领导者资质读后感
推荐第1篇：领导者的资质
第一章
领导者的资质
1、那么篷马车队队长发挥出的领导者的优秀资质是什么呢？主要有以下5点： （1）具备使命感；
（2）明确地描述目标并且实现目标； （3）必须不断地挑战新事物；
（4）必须获取集团所有人的信任和尊敬； （5）抱有关爱之心；
2、要率领团队前进，开始只要强烈的愿望也无妨。但是我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有使命的话，要把大众的力量聚集起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。
3、就是说，企业的存在的目的并不是为了实现经营者个人的愿望或者欲望，而是为了保证员工们现在和将来的生活，我从内心深处理解了这一点。
4、这样我就把“追求全体员工物质与精神两方面幸福”做为京瓷的经营理念。同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我还加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。
5、篷马车队队长也是这样，他们的愿望不仅仅是自己个人获取财富，而是要将自己团队的每一个人都平安地送达西部的新天地。他们一定是抱着无论如何都要实现大家共同幸福这一强烈的使命感，而率领队伍奋进的。
6、让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所共有，这就是领导者首先必须具备的最基本的要件或者说资质。
7、“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标”，这是企业领导者也必须具备的资质。
8、在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高数字，把它设为目标，然后把这个目标分解，让团队全体成员把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。
9、领导者不仅仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能够实现，而且是非实现不可。再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。
10、目标一旦确定，这个数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，用什么方法实现目标，都必须彻底地向部下交代清楚。
11、领导者自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下述说，倾注心血，谆谆相告，知道职场的每一位成员都激情燃烧，这一个作业过程，我称之为“能量转移”。
12、在职场李最辛苦的就是这个职场的领导者。如果每位部下都亲眼目睹他努力工作的状态，那么部下们一定会追随这位领导者。朝着目标达成的方向，怀着坚强的意志，领导者发挥出献身的工作精神，勇于“自我牺牲”，那么不管出于何种严峻的环境之下，整个团队都能团结一致，朝着目标大步迈进。
13、正如韦尔奇说的，只有变革，只有不断地，反复地进行创造性的活动，企业才能持续成长发展。相反，只想维持现状，只是墨守成规，就会陷入官僚主义和形式主义的泥潭，企业就会衰落。而处于变革中心位置的就是企业的领导者。
14、在事业的根底下，起了关键作用的思维方式，那就是“能力要用将来时”！
15、领导者要获得所有人的信任和尊敬： （1）领导者必须公正。 （2）领导者要具备勇气。 （3）领导者必须谦虚。
（4）领导者要有乐观自信的态度。
16、领导者要对各种事情做出判断，而这种判断又将决定集团的命运。因此，夹杂私心的利己主义者当领导者最不称职。将自己的利益放在首位的领导者行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。越是地位高的人越会看重自己，这是普遍得情形。然而，领导者越伟大越应该率先做出自我牺牲。不能把自己的事情搁一边，没有勇气接受让自己吃亏的事情，我认为这样的人没有资格充当领导者。
17、领导者缺乏勇气，不敢正视严峻的现实，妥协退让等，都是不可容忍的。领导者胆小怕事，优柔寡断的样子，部下一眼就能看穿。看到自己的上司那副不争气的面孔，“原来我们的领导是个没有出息的家伙”，在顷刻之间领导者就会丧失来自团队的信任和尊敬。
18、特别是有能力，有业绩，优秀的领导者，我更希望他们将谦虚这项资质学到手。
19、傲慢的领导者可能取得一时的成功，但是他的成功绝不可能长期持续。这一点从世界各国的历史中可以看得一清二楚。曾经多少英雄豪杰争相崛起，而一旦成功，他们就忘乎所以，忘却谦虚，傲慢不逊，因而从顶峰坠落。
20、我期望在座的各位，你们即使获得了成功，也绝不能忘却谦虚，要抱着对周围人的关爱和感谢之心，加倍努力。只有这样的领导者，才能打造永续成长发展的团队。
21、充满梦想和希望，保持乐观自信的态度，在团队内部营造开朗的气氛，这也是领导者的一项重要的工作。
22、内心期望部下和其家庭都能过上幸福的生活，期望自己周围所有人都能生活幸福。抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围的人的协助，甚至获得天助，事业一定能顺利进展。
23、我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条，领导者才能领导集团走上永久的幸福之路。
24、集团的领导者归根结底要在心中怀有大爱、深爱、在此基础上采取行动。经营企业绝不能依靠强权，不能让部下恐惧畏缩。
25、领导者必须具备使命感，具备坚强的意志和信念，具备真正的勇气，对集团进行严格的指导，统帅集团向前奋进。但在另一方面，领导者又不能自以为是，要经常听取集团成员的意见，汇集众人的智慧，思考不是对于自己而是对于集团而言，什么是最好的方法。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。真正要管理好一个组织，只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下意见，都是片面的，是不可行的。
26、真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。我认为，将篷马车队安全带到美国西部的队长，就是这种充满关爱之心，在尊重大家意见的同时，能按照具体情况，果断决策，发挥出卓越领导力的人。
第二章
领导者的人格
1、领导者要反复学习优秀的哲学，使之成为自己的血肉，这样才能提高并维持自己的人格。
2、要时时回顾自己的言行，日日反省自我，这一条也很重要。学过的正确的为人之道，在行动上有没有违反，要严肃自问，天天反省。这样做就能维持自己高尚的人格。
3、我认为，为了提高和维持人格，有两条准则十分重要：第一条是要反反复复学习优秀的哲学；第二条就是要天天自我反省。这两条必不可少。
4、人不管学什么，只有反复才能掌握。这样，在需要做出重大的经营判断的时候，自己掌握的哲学才会自然而然地出来发挥作用。
5、“不能撒谎”，“不许骗人”，“不可贪心”！这些在幼儿园的道理，人们为什么不能遵守？因为这样的教育没有反反复复地进行。
6、很多哲理，做为知识大家都知道，但是它们却没有渗入人格中去。如果这些教诲渗入了人格，那么，当部下想做不正当的事情时，领导者用“那么做可不行”一句话就能制止他们。但是如果真理没有渗入人格心智，所以人们就做不到。
7、那么，所谓“善用”，“恶用“的区别在哪里呢？就在于“利他”和“利己”的不同。
第三章
领导者的十项职责
1、第一项就是：领导者必须明确事业的目的意义，并向部下指明。
2、要明确究竟为什么要兴办这项事业，它的目的意义在哪里。而且这个目的意义要让人感觉到大义名分：“原来自己是在为了这么崇高的目的而工作的”，否则就不能凝聚和发挥部下的合力。
3、第二项：领导者必须设立具体的目标，并制订实现这一目标的计划。
4、第三项：领导者心中要怀有强烈而持久的愿望。
5、领导者心中必须怀有强烈而持久的愿望，应该以这种强烈的愿望去实现自己设定的目标。
6、领导者抱有的强烈的愿望要利用一切机会向部下传递。只有把部下的士气提高到同自己相同的水准，才能凝聚全员的力量，菜能把愿望变成现实。
7、第四项：领导者要付出不亚于任何人的努力。领导者必须比谁都更认真，更拼命地工作，让部下看了感动而效仿。领导者必须具备“付出不亚于任何人的努力”的真挚的态度。
8、第五项：领导者必须具备坚强的意志。
9、第六项：领导者需要拥有高尚的人格。
10、所谓的“高尚的人格”不只是指已经具备了优秀的哲学思想，而是我前面讲过，不可以骗人，不能撒谎，不可贪婪，必须正直等等这些单纯的做人的道理。
11、第七项：领导者无论遭遇什么困难，都绝不放弃。
12、第八项：领导者要怀着“爱情”与部下交往。
13、所谓“爱情”，就是关爱，同情，体谅，就是利他之心。
14、第九项：领导者必须努力调动部下的积极性。
15、第十项：领导者必须富有创造性，不断地从事创造性的工作。
第四章
企业统治的要诀
一、企业经营的要诀：
1、第一：做为经营者，要让员工爱戴你，甚至迷恋你。
2、第二：要给员工讲述工作的意义。
3、第三：要揭示企业的愿景和使命。
4、第四：不断地向员工述说企业的哲学。
5、第五：努力提升自己和员工的心性。
二、要诀讲解;
1、员工是一名也好，两名也好，从录用的那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了”，而且平时也要用这种诚恳的态度对待他们。
2、从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这样一种态度才是构筑公司内部和谐人际关系的第一步。
3、首先是“我要依靠你”这一句话，接着，经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。只要这样做，就能够点燃员工的热情。
4、各位经营者，你们给员工发工资，发奖金，但是你们必须超越与员工的这种金钱上的关系。无论何种情况，员工都会甘心情愿追随你们，必须在企业里建立起这种关系。否则，公司绝不可能顺利地发展。心心相通的关系，具备“一体感”，想法一致的公司，致力于构建这样的组织，这就是企业统治的第一步。
5、要获得员工的爱戴，该怎么做比较好呢？很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只有这样做，员工就会爱戴你。所谓让员工爱戴，换句话说，就是让员工迷恋你，因你的魅力而倾倒。
6、所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比所有的员工更努力，更拼命。同时，下班以后，钱少点没有关系，主动自掏腰包来犒劳员工，体现出对部下的关爱和体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。这是前提。
7、企业的全体员工共同拥有美好的愿景，远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。
8、所谓“大义”，就必须是脱离“私”，追求“公”的行为。
9、确立具备大义名分的企业的目的和使命，对于推进事业而言非常重要。
10、员工不努力时，可以这样说：“我批评大家，目的不是为了追求利润，但是为了实现这项事业的大义名分，利润是必要的，必须促进这项事业的成长发展。正因为如此，我才不能容忍业绩低下，我才会进行严厉的批评。”这样一讲，员工的心态，员工的积极性就会完全不同。
11、今后，为了企业的持续发展，大家必须明确事业的目的和意义。这个目的不能是满足经营者个人一己私利的目的，而是要揭示让任何人都产生共鸣的，具备大义名分的目的和意义。这样才能鼓舞员工，也鼓舞经营者自己。
12、如果能够摆脱私心，为对方，为周围的人着想，那么，就像“真，善，美”这三个词汇所表示的，在人灵魂深处的美丽的人性就会显现，力量就会自然地涌出。
13、如果经营者不断严格要求自己，规范自己的言行，率先垂范，努力实践哲学，每天反省，持续提升人格。那么，看到经营者这样的认真态度，员工们也就会自觉地去实践哲学。
14、无论是小企业要成长为大企业，还是已经成长的大企业要维持繁荣并继续发展，或是业绩低迷的企业要想谋求重生，无论在哪种情况下，激发和提高员工的积极性，主动性方面，都是共同的，是最基本的企业统治的要诀。
推荐第2篇：领导者读后感
这本书写的是领袖人物，以及他们如何影响事态的发展，是写他们如何是事态改观，如何与众不同，写他们赖以产生影响的特点以及为何产生影响。
尼克松认为，一个领导者挤身于伟大领袖之列的可靠公式有三要素：伟大的人物，伟大的国家，伟大的事件。
通常，我们给予战时领袖的地位比和平时期领袖的地位要高。因为，只有当一位领袖的能力受到最大限度的挑战时，我们才能充分地衡量其伟大程度。而每一个领袖都从属于一个特定的时间、地点、环境；领袖和国家是不能互换的。丘吉尔在曾经不可一世的大不列颠帝国最危急的关头力挽狂澜，法兰西的戴高乐在二战期间是个暴躁倔强的成功领袖。想想若是将他们出生的伟大国度调换，还会有这两位伟大领袖的诞生吗？还会有这两个国家现在的繁荣吗？我想未必。
一个是矮小肥圆的矮个子，一个是高大威猛的将军，从丘吉尔和戴高乐的外型，我看不出一丝相似的地方。但从尼克松对两位伟大领袖的描写中，我发现丘吉尔和戴高乐身上共同具有四处领导者所需的素质，而这些素质，造就了他们的成功，我们看到的伟大。
第一，自信。丘吉尔认为大家都是虫子，而他是一个萤火虫。他深信自己与众不同，他认识到自己的命运所在——政治，并为此终生奋斗。无论什么事，在他的字典里没有失败这两个字。或许有人认为他嚣张跋扈，或许有人会为此而愤怒，而我却为此而深感佩服。想下那些不愤的人，有他成功么？戴高乐具有高度的信心，深信自己有本领用自己的意志力来塑造历史。他把自己看作是法国的化身，而他的任务就是把法兰西精神发扬。想下没他的自信，没他的带领，还会有如此民主的法兰西第五共和国的成立么？
第二，非凡的演讲能力。丘吉尔的演讲能力一直为后人所赞叹。他也许很霸道，在宴会上，无论主客可能都抢不掉他的舞台，但是他讲的一切从生活小事到国家大事都能吸引你的耳朵。在公众面前的演讲更不用说，一切都是那么栩栩如生。那是他在镜子前无数的练习手势和如何咬舌发音以增强效果的结果。戴高乐的电视讲话是精彩非凡的。他给人以亲切感，运用法语，加之个人威猛的形象，显得庄重而又流畅。他清晰而精准地把要表达的信息传进每个听的人的心。想下没了这一重要才能，他们还能如此伟大地带领各自的国家走向成功吗？ 第三，有预见性。丘吉尔当年就纳粹德国的威胁向世界发出警告时，许多人不相信;当他对苏联扩张的危险发出警告时，许多人还是选择不相信。然而，事实一次又一次地证明他是正确的，他始终走在时代的前面。戴高乐在大多领袖们总忙于应付当天的头条新闻和压力时，他看到的是长远的前景，他懂得应该领导他的人们走那条正确的道路。
第四，不屈不挠的精神。丘吉尔是六十五岁才担任上英国首相这一职务的，而后又在七十六岁高龄再次当选。此前他的政治经历太丰富，他的政治生涯太坎坷。他有过转党的经历，他被抛弃过，他多次竞选失败，但那些都没能把他打败，他一直为英国无私地奉献着，纵使受到唾弃，纵使有时不免心生难过。最后他成功登上英国政治的最高舞台，成为舞台的导演。戴高乐的政治生涯也不是一帆风顺的。他曾遭受到无论是国内还是国外政治人的蔑视，他曾需要政治逃亡，他曾被认为不会再掌权。不过，这个高大威猛的法国将军并没有被这些曾经打倒，他精明地在最佳时机出手，重夺权力，为的不是自己，而是他忠爱的伟大的法兰西。自信，非凡的演讲能力，有预见性，加上不屈不挠的精神。想做个成功的领袖，我想，以上两位伟大的领袖身上，实在有太多值得我们学习的地方。
作为一个有血有肉，对历史有一定认知的中国人，心中多少对日本及与其相关的许多东西带有一定成见并不屑了解。然而，也会不时惊叹，困惑为何一个在战争中遭受到如此重大失败，
领土几乎被移为平地的岛国在短短时间内一跃成为世界第二大经济体。尼克松为我揭开谜底，让我认识到历史上这神奇的一页。
尼克松称麦克阿瑟为面向东方的西方人，吉田茂为面向西方的东方人。他们所代表的两种迥然不同的文化在岛国日本结合起来，使日本成为强大而自由的新国家。
麦克阿瑟和吉田茂的结合是必须的，他们相辅相成，缺一不可。或许麦克阿瑟是高傲的，因为他的赫赫战功，但是若没有他在大政方针上为吉田茂指明一条光明大道，日本就可能无法像现在一样强大。或许吉田茂是谦卑的，因为流着东方人的血，但是若没有他在各项大政方针的细节处的认真处理，恐怕日本也还是无法强大起来。
还有阿登纳对战败德国的贡献，赫鲁晓夫的残暴等等都看得我津津入味。尼克松以他多年与这些伟大领导人打交道的经历为本，为我们呈现了一个个领导的伟大，是本很值得我们学管理的人去细读，在此推荐给我们公管的同学，希望你们喜欢并有所收获。
推荐第3篇：读《领导者的资质》心得
