩张会带来不良的后果。其次，零售商还要考虑各种资源状况，包括资金实力是否雄厚，人力资源是否足够，信息资源是否充足等，这些因素都会制约扩张步伐乃至以后的经营业绩。最后，扩张速度还取决于机会本身，如果市场机会转瞬即逝，或是错过了一个店址机会将损失巨大，或者与竞争对手抗衡，时间是最重要的，零售商也许会冒进前行，因为对它而言，为了不丧失或许是千载难逢的机会，即使是牺牲眼前的利益或是股权被稀释也是值得的。当然，盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，零售商惟一可行的是在稳打稳扎、步步为营以降低风险和孤注一掷以获取跳跃式增长之间权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。

四、多元化扩张

多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。零售商多元化扩张可以选择向商品供应链（商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。例如麦当劳和肯德基快餐店均建立自己的原料生产基地。这种选择往往出于以下考虑：一是企业的供货方不可靠，货源成为制约企业快速发展的瓶颈，企业涉足供货领域可以获得稳定可靠的货源；二是供货成本太高，企业涉足供货领域可以有效地降低供货成本，从而稳定其商品价格；三是现在利用的供货商利润丰厚，这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。目前，一个值得注意的现象是，许多国内外大型零售企业纷纷投资建立自己的加工厂生产自有品牌商品，这种商业资本向工业资本的渗透正成为一种流行趋势。

五、国际化扩张

1．全球化战略 2．多国化战略

第二节

商圈分析

一、商圈构成及影响因素

商圈（trading area）也称零售交易区域，是指以零售商店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简言之，就是零售商吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品的顾客所居住的地理范围。

商店的商圈一般由以下三部分组成：

 主要商圈（primary trading area），这是最接近商店并拥有高密度顾客群的区域，通常商店的55%-70%的顾客来自主要商圈。  次要商圈（secondary trading area），位于主要商圈之外、顾客密度较稀的区域，约包括商店15%-25%的顾客；  边际商圈（fringe trading area），指位于次要商圈以外的区域，在此商圈内顾客分布最稀，商店吸引力较弱，规模较小的商店在此区域内几乎没有顾客。 影响商圈形成的因素：

影响商圈形成的因素是多方面的，可以归纳为企业外部环境因素和内部因素。主要有：

1.商店规模。2.经营商品的种类。3.商店经营水平及信誉。

4.促销策略。5.家庭与人口因素。6.竞争对手的位置。 7.交通状况。

二、商圈划定方法 1雷利法则

在划定商圈方面，美国学者威廉·雷利(Willian J·Reilly)提出了一套法则，•称为“零售引力法则”，也称“雷利法则”。雷利认为，商圈规模由于人口的多少和距离商店的远近而有不同，商店的吸引力是由最邻近商圈的人口和里程距离两方面发挥作用。雷利法则的基本内容是：在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，即在这一中介点上，两城镇商店对此地居民的吸引力完全相同，这一地点到两城镇商店的距离即是两商店吸引顾客的地理区域。

此法则用公式表示如下：

ｄ

Ｄab ＝───────

１＋ √Ｐb/Ｐa

Ｄab: 表示Ａ城镇商圈的限度（以沿公路到Ｂ城镇的里程衡量）

Ｐa : 表示Ａ城镇人口

Ｐb : 表示Ｂ城镇人口

ｄ : 城镇Ａ和Ｂ的里程距离

案例: 假设：Ａ城镇人口9万人，Ｂ城镇人口1万人，Ａ距Ｂ20公里。

Ｄab ＝ ────── ＝ 15 (公里) 1 ＋ √1/9 20 Ｄba ＝ ────── ＝ 5 (公里) 1 ＋√ 9/1 2赫夫法则

赫夫法则是美国零售学者戴伟·赫夫于20世纪60年代提出的在城市区域内商圈规模预测的空间模型。赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住所到该商业区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度这三个方面出发，来对一个商业区或商店的商圈进行分析。赫夫认为，一个商店的商圈取决于它的相关吸引力，商店在一个地区，以及其他商店在这个地区对顾客的吸引力能够被测量。在数个商业区（或商店）集中于一地时，顾客利用哪一个商业区（或商店）的概率，是由商业区（或商店）的规模和顾客到该区（或商店）的距离决定的，即一个商店对顾客的相关吸引力取决于两个因素：商店的规模和距离。商店的规模可以根据营业面积计算，距离为时间距离和空间距离。大商店比小商店有较大的吸引力，近距离商店比远距离商店更有吸引力。