读《领导者的资质》心得
在读《领导者的资质》这本书之前，我也仔细思考过：什么样的人可以称作领导？什么样的人又具备领导者的资格？而这两个问题是那么的耐人寻味，是那么的发人深思。最后，我认为领导者的最大作用就是培养追随者，而不断把追随者培养成为领导者的我们应该可以称之为领袖。而看了这本书之后我完全被稻盛和夫的哲学所感染，更深层次的认识什么样的人才是领导，才具备领导者的资格。更能用量化的眼光看出什么样的人才是真正具备领导者的资格，稻盛哲学阐述具备领导者资格的人首先应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”，具体包括以下五项资者。
第一项资质：具备使命感
我们做什么工作首先要知道我做这项工作的意义在哪？要体现一种什么样的价值，所以在工作中一定要清楚的认识肩负在自己身上的重担。蓬马车队的队长身上就体现这样一种价值和责任，他要带领车队的人一起去西部开拓广阔的疆土，而要将整个团队平安的带领到西部可不是那么容易，在前进的路上有很多艰难困阻，而这些需要队长带领大家共同克服，而这个带领克服的过程就需要具备强烈使命感的人来完成，这个人就是蓬马车队的队长，他把团队的力量凝聚在一起最大的发挥出来共同面对遇到的困难，带领大家一起排除艰难共同实现目标。我们安环部的工作也是一样，只有把大家的力量凝聚在一起做好分工协作，把年度的工作方针目标分解量化，逐一克服完成，每个人身上都要肩负着使命、责任心，只有这样才能完成我们的工作目标。所以，领导者一定要具备使命感。
第二项资质：明确地描述并实现目标
目标很重要，没有目标的工作我们会无从下手，会像无头苍蝇一样乱转，而结果可想而知。所以领导者一定要在工作之前确定清晰可行的目标，而这个目标一定要切实可行，结合团队的力量和实际情况来确定。目标不能太高，不能太渺茫，太高会让大家觉得完不成是浮云，但是也不能太低，目标太低大家会觉得自己的能力没有被肯定，会打消员工的积极性。安环部的工作每年会结合企业实际情况确定安全生产方针目标，这个目标对于企业来说是举足轻重的，对于安环部来说是艰巨的。所以就需要我们安环部领导给员工一个清晰的目标，目标需要在员工中分解量化，年度目标分解成月度目标，月度目标分解周目标，只有这样员工才知道自己应该如何做才达到目的，才完成目标。所以领导者需要具备一个明确描述给员工并实现的目标。
第三项资质：必须不断地挑战新事物
只有不断的学习，不断的挑战新鲜事物，自己才不会落伍，才不会被后人拍在沙滩上。时刻要具备创新的精神，把创新作为自己工作的一个目标，只有这样不断的挑战新的东西才能在同样起跑线上脱颖而出，领导者有独到的见解，把不一样的思路和工作方法带给大家，整个团队的核心竞争力就会有所提高，给企业带来的利益无形增大。结合我公司的企业文化“创业、创造、创新”的三创精神也是非常吻合的。企业在遭受市场经济冲击，不景气，企业的路子举步维艰，这个时候我们需要从创新的角度来降本增效，拉开盈利空间。无论是管理创新、技术创新还是商业模式创新都需要我们的领导有一个高瞻远瞩的眼光，只有这样我们的团队才有可能走出困境，带领大家共同实现目标。
第四项资质：必须获取集团所有人的信任和尊敬
在一个团队中有各式各样的人，他们来自五湖四海，有着不同的生活习惯，不同的成长经历，不同的工作习惯。要把这一样一群人整合在一起确实需要下不少功夫，给我们的领导也提出更高素质的要求。作为一个领导者必须在处理问题上站在一个公平公正的角度，而且要有勇气和魄力来承担和处理问题。有能力、有业绩、优秀的领导者更要谦虚，只有这样才能赢得团队成员的信任和尊敬。说实话要做到这点很不容易，历史上很多英雄豪杰争相崛起，而一旦成功。他们忘乎所以，忘却谦虚，傲慢不逊，最终从顶峰坠落。所以要求我们的领导者站在巨人的肩膀上，汲取前人的经验教训，把前人失败的例子看作一面镜子照一照自己，找出差距，努力提高自己的综合素质。只有做到了，团队的人才会尊重你才会信任你。
第五项资质：抱有关爱之心
“得道者多助、失道者寡助”，领导者必须要有关爱之心。对部下、家属、交易商、客户、地区、社会、以及自己周围的人祝愿生活幸福美满。有一颗大爱的心，不能做“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的喜恶做决定，这样的领导路子是不会长久的。只有对别人好了，对别人有恩了，才能取得别人的帮助和支持，自己的事业才能更上一层楼，才能在瞬息万变的市场经济中取得立足之地。安环部的工作在现场管理这方面其实是有很多的挑战性，在安环管理的过程中需要我们讲究策略和方法，既要达到管理的效果，又要让人家心服口服，在管理的过程中要让人知道我做这件事的意义在哪？对企业的意义哪？对员工的意义在哪？这对安环部的领导需要有更高标准的要求，所以我们的领导一定要抱有一颗关爱之心去开展工作和带领团队。
总之，我们带领团队就必须具备以上五个方面资质，缺失哪一方面的东西就补哪一方面的知识，努力把自己塑造成一个合格的领导人，不断苦练内功，进一步提升自己的综合素质，加强内部的协作沟通，把本职工作做到更好。
推荐第4篇：领导者曾国藩读后感
领导者曾国藩读后感
1郭松林 《曾国藩人生的六大阶段》
在公司的引导下，通读了此书，有些体会，在此愿与各位同仁探讨，以期共同进步。
此书分修身、齐家、治国、平天下四部分，简要描述了曾国藩的一生内圣外王的奋斗经历和功业，曾国藩最终做到立功、立德、立言三不朽之伟业，接近完人圣人的境界，其人生的体悟极致深刻，深以为鉴。对其一生的奋斗和功业大致可分如下6个阶段，同时分享一些体会。
第1阶段 第一次立志，考取功名，到京城做官，实现成功的普通官僚职业规划。
这一阶段，曾国藩经历6次考秀才失利、2次考进士失利，共8次挫折后，终于28岁考中进士，进了翰林院，走出湖南，实现了到北京做官的第一个人生目标。这阶段更多的是曾国藩人生初级阶段的目标，所受挫折主要是前6次失败，面对屡试不中时人们的嘲讽，特别是学台的“悬牌批责”文理不通的反面典型通报批判，使他在全省考生面前示众难堪，这次受反而挫激起他的斗志，总结教训，发奋努力，第7次终于考试通过，取得第一次成功，也积累了成功的经验，收获了科举的信心，后面就比较顺利一路考到进士，从而完成人生第一个目标，考取功名，并通过第二次立志，勤勉踏实工作，做到十年七迁，对于大多数人而言，这已是一个非常成功的官僚人生典范。对这个阶段分析，这是大多数人的职业轨迹，作为普通人，主要通过个人的努力，达成这个阶段的目标，人生也算比较成功。我们应该认真学习曾国藩的勤恳、踏实、自信、执著，立志高远，追求卓越！首先做好自己的岗位工作，实现达到一个成功的职业经理人的人生目标。
第2阶段，创新创办湘军，开启外王之路。
这一阶段的经历，由两方面原因促成，一则内因是曾国藩在京城做官虽已很成功，但皇帝不作为，曾国藩想施展更大抱负，开创更大事业无望，职业发展受限，心生退意；二则外因是太平天国作乱，进犯他的家乡。值此之际，打着皇帝办团练的名义，变通创建湘军，开启创业、外王之路。并通过针对无能的清朝绿营军队弊端分析，针对性改革，严格招聘条件，组建全新军队，创新机制，加强管理，亲自培训官兵，思想与军事并重，与官兵达成命运感情共同体，并配备先进武器装备，通过1年多时间，组建1.7万多名全新湘军，打赢第一仗（自己带队的仗打输了，另一支团队仗却打赢了，最终大胜），从此开启了曾国藩王霸事业的通道。通过这一阶段分析，我们可以学习曾国藩做成大事业的坚强意志，在总部发展受限，就另寻机会，在地方创造机会，抓住机遇，自辟渠道，开拓创业，想尽一切办法也要追求事业梦想。通过成功打造新型团队-湘军，团队也给了他第二次生命，并借助团队的力量逐步登上事业的巅峰外王之路。从中也可看出，组建并管理一支优秀团队是成功事业的基础，工作开展一定要依靠优秀团队和机制，伟大事业目标才能达成。
第3阶段，被变相罢官，外王事业受挫中断，反省总结，大悔大悟。
这一阶段受挫主要有两方面原因，外因是皇帝的猜疑不肯授予行政实权，另一方面原因也是曾国藩自身的清高、孤傲，与官场同僚沟通不畅，受到集体抵制，难以争取到应有的支持和帮助，举步维艰。这次受挫，使曾国藩建立王者事业的宏大进程中断，很可能是终止，对曾国藩打击非常大，一度到自曝自弃甚至崩溃的地步，使曾国藩对清朝官僚体制、皇帝的思维、自身的缺点也进行了全面深刻的剖析、反省、总结，大悔大悟。反思自身不足如：好名声浮躁、公开评论批评别人的过错、有始无终、圣贤自居的傲慢。提升改进的方向为：平心静气，多表扬别人的长处，有始有终，慎重行事，待人更诚敬，以争取团结协作。通过这次沉痛的反思悔悟，奠定了曾国藩再次出山后的的思想基础，之后顺利成就外王的事业，达到人生功业的项峰。从这阶段分析看，重挫后思变并重新振作，全面深刻改进强劲反弹，最终成就了伟大事业的梦想，我们可以认真学习从自身找原因，对自身工作的不足总结反思、全面改进提升，是保障取得好成绩并最终成功的根本方法和措施。佐证了要超越常人达到圣人化境，别无二法，唯有提升改进自己是根本！
第4阶段，再次出山，达成外王伟业。
经过第3阶段的总结改进，目标更加明确，方法措施更加针对有效，执行更加刻苦坚定，执著无畏，终于达成梦想，成就外王伟业。这一阶段，如果没有执行，一切目标都只能停留在口号，我们要学习对工作目标执行的坚忍不拔，坚定信心，无畏的勇气，百折不挠的意志，使命必达！
第5阶段，忠勇担当，不退避，主动为国的责任感。
这一阶段的典型事件是勇于接手处理涉外的“天津教案”，曾国藩身体病重，且功成名就，接手此事有可能导致身败名裂，对个人讲可能得不偿失。对这一事关可能引发新的中外战争，陷人民于水火的敏感棘手事件，本着为国分忧，为民族解难的强烈责任感、使命感，勇于担当，不计个人得失，献身事业的崇高精神和行为，可以称为英雄！作为公司的管理，我们应该倡导学习这样的担当精神，并建立机制，逐步形成担当的文化和氛围，更好的提升工作成效。
第6阶段，创新探寻救国之道，与李鸿章共同创办洋务，送出中国第一批留学生，学习西方科学文化，图谋强国。
此事离曾国藩生命的终止只有5个月，可见其为国为民族的责任感，促使其奋斗至生命的终点，曾国藩战斗的一生，不断创新学习的一生，堪称完人，达到圣人的化境。对此，我们要深刻学习，胸怀宽广，持续学习，不断创新，追求卓越，为把公司做强做大，尽自己最大努力！
读此书，作上述体会，抛砖引玉，相信可看到同仁更精彩的分享。
2乔斌 《曾国藩最智慧的地方》
所有的胜利都是价值观的胜利。
曾国藩以中等资质，三十岁时立志学做圣人，核心方法只是一个勤字，通过日课，家书记录了整个心路历程。曾国藩天资并不聪慧，但却成为“内圣外王”式的人物，成为清朝的“中兴之臣”，与他注重自我修养，使自己不断完善是分不开的。而在其漫长的一生中，写这种类似“微博”的日记，并公之于亲人朋友，成为他最重要的自修方式。
一个人最难战胜的，就是自己。即使你自制力再强，也有被自己打败的时候。所以真正强大的人，不是向外显现力量，而是能放下身段，放低自己，不断从外界汲取力量。这，正是曾国藩最智慧的地方。
4张继彬 《榜样曾国藩》
曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物，被推崇为＂千古完人＂、＂官场楷模＂。他整肃政风、倡学西洋，开启＂同治中兴＂，使大厦将倾的清王朝又苟延了几十年，其功业无人可以企及，而他的著作和思想同样影响深远、泽被后人。
通过阅读《领导者曾国藩》一文，我进一步了解了曾国藩如何从资质愚钝的“笨人”完美逆袭成为“千古完人”。
曾国藩一生做了四件事，修身、齐家、治国、平天下，完成了一个儒者的终极追求。他并不像历史上那些著名的治世能臣一样少年得志，而是通过不懈的努力逐步蜕变成长，成为我们现在所熟知的曾国藩。他的一生定立过两次目标，正是这两个目标成就了曾国藩的不世之功。第一次定立目标是在他六次科举考试失败被学台大人“悬牌批责”之后，“悬牌批责”的耻辱激发了他的斗志，破釜沉舟，发奋努力，同时他也进行了反思和总结，通过努力终于在第七次考试时考中秀才，进而考中举人和进士，考中进士后还锦上添花被点了翰林。第二次定立目标是在他赴北京当官后，通过学习、思考，三十岁的他定立了要“学做圣人”的终极目标。其后的几十年，他为实现这个目标不懈努力，虽然有反复、有波折，但他以顽强的毅力，坚忍不拔的精神实现了这个目标，被人称为古今第一完人，实现了“立功、立德、立言”。
通过《领导者曾国藩》一文的阅读，我认为曾国藩成功的第一要诀就是立志高远，因为确定了人生目标，其后的努力就有了方向和基础，只有基础广阔、结实，才能在上面盖起宏伟壮大的生命之殿。第二要诀就是坚持，“人生唯有常是美德”，“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树畜养，日见其大而不觉耳” 。第三要诀是总结与反思，在第六次落榜后他开始总结、反思自己的学习方法和不足之处，找到弱点，重点突破，终于在第七次考试时获得成功；每每大战结束他都要点上一炷香，细细琢磨一整天，通过不断的总结与反思，屡败屡战，最终取得胜利。
曾国藩是我们在现实工作、生活中的榜样，若我们能向他那样立志高远并能持之以恒，不断的总结、反思，一定能在自己的人生舞台上奏响精彩的乐章。
4何承伟《曾国藩为官之道》
最近受启发利用零散时间翻阅了《领导者曾国藩》，理解比较费劲，但是主要思想略懂，作了点记录仅代表个人一点小启发。
曾国藩跌宕起伏传奇的一生六十一年，做到了中国文人所追捧的“三立”：一生清廉节俭，勤奋读书；平定太平天国起义，兴起洋务运动，实现同治中兴；330多封《曾国藩家书》流传于世，给后人以启发。毛泽东和蒋介石都曾视曾国藩为典范和榜样，毛主席就曾说过：“愚于近人，独服曾文正”。
曾国藩出生于湖南一个平凡的农民家庭，勤奋读书科举及第，提点翰林，外出为官，一步一步，十年做到清朝二品大员，完全凭靠自己的坚韧与毅力最终封侯拜相。
曾国藩为官之一道----节俭。曾国藩一生清廉，淡泊明志。道光二十年，曾国藩开始进京为官，曾国藩恪守勤勉廉政的“为官之要在于廉”的为官风范，曾国藩清廉、节俭之风都表现于他与家人的来往书信中。曾国藩在道光二十一年六月廿九日与祖父书中写到：“现在家中艰难，渠所代出之四十千想无钱可以付渠。”又说：“孙此刻在京光景渐窘。然当京官者，大半皆东扯西支，从无充裕之时，亦从无冻饿之时，家中不必系怀。” 道光二十一年八月初三日与父亲书中写到：“男目下光景渐窘，恰有俸银接续，冬下又望外官例寄炭资。今年尚可勉强支持，至明年则更难筹划。借钱之难，京城与家乡相仿，但不勒追强逼耳。”此时，曾国藩初至京城，生活拮据，还是靠借贷维持生计的小官，在此窘境之下，曾国藩仍能保持勤俭、廉洁的传统美德，实是难能可贵！
曾国藩为官之二道——勤勉。曾国藩恪守勤俭自持，吃苦耐劳的勤政简朴思想。在个人修身养性方面他坚持以勤为本，自己一生勤劳刻苦。在诸多与家人的书信来往中都是嘱咐家人要以勤劳吃苦作为人生的根本，并且一定要谦虚谨慎，毋狂妄自大、骄傲自满。
曾国藩为官之三道——为民。曾国藩主张当官从政就是要给百姓谋福利，要常怀亲民爱民之心。当官的节俭、勤勉，必然会处处为民着想，这是必然的道理。从他多次与曾国荃的书信中都是教育其弟以爱民为主，为官从政就要为百姓谋福利。
曾国藩一生不爱钱财，因而他在用人选将上也反对选用为名利而来的人。他的四条选将标准中，第三条就是所选将领要不汲汲名利。他说：为名利而来的人，提拔得稍迟一点就怨恨不已，遇到一点不如意的事就怨气冲天；他们与同僚争薪水，与士兵争毫厘；小肚鸡肠，干不了大事。所以对带兵的人来说，不热衷于名利，是第三要务。
无论是为了警醒自己，还是教育孩子，曾国藩都为我们树立了榜样，“奢”、“逸”、“骄”这三个字就是标准，如果不能做到这三个字，人生必将一事无成，堕落必败。在央企工作，特别是从事成本合约管理的高危职业，还得加一个“廉”字，只有做到这一点工作才能心安理得，理直气壮，领导放心，家人安心。圣人的格言警句，可谓是前车之鉴，尤其在这世事和人际关系愈加复杂的新世纪，我们不得不寻求一种可行的精神，来安抚自己的内心并协助人生的成长。我们要学习他的俭朴、谦逊、自省、禁贪和清廉的廉政文化，无论历史如何变迁，无论时代怎样发展，廉洁清正永远是任何一个时代的呼唤。
5徐炜 《从曾国藩回望自身》
治事......之道三端，曰剖析，曰简要，曰综核。剖析者，如治骨角者之切，如治玉石者之琢。每一事来，先须剖成两片，由两片而剖成四片，有四片而剖成八片，愈剖愈悬绝，愈剖愈细密，如纪昌之视虱如轮，如庖丁之批隙导窾，总不使有一处之颟顸，一丝之含混。
——引自《领导者曾国藩》思维秘诀
现在社会节奏之快，人人感慨压力之大，彼此间的沟通之余往往带了些不自觉的负能量流露。总结而言可谓一句：那么多的事情，能干完就不错了，哪有时间再考量。左右衡量，纵观现实，确属客观。
离校亦是有些年头，当年“60分万岁，多一分浪费”的流行语不知如今是否还在继续。这种思想身为学子时期“收益”万分，奉为名言，现如今迈入了社会，越发觉得当年过的荒谬。无奈现在入世工作，却被冠上另一层含义，思量起来，比那时更可怕、更消极。要知道现在的环境，存在都是一个团体，你的点到即止，得过且过，会被默默的转移、传播到另一个队员身上，久而久之，对团体的危害也是十分巨大的，因为大家都知道指数式的增长是多么可怕的一件事。