赫夫法则的数学模型是：

Sj / Tλ ij Pij =

n λ ∑ Sj / T j=1

ij 式中： Pij：i地区的消费者在j商业区或商店购物的概率；

Sj：j商店的规模（营业面积）或j商业区内某类商品总营业面积；

Tij：i地区的消费者到j商店的时间距离或空间距离；

λ：通过实际调研或运用计算机程序计算的消费者对时间距离或空间距离敏感性的参数；

Sj / T3．实验法

λ ij ：j商店或j商业区对i地区消费者的吸引力；

∑： 同一区域内所有商业区或商店的吸引力。

1.实地调查。2.电话询问。3.邮寄问卷。4.提供服务。

三、商圈分析的要点 1．人口统计分析

这是对商圈区域内人口增长率、人口密度、收入情况、家庭特点、年龄分布、民族、学历及职业构成等方面的现状和发展趋势做调研。通过这些统计资料调查，有利于把握商圈内未来人口构成的变动倾向，并为市场细分和企业定位提供有用的第一手信息。有很多渠道可以收集这些人口变动信息，如我国每10年进行的一次人口普查，普查结果以各种形式发行。上面除了对每个家庭进行基本的人口统计外，还对一定比例的家庭进行深入的问卷调查，这就意味着可以通过计算机统计有关区域家庭住房情况、家庭财产、就业情况和家庭收入等。但是，人口普查每10年才进行一次，而且不能及时公布，因而很难满足商圈分析的需要。此外，零售商也可以从各地的统计年报中得到一些相关信息，也可以请专门的市场调研公司帮助收集相关信息。需要注意的是，在商圈分析中，要注意分析有没有人口增加的潜在趋势。一个人口逐渐增加的新区开店较易成功，在一个人口逐渐减少的老区开店较易失败。

2．经济基础和购买力分析

在进行商圈分析时，零售商应该考察以下一些经济因素：各行业或各类行业从业人员的比例，运输网络，银行机构，经济周期波动对地区或行业的影响，某些行业或企业的发展前景等。在分析中，一个有关需求的指标尤其应引起重视，这就是购买力指数。比较不同商圈的购买力指数，可为发现潜在的消费市场提供依据。

购买力指数 = A*50% + B*30% + C*20% 其中：A：是商圈内可支配收入总和（收入中去除各种所得税、偿还的贷款、各种保险费和不动产消费等）；B：是商圈内零售总额；C：是具有购买力的人口数量。

3．竞争状况分析

商圈饱和度是判断某个地区商业竞争激烈程度的一个指标，通过计算或测定某类商品销售的饱和指标，可以了解某个地区同行业是过多还是不足，以决定是否选择在此地开店。通常位于饱和程度低的地区，商店的成功可能性较高度饱和地区的商店要大，因而分析商圈饱和度对于新开设商店选择店址很有帮助。商圈饱和度指标（IRS）计算公式为：

（Ｃ）×（ＲＥ）

IRS = ─────────

ＲＦ

IRS：某地区某类商品商业圈饱和指数Ｃ ：某地区购买某类商品的潜在顾客人数

ＲＥ：某地区每一顾客平均购买额 ＲＦ：某地区经营同类商品商店营业总面积

4．基础设施状况分析

区域内的基础设施为商店的正常运作提供了基本保障。连锁经营的零售企业需要相应的物流配送系统，这与区域内交通通讯状况密切相关，有效的配送需要良好的道路和顺畅的通讯系统。此外，还与区域内软性基础设施有关，包括相关法律、法规、执法情况的完善程度等，都需要认真分析。