“当你唯一可用的工具就是锤子，那么你往往就会把一切事物都看成钉子”。锤子被发明使用的时候，紧跟的就是这个讽刺定位，因为实际使用中，还需要“拔钉”的功能，就是这个需求，推动衍生成现如今的样子，带了一个羊角。就是这么简单的一个小工具，却隐含着矛盾且和谐这一深刻内涵。
然而，这个演变不是一蹴而就的，没有哪个人可以说，思想上认了这件事，立即就能发生改变，产出思维结晶。只有通过细密的比较、分析，正反例举，才会在过程中可以获得更多额外的收获。
回望自身，已入招采岗有些年头，外人看来“位高权重”，可恰恰是这一份“权”，赋予的是更多自我思考和学习要求。内，有不同的配合部门，不同的需求和意见；外，有铺天盖地的各种供应商、市场信息；揉合为一，顺利推进项目确非易事，正反、左右衡量的内容很多，需要细细琢磨。
曾有一段工作、生活时期，遇到过这样的经历，某人对我提出的方案，一个接一个的提问，在我还有外人看来，这些都是“愚、笨”的问题，然而到了后面，甚至于出现自我怀疑的局面，答不上来。细细品味，恰恰是这个提问的，看起来“愚、笨”的人，在全然不自知的情形下，层层剖析这件事物的本质。也正是有了这些问题、答案的冲撞，对他的提升是非常的，或许就从业余变成了专家。而对于被问的我，在解答磨砺中也得到了更深的认知。在场的另一些“这个问题不用问”的人，可能他们也存在不懂的，但是没有沟通，这个收获就少了。
我们还在成长的道路上，不要害怕，勇敢的提出来你对事物的看法，你会听到不同的声音，学习、沉淀这些声音，渐渐的我们也会对事物产生两面的条件反射，而且会发现，这其实占不了太多时间。
6叶晓静 《曾国藩的智慧》
低调而不争
做人低调，做事高调是曾国藩的人生写照。年少时的曾国藩就显现出非凡的谦让之举，他和同窗好友读书时，把好的位置让给别人，把他人休息的时间作为自己苦读的时间，后来中了举人以后，更加谦和有佳，从不炫耀自己的才能。
在许多人看来他是一种懦弱，是一种无能的体现，身为高官却不将自己放在高居之处，俯视他人，有点与身份不相符，故弄高雅，然而正是曾国藩品性却体现出一种超俗的恢弘的气度、平和的外表、遭遇鄙弃不暴跳如雷的自我保护的大智慧，低调是一种高的境界，是一种智慧，一种高明的处世之道。
专注而不傲
毛泽东也曾说过这么一句话：“一个人做好事不难，难得一辈子做好事。”曾国藩结合自己的读书的感悟，对儿子说：“年无分老少，事无分难易，但行之有恒，自如种树蓄养，日见其大而不觉耳。”因此，他反复要求弟弟以及自己的晚辈们要做到“看、读、写、作，四者每日不可缺一。”曾国藩不仅要求家人这么做，自己更是以身作则，曾氏家族后来人才辈出，与曾国藩言传身教有很大关系。
任何事情要在“精”“专”上下功夫，功夫自然成，我们做事也应该像曾国藩那样精益求精，才能成功。
积极而不馁
曾国藩在面对挫折的时候没有抱怨，他选择的是这样改变自己改变困境。在攻打太平天国的时候，他和胞弟其上阵，屡战屡败，屡败屡战，有的将士气馁了，不知道这样攻破太平天国的城池，抱怨声在湘军中蔓延。曾国荃也忧郁成疾，此时的曾国藩多次给曾国荃写信鼓励他，他写道“功名之际，终之始难，消长之机，盈之必缺”，使得曾国荃振奋精神上下同心攻克了南京城。
有困难时候，是一件好事情，它正是锻炼我们的意志、品质的时候，不要抱怨，勇敢的面对，用积极的思想去面对，用积极的行动去解决，才是正道。
任何成功都非偶然因素的巧合，无论从文化结构，人格力量上面，都是长期锲而不舍，一丝不苟的努力中得来的。一事一时的得失成败由于偶然事件的存在，其特殊性或许过于明显，但一个趋势及一个思维循“规律”的发展，便是长期作用的结果。
我们每天读一点儿曾国藩的智慧，汲取他做人、为官、用人、修身、治家、养生等方面的营养，为我们今天的工作和生活提供可资实践的宝贵经验。
推荐第5篇：读后感《领导者准则》
《领导者准则》读后感
《领导者准则》是《高效能人士的七个习惯》作者斯蒂芬——柯维的又一力作，曾在《纽约时报》畅销书排行榜上长时间排名第一。诸多有识之士对该书是不吝赞美之辞。比如美国管理协会主席托马斯。霍顿就认为：柯维的第一本书《高效能人士的七个习惯》似乎还不够，他的《领导者准则》才是真正的力作。那么，此书到底有哪些值得推荐之处呢？ 本人着重介绍两个本书关于高尚的人格的内容，以达到“一斑窥全豹”的效果。
继《高效能人士的七个习惯》之后，作者在《领导者准则》中继续阐述高效能的话题。作者认为，高效能者在走向成熟的过程中，往往会陷于众人取得胜利。而低效能者在“反成熟”的过程中倒退时，也必定先于别人尝到失败的滋味。也就是说，他们从靠其他人满足其基本需求和其他欲望的“依赖状态”，走到采取抗争或逃避行为的“反依赖状态”或以消极的方式相互合作的“共同依赖状态”。本书的宗旨就在于探讨如何打破旧的习惯，从而以新的习惯取而代之。
书的第一部分讨论的是如何将有效的原则运用于个人和人际关系之中；第二部分则讨论这些原则在管理和组织上的运用。 在个人和人际效能部分，给我最深刻印象的是关于“高尚的人格”的观点。作者认为，“如果我们坚持运用个性技巧来增加我们的社会互动，我们就可能动摇关键的人格基础。这就是说没有根就得不到果实。在公众中取得胜利之前必须取得个人胜利。自律和他律是与他人建立良好关系的基础”。作者进一步说到“如果我们运用人性影响策略促使他人做我们想做的事，这有可能取得短暂的成功，但长此下去，我们的口是心非和虚伪一定导致不信任”。因此，作者认为“积极的个性特征虽然对成功是必不可少的，但只属于次要的人格高尚”。种瓜才能得瓜，没有捷径可走。这样的说教确实让人深有感触。如果没有纯正的品格和基本的人格力量，一个人的真正动机终将暴露，人际关系也将倒塌。
在高尚的人格部分，作者谈到了三个基本的高尚人格特征：诚实、成熟和富足心态。诚实就是不伪善，许诺并兑现许诺。有些时候，诚实和善意的谎言并肩而行。成熟意味着体谅。而富足的心态指精神上的富足，许多时候体现为“吃亏是福”。
高尚的人格还意味着要培养和服从道德心，要时时自省，以德报怨，以耐心汇报急躁，而不是“以牙还牙”。宽厚待人，得到的宽厚会更多。拥有高尚人格的领导者还懂得信任与防守。现有信任，然后才能放手。如果领导者不信任和自己一起工作的人，他就必然会选择控制而不会是放手。如果领导者信任下属并和他们订有工作协定，他就能进而建立授权和结盟结构与系统。如果领导者缺少人格和能力，他们是不会讲权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，他们也会觉得个人在冒险。
此外，作者还谈到，组织中的许多问题实际上源于高层不和，如公司的两个合作伙伴之间、公司的董事长和总裁之间，总裁与常务副总裁之间关系不好。面对和解决这些问题，比起为许多人或看得见的项目俄辛勤工作，需要更高尚的人格。
顾名思义，本书是讲述如何实施有效领导的。除了“高尚的人格”外，该书的诸多地方都体现了作者在人际关系以及组织和管理发展方面的真知灼见。这些朴素的基本真理也许看上去微不足道，但是如果加以辅助实践，将能激励着读者开场更好的生活。
开卷有益，阅读本书，你将了解到实施有效领导的一些基本原则，也正是所谓的“授人以鱼，供人一食之需；授人以鱼，供人终身之食。”愿每位党员干部都能从此书中汲取营养，修炼自我。
推荐第6篇：读《领导者的资质》有感2000字
读《领导者的资质》有感2000字
技术部：李东全
经常看到稻盛和夫和盛和塾的名字，平时的交谈中也经常有人提及此人及其创立的公司，也知道京瓷、KDDI和日本航空公司是很牛的企业。拿到《领导者的资质》这本书后，本来对企业管理类的书籍没啥兴趣的我，出于对作者的好感，也是迫于领导的安排，就翻阅了该书。
翻阅之后感觉到平时我们经常提到和一些鸡汤中也经常说的诸如\"使命感、明确的目标、挑战新事物\"等词汇，在稻盛和夫的笔下变得更加具体生动，而且让人产生了一定的共鸣。
在这种感触之下，又细细的把该书读了一遍，第一次在该种类型的书上做了几点标注，在此，把对我触动较大的几个点的感受写出来与大家分享。
1明确的描述并实现目标
我们每个人在每一个时期都有一个或多个目标，如小时候的长大后当警察，大学期间的毕业后找到一个好工作，工作后在工作上取得领导和行业内认可的成绩等。
可是很多情况下现实和目标差异很大，目标只是一个孤零零的目标，很少去制定实现目标的具体步骤。目标没实现也不去分析原因，也从来没有因为没能实现目标而内疚，顶多是重新制定个目标，这也许就是我们碌碌无为的原因之一。
看完稻盛和夫在领导者的资质中对目标的描述后，使我对\"目标\"有了深刻的了解。
就如稻盛和夫所说：明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标。
首先对于明确目标来说，目标不是一个抽象的数字，而必须分解到每一个组织，每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，同时提出的目标不能过高和过低，理想的目标是在能接受范围内的最高的具体数字。
目标定的不合理是我们常遇见的现象，刚到波音时给自己定了一个目标：在基础营养方面有所突破，随后的几年在维生素、微量营养方面也做了许多研究，在个别维生素和微量的添加量方面也有所收获。
可是整体结果不十分理想，只是做到了对维生素和微量的组合方案的优化，没能具体到每一种维生素和微量元素的量化，究其原因就是目标不明确、而且定的过高，因为这方面的研究不是一个人、短期内能完成的。
在这方面感到欣慰的是当时的目标定的没有错误、公司最近提出了要在维生素的研究方面多做工作，也提出了一些指导意见，相信我们团队经过几年的努力也许能圆我多年的一个梦想，让最初的目标得以实现。
明确目标是实现目标的第一步，但是重要的还是如何去实现目标，许多情况下目标不能实现的主要原因是执行力度不够。
如去年禽料定了一个要了解市场主流预混料的使用情况，了解目前波音产品在市场中的位置，我认为这也算是部门设的一个小小目标吧，可是通过半年的实施，效果不尽如人意，原因就是实施过程中的力度不够。
如果我们全体人员能像稻盛和夫所说的\"已渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目标\",我相信，我们这个小小的目标不会是目前的结局。
2不断挑战新事物
读到这一部分时，给我触动最大的一句话是\"仅仅根据自己现在的能力，判断\"能\"或者\"不能\",就做不成任何新的事情\".细细品味，这句话是很有道理的，很多我们基于现有知识认为不可能的事情，往往是具有更大价值的事情。
举一个我亲身经历的一个例子：我大学期间的导师发明了一种精液冷冻的方法，将精液冷冻的效率提高了千倍以上，他的成功就在于挑战了传统方法。
精液冷冻技术是将精液装入一个长10cm,容量0.25ml的细管中，传统方法是将细管单层平放在液氮中冷冻。
这种方法的理论基础是精液各部分均能快速制冷，精子活率高，如果细管竖直放入液氮中冷冻，各部分进入液氮是上下温差大，导致活力下降，在这种理论指导下，精液冷冻效率一直不高。
导师当时考虑，如果能竖直密集冷冻，效率会大大提高，可是这和传统理论相悖，为了实现自己的设想，其经过反复试验，通过控制细管的在不同阶段的下降速度来控制精液的冷冻温度，最终解决了竖直密集冷冻的问题，该方法成为了精液冷冻领域目前最高效的使用方法。
在技术革新飞速发展的今天，如果缺乏挑战精神，甘于现状就意味着已经开始退步。
缺乏创新和挑战造成国家落后、企业没落的事情比比皆是，中国发明了火药、指南针，以后的多个朝代没能在这个领域继续前行，国外人却开拓了其使用范围，将其用于军事和航海，结果在这两个领域后来遥遥领先于中国。还有我们熟知的柯达、诺基亚的没落，都是鲜活的案例。
缺乏挑战精神意味着退步，相反拥有挑战精神的结果是促进企业发展和科技的进步。
书中稻盛和夫所举的通用的发展在很大程度上得益于1981年出任CEO的韦尔奇向当时GE蔓延的保守风气开战的结果。分子技术在20世纪中叶之前发展缓慢，而且存在许多谬论，真正的分子技术的发展得益于富有挑战权威精神的莫诺、雅各布等人发现和阐明基因的表达和调控之后。
对于我们所从事的不是所谓高精尖的畜牧行业，也处处存在挑战和创新，仔猪超早期断绝技术的应用、饲料企业耐高温植酸酶的使用，这些技术的突破都为行业的发展带来了巨大的收益。
在我的工作中也有过类似的经历，在做预混料的最初几年，面临的一个主要问题是市场上所有的预混料在夏季蛋鸡拉稀严重，粪便干燥程度和用全价料的客户相比差异巨大。
当时查找过原因，普遍的说法是豆粕添加量过高、粗纤维含量低所引起，属于营养性腹泻，对产蛋等没有影响，很长一段时间都认为这是解决不了的问题。
后来，偶然的一个机会在预混料中添加了一些单宁酸，粪便明显变干，这种情况提示在高豆粕低纤维日粮中也是有方法处理粪便的，随后才重视功能性添加剂在控制腹泻方面的研究。
通过多次试验和客户使用，最终在一定程度上克服了预混料夏季粪便不理想的问题，这种经历算不上挑战和创新，但是在一定程度上也说明我们要有挑战精神，不要在现有的常识范围内判断，得出否定性的结论（稻盛和夫）。
在领导者的五项资质中，即使我们不是领导，也都需要去通过反复的学习、实践去训练自己拥有这些资质，他不仅适合于管理企业，也适合于我们生活中的方方面面。
无论是工作和家庭生活中我们都需要有使命感、明确的工作和生活目标，还需要拥有一起生活的激情—挑战自我，同时我们还需要以充满着\"爱、真诚、与和谐\"之心去生活和工作（稻盛和夫）
推荐第7篇：《领导者要有大智慧》读后感
《领导者要有大智慧》读后感
黄婉明
2010171217
《领导者要有大智慧》这本书说，领导者是一个队伍的掌舵人，他的能力在很大程度上决定了这个团队的竞争力，他的前瞻能力甚至直接影响着团队未来的发展轨迹。所以说，提高领导者的个人素质和领导能力，是至关重要的。
但是每当说到向一些优秀的领导者学习的时候，我都会有疑惑，是不是可以照搬那些优秀的领导者的一套呢？当然不是。那么，我们究竟要向那些伟大的领导者学习些什么呢？我们从他们的传奇中要领悟出些什么呢？究竟要从哪个层次上改变自己的领导艺术呢？
真正的做好一个领导者，确实是一门很难的艺术，我个人来说，在这个方面还需要很多很多的努力，去提高自己能力。
我读了《领导者要有大智慧》这本书之后，我发现，虽然说一个优秀的领导者必须有自己的一套独特的领导方式，但事实上，这些优秀的领导者还是有相似的地方。我总结了一下这本书所说的优秀领导者必备的要素。我将它们分为两个方面，一个是领导者本身，另外一个是与下属的相处方式。我们可以从这两个方面去提高自己的领导力。
一、领导者本身的素质。
首先，领导者想要更好的领导自己的团队，要有高瞻远瞩的眼光。在商界有一句话：庸者赚现在，智者赚未来。如果领导者只顾追求眼
前的利益，这样就不能避免的产生了一种急功近利的思想，这样的思想很容易让领导者走进决策误区。所以领导者一定要远见，不能被眼前的蝇头小利所迷惑。
当然这个高瞻远瞩的能力也不是一成不变的，而是需要不断的提高的，因为时代是不断变化的。所以，领导者还要不断的给自己充电。
第二是要谨慎的乐观，忌盲目的自信。领导者工作的过程实际上就是不断的做出决策的过程，而很多决策都是非常重要的，有些甚至会影响整个团队的生死。也因此，领导每次要做出决定时都要十分的谨慎；当团队发展前景很不错的时候，也不能自高自大。正所谓，塞翁失马焉知非福，祸福之间，好坏之间，常常可以相互转化，在一定的条件下，坏事也可以引出好的结果，好事也可能导致坏的局面。因此，领导者要保持谨慎的乐观，切忌盲目的自信。
第三是懂得放弃，学会接受失败。在我们传统的思想观念里，坚持是极其受推崇的，而放弃则是软弱的一种表现。但事实上，不失时机，硬攻强取，固然是英雄的本色，但审时度势，该进则进，该退则退，也不失明智之举。而且，我们学习过哲学--辩证法：有止才有流，有舍才有得，有减才有增；在适当的时候撤退就可以减少损失，保存实力；也可以重整旗鼓，以利再战；也可以另寻新路，争取更大的胜利。
人无完人，每一个人在路上肯定都会有迷路的时候，作为一个领导者也不例外，重要的是，一个优秀的领导者不会在迷路时止步不前，而是努力的找寻新的出路。失败预示着挫折、逆境，却也是重塑自我
的开始，它会使强者愈强，勇者无惧。也因此，一个优秀的领导者应该适时放弃，接受失败，储备力量，重新出发。
第四就是懂得从反省中提升自己的领导力。身为一个居于要职的领导者，很有必要经常反省自己，看看自己身上是不是有官老爷病，看看自己和卓越的领导人还相差多少。懂得取长补短，同时又以别人的过失为鉴，不重蹈覆辙。领导者还要敢于正视自己的缺点，克服自身的毛病，增强个人的领导魅力，提升自己领导力。
二、领导者对自己的下属的态度。
作为一个领导者对待自己下属，需要的是跟下属交心而非硬制。 首先，领导者要争取的是下属的忠心，而非人手。领导者只有争取到人心，才能实现真正的领导。人心是根本，是领导的关键，这样在领导过程才会一帆风顺。领导者要争取人心，自己要保持活力，经历充沛，行动的冲动；有工作的热情，并且能够调动和鼓励他人的。
第二就是领导者要用人所长，容人所短。事实上完美的人才是没有的，也正是这一缺陷考验着每一位领导者用人的才干。领导者应该了解每一个下属的长处及短处，合理的使用人才；善于用人之长，容人之短，化短为长。
上面的这些就是我看了《领导者要有大智慧》所了解的并总结出来的一个优秀的领导者拥有的必要的素质，也是我所需要不断学习的，不仅仅运用在实际的管理当中，事实上也可以运用到与人相处当中去。
推荐第8篇：《领导者的9项修炼》读后感
《领导者的9项修炼》读后感
在开篇之前，我想先写下几句当世纪几位伟大的领导者，在他们眼中作为一个领导者应该是怎么样的，而他们对于这些想法的总结，令我有幸拜读后受益匪浅的：
中国企业需要更多的领导者，而领导者要敢于承担责任，敢于承认错误，敢于发现人才。
——马云
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。 ——比尔·盖茨 如果我们雇佣一群比我们矮小的人，那么我们会变成一群侏儒；若我们雇佣一群比我们
——沃伦·巴菲特
要做好一名领导，就必须要学会鼓动人、笼络人，要善于把握住一切可能的机会，毫不
——杰克·韦尔奇
领导者不过是给大家提供一个好的工作环境、气氛，让有才能的人愉快、充分的发挥潜能创造。
——李彦宏
“未来领袖”；世界首富；“除了父亲之外最值得尊敬的男人”；“全球第一CEO”；“最佳商业领袖”这一切都是围绕着他们头上的光环。而光环下面，作为一个领导者，他们如上说。概而括之，何谓领导者？又何谓好的领导者？
领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。若想把一个企业做强做大，成为一名好的领导者，就是必须而且极为重要的因素。《领导者的9项修炼》形象具体且精炼的说出了它的诀窍。
什么是好的领导者？好的领导者就是：将自己完全融入团队，即使形势再混乱，情况再危机，你和你的团队仍然能够保持清醒的头脑和冷静的分析能力，踩着失败者的尸骨，一路高歌猛进，将你们的对手击倒在地；哪怕人际关系在错综复杂，凭借着超强的个人魅力，让两个不共戴天的仇敌为了一个目的携手同心；手下的员工本事再大、脾气再暴，照样服服帖帖地为你自己卖命。读完本书后，我领悟到：对于一个“好的领导者”来说，些许必备的基本素养是举足轻重且必不可少的。以下则是我对此的浅薄认识。
一、威信
首先，领导者必须树立并提高自己的威信。 获得群众的拥戴，是每一个领导者都要面临的挑战。有威信的领导者一定得有卓越的人吝惜地加以表扬，越具体越好！ 高大的人，那么我们终将变成一群巨人。 格魅力。在他的身后，站着自己的支持者和跟随者。
威信市领导者身份的象征，是领导者的本质。有威信，才能保证领导者的意志得到执行，从而发出团队的最大威力。
有威信的领导者，一声命令，掷地有声，铿锵有力。能让整个团队在纷乱之中统一思想，在踌躇前行中坚定步伐，在怀疑、担心中树立信心。
二、作风
有了威信，则需要自己以身作则，率先垂范，既领导者的作风。
领导是企业的骨干力量，使广大职员的带头人，其作风如何，对企业的生存与发展有着极为重要的影响。
领导作风不仅能反映了领导的素质和修养，还能通过表现形式及其内涵充分反映领导的工作思路、策略、方法。优秀的领导作风和得当的领导艺术市领导能力的最基本、最综合体现。而领导不良的作风，则是事业发展的阻力墙，是干群关系的隔心网。
所以，当领导者自身作风优良，则他将先在团队中起到一个修有模范的作用。
三、能力
俗话说：“打铁先要自身硬。”领导者的自身能力和素质，直接影响职工的积极性，影响企业的发展。因此，领导者自身能力和素质是十分重要的。
在知识经济的背景下，一个国家或组织的战略竞争优势，集中体现在能够敏捷和持续地进行“学习”的能力和机制上。而作为一个领导者，必须要以开放的态度广泛地学习。现实社会中，围绕产品、市场、人才、资源的竞争十分激烈，科技信息也迅猛发展。这就是要求领导者要有很强的决策能力，能够随时做出快速反应，能够正确地评估决策的风险。领导者还要善于沟通，以真诚的态度赢得大家的信任，善于倾听下属的心声。同时能关怀下属，体谅和鼓励他们，从而凝聚团体的力量，带领大家更好的发展。
四、团队
团队，对于一个领导的意义十分重要。之所以有领导者，正是因为团队的存在。
团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。
团队建设需要领导者进行适度的引导和协调。因此，关注团队建设，打造精英团队，强力提升经营业绩，加快企业发展步伐，是现代企业领导者一项必备的素养。
五、人才
当今世界的竞争，说到底，是人才的竞争。
企业中20%的人，往往贡献了多一半的业绩。这些精英为企业的发展做出了不可磨灭的功绩。面对竞争激烈的市场，企业领导们都应该链接一双慧眼，挑选出有可能成为你企业中那20%的精英人才。
精英人才为企业的发展做出了不可磨灭的功绩，企业领导者还应当坚持“以人为本”，努力留住人才。二选人的目的也正是为了发挥他们的效用，因此，领导这就要制定出合理的制度，有效任用好人才，真正的做到人尽其才。任用好人才，不仅仅要让人才最大的发挥自己的才能，更要给他们合适的发展空间，让他们觉得自己离不开企业，将人才的发展和企业的发展融合在一起。
六、品牌
当前，国际市场生产力已经处于过剩状态，几乎所有的市场经济国家都不同程度地进入了买方市场。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。
而对于一个企业来说，光有好的领导和团队是远远不够的，还需要有一个能够让这个团队去尽情发展的平台。为适应市场竞争，企业必须要精心策划核心品牌产品，再利用核心产品创立的企业品牌形象，最终提高企业整体形象。
目前，企业竞争越来越激烈，提高品牌意识，依靠品牌超员对手，凭借创意提升产品的价值，通过产品表达企业的精神诉求，已经成为品牌消费时代下，领导者需要掌握的重要技能。
七、创新
人类社会从低级到高级、从简单到复杂、从原始岛现代的进化历程，就是一个不断创新的过程。
近代以来，人类文明进步所取得的丰硕成果，主要得益于科学发现、技术创新和工程技术的不断进步。而这些又都是通过创新产生的。只有通过创新活动，人类文明和社会进步与发展的脚步才不会停止。
同样，创新是一个企业生存和发展的灵魂，企业要实现可持续发展，创新永远是无尽的动力。只有不断创新，才能够使你的团队永远不被超越。
八、服务
面对日益激烈的市场竞争和越来越挑剔的客户，领导者必须拥有强烈的客户服务意识，同样，这种客户服务意识也应当被渗透到领导者的团队中。
对现代企业而言，客户意味着利润，意味着市场，谁抓住了客户这位“上帝”的心，谁就占有了市场。客户的只吃是企业发展壮大的强大动力。而客户不光是购买产品，也十分重视企业的服务，在消费之后需要更多的关注和关怀。
因此，领导者与团队应该共同进行服务意识的提高，要学会站在客户的角度思考问题，了解客户的真正需求，以客户满意为前提去组织开展一些活动，并且努力和客户保持持久的关系。提供个性化、全方位、人性化的服务，已经成为总舵大企业之力打造的核心竞争力。
九、战略
随着全球化、市场化、信息化以及知识经济时代的来临，领导者与团队将面临更复杂、更恶劣的环境。
这就要求领导者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识、分析和解决问题的战略思维能力。
战略在公司运作中起到革命性的作用，一个好的战略可以让公司飞黄腾达，而一个错误的决定，将很有可能将公司引入绝境。因此，领导者提高这项素质，对公司有着举足轻重的意义。
说了这么多，我想，这就是我读这本书后的感悟吧！我相信，我在以后的工作中会逐步做到更好，为企业贡献自己的一份力量。
推荐第9篇：《国有企业领导者核心能力》读后感（优秀）
《国有企业领导者核心能力》读后感
熊凤鸣
周新民主任所著的《国有企业领导者核心能力》2006年出版，并很早就在集团公司的五家直属企业完成了试点考核工作。本次培训，我第一次聆听《国有企业领导者核心能力的发展演进》课程，并阅读了《国有企业领导者核心能力》一书，近距离接触并学习有关核心能力的模型、评价和塑造等内容，解决了一直困惑我的一个问题。自从走上管理岗位以来，我越来越深刻地体会到，各级管理者都应该经过科学、系统的管理培训，掌握有效的管理理论和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企业运转得更高效，才能把有限的资源充分调动整合实现企业健康发展。在本书中，我开拓了视野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企业高质量发展的根本保障。相信在今后的学习工作中对塑造核心能力加以实践，必将对我个人整体能力提升产生事半功倍的促进效果。
一、核心能力的模型
本书结合国有企业领导班子建设和领导者管理实践，提出了以\"政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力\"为主指标，\"政治判断力、形势把握力、政策运用力，决策力、驾驭力、运作力，创造力、应变力、学习力，自省力、自律力、自纠力\"为亚指标的国有企业领导者核心能力模型。该模型是在德、能、勤、绩、廉要素的传统考核评价基础上进行继承和创新的。
核心能力四个主项力及各子项力，是一个既相互独立又相互依存的有机整体。四个主项力分别描述了国有企业领导者必须具备的政治素质、业务素质和道德素质，辩证揭示了它们之间的相互关系。首先领导者必须有较强的政治辨别力，能从总体上把握政治形势和宏观经济走势；其次领导者还应有较强的工作推动力，控制和管理企业；再次领导者需具备较强的持续创新力，推陈出新、与时俱进，带领企业实现可持续发展；最后领导者必须有较强的自我提升力，不断提高自身素质和修养，保证在经济领域为党工作的纯洁性。
二、核心能力的评价
明确了什么是核心能力，还需要建立科学的评价标准，对企业领导者进行定性、定量的分析、描述、评估，从而为领导者考核、选拔、培养及奖惩提供重要依据。根据不同要素的特点，评价采用定性与定量两种标度。定性标度用\"强、较强、一般、较弱、弱\"进行评价，定量标度按一定权重对各项要素给出分值。按照综合得分情况，综合评价分为特别胜任、胜任、基本胜任、基本不胜任、不胜任5个档次。
核心能力评价标准，把过去定性容易定量难的素质要求，上升到可量化的\"能力\"指标进行考量，减少人为和偶然因素引起的信息失真，使得领导者考核评价由经验描述走向精确描述。另外，考核方法还运用专门配套软件进行统计分析，不仅成倍缩减统计时间，提高考核工作效率，也为全面深入地检索分析领导者的全面素质，提高组织人事部门选人用人质量创造了更加便利的条件。评价结果运用也非常具有实际应用价值，根据领导者特别突出的能力要素，把其放在更能发挥其长处的岗位上，实现人力资本的最大化。
看似评价部分的内容是组织行为，跟个人关系不大。该模型和体系虽然是针对中石化党组管理的领导班子及领导人员开发的，实际上，对此部分的学习和了解，对各级领导干部乃至每一个员工个人进行自身核心能力阶段性自评具有很强的指导意义，通过自评可以发现自身存在的短板，进而有针对性地去改进提升。
三、核心能力的塑造
每一个有理想有抱负的领导者都会渴望自己具备优秀的核心能力，这一篇章可以说是对每个领导干部最具现实意义和指导意义的，因为它提出了培养塑造核心能力的方法途径。一是遵循核心能力的生成规律源发提升，二是依据核心能力考评结果强制提升，三是对照核心能力理想标准引领提升。源发提升是发端环节，强制提升是中枢环节，引领提升是高级环节。先从个体，再到组织，最后到个体与组织联动，不断循环反复，推动核心能力提升不断达到新的高度。
其中，领导者个体提升核心能力这个第一条途径，是整个培养塑造体系的基础和发端。领导干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通过加强学习，努力成为善于统揽全局和把握大势的\"明白人\",注重苦干加巧干的\"有心人\",能够举一反
三、触类旁通的\"开窍人\".其次要注重思考。既敢于思考，大胆解放思想、创新观念，又善于思考，切实把思考与工作实践紧密结合起来，实现二者的互促共进。再次要勤于自查。自觉查找自身能力的弱项，不断改善能力结构；主动挖掘自身能力优势，努力把潜在优势变成显性优势；不断更新能力标杆，保持能力持续提升。
四、核心能力的终身实践
核心能力是\"硬能力\"与\"软能力\"的融合体，它与领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素深度关联。行业不同、岗位不同，核心能力的要素重点也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重点也有所不同。通过核心能力理想标准引领提升，能使我们在有限的经历中有意识地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知识结构、思维方式，用理论指导实践，把实践与理论有机结合，循序渐进、持续叠加。授人以鱼不如授人以渔，本次培训最大收获在于明确了个人能力提升的方向和打造强有力团队成员的方法。
一是持续提升自身核心能力。周主任关于\"国有企业领导者核心能力\"的理论经过实践检验，对领导者个人而言，具有很强的理论指导意义，其评价标准清晰、具体、易对照、可衡量。特别对于有理想抱负的年轻干部，可以帮助其查找出自身短板，针对性地进行培养和塑造以完善自身核心能力的不足，成为优秀的领导者。为创造出更大的贡献，我个人的核心能力提升应从今天做起！在工作和生活中，科学的提升、系统的提升，遵循实践、思考、再实践、再思考的认识论发展规律，在螺旋式上升中实现核心能力的提升。
二是探索培养团队成员核心能力。在\"一带一路\"进程中，在炼化工程致力于打造第三张\"国家名片\"的国家战略背景下，把核心能力理论带回企业，并与所在单位的领导干部和员工交流学习、传播共勉，通过提升组织中每一个个体的自身核心能力建设进一步增强企业的核心竞争力，为炼化工程、中国石化发展助力，是我此次参加培训班的使命使然，也是对个人、对他人、对企业的一笔巨大财富。
推荐第10篇：管理者=领导者？
管理者=领导者？
在工作或者生活中，有人说过这样一句话：“管理就是领导，管理者就是领导者。”简单来看，管理和领导都是在一定环境下，运用相应的理论、原则和方法，引导组织完成为预定的目标。但是仔细研究来看，管理者并不等于领导者。
“南辕北辙”的故事大家都知道，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人， 我告诉他说：‘你去楚，为什么向北走？’他却回答我说：‘我的马跑得很快。’我说：‘马好，可是路走反了？’他又回答说：‘我盘缠带得多。’这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。
马车夫是很好的管理者，他驯马技术高明，而且准备充足，但是他却找错了根本方向，管理水平再高，没有正确的领导方向，还是会一无所获。
有人曾经说过我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代。只有懂得了管理和领导的差别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。
管理是执行者，领导是决策者。
管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。
管理者强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在现有的环境中，运用制度和职位权力，控制员工行为，他强调的是正确的做事，强调方法和效率，分清事情的轻重缓急，注重的是工作的短期目标，可以说是听话的士兵；领导者强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。预测不断变化的环境和未来，通过各种方式，梳理员工的价值观，强调组织和员工的未来发展方向，考虑事情的发展方向是否正确，鼓励员工进行变革，是自己的主人。
简单例子来讲，领导者就相当于把一面梯子要确定靠到哪一面墙上才是对的，他关注的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子最快地爬到这个顶端，也就是达成目标。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。
第11篇：领导者素质
领导者素质
领导者品格高
境界高
完善自我，出类拔萃。高瞻远瞩，心胸坦荡。克己奉公，为人师表。扬善弃恶，助优扶弱。----自尊而忘我
领导者动力强
欲望强
憧憬未来，拒绝平凡。渴望财富，追求舒适。勤于获取，渴望认同。迷恋功名，勇于冒险。----自利而利他
耐力强
耐力强 肩负使命，自我驱动。精力充沛，十倍努力。凡事不烦，难事不拒。不忘危机，永不服输。----自强而执着
领导者才华多
多才
知识渊博，学以致用。文笔精，口才好。善用人才，重视团队。优化机制，完善体系。注重学习，强化业绩。----拥有领导力
多艺
多艺 直觉敏锐，一专多能。见识广，行动快。举一反三，适应变化。明辨轻重，分清缓急。追求简洁，富于创新。----掌握推动力
多兴趣