资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择

按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和服务网点的配置：

（１）5000以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带出租等）等网点，满足居民的日常需求。

（２）达到2万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施等文体娱乐场所。

（３）达到10万居民：应增加设置大型超市；百货商店；儿童游乐园，中大型书店、银行、邮局等。

（４）达到50万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、体育、娱乐场所。

（５）达到100万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有2个以上大型超市或百货店、150个以上中型专卖店和专业店、30个以上餐饮店及20个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高级酒店等。

第三节

商店位置选择

一、商店选址的原则

１、方便消费者购买。２、方便货品运送。３、有利于竞争。４、有利于网点扩充。

二、商店位置类型的设计

 孤立店

这是指商店独立开店，不与其它竞争对手比邻相设。

优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩大规模的潜力；有利于顾客一站式购物或便利购物；

劣势：如果商店规模不足够大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更愿意去多功能的商业中心区购物。  经规划的购物中心

这是经过仔细规划设计并集中管理的商店群，通常是由房地产公司事先规划设计，兴建完工后再把各铺面出租或出售给零售商等。一个典型的购物中心有一家或一家以上的主力商店，及各种各样较小的商店，还包括餐馆、快餐店、邮局、银行以及一些游乐场所，适合家庭购物及闲游。

优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施，宽敞的停车场，各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及消闲。

劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较激烈。  自然形成的商业中心

这是指未经规划自然发展起来的商业中心。这种自然形成的商业中心可以分为中心商业区、次级商业区、邻里商业区和商业街四种类型。

中心商业区（central busine district，CBD）是一座城市商业网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶层的人。在此开店，可以借商业群体效应吸引较多较远的顾客群，但开办费用一般较高，新建店址难以寻找，这种商业繁华区是百货商店或专卖店的首选地址。

次级商业区（secondary busine district，SBD）是分散在一座城市的多个繁华程度较低的购物区域，通常位于两条主要街道的交叉路口，至少有一家百货商店或大买场和几家专业店或专卖店，此外周围还聚集许多小商店，这一商业区主要面向城市的某一区域消费者，以销售家庭用品和日常用品居多。在这里设店，交通比较便利，人员不太拥挤，店址也相对好找，但供应的商品和服务不均衡，难以吸引较远的顾客。

邻里商业区（neighborhood busine district，NBD）是为了满足住宅区居民购物和服务方便而自发形成的一个小型商业区，主要由若干小商店组成，如标准超市、便利店、冲印店、快餐店、干洗店、美容院等，在邻里商业区设店竞争程度低，最接近顾客，能保持良好的顾客关系，但商圈小，价格通常也不优惠。

专业一条街（string）是由若干经营类似商品的商店聚集在一起形成的一条商业街。在许多历史悠久的城市往往会自发形成一条条特色商品街，这是城市发展积淀下来的商业文化，极大地丰富和活跃了城市居民的消费生活。

三、位置选择因素分析

1．客流规律: 客流性质; 潜在固定顾客;流动顾客

2.周边商店聚集状况

A异种零售业的聚集B有竞争关系的零售业的聚集C有补充关系的零售业聚集D多功能聚集 3．竞争对手分析

对竞争对手的分析主要包括以下内容：

A 竞争店与所开设新店的距离，以及在地理位置上的优劣势； B竞争店的销售规模与目标定位C 竞争店的目标顾客层次特点； D竞争店商品结构和经营特色；E竞争店的实力和管理水平。 4．交通地理条件: A交通的便利性。B街道特点。C地形特点。 5．城市发展规划6.周围环境7.物业成本

四、店址评估

1.新店营业潜力

新店营业潜力可通过预测商店销售额来确定。这种预测可以根据过去在类似环境中的经验，同行业的一般水平，或者经过调查后采用统计分析方法计算出来。有一种测算方式比较简单易行，即根据已知的商店商圈内消费者的户数、离店的远近、月商品购买支出比重及新商店在该区域内市场占有率四个因素来估算。

假设新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为2000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为4000户，第三层次边际商圈内的居民户数为6000户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：

主要商圈居民支出总额：500×2000=100 万元

次要商圈居民支出总额: 500×4000=200 万元

边际商圈居民支出总额: 500×6000=300 万元

据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：

主要商圈购买力为：100×30%=30 万元

次要商圈购买力为: 200×10%=20 万元

边际商圈购买力为: 300× 5%=15 万元

该新店营业潜力可估计为：30+20+15=65 万元 2.开店投资与经营费用测算

通过商圈调查可以估算新店的营业额，但该新店是否值得经营，还必须把营业额与投资额相比较，评估出损益状况。

 开店前期投资预估  开店后经营费用预估

五、选址分析报告

商店选址分析报告的内容如下：

1.新店周围地理位置特征表述（附图说明）；2.被选店址周围商业环境和竞争店情况； 3.新店址周围居民及流动人口消费结构、消费层次；4.新店开业后预计能辐射的范围； 5.新店的营业面积和商品结构；6.新店的市场定位和经营特色； 7.新店址经营效益预估。8.新店未来前景分析。

六、两种具体的选址方法

1．市场需求与供应密度分析方法

这种选址方法是通过对一个区域市场的零售潜力（需求密度）状况，再结合当地已有的零售商店情况和可供选择的店址（供应密度）进行综合分析，最后在合适的商圈确定可选用的合适店址的一种选址方法。该方法相对简化了商圈分析内容，对大型商店的选址较为适用。

2．多因素组合分析法

这种方法是先确定影响商店位置的各种因素及其重要程度，然后对各个备选店址进行评分，最后确定最佳店址的方法。

第19篇：零售工作总结

工作总结

尊敬的领导您好：

现就本人所管理的C区市场及C区后勤管理从2011年11月至今工作进展情况，所存在问题，及下一步工作开展向公司做以汇报。

一、C区区域销售情况

本月度C区域各店完成公司任务达标情况不是很理想，仅有2个店完成高线，其中以步行街店高线作为历史性的突破，为C区零售整体增光很多，为此特别申请锦旗一面还望部长批准，其他各店完成效果都不是很理想，在本月盘点结束后，C区域整体零售会议上，我们会围绕下个月的工作目标展开整体讨论，为2011年给零售部一份完美的答卷做好充分的战斗准备。

二、C区区域管理现状

本月C区域内个别店店长因各种问题导致休班时间过长，个别店出现晨会混乱等现状，经过一个月的调整本区域内各店一切步入正轨，店长出现问题的店内也已经消除大部分影响，其中7店5店店内晨会流程不达标也已经与店长沟通尽快完善晨会流程，经明察暗访，现店内还出现积攒现金及小票现象（此情节非常严重，容易导致货物虚盘等影响公司利益的重大问题），特此申请零售部部长批准，如再次发现此类情况是否将按积攒的数额给予一定数量的罚款。 在此特别提出表扬的有3店13店18店，3店的管理可以作为本区域标杆，长期的管理达标与店经理的经营密不可分，特别提出表扬的13店，因店长发生问题导致店内近期无店长管理，但是在店内员工依然积极团结的维护好整个团队的荣誉下，店内销售依然比较稳定，这与店员自身素质良好及销售功底过硬有着密切的关系。18店作为本区域距离幸福里最进的店，竞争激烈非常，但18店的业绩也非常稳定，虽然本月业绩不是很理想，但是我依然相信这个团队会给零售部一份完美的答卷的。

三、C区后勤管理情况

1、仓库

货品借调困难，不能很好的控制公司各个活动品牌商品是否全部到店，（如：某些产品仅集中几个店里且库存量较大，缺货店在上货时却被通知公司此货物库存量大不能进货！那么就应该灵活调整各店库存，把店里库存大的货品均匀分布其他各店，这样货品能充分得到销售，还会避免货品积压造成大日期，作为公司仓储，应该充分了解公司货品在店内的分布情况，并及时调整货品在店内的存量，不应造成某个产品在店内堆积过多，造成资金占据过大等情况。针对各店之间借调货的问题上，建议零售部给予区域经理调货资格，因为目前调货困难，没有监督机制，导致货品缺少的不给调，货品销售慢的不要等等问题出现，希望部长对于调货问题给予支持。