多兴趣 生性好奇，热情似火。多幻想，少世故。办事育人，主动交际。激情感人，幽默悦人。探索未知，迷恋完美。----散发感染力
领导者思想稳
原则稳固
世界观成熟，万事求源。遵守农场法则，努力创造价值。甄别是非，知恶不为。言而有信，知恩图报。----有良知，重诚信
方向稳当
方向稳当 事业心恒久，目标坚定。拒绝急功近利，克服三心二意。扬长避短，抓大求精。积砂成塔，铸造品牌。----有远见，重结局
作风稳健
作风稳健 价值观清晰，实事求是。反对官僚主义，摈弃形式主义。强化竞争，注重合作。强化制度，注重文件。----有理性，重实质
情绪稳定
情绪稳定 洞察力卓越，胸有成竹。重视成功经验，珍惜失败教训。得志不骄，失意不馁。举重若轻，临危不惧。----有修养，重规律
第12篇：行政领导者
行政领导者,社会公共事业的组织指挥者,任何一项社会事业的实施与成功,都离不开行政领导者的组织指挥。然而行政领导者作用发挥的大小,工作成绩的大小,在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一,也是实现领导决策的组织保证。用 什么样的人以及如何用人,往往关系到领导工作的成败。因此,研究领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。
一、提高行政领导用人艺术意义的认识
所谓行政领导用人艺术,是指行政领导者在行政领导实践中的所表现出来的高超的用人技 巧。行政领导者工作千头万绪,但最重要的就是两条,即决策和用人。而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才,因此,行政领导者注重用人技巧,选好用好人才十分关键。
首先,行政领导者的各项决策,在决策之前需要参谋人员出谋划策,决策之后需要有关人员再组织落实,而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人,即管 理人才和技术人才。
其次,为实现行政领导者所确定的行政领导目标,大量的日常管理工作 需要行政领导者的下属人员去做,而这些下属人员也必须具有一定的工作才干。
再次,行政 领导者在公共活动中,也需人才鼎立相助。因此,行政领导者在实际工作中讲究用人艺术, 选用好有才能的人才,对于保证行政领导实践活动的顺利进行十分重要。
(一)行政领导用人艺术的基本内涵 领导用人,主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中,凭借自身的职权,按照一 定的隶属关系和干部管理权限,对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。 领导用人的环节很多,它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励举与保护等。同时,领导用人的类型也十分广泛,领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此,领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要,选拔 和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节,也不论是选用何种人才,领导者都必须从 事业出发,坚持正确的用人原则,发挥人才的最佳价值。 马克思主义认为,世间一切事物中,人是第一个可宝贵的。因为人是一切社会实践活动,包 括领导活动中唯一有自觉能动性的因素。而领导活动正是通过对人的领导,进而达到对事物 的认识和改造的社会实践过程。在领导活动中,如果离开了人,忽视对人的领导和使用任何 领导活动都不能进行。毛泽东同志早就指出:\"领导者的责任,归结起来,主要是出主意、用干部两件事。\"科学社会化、生产现代化、管理系统化、人员知识化的当代社会中,领导者的用人职能就显得 更为突出了。领导者如果不注重广泛发掘人才,把合适的人才选拔到合适的岗位上,建立严 格的工作制度,从上到下各司其职各尽其责,发挥每一个人的长处,即使个人才高八斗夜以 继日地忘我工作,也很难成为一个事业有成的现代领导者。
(二)行政领导艺术在行政管理中的重要地位和作用 我国古人曾经说过:为政之要,惟在得人。用非其才,必难治政。孙中山说:人能尽其才, 则百事兴。毛泽东也指出:政治路线确定之后,干部就是决定的因素。这些都充分说明了用 人对于领导事业的成败起着重要作用。古今中外无数事实也都证明了这一点。领导者科学地 选人用人,就能保证事业的兴旺发达;反之,不重视人才或者用错了人,必然使事业遭受损 失甚至导致失败。汉高祖刘邦之所以能够战胜项羽,原因之一就在于他会用人。他曾经说过: 论带兵打仗,我不如韩信;论管理钱粮,我不如萧何;论运筹帷幄之中,决胜于千里之外, 我不如张良。但是,三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也。而项羽虽然兵多将广,势 力强大,却由于不善用人,最终败在了刘邦手中。我们党几十年的革命和建设实践也证明, 领导者能否科学用人,关系到事业的兴衰成败。 在社会迅速发展的当代,特别是在我国加入WTO 的今天,世界国与国之间的竞争,实质上 是科技和人才竞争,要建设一个具有高度文明、高度民主的现代化的社会主义强国,更需要 有一大批有文化、懂科学、善管理、会经营的优秀人才,要使优秀人才脱颖而出,行政领导 必须更新用人观念,改变思维方式,真正解放思想,彻底从\"左\"的思想禁锢中解放出来,努 力树立与社主义市场经济的新时代适应的人才观念,大胆启用一代新人,这是摆在每个行 政领导面前的重大课题。 当前,我国正处在改革开放和社会主义现代化建设新的历史时期,要实现党在新时期的总任 务,关键是要选用一大批坚持四项基本原则、有现代科学技术和组织管理能力的人才。正如 邓小平同志所说:\"现在我们国家面临的一个严重问题,不是四个现代化的路线、方针对不 对,而是缺少一大批实现这个路线、方针的人才。没有大批的人才,我们的事业就不能 成功。
第13篇：领导者素质
就我国目前行政领导素质的讨论
建国六十年，改革开放三十年，我国各项建设事业取得了令世人瞩目的巨大成就。这是全国各族人民在党中央带领下不断努力的结果，同时也和我们领导阶层的正确决策密不可分。随着社会主义建设的不断深入和完善，我国的行政制度也面临着新的机遇和挑战。这也从侧面考验着我们的领导能力和领导素质的时候。对于今天这样一个机遇和危机并存的时代，大到一个国家，小到一间商店的生存都要依靠其领路人的能力、素质和智慧。尤其在全球化的大势所趋下，一个国家的行政领导层的决策能力的高低决定了这个国家的是强盛还是衰败。
那么，我国目前的领导素质又是一个什么样的情况呢？存在哪里些问题，该如何面对，如何解决？在当前的世界格局和全球一体化、多元化的浪潮下，我们的行政领导层又要靠怎样的能力来抓住发展的机遇和避开隐藏的危机呢？今天，我们就来探讨一下我国行政领导的素质。
何为领导素质？领导者的基本素质应包括：思想政治素质、知识素质、道德素质、身体和心理素质等。毛泽东同志指出：“政治是统帅，是灵魂。” 江泽民同志在交通大学百年校庆前夕接见四校领导时也指出：“高校的党委书记、校长，应该努力使自己成为社会主义的政治家、教育家。所有的高校领导干部都要增强政治意识、维护大局，在政治是非面前保持清醒的头脑。”思想政治素质是领导干部必须首先具备的基本素质，也是核心素质。领导干部必须德才兼备，其中，德是第一位的。同时，江泽民同志曾指出：“领导干部一定要讲政治，”“我这里所说的政治，包括政治方向、政治立场、政治观点、政治鉴别力、政治敏锐性。”这就一语中的地讲清了思想政治素质的基本内涵。
领导者认识客观事物的能力及其从事领导实践的能力，都与其自身的知识素质密切相关。而领导者应具有的知识结构主要包括以下几方面：
① 综合性知识——扎实的文化基础和广博的知识面。江泽民同志曾指出：“做一名合格的政治领导者，哲学、政治学、经济学、法学、历史学、文学和科学技术等方面的知识都要学，特别要注重学习反映当代世界政治、经济、文化新发展的各种新知识，努力使自己的思想水平和知识水平适应时代前进的需要。”
② 领导学知识——领导科学是一门综合性的科学。作为一名领导干部要认真学习管理学、组织行为学、心理学、人力资源管理等方面知识。
③ 专业知识——每位领导者都要努力成为所领导领域的内行（专业干部也要学习相关领域的专业知识） 获得知识的主要途径是学习（读书、实践，学以致用）。学无止境，要“活到老，学到老”。法国著名数学家笛卡尔说过：“人们掌握知识，就犹如画了一个圆圈，圆圈内为已掌握的知识，圆圈外是浩瀚无边的未知世界。知识越多，圆圈越大，圆周自然也越长，这样它的边沿与外界空间的接触面也越大，因此未知部分就显得更多了。”江泽民同志也曾谈到：“我们党历来是一个重视学习、善于学习的党。”“这是我们党永葆生机与活力的一个重要保证。如果我们不能通过新的学习和实践不断提高自己，就会落后于时代，就有失去人民的信任和拥护的危险。全党同志首先是党的干部，必须以对党、对人民、对历史高度负责的态度来加强学习。”
以理念为本的领导方式，要求各级领导干部不断加强学习，以使领导核心的理念，变成大家的共同理念。领导者要学习政策、研究政策，准确熟练地解释和运用政策，可有效地避免一些不必要的矛盾。当前，严重的问题在于对学习的不重视，一些同志总是借口工作忙，不能主动、自觉地学习。各单位、部门要用“学习型单位，服务型部门，研究型管理”的标准不断加强自身建设。
要做“官”，首先必须会做“人”，而做人必须以“德”为本。“正人先正己”，领导者具有良好的道德素质，就能影响群众、动员群众，从而增强领导的影响力和号召力。所谓道德，是指成文和不成文的非法律公共行为规范和价值判断标准在个人内心形成的约束机制和个人信守的行为准则。
领导者的道德素质主要体现在以下方面：(出处:华夏免费论文网)
① 正直诚实。一方面，要公正坦率，忠诚老实：办事出于公心，坚持正义，坦诚布公；为人光明正大，不阳奉阴违、吹拍逢迎。另一方面，要求真务实，讲求诚信：无论在什么条件下，都能当老实人，做老实事，不弄虚作假；无论对内、对外、对上、对下，都能以诚相待、表里如一，讲真话，办实事。有的人在上级面前说空话、大话、假话，迟早要暴露；也有的人在下级面前为笼络人心、怕得罪人，就不坚持原则，乱许愿、乱承诺，最终不会有好结果。
② 严于律己。《论语》曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”江泽民同志曾经代表党中央要求各级领导干部做到“自重、自省、自警、自励”。领导干部严于律己，还包括严格要求自己的家人（如：刘少奇召开家庭会议，要求其亲属不要搞特殊；周恩来为其亲属制定“十条家规”等）。领导者与其家属同在一个单位的，更应注意严格要求自己和家属。
③ 廉洁奉公。领导者要奉公守法，清正廉洁，无私奉献，公而忘私。正如陶铸同志所讲“如烟往事俱忘却，心底无私天地宽”。作为一名领导者，应当做到“心存天下事，荣辱臵度外”，“德在人先，利居人后”，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。领导干部要牢记：“廉为正本，贪为祸根”。要像吉鸿昌那样，把“做官即不许发财”当作自己的座右铭。要自觉抵制贪污受贿、以权谋私、争权夺利、奢侈浪费等消极腐败现象。总之，领导者做人要堂堂正正，做“官”也要清清白白。
④ 谦虚谨慎。作为领导者，要能正确认识自己、估价自己，能虚心向别人学习（包括向下级、向群众学习），善于倾听别人的意见和建议；要从谏如流，取长补短（尤要善于用别人的长处比自己的短处）。要懂得尊重他人（包括尊重自己的同事和下属），平等待人，礼貌待人，要善于理解人、关心人、团结人。领导者自受命之日始，即应谨慎从事，慎用自己的权力，切勿疏忽职守。明代文学家冯梦龙曾说：“任重者，责亦重”。亦即，职务越重要，责任也越重大，决不可掉以轻心。《诗经•小雅•小旻》里有“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”的诗句，也是规劝领导者处事要谨慎的。
⑤ 豁达大度。作为一名领导干部要讲党性，顾大局，不计个人恩怨、得失，经得起误会、委屈、冤枉的考验，自觉抛弃个人间无原则的纠纷、瓜葛，忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处；要胸怀坦荡，有宽容精神，善于团结他人一道工作，特别要能够团结那些曾经反对过自己、并被实践证明是反对错了的同志一道工作（如：1945年党的七大召开期间，毛泽东提议把几位犯了严重错误的同志包括王明，选进中央委员会）。
作为一名合格的领导者还要做到善待前任。明代余自强所著《治谱》中，专门谈到如何善待前任的问题：“前官行事，即有一二不当人心处，我辈当隐恶扬善”，“前官果有美政，地方愿为立碑建祠，我辈当怂恿其成。”后任领导要客观公正地对待前任领导的工作，要尊重、关心前任领导，不搞“人走茶凉”。后任领导是否善待前任，从一个侧面反映其人品和道德素质。
4、身体和心理素质
领导者往往要承担沉重的工作负担和巨大的精神压力，若没有良好的身体素质和心理素质是难以胜任的。身体素质通常包括体力素质和智力素质。心理素质包括普通心理素质（普通人须具备的精神机能）和职业心理素质（作为领导者须具备的特定心理素质）。
那么，在现阶段，我们的领导又面临着那些问题呢？这个问题不应该从大局角度出发，而是从基层入手。在我国，由国务院领导的高层行政决策层有着对国家发展方向正确的把握，但是，我们地方的一些中层领导干部，甚至基层领导干部却并非那么称职。这点从我们身边所体现的一些社会问题就可以看得出来。
广大人民群众对于城管执法行为的抱怨，抵制，甚至于反抗，这些都从侧面反映出了我们在中低层行政工作中的问题。今年来，就城管拆迁纠纷不断被报道出来，这就充分说明了在这一层次上，领导者们的工作已经不再是为了群众的了。城管暴力执法，领导知法犯法等现在已经被人们司空见惯了，这是多么可怕的问题！
而为什么会出现这些问题呢？让我们回过头看看我们的领导们的素质吧。在前一阶段全国严查酒后驾车行动中，顶风犯案的个地方干部占据了大多数。这虽然只是一件小事情，却很能反映出现在我们的基层领导干部参差不齐的自身素质。这种素质上的低下和缺失正是导致上述行为普遍发生的根源。
随着我国社会主义建设的不断扩大化，对于领导人才的选拔和使用量上只会增加，不会减少。在这样的前提下，如何保证领导干部的素质就成了工作成败的关键。而这就涉及到了我们的行政领导的选拔任用上，这才是提高行政领导素质最直接最有效的控制方法。
举一个很简单的例子，就我国现在的教育问题，早在上个世界八十年代，各位专家学者从教育者和被教育者之间不断地寻求一个解决教育落后的方法。多少年过去了，我国的教育发展是有目共睹的，但是，根本的问题却被表面的发展所掩盖了。从全国各大中小学，直到高校在内，各校的校领导有多少是行政管理类专业出身的，又有多少是真正从事管理事业的？在教育界，最普遍的问题就是一个成功的领导者必定是一个成功的管理者。这种逻辑也直接导致教育管理的失衡，出现种种问题也就见怪不怪了。
解决上述问题的最佳方法就是改变目前的领导用人制度，让真正从事管理和领导工作的人去做他们应该做的事情，而不是由别人来充当。提高中低层领导自身素质也是重中之重。
最后，也是最重要的一个问题，如何提高领导干部自身素质呢？个人认为应该从以下五点出发：
一、加强学习，在提高素质上下功夫。求才之长者，必困其根本；欲远者，必浚其家源。学习是固本之举，是源头活水。注重学习，也是提高自己、与时俱进的不竭动力。要充分认识加强学习的重要性，切实把学习提上重要位臵。首先要加强政治理论学习。要认真研究重要理论著作，努力在对“三个代表”重要思想的时代背景、实践其涵、科学内涵、精神实质和历史地位的认识上达到新的高度。要紧密联系自己的思想和工作实效，认真思考新形势下面临的突出矛盾和问题，学会运用马克思主义立场、观点、方法分析解决问题，在改造客观世界的同时改造主观世界，树立正确的权力观。其次要加强对市场经济组织、法律知识和管理知识的学习，使学习成为一种习惯，形成在实践中学习，在工作中学习，以学习推动工作的良好风气。
二、注重方法，在提升领导能力上下功夫。领导干部，尤其是一把手要善于总揽全局。古人云：“善弈者，谋势；不善弈者，谋子”。首先要有全局观念，增强大局意识，善于总揽全局。古今中外杰出的领导人都是战略家，他们的重要精力都集中在战略运筹即决策上。毛泽东同志说：“任何一位首长，都应当把自己注意的重心放在其他问题和运作上，而不应放在其他问题或运作上。”其次要致力于改进领导方法。根据领导科学原理，任何组织系统都是有层次的。组织系统层次理论要求领导者在实施决策、进行指挥时，必须分清层次。一般情况，一把手是对下一层次的部署进行指挥，而不得超越层次，越俎代，甚至“一杆子到底”。否则，现浪费了自己的时间和精力，加重了自己的负担，也遏制了下层的积极性。再次要突出工作重点。一个单位、一个部门的工作很多，一把手事必 ，必然会手忙脚乱，只有抓好组织实施，才能真正把工作搞好。同时，一把手还必须大胆放手让副开展工作，充分调动班子其他成员的积极性。该由一把手拍板的要果断作出决策，敢于负起责任，决策作出之后，具体操作问题应该由班子成员分工抓落实。