2、品牌梳理

从零售成立第一天，部长就一直关注的货品陈列已经积极展开，目前本区域内调整完的

有7店，目前正在调整13店。从调整完后7店反馈，调整的效果非常好，部分货品没调整前不是非常好销售，经过调整后销售的很好，可见陈列对于零售前店是必须要整理的。C区域会以最积极的态度配合马经理尽快做好本区域内所有店的陈列调整，请部长监督。

3、会员管理

本月各店会员回访都比较到位，经过几次检查，各店完成的都非常好，回店率也有这明显增高。

本月各店新会员增长不是很理想，虽然同比上月有明显增加，但是距离零售部整体目标定位还有差距，目前本区域内3店，13店的完成情况比较好，特此提出表扬，其他各店依然需要加强。

四、存在问题及分析

1、货品不及时到店导致转货难，要货难的情况，网络部稳定导致总掉线，以致部分客户流失。

原因有以下几个方面：a、后库存货提前量做不到标准，导致在活动前才开始订货，从而耽误到货时间b、部分店长大局观较差，转货比较困难c、部分店长及店员心态和积极性较差，不做主动销售，网络维护不到位，银联等都经常出现问题（下月工作以此为重点展开）。

2、近日期商品存在和处理，近日期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，近日期品形成原因：a、不合理要货b一线销售人员重视不够c季节性产品要货不合理d质量不稳定品牌e仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此,建议公司在仓库的陈列,货品的发放和管理,季节性产品的备货,近日期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。

3、市场竞争现状，由于本区域内同行业存在较多，竞争白热化，最终我们靠服务、客情、信息和速度、靠品牌实力赢取大部分市场份额， 但是目前我公司的新品牌上线明显过慢，新品宣传较少，导致顾客对新品牌的认知度降低，建议加强新品品牌竞争优势调整。

下个月工作开展主要重点抓以下几点：

1、因为即将来到新年，下月工作主要目标以异业联盟为主，增加团购数量。

2、安全经营是连锁店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如门连锁店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保店员有更多精力投入到门店的管理上来。

3、商品管理：注重8020原则的管理（重点包括两个方面即销售和毛利）。第二就是所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来上什么？对于一个月有动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。

3、货品陈列的调整，尽快完成。

4、店内团队凝聚力的增加，及店内卫生和个人仪容仪表的达标情况。

5、坚持持续有效地开发新促销方案，保证不断地提升。

6、各店客单价，连带销售，客单量，新会员增长及会员回访，严格按零售部标准执行

12月在店内实现以下几个文化：

1、纸屑文化：店内不允许有任何纸皮纸屑出现，店内所有员工在店内工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。

2、本子文化：店内主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。

3、细节的关注：店内管理就是细节管理，店长要及时关注店内管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。

4、表格化管理的执行：店内管理过程会执行总部的一些表单，各店店长也要对各岗位的管理通过表格化来管理，从而来保证执行力。

一个月的时间过的很快，在今后的工作中，我会不断努力提高自己的工作水平，在工作中寻找问题并有效的解决问题，努力学习与工作相关的各种知识，充实自己，使自己在工作中不掉队、不落伍，能够更好地胜任本职工作。做到踏实肯干，努力完成好领导交给的各项工作。

在公司，要虚心向身边的同事请教，通过多看多听多想多问多做，努力使自己在尽短的时间内有效的提高自己。

综上所述，是我在公司11月里对于工作感悟及总结，望领导批评指正...