三是增进团结，在增强班子合力上下功夫。能否团结一班人一道工作，反映出一把手的领导能力和水平。搞好团结，关键是要贯彻执行民主集中制原则，正确处理集体领导与个人分工负责的关系。第一，要正确处理集体领导与个人分工负责的关系。既要讲民主，又要讲集中。一把手要自觉克服“家长制”作风，防止“一言堂”、“个人说了算”等现象发生。第二，要正确处理正职与副职的关系。一个领导班子的战斗力强不强，很大程度上取决于正副职之间配合是否默契。一把手要有宽广的胸怀，既要有用人之长的胆略，又要有容人之短的气度，摆正位臵，当好“班长”，与副职同心协力抓工作。第三，要正确处理讲原则与讲感情的关系。人非草木，孰能无情？一把手必须坚持大事讲原则，小事讲感情，在坚持原则中体现感情，在体现感情中坚持原则，只有这样才能树正气、顺人心，推动事业的健康发展。
四、务求实干，在创造民心政绩上下功夫。人民群众评价一把手的功过时，最采重的往往是他干不干实事。领导干部尤其是一把手，只有牢固树立求真务实、真抓实干的思想，才能真正做到富一地百姓、建一处文明、保一方平安、创一晋业绩。首先，要有强烈的事业心和责任感。这是一把手履行职责的动力源泉。一把手这个岗位，是党的岗位，是关键的岗位，这个岗位说到底就意味着责任。其次，要有科学果断的决策能力。要与党和国家的发展要求和去向保持一对敌。立足全局，着眼未来，注重思考战略性问题和人民群众普遍关心的热点、重点、难点问题，善于发现和解决制约全局的薄弱环节，善于从复杂多变的形势中科学地预测未来，全面领会上级政策和掌握本单位实情，把对上负责和对下负责很好地统一起来。再次，要有熟稔的组织协调能力。要最大限度地发挥一班人的整体功能，明确职权，落实责任，使一班人心往一处想，劲往一处使。最后，要善于把党的路线、方针、政策同本地区、本部门的实际结合起来，因地制宜，创造性地开展工作。没有大胆
的探索，不敢冒一定的风险，就不可能取得创造性的成绩。有错误的斗志仍然是斗志，没错误的人还是人。同时，要坚持到群众中去了解实情、获得智慧，并把联系群众与自己创造性的工作方法很好地结合起来。
五、廉洁自律。在筑牢思想防线上下功夫，始终牢记“两个务必”、带头实践“三个代表”，是新形势、新任务对各级领导干部提出的新要求。一把手要自觉做到清静、清醒、清廉，真正做到立党为公、执政为民。“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公，公然明，廉生威”。古今中外，概莫结外。一把手手中掌握着一定的权力，但权力不等于权威。领导者的权威，取决于群众的认可拓展，说到底取决于一把手的人格魅力。一把手要做清正之官，最重要的是想问题。作决策、办实情都要坚决立党为公，始终站在党和人民的立场上，这就是党性原则，也是做人的准则。一把手要自觉实践“三个代表”重要思想，做到不义之财不取，不正之风不沾，忍得住清贫、保得住清白，自觉作到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。
提高行政领导的自身素质，是一件关乎于国家发展和未来走向的大事情，也直接影响着广大群众最基本的日常生活。这就要求我们对于领导干部的管理更应该从严要求，从重对待，才能在机遇和危机重重的今天不断取得一个有一个的社会主义建设的新成就。
如何树立权威
提高个人素质 作为一个新时代的领导者，应该具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。领导魅力有助于团结、影响下属，有助于增强领导效果。要提高领导魅力，就要具有三方面的素质：文化素质、道德素质、人格魅力。这三方面素质必须有机结合，才能有效提高领导者的整体素质和领导魅力。因此，一个有志向的领导者，应该不断加强文化素质、道德素质、人格魅力三方面的修养。在现实生活、工作中，领导者要认真学习，勤于思考，严于律己；要言而信，行而果。 要在日常生活、工作中做到：
1、不惟我独尊。领导者不要摆领导的架子，要平易近人，和蔼可亲，和下属平等交往。这样才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，就会上下离心离德，即使领导者其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。
2、领导者要与追随者建立良好关系。“领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即活动范围。” ⑤所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。
3、要有远见卓识。远见卓识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的远见卓识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。领导者能敏锐地觉察到发展的方向与气息，能够觉察到稍纵即逝的机会，能够结合社会发展趋势，高瞻远瞩地确定组织与个人的发展方向，为组织与个人指明前进的目标。有远见卓识的领导者更能获得下属的支持、爱戴与拥护。
4、要有良好的作风。要成为一个受人尊敬、爱戴的领导者，必须要具有良好的工作作风。发扬扎实深入的工作作风，发扬求真务实的作风，发扬开拓进取的作风。大胆探索，开拓进取，创造性地开展工作，。树立好的作风，必须切实远离那些不说实话、不干实事、不求实效的不良风气。要密切干群关系，充分调动群众的积极性、创造性、能动性，团结一致做好工作。尤其是随着改革的深入和现代化建设的不断发展，新问题、新情况、新矛盾比较多，更需要加强工作作风建设。树立良好形象 “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注意到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个成功的领导者，应该以这样的形象展示在组织成员面前：
1、勇于开拓的创业者形象。“们都是来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来了。”这句话非常贴切地揭示了领导者和组织成员的关系；尽管职务有高低，分工有不同，但联系他们最重要的纽带是一个共同的目标。所以，领导者要始终把共同的目标、共同的事业放在第一位，激发组织成员的积极性、主动性、能动性，让组织成员感受到目标与事业的推动力。给每一个组织成员发挥个人才能的机会。让组织成员感受到个人在组织中的意义与价值。激励组织成员积极进取、勇于开拓，用目标、事业来凝聚大家的智慧和力量要始终让组织成员坚信，个人的利益与组织的事业紧密联系在一起。通过不懈努力，一定能够达到预期的目标，获得事业的成功，实现自己的人生价值。领导者要不断激发起组织成员对工作的持久热情与不竭动力。不断强化组织成员的事业心和责任感，以事业发展和工作责任汇聚人心，努力发扬创业精神，积极思考、谋划工作目标、方法，竭尽全力完成工作任务，进而获取事业成功的喜悦，激发更高涨的创业激情与工作热情。
2、清正廉洁的公仆形象。优秀的领导，首先应是一位仆从。领导不应高高在上，而应深入组织成员，为每一个人服务、做组织成员的公仆。“每一个人都需要服务，然后，他才希望得到引导；当人们得到一个人服务和引导时，他们转而会服务、引导更多的人。”⑥一个最受爱戴的领导者、最有益于组织发展与社会进步的领导者，首先必须是一位诚心诚意为他人服务的公仆。 在领导组织成员实现组织目标的过程中，领导者务必要牢牢树立公仆意识，以孺子牛的姿态服务组织成员，始终保持勤恳踏实的作风和清正廉洁的本色。；领导者要“常修为政之德，常思贪念之害，常怀律己之心”⑦。领导者要时刻把组织成员的利益放在心上，要挡得住各种诱惑，切忌营私舞弊，钱权交易，要力求做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，工作依靠组织成员，成绩归于组织成员。廉洁自律、克己奉公，以此来取得组织成员的信任、支持与追随。
3、亲善随和的师长形象。领导者一定要尊重组织成员的人格尊严，关心、爱护组织成员，给组织成员以学习、工作、发展的机会。要在工作过程中，不仅实现组织的发展目标，而且要促进组织成员的发展与进步。要密切关注组织成员的兴趣、需要和他们所关心的事情，用信任、培养来营造让组织成员受到支持的环境。切不可居高临下，目中无人，摆架子，显威风，以发号施令、盛气凌人的“官”自居。更不能片面认为“距离”产生权威，人为地设臵感情屏障。在组织成员的心中，领导者应该始终是一位工作上的导师，生活中的益友，是一个永远值得信赖和依靠的人。
第14篇：领导者能力
领导者是一个有人自主自愿跟随的人，是在权力之外仍有着某种能吸引人们加以跟随的东西，是有着真正能力及魅力的人。真正的伟大人物、杰出领袖，都是具有领导能力、领导素养的人才。只有这样，才能聚集力量，团结民众，建立一番宏图大业。
领导与管理的区别
领导是什么？它是不是某些人的特定品质或特定权力？它是不是上帝对某些人的特定青睐，而对他的一种特定附加，使之具有一种无形却又光彩照人的东西？常听人说，某些人具有天生的领袖气质，具有一种天生的服人的气概。然而，它到底从何而来，缘何而起？它跟权力有什么关系？可以说，领导能力有天生的成分，但并非不可学习，高不可攀，只要我们善于学习，勤加领悟，就可使我们同样具有领导才能。
让我们先看一下领导与管理的区别：
其一，优秀的管理者专注于精准执行(把事情做正确)，而优秀的领导者长于运筹帷幄(做正确的事)。领导者运用他们的禀赋和精力，去追求具有挑战性的目标及实现梦想。其二，领导的关键在于有效性———也就是建立健全信任和以人为本。
其三，真正的领导者更具创造性、创新精神，并大力推动变化。
其四，领导者有能力创造令人信服的远景，并把这种远景付诸实践。领导者善于激励属下，发挥他们的潜能。然而，未来的成功，道路的指向，仍要落在那些目光高远、智慧过人的领导者身上。
美国国务卿鲍威尔对此事有着一番高明的见解，他说，领导艺术永远需要知道把“被领导者”领向何方的人，领导艺术永远需要能够组织他人通过努力实现这一目标的人。作为领导者必须明白，事业成功的关键在于人，人聚则财聚，人兴则业兴，按现在比较时兴的话说就是，人力资源是首要资源，而优秀的领导往往能够为广大群众充分发挥他们的潜力创造条件。
领导者要具备的独特能力
首先是以变应变的能力。现在的世界是信息的世界，现在的社会是互连互通的社会，变化成了最常见的现象。领导者必须灵活机动，随时掌握利用伴随变化而出现的各种机会。领导者必须愿意尝试新事物，防止落入固步自封、因循守旧的窠臼。
其次是眼光向外的能力。成功的领导者永远不会漠视客户的愿望和需求，更不会对竞争对手的活动视而不见。他们具有一种异乎寻常的执著，坚持从客户的角度看待自己的产品，他们预测变化的来临，并迅速采取措施进行应对。
第三项是洞悉全局的能力。这是创新速度的要求，也即所说的大局观、整体观。在现代商战中，尤其要我们学会“一叶落而天下知秋”、“一滴水能反映太阳的光辉”，而不能“一叶蔽目，不见泰山”或“只见树木，不见森林”。成功的领导者善于关注战略全局———他们对战略环境的所有因素都了然于胸，却不会拘泥于局部的细节。他们深知，获胜的关键在于及时采取行动，而这些行动必须与整体的商务计划保持一致。
第四项是有效沟通的能力。优秀的领导者对这一点具有本能的认识，其中的佼佼者极其擅长把复杂的问题转化为简单扼要的信息，并用书面或口头形式明白无误地传递这种信息。第五项是胸有成竹能力。这种胸有成竹、泰然自若的表现不仅仅是对外界所要展示的一种观感，而且要源于对所在组织及其发展潜力的切实了解。面对挑战，强有力的领导者具有能够战胜这些挑战的信心———一种运筹帷幄、决胜千里的信心。有时候，这意味着勇于采取不受欢迎的立场和做出艰难的抉择，这可能会影响到人员任用和组织经营。但是强有力的领导者总是及时做出决策，然后继续前进。
最后一项领导能力则是恪守价值观。价值观就是核心的理念。如果没有正确的价值观，其他领导能力再多也无济于事。优秀的公司，一般都有着自己的与众不同的宗旨与价值观念，但不管有多么不同，从对他们的分析中，可以归纳出共通的一点，就是以人为本，尊重个人。在这个方面，鲍威尔在与商业组织的领导谈话时，曾有过这样的评说：“在这个组织里，你所拥有的最有价值的财富是人。在你的计划中，如果不是把人放在核心的位置，你就会失败。不管你获取利润的动机与方式，也不管你公司总部的规模与大小。因此，成功的关键是
在计划实施过程中，在于你的团队能否迅速抓住商机，能否大胆创新、随机应变，能否调动一切资源高效地完成任务。而且，还在于你的团队能否坚持不懈的按照这个步骤实施这个计划。这些都与“人”有关，因为是人成就了这一切，优秀的领导就是要为广大群众充分发挥他们的潜力创造条件。更具体一点地说，领导者的首要任务是做出决策并付诸实施，因为这一切都要靠人来完成，所以，领导者帮助其组织完成任务的唯一办法就是关心自己下属。当我们想要成为一个优秀的领导时，我们要明白一点的是：最好的领导是公仆式的领导。这也是军事领导的基本原则：没有追随者，领导者将一事无成。如果你悉心照顾你的员工，你就会使他们更强大、更称职，反过来也扩大了你的影响。
让我们最后记住一句话，这也是鲍威尔对领导艺术的总结：“领导艺术不是等级、特权、头衔或金钱。领导艺术，从根本上说，是责任，是义务。”想承担职责，就必须做好全心全意、义无反顾地担负职责的准备，在这方面，领导者责无旁贷
第15篇：女性领导者
女性领导者应处理好四大关系华中科技大学公共管理学院教授 现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春这是一个女性杰出人物辈出的时代。 人类进入 21 世纪不久， 世界似乎突然进入了女性“称霸”的时代： 有的国家选举出了女总统，有些国家产生了女总理，还有更多的国家中更多的女性政治家准备竞选地方和 国家领导人。 而且她们不少人是在与男性的 PK 中胜出的， 有人幽默地说， 英语的 History， 该改成 Herstory 了。这是必然现象，还是偶然现象，其中有没有规律，值得人们思考。从一些成功的女性身上我发现，她 们都是能够处理好四大关系的人：家与业、柔与刚、亲与疏、恒与变。
一、家与业 女子顾家、女子恋家、女子爱家，没有家庭的女性是不完美的女性，女子敬业、女子乐业、女子勤业， 没有事业的女性不是一个完美的女性。女子既可以嫁得好，也可以干得好，生活和工作是可以平衡的。美 国现任国务卿希拉里就是这样的人。 希拉里会找、善处、懂维持。当她在耶鲁大学法学院图书馆读书时，发现一个小伙子不断回头朝她看， 她径自走到他的面前说：“如果你一直盯着我不放，我也会一直回瞪你，与其这样，不如相互介绍一下， 我是希拉里·罗德姆。”此人就是她后来的丈夫比尔·克林顿。在与克林顿同居一段时间后，希拉里发现， 他象大自然般的多变，并怀疑自己是否有本事应付他的春夏秋冬。对此，克林顿一再向希拉里求婚，她也 一再拒绝他。最后克林顿说：“我不会再向你求婚了，如果哪天你决定要嫁给我，请你务必告诉我。”最 后希拉里点头了。这是因为，没有人比克林顿更了解她，也没有人能像克林顿那样让她开怀大笑。即使过 了这么多年，克林顿依旧是希拉里见过最风趣、最有干劲和最富有生气的一个人。 希拉里会学、善闯、懂坚持。希拉里很会学习，包括在学校和生活里的学习，她相信这样的谚语： “母 亲没教的，世界会教给你。 ”她常说，政治生活就是不断地去接受人性的教育，包括你自己的人性。她懂得 当你生活在风暴的中心时，应该如何去全力应对。毫不夸张地说，她几乎可以把每件事情都干得尽善尽美。 希拉里是个敢于竞争，也善于竞争的人，考虑问题很周全，掌控力也非常高，常常出奇招，在这点上她丝 毫不逊色于她的夫君。做律师，她是一个非常有名的律师；做议员，她是一个有影响力的议员。而当克林 顿已经告老还乡的时候，希拉里还作为美国国务卿在世界上闯荡。
二、柔与刚 女子柔情，柔情似水。不柔的女性不是一个好女性，至少不像一个女性。然而，管理和政治领域人没 有点霸气，没有点刚性是难以立足的。一般的女性有没有刚性不要紧，作为领导者的女性没有刚性就难办 了。然而，桡桡者易折，皎皎者易污，只有刚柔兼济者，才既像女性，又像领导。也就是说， “柔”是女性 领导者真实的自我体现， “刚”则是她们的一种外在表现。现任青海省省长的宋秀岩就是经典案例。 宋秀岩在家里是非常“柔”的。结婚后，宋秀岩一直跟公公婆婆住在一起。她说： “每天回到家里，我 第一件事情就是下厨房。 谈起知名的世界女政要， ” 菲律宾总统阿罗约是宋秀岩最为欣赏的类型。 她说 “阿 罗约既有一位政治领袖的魄力，又特别有女人味，特别重情。 为此，她告诉人们“我工作的确很忙，但 ” 只要有时间，我一定会陪伴我的家人，尽一个女人的责任。“我从不刻意追求自己的形象，但作为一个省 ” 长，我希望我是坚毅果敢、雷厉风行的。但我毕竟是女人，同样有女性柔情的一面。柔中有刚，刚中带柔， 这应当是我的特点。 ” 宋秀岩初中时就表现出相当的政治天分，被领导认为是一个有原则的人。1971 年， “毛主席语录背的 很好”的宋秀岩初中毕业，和大多数铁路职工子女一样，参加了西宁铁路分局的招工，被选中做电务段的 报务员。在领导的眼中，宋秀岩“听话，稳当，有涵养，挑不出什么毛病” 。因为“总能千方百计完成”任 务，而且在同所的 6 个报务员中业务最好，年轻的宋秀岩很快被提名为报务领班，不久又被任命为电务段 兼职团支部书记。在一次大型演讲中，宋秀岩良好的口才和理论水平给省领导留下了很好的印象。当时青 海省委的一位领导对宋秀岩的表现很满意，马上就问“这个小孩是那个单位的”？这个初步的良好印象成 为宋秀岩政治生涯的契机。1983 年 1 月，年仅 28 岁的宋秀岩被任命为共青团青海省委任副书记，一位当 时的工作人员说宋秀岩很快“就能领导我们这些比她大的同志” 。1989 年初，适逢共青团青海省第 8 次代 表大会，团省委书记宋秀岩兼大会主席团主席。在差额选常委的时候，宋秀岩意外落选了。这次落选让她 知道了政治活动的残酷性，也给了她走到基层的机会，她并没有表现出悲观情绪。 “她当时说自己这么年轻 就能做副书记，已经相当不错了，这要在基层就了不得了，所以她没有什么抱怨的。 ”就这样她一个一个台 阶向上走，从人事厅副厅长，到统战部部长、组织部部长，到省委副书记，直到当上省长。
三、亲与疏 女性具有天然的亲和力，细腻的感官系统，娴熟的举手投足，是许多女性事业有成的法宝。但女性通 常有个毛病，亲则粘，疏则怨，粘易出绯闻，怨易结冤仇。况且从事公务活动有一个基本法则：原则第一， 保护第二。只亲不疏，只疏不亲，都成不了大事。毛主席在谈到人际交往时曾说过： “亲者疏，疏者亲，亲 者严，疏者宽” 。也就是说，在生活中，与你亲密的人，你要疏远他；与你疏远的人，你要亲近他。与你亲近的人，你要严厉；与你疏远的人，你要宽容。前国务院副总理吴仪谙熟此道。 吴仪的“亲”体现在她日常待人接物上。吴仪不像有些女性当了“官”就端架子，她的作风非常平易近人。她兼任了二年卫生部部长，到河南视察，来到最早暴发艾滋病的驻马店市上蔡县文楼村，与艾滋病 患者握手。她到重庆视察，看到村卫生室外院坝上聚集着 100 多位村民，就走到他们中间，用地道的重庆 方言大声说:“我是从北京来的，是国务院的，我姓吴，叫吴仪!” 在笑声中，吴仪拉着乡亲们的手，和他 们唠起了家常:“我在重庆读的小学，和大家还是乡亲呢!” 吴仪自称“小女子” ，是个很懂生活的人，她 “裸退”后，一般不去公众场合，就是在中医研究上下功夫。 吴仪的“疏”体现在她对国家利益的维护上。1991 年的中美知识产权会谈中，时任经贸部副部长的吴 仪率领中方代表团与美国人展开了针锋相对的谈判。当美方代表开口说“我是在跟小偷谈判”时，吴仪寸 步不让地回应：“我是在跟强盗谈判，看看你们的博物馆，有多少东西是从中国抢来的。”美国代表顿时 哑口无言。言辞犀利、软硬兼施的吴仪并没有引起美国人的反感，却赢得了对方的尊敬。吴仪甚至因此被 外国媒体称为“很会修理傲慢美国人”的女人。 美国国际贸易部副部长格兰特就说:“她是深深地感到了对 国家的责任。”吴仪再次与美国人交锋是在关于中美贸易摩擦的会谈中。曾经强烈主张人民币升值的美国 议员格雷厄姆在会见吴仪后不得不甘拜下风，他说他希望能活到一百岁，不过，碰到吴仪这样强劲对手， 他恐怕活不到一百岁了。
四、恒与变 女子一般固执，认定的事情往往就不变。的确，没有恒不行，没有恒，别人就不知道如何与你打交道； 没有恒，人们将不相信你的所言所为。女子一般好变，情绪化倾向较重，做事喜好由着性子干。的确，不 会变就没有办法在现代社会里生存，在这个充满变动的时代，领导者必须保持足够的弹性，才能适应环境 的快速变迁和人性的多样化。德国总理默克尔就是恒与变的一把好手。 默克尔在 35 岁以前，还是一个与政治完全绝缘的物理学家，并把成为居里夫人那样伟大的科学家作为 自己的人生目标。她治学严谨、为人低调但又不失个性，同时又有着超凡的控制力。她会长久地、周密地 考虑某事，一旦考虑成熟，就会果决地采取行动。从政以后，她的个性在她的职务中发挥到了极致，使得 人们从来不敢低估她的能耐。她不断实践她所崇拜者，前西德总理阿登纳的名言：“一名政治家不仅需要 博学多识，敢于面对现实，善于思考，而且还必须勇敢无畏。”1994 年，科尔任命默克尔为联邦环境、自 然保护和核安全部部长，这个职位对于当时在基民盟中资历尚浅的默克尔来说是个巨大的挑战。在新职位 上，默克尔刚上任三个月就让一位德高望重的国务秘书提前退休。面对人们的质疑，她干脆利落地回答： 一 “在我的部里，我有权制定基本方针。”这件事充分展示了默克尔一旦有了自己深思熟虑的决定后，就会 坚决执行，不会受到其他方面的影响。 但是默克尔也会适时妥协。 最早教会默克尔要适时妥协是她作为一个东德的“叛逆少女”的“聪明的反 抗”。她一方面是一个非常有激情的人，她说过：“我要说明的一点是，每个人都要为自己以及他（她） 的政治动机迸发出生命的全部激情。”同时，她又不是那种让激情破坏自己判断力和生活方式的人。她说， 在一些很普通的小事上，她会表现出反抗，“进行些轻微的挑衅我觉得很有趣，可以释放心中的不满，避 免患上胃溃疡”。但尽管如此，她说，“我不是一个反抗者”。她在回答《默克尔传》的作者的提问时说： “在生活中我不是一名积极的反抗分子，也从未给人这样的印象。我采取了较为聪明的行动，决定不过分 越轨，这包括我在某些他人看来完全可以反抗或必须反抗的场合保持了沉默。”默克尔的作为，正如她的 老师戴尔所说：“我们必须在制度中生存，但保持人的本色。” 还有一些关系也可以考察，如情与理、威与信、爱与憎，等等。但是，内涵越多，外延就越少；标准越 多，同时满足的可能性就越小。以我看来，女性领导者能够处理好了上述四大关系，就不易了，就不错了。
第16篇：领导者自我管理
领导者自我管理：勿把质疑当作攻击
身为行业巨头的奇科服装连锁店总裁、CEO的斯科特。埃德蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues.虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有一天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。
你是否也受到过这样的质疑?你将作何反应?你将如何面对来自下属的责问?是避而不谈还是迎刃而上?
扁平时代的问责制
为了克服现有的以及潜在的困难，高性能领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特。埃德蒙兹的事例中，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和果断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级”。
但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如NovartisOncology公司的CEO大卫。爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”
高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念——问责制。在高性能团队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。
由等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队来说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。下面是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个有效途径。
言出必行
你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标?最可靠的办法：说到做到。
不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明自己确实是希望彼此坦诚的——即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。
在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解雇，而他也承认此人“过于感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即采取行动，解雇了这名员工。
埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没有坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望提出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。
另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。
听取反馈信息在需要时寻求帮助
很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变?为什么?”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。
罗伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一
步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没有敞开心扉，并且过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明白他们为什么怕你。”
安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他自己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。
不仅仅是“闻过则喜”
大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见时通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出正确决定。他们帮助我确认公司的发展方向;如果他们认为我偏离了方向，我乐于做出改变。”
评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的问题或者找出遗漏的问题，这样就能够找到解决办法。
例如：当凯蒂。布鲁克兹在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克。史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。”
本文所提到的岗位责任制并不是偶然的，也不是单纯由领导者的意志决定的，它始于领导者有意愿去改变领导阶层和职员们的思维方式。一旦开始，你就能够重新构架团队的思维模式。你需要在应对提供和接受反馈方面做出正确的改变;不要只是一味接受职员们坦率的意见，而要鼓励并加以奖赏，并改变行为去回应他们的批评。
拉里。奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO.他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：”我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢?‘他知道他可以说实话，他就诚实回答：“你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于领导者来说，获得好的、诚实并及时的反馈是最难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”
奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普。莫里斯美国公司的CIO乔。阿玛多直到最近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了最真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。
勇于承认错误
奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。
奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。
不把质疑当作攻击
让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩。斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的领导者在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的
团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些人则会指出领导的不足以助其解决自身问题。我们的领导者会坐下来听取每个人的意见，并不为自己辩解。”之后，他会继续与大家一起研究共同解决问题。“第一次听到这些质疑时，通常人会怀疑自己的能力。”斯伯德补充说，“但我们的领导者从不慌乱或者反击，他会表现出他的能力与勇敢。”
他所做的全都是在接受负面意见时所需要的：客观地对待大家的评价，把他们当作工作而不是攻击。
但不是所有的人都能客观地对待反馈。斯伯德说：“有些领导者的自尊心使得他们总是表现得像是在受审。他们不明白，受到质疑并不意味对个人的批评。”斯伯德以自身为榜样，在行动上对工作负责并且客观地对待别人提出的意见，帮助其他成员打破了旧的思维方式。他告诉团队成员：如果他们认为他没有履行自己的承诺，他们可以直接来告诉他，他会将这视为礼物。他甚至准备了一些星巴克的礼物卡来回赠给那些对他提出反对意见的人。
第17篇：新领导者
新領導者左鳳山
二十世紀的工業革命，改變了整個經濟環境，也改變了人們工作的習慣，因為有了工業革命，人類才曉得運用機械替代人工、利用馬達產生的動力來改造世界。二十世紀初葉，人們以更好、更有效率的機械加上馬達的動力，創造了物質文明，增加生產，以高效率的設備達到高產能的企業，創造了無數財富，豐富了人類的物質生活。
在這段時期，企業應運而生，掌握生產的資源。像古典學派的經濟學家所說的生產三元素──原料、人力、資本所架構而成的企業體，這時候的企業管理理論剛剛萌芽，企業經營的掌舵者，也就是俗稱的企業領導者，他們的重責大任是掌握這三大要素，加以有效的分配與管理，讓各個要素發揮功能，創造財富。
二十世紀上半段的領導者，以分派工作、分配資源為重點，領導者的責任就是下達指令，使部屬按照事前安排好的工作方法，確實執行，然後再以事前制定好的標準來衡量工作績效，論功行賞。緊接著，企業蓬勃發展，市場上的需求遠大於企業的供給量，因而鼓勵了更多的資本家投入，因為供應數量漸漸增加了，大量生產成了主流，因而成本降低了，品質提高了，但是市場的容納力並沒有比例增加，因而有了生產過剩而導致經濟大恐慌的現象。
這一個時期的企業領導者，在角色上有了重大的轉變，企業不但強調分工合作的必要性，更強調企業生產流程上環環相扣的現象。換句話說，由第一階段帶來的企業榮景，造成了企業組織的低效率，於是流程的價值鏈觀念產生了，企業的領導者就像火車頭一樣，拖著長長的一串列車，擔負著成敗的重責大任，唯有能夠創造流程的附加價值，企業規模才能持續擴大，領導者的責任可想而知。
隨著企業體的擴大，市場在創新的過程中，以顧客為導向的經營方法取代了原來以生產為導向的企業經營，生產不只是做資源的分配與整合，必須配合市場上消費者的需求，才能生產符合顧客所需的商品，企業也才能持盈保泰，日趨壯大。這時候的企業規模擴大了，各部門的工作複雜化了，因此，各部門的自主化經營成了常態，企業領導人
的關鍵工作，在於擬定公司的方向，根據方向提出策略，發展各部門的功能，並制定每個部門的績效目標。若以公司的組織來分析，總公司就像幅射型的軸心，將各部門的工作做有效的整合，彼此分工，其實也是為同一目標而奮鬥。這時候的企業領導者，就是企業的核心，各部門的績效向中央匯合，像是萬流歸宗一樣，領導者整合各部門的成果，同步達成企業成果。
到了二十世紀末葉，電腦科技快速成長，整個地球的觀念因為交通及通訊的發達而縮小了。地球觀是縮小了，但是企業所最關心的市場卻擴大了，狹隘的國家地域觀念，也因為世界市場的形成而衝破了疆界，網際網路的迅速發展，使得資訊流通瞬間傳遞，隨即電信因而擁塞，足見資訊科技下，通訊力量的神奇快速。我們已見二十世紀初葉的工業化經濟，將被資訊科技所建構的知識經濟體系所取代，企業的三要素成為智慧、科技與人力，邁入知識經濟時代。企業體已散佈全球各地，並透過網路相連，構成一個綿密的資訊網，經驗已經貶值，新價值觀剛剛成型，這個時候的領導者，必須是有能力整合人力資本（Human Capital）、強化創新、與付予員工智能的人，才足以堪任。