2011年12月5日星期一

C区区域经理：张磊

第20篇：零售客户演讲稿

卷烟生意中的“显 争 提 创”

我叫刘涛，作卷烟这行已经10来年了，我经营的*****烟酒店位于北京市***区金顶街街道办事处西。由于店铺地处生活居住区，地段相对繁华，往来人流比较多，本着诚信为本、热情服务的经营宗旨以及合理的经营方式，生意做得还比较红火。

近年来，***烟草公司一直在宣传现代终端建设，还针对不同特点的零售客户组织开展了终端创建活动，说道这还真得感谢我的客户经理***，她来到店中向我详细讲解了活动内容和建设规范，结合我店的实际她建议我参加“点亮终端·靓丽起航”活动，并结合终端的产品销售、消费跟踪、宣传促销、形象展示、品牌培育、信息采集这六大功能帮我进行优劣分析，并对我店进行了悉心指导，使我的小店按标准完善和发挥各项功能，现在，我的卷烟经营已经跑步进入了现代化，给我的卷烟生意带来了很大的便利。

数据管理显优势

先说卷烟的销售和消费的跟踪，在客户经理的指导帮助下我运用烟草公司提供的《北京烟草终端业务集成平台》这套软件中的销售管理与消费者延伸功能，建立了卷烟的动销台账和周边消费者购烟电子消费档案，运用这些数据客户经理协助我分析了周边固定、流动消费群体卷烟消费偏好，购进了符合辐射消费群体的卷烟品牌和规格，合理优化了卷烟库存，节约了资金。同时，在宣传促销上，我根据客户经理的建议制作了“销量冠军”、“细支卷烟”、“人气单品”等爆炸贴进行卷烟的店内宣传以拉动销售量。截止到2015年12月份，我共计购进卷烟8100条，比14年增长了将近10%；单条值在135元左右，比14年提升了8元左右。

形象改善争关注

在店面的整体的形象展示上，我主动进行了店堂环境的提升与改善，一是我每天对店面进行整理与清扫，二是对店里的商品进行定位摆放，卷烟按照品牌和价位库存分类管理，三是，主动维护卷烟的陈列，做到卷烟明码标价，价格标签一一对应、签章齐全，同时设立一些特色陈列的专柜，使我的卷烟柜台陈列做到饱满、整洁，重点品牌规格全部出样。

品牌培育提技能

在品牌培育上，根据客户经理的的指导，我结合本店所辐射的消费群体和消费水平、购买能力等因素，主动增加品牌的销售宽度，积极进行新品上柜，尤其是最近的细支卷烟，本着方便消费者购买和重点推荐的原则，我还重点设立了细支烟陈列专区，并在销售过程中主动推介，将从烟草培训中学习到的品牌推介方法和卷烟知识用于日常的卷烟销售，不断提升自己的销售水平。比如，在推荐云烟（神秘花园）这款卷烟时，我就通过品烟讲故事的方式进行推荐，前段时间，有个姓张老顾客到我店里，让我帮他推荐个低焦的卷烟换换口味，我一想他是个医生又有文化，平时和我一样爱健身，对自己的健康一定很注意，所以先介绍这款烟的烟叶是优选了低焦油、高香气、高浓度的上部烟叶作原料，另一方面采用云南特色真菌菌丝体发酵多糖产品、粳米提取物及发酵中间物作为卷烟的保润剂，这时，我不失时机地递给张医生一支神秘花园，帮他点燃，张医生慢慢品吸，我问他吸味行不行？张医生说，有一股清甜香的味道，吸后嘴不干，嗓子甜润舒适，这个烟很适合咱们生活在北方的人抽，我问张医生，原因在哪里？张医生说，咱们北方气候比较干燥，需要多喝水，才能保证人体的正常水分需求。神秘花园抽后，给人一种舒适的生津感，长时间不喝水，也不感觉口渴。从这以后张医生每个月都要买两条。所以，我觉得买烟这里面的知识很深，品牌培育更是门大学问。

信息采集创盈利

在信息采集上，由于之前我一直积极配合不断钻研，得到了公司的认可与鼓励，公司为我配备和安装了“零售终端信息采集系统”，我每天开始营业时，先开启“零售终端扫码系统”，每天做到“即卖即扫”，在当天的销售结束后，进行数据同步，保证当天的销售及时上传；我每月28号左右对系统库存总数和实际库存量及单品规格进行盘点，确保扫码准确与无误，使我店的数据化管理已经初具规模。

通过这些方法，我的烟店顾客越来越多，生意也越来越红火，集聚下了良好的口碑。

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