領導者的角色，隨著時代變遷而扮演不同的角色，從二十世紀初期的資源分配者，轉型而成為價值創造者，到了企業規模擴大之後，再蛻變為績效整合者，而如今網路時代的領導者必須以能付予員工智能者（Empowered Leader）自居，才能擔負新的任務。
第18篇：管理者≠领导者
管理者≠领导者
管理者和领导者是非常不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。 什么是培养领导者的最佳方法？各个社会各有其答案，而商界的答案是培养管理者就是培养领导者。但是这种机制虽然能够保证控制得法、各方权力平衡和管理者胜任其职，却不能保证组织富有想象力、创造力或者在道德上不偏离正轨。而且，管理者倾向于集体领导，使企业内部不免滋生保守主义和官僚主义。 管理者和领导者是两类非常不同的人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。 对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。 管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。 在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不原过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。 管理者是\"生而处优\"，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是\"生而处艰\"，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。 即使拥有超群的禀赋，如果培养不当，也难以塑造出伟大的领导者。有天分的人需要与良师建立一对一的指导关系。艾森豪威 尔有幸遇到了康纳将军，卡内基则得到了托马斯·斯科特的指点。
第19篇：调查研究是领导者必备的工作方法(读后感)
调查研究是领导者必备的工作方法
---读《反对本本主义》一文有感
近日重温学习毛泽东同志的《反对本本主义》一文，边读边对照自己作为一个部门管理者在工作作风、方式方法、领导艺术等方面存在的差距进行认真反思，不仅有一种耳目一新的感觉，犹如一声断喝，对我在以后的工作中用什么样的方式方法解决实际问题提供了最有效的方法。仔细领悟，深刻反思，《反对本本主义》一文给我最大的启发是：“善谈者未必善为”，中层领导是组织系列中的中坚力量,兼有领导者与下属的双重身份,在组织系列中处于“上挤下压”的环境中，在这种环境中我们如何游刃有余地开展工作，营造良好的工作环境，处理好方方面面的关系，必须坚持调查研究，讲究领导艺术，准确把握这个单位、部门的实际情况，善于发现问题解决问题，因人制宜、因地制宜、因时制宜，从某些教条的“方法”和某些固定的“经验”中脱离出来，具体问题具体分析，找出解决问题的办法，锤炼出一整套科学的工作方法。主要体会有四点：
（一）调查研究—发现问题。领导一个单位、一个部门就要有相应的本领和实力。本领和实力的具体体现是：解决这个单位和部门不断涌现的新情况、新矛盾、新问题。这就要求领导干部要深入到职工群众中去，深入实际，调查研究，争取主动，注重实效，讲究艺术，注重策略，解决问题。解决问题的起点就是要开展调查研究。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查研究，收集和整理 1
情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在和症结所在。从而构成了解决问题的起点。发现不了问题就无法去解决问题；问题调查不清楚，就难以解决问题。发现问题不容易，同一事物，有人认为是问题，有人认为不是问题。坚持调查研究，正确地观察事物、发现问题的症结才能找到解决问题的正确办法，才能会有“一朝分娩”式的迅速解决问题。
（二）调查研究—谋事之基，成事之道。领导的高明之处在于正确的决策和科学的拍板。深入实际调查研究，掌握第一手资料，是领导者科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性，是与领导掌握的第一手材料的数量、准确、全面成正比的，掌握的实际情况和信息量越多，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实。先谋后事者成，先事后谋者败，对实际情况不调查不研究，自以为无所不知、无所不晓，比别人高明，主观臆断，盲目拍板，结果工作就会越来越被动，群众威信就会越来越低，造成无所作为。
（三）调查研究—了解“下情”，吃透“上情”。在具体工作中，我们有时常常习惯于机械地理解上级政策，简单照搬条文办事，同样政策下别人能办成事，而我们却难于办到，究其根源，就是不动脑筋，不深入实际调查，具体制定适合本单位、本部门的管理方法。作为部门领导既是领导又是部下，这种特殊身份需要我们运用调查研究这一工作技巧，一切从实际出发，把“上情”与“下情”有机结合起来，把上级的政策用好用足，把自己的工作有创造性地开展起来。所谓“上情”，就是通常所说的“上头精神”，也包含领导精神；所谓“下情”，是指本单位、本部门的实际情况，其中包括
人员素质、职工情绪等具体问题。只有把“上情”与“下情”结合起来，才能在工作中融汇贯通，应对自如。把“上情”与“下情”结合起来就是要把普遍的东西具体化，搞好调查研究，搞清我们这个单位、部门按照上级的精神应当怎么办，拿出切实可行的具体意见来，而不能照搬照抄，上下一般粗；一般的东西典型化，要通过调查研究，把上级的精神形象化、典型化，多结合“下情”抓一些典型事情，总结好经验与模式，别把上级精神只停留在一般地传达贯彻上。
（四）调查研究—亲力亲为，对症下药。没有调查就没有发言权，这个道理人人都懂，但在实践中如何应用这一道理，我认为：工作中不能“人云亦云”，遇到问题要“多思考”，要亲力亲为主动深入基层和实际，注重调查，了解掌握大量真实情况，做到言之有理有据。调查研究的目的，就是解决实际问题，工作中遇到困难和问题是很正常的事，要面对困难，正视问题，不要把自己封闭在办公室里，尽可能挤出时间走出去，与周围的人员多接触，多听、多看、多问、多思考、多分析，学会调查研究，通过调查分析，找出解决问题的办法。比如：初到一个单位任职，发现这个单位人心涣散，面对涣散的局面，要多看少动，不要只从表面现象或枝节上应付，急于制定一些不成熟的解决措施，最好的方法是静观其变，认真分析，选准突破口，为深入调研做好充分的准备。在调研的过程中，要俯下身子，深入到下属当中通过召开各种座谈会，组织问卷调研，进行走访、谈心与思想交流，了解涣散的真正原因，抓住主要问题，在较低的时间内制定措施，完善规章制度，把问题解决掉。
第20篇：资质
商务部公告2010年第84号 2011年度第一次工业品出口配额招标资质及初审、复审公告
2010-11-16 10:32 文章来源：商务部外贸司 文章类型：原创内容分类：政策
根据商务部《出口商品配额招标办法》和《工业品出口配额招标实施细则》的有关规定，现将2011年度第一次工业品出口配额招标的有关事项公告如下：
一、招标商品
镁砂、滑石、碳化硅、矾土、甘草及甘草制品（具体商品税号目录见附件1）。
二、招标时间
从2010年11月起，商务部出口商品配额招标委员会将对上述招标商品进行配额招标，具体商品招标公告将在《国际商报》、商务部网站及中国国际电子商务网上公布。
三、2011年部分工业品出口配额招标投标企业资质标准
（一）镁砂、滑石、碳化硅、矾土、甘草及甘草制品出口配额招标投标企业须符合以下标准：
1、按国家有关规定经工商行政管理部门登记注册、获得进出口经营资格或办理对外贸易经营者备案登记或获得外商投资企业批准证书、具有独立法人资格，外商投资企业经营范围中应包括相应商品出口业务，或经商务部批准具有相关商品的出口规模。
2、生产企业具有与生产规模相适应的环保治理设施，污染物排放达到国家或地方有关污染物排放标准。
3.遵守国家相关法律法规和当地政府的有关规定，依法参加养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险。
4.自2010年1月1日起，镁砂、滑石、矾土企业的产品原料须来自具有合法采矿资格的开采企业。
5.流通企业所采购货物必须是来自符合上述第
2、
3、4款要求的生产企业所供产品。
6.2008年-2010年无违反国家有关法律、法规的行为。
（二）除上述标准外，投标企业还须符合以下标准：
1、镁砂
A.轻重烧镁
（1）流通企业注册资本达到500万元人民币， 2007-2009年平均出口数量达到3000吨。
（2）生产企业（含外商投资企业）注册资本达到500万元人民币，2007-2009年平均年出口数量达到3000吨，或2009年出口量达到1000吨，或平均年出口供货数量达到8000吨。
B.其他氧化镁含量在70%（含70%）以上的矿产品
（1）流通企业注册资本达到300万元，2007-2009年平均出口数量达到500吨。
（2）生产企业（含外商投资企业）注册资本达到300万元，2007-2009年平均出口数量达到300吨。
C.未煅烧的水镁石
（1）注册资本达到100万元。
（2）该商品2008年-2009年平均出口数量达到100吨，或2010年1-6月经商务主管部门备案并实际出口，或2007年-2009年年均供货量达20000吨。
D.含氧化镁70%以上的混合物
（1）注册资本达到100万元。
（2）该商品2009年有出口实绩，或2010年1-6月经商务主管部门备案并实际出口。
2.滑石块（粉）
（1）流通企业注册资本达到400万元，2007-2009年平均出口数量达到1000吨。
（2）生产企业（含外商投资企业）注册资本达到400万元，2007-2009年平均年出口数量达到500吨或平均年出口供货数量达到2000吨。
3.矾土
（1）流通企业注册资本达到500万元，2007-2009年平均出口数量达到1200吨。
（2）生产企业（含外商投资企业）注册资本达到500万元，2007-2009年平均年出口数量达到500吨或平均年出口供货数量达到20000吨。
4.碳化硅
（1）流通企业注册资本达到400万元，2007-2009年平均出口数量达到600吨或平均出口单价高于1600美元/吨。
（2）生产企业（含外商投资企业）注册资本达到400万元，2007-2009年平均年出口数量达到300吨或平均年出口供货数量达到1200吨或平均出口单价高于1600美元/吨。
5.甘草及甘草制品
（1）注册资本达到100万元。
（2）具体品种条件如下：
A.鲜或干的甘草：凡在2008-2010年8月期间，有出口实绩，或年平均委托出口额30万美元以上，或年平均出口供货数量达到50吨以上的生产加工企业；或中药材年平均出口额达到50万美元（西部地区企业30万美元）。
B.甘草液汁及浸膏：凡在2008-2010年8月有出口实绩，或年平均出口供货数量达到80吨的生产企业。
C.甘草酸粉、甘草酸盐及其衍生物：凡在2008-2010年8月期间，有出口实绩，或年平均供货值220万人民币以上的生产企业，或植物提取物年平均出口额120万美元（西部地区企业60万美元）以上的企业。
上述所有招标商品出口供货数量不包括生产企业自营出口数量。出口数量以海关统计为准，出口供货以资格审查结果为准。
注：2011年度第一次招标暂不对外商投资企业注册资本要求做硬性考核，自2011年度第二次招标时再执行统一的注册资本标准。
四、为促进招标商品出口配额合理有效使用，允许符合下列条件的企业（含外商投资企业）在2011年度一次性合并划转有关商品出口业绩和年度未使用的出口配额：
（一）允许合并划转的几种情况。
1、原企业更名、改制后的划转
2、集团公司和子公司之间的合并划转
3、同属一个集团的子公司之间的合并划转
4、相互参股控股企业间的合并划转
5、企业间就招标商品经营资产进行并购后的合并划转
（二）企业须符合的条件。
1、受让企业须符合有关商品出口配额招标投标企业资质标准（出口业绩和供货业绩条款除外）；
2、出让企业须在2010年招标中具有投标资格；
3、对
（一）中第
2、3种情况，集团公司对子公司的控股比例不得低于50%；对第4种情况，受让企业对出让企业的参股比例不得低于50%。
（三）企业须提供的文件。
1、企业所在地省级商务主管部门出具的申请合并划转的文件；
2、对
（一）中第1种情况，申请企业须提供相关政府主管部门出具的企业改制的批复文件和变更名称的工商证明；
对
（一）中第
2、
3、4种情况，申请企业须提供企业间相互隶属关系、股份组成以及相互参股控股的证明文件。
对
（一）中第5种情况，申请企业须提供由会计师事务所出具的企业就招标商品经营资产进行并购的出资和验资报告、企业间进行资产并购的协议。
3、出让企业和受让企业须签署双方同意合并划转出口业绩及当年未使用配额的书面协议。协议须注明合并划转的原因以及出让方放弃有关招标商品的投标资格、出口业绩和当年未使用的出口配额，并声明不再经营招标商品的实际出口业务，不再追索和业绩相关的权益。该协议须双方共同签字盖章。
4、上述文件必须提供正本，招标办公室复印后退还企业。
（四）完成合并划转后，出让方即放弃和业绩有关的所有权益，受让方可凭合并后的业绩申请投标资格。此后，招标委员会不再受理企业已经合并业绩的再次拆分。
五、2011年度第一次招标投标资格审核程序
（一）资格初审。
1、各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团商务主管部门(以下简称各地商务主管部门)负责对本地区外贸企业、生产企业和外商投资企业出口配额招标商品出口及供货情况进行初审。中央管理企业由中国五矿化工进出口商会、中国医药保健品进出口商会（以下简称招标办公室）进行初审。
2、凡2007-2009年具有镁砂、滑石、碳化硅、矾土出口或供货实绩的企业均可申请参加资格初审。鉴于各地商务主管部门、有关商会已于2010年6-7月对本地区有关地方、中央管理企业2007-2009年上述商品出口及供货等情况进行了初审，本次只需对新增加的镁砂、滑石、碳化硅、矾土出口企业进行初审。
凡2008-2010年8月具有甘草及甘草制品出口或供货实绩的企业可申请参加资格初审。
3、各地商务主管部门和有关招标办公室按以下要求审核企业投标资格：
（1）组织本地区企业按附件2所列表格填写《申请投标企业资格申报表》，按附件3填写本地区《投标企业资格情况统计表》，各地商务主管部门审核后送有关招标办公室复审。
（2）申请企业初审须提供：
A.申请企业法人营业执照副本复印件、加盖备案登记印章的《对外贸易经营者备案登记表》或《中华人民共和国进出口企业资格证书》或加盖联合年检合格印章的《外商投资企业批准证书》、2009年资产负债表、损益表，并有合法会计师事务所认证证明;
B.所在地劳动和社会保障部门出具的已按时足额缴纳养老、失业、医疗、工伤、生育各项社会保险费的相关证明；
C．生产企业所在地市级（含以上）环保部门出具的排污许可证或达标排放证书和本年度达标排放环境监测报告；
D.镁砂、滑石、矾土产品矿源企业的合法开采证明。
E、流通企业须提供供货企业符合B、C、D款要求的环保、社保等相关证明材料，同时提供购货增值税发票、代理出口证明。
上述提供材料均须由申请企业法人代表签字确认。
（3）初审材料由各地商务主管部门收集，与招标办公室一同备案。各地商务主管部门须向有关招标办公室完整提供缴纳社会保险费的相关证明、环保达标排放证书和环境监测报告、新增合格企业有关产品出口供货的增值税发票、合法开采证明复印件。
（4）资格初审于2010年11月26日17时前结束，如未在上述时限内上报，招标委员会将不予受理。
（二）资格复审。
1.有关招标办公室负责对企业投标资格进行复审。
2.各地商务主管部门将通过资格初审的合格企业名单及有关数据、材料寄送招标办公室复审。
3.资格复审于2010年12月3日前结束。复审结束次日，招标办公室将招标结果上报招标委员会。
4、招标委员会对上述复审材料进行审定后，视具体情况另行确定招标时间并发布招标公告。
（三）其他事项。
为保证招标商品数据的准确性，商务部出口配额招标委员会责成招标办公室对各招标商品生产企业供货业绩进行审核，有关生产企业须参加招标办公室组织的出口供货业绩网上核查，具体办法由招标办公室另行通知。
为保证复审合格企业顺利投标，请各地商务主管部门将具备投标资格的企业信息提交至商务部电子商务中心。有关投标网络问题请及时咨询商务部电子商务中心。
本公告其他未尽事宜详见《出口商品配额招标办法》和《工业品出口配额招标实施细则》中的有关规定。
商 务 部
二○一○年十一月十五日
