企业对标工作汇报材料

2020-04-05 来源：工作汇报收藏下载本文

推荐第1篇：商业地产—对标企业

大连万达商业地产股份有限公司：公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。

2013年万达集团通过全球并购、项目投建等在商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货等支柱产业全面出击，一步步推进其全新战略布局，为其成为世界一流跨国企业打下坚实基础。

作为全球商业地产龙头，截至2014年8月底，公司已开业98座万达广场，公司计划在2014年新开业24个万达广场，新运营18家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。为冲刺全球商业地产最高峰，万达集团重新制定了至2015年的宏伟目标：资产4000亿元，收入2500亿元，纳税300亿元，净利润200亿元。在文化旅游领域，从收购AMC院线、建立东方影都到在全国多地开花布局文化旅游城，万达集团未雨绸缪，用地产的支点撬起了文化产业链，实现了商业地产和文化旅游产业的良性“双轮驱动”，至2013年上半年，万达已在长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌规划开发五个重大文化旅游项目，共计投资额达1500亿元。在国际业务上，成功并购恒力地产、建立伦敦万达酒店及圣汐游艇，并获得了全球三大顶级评级机构标普、穆迪和惠誉给予的民企最高国际信用评级，迈出了其国际化战略的重要一步。未来的万达将以“国际万达、百年企业”的企业理念为指引，在现有的成功模式上构建国际竞争力的品牌，打造世界级文体旅游航母。

公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：

1、完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式。

2、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。

依凭上述核心竞争力，公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。宝龙地产：是中国首家商业地产上市企业，专注于开发及经营高质量、大规模、多业态的综合性商业地产项目。公司以宝龙品牌开发的53个物业项目分布于全国25个城市，其中宝龙地产(HK.1238)开发的项目47个。主打产品城市综合体“宝龙城市广场”是集大型购物、品牌商店、美食、娱乐、文化、休闲、住宅和酒店于一体的城市综合体，是所在城市的最大型综合商业地标之一。连续多年获评中国房地产五十强企业、中国商业地产五强企业、中国上市房地产企业十强企业、中国商业项目品牌价值五强、中国商业地产企业品牌价值五强等。宝龙地产优秀的管理措施有：

1、进一步延伸和完善产品体系，在一线城市深挖社区商业价值。

2、商业地产品牌项目积极融入电商以及大数据技术，提升产品以及服务推送的准确性。

3、积极尝试业“轻资产”模式，通过与中国最大的零售业集团之一“大商集团”合作，放手旗下四家百货，实现业务轻型化。

4、通过打造标杆项目，进一步提升宝龙品牌认知，切实提升品牌形象。

宝龙一方面，凭借丰富的商业项目运作经验以及优质服务，树立行业领先的品牌形象；另一方面通过产品与业务的不断创新，实现企业经营效益和品牌价值的持续积累。

运作模式：商业地产60%以上，其中50%—70%自持经营，步行街、商铺、非核心商业散售30%—50%，采取“售后包租”；住宅30%—40%，全部出售。商业部分大多采取自持的经营的方式。可以借鉴的经验：

1、注重可持续发展：两家企业在产品形态、产品组合、商业资源体系、商业运营、招商、资源投入及物业管理方面都非常重视。

2、较好的外在竞争力：品牌优势、产品体量、业态组合，对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力;已建成项目的外在运营观感，增强了拿地过程中的说服力，加强了商业运营的外在竞争力。

商业地产资金投入大，回报周期长，这对开发商的经营能力和资金状况都是较大挑战。商业地产发展无定式，每个成功的模式和经验都可以借鉴和学习，不过每个企业的战略不同、发展阶段不同，企业在开发商业地产时，需要根据自身情况找到适合自己的模式。

推荐第2篇：创一流同业对标工作汇报

创一流同业对标工作汇报

济南供电公司坐落于素有“泉城”美誉的山东省会济南，是山东电力集团公司所属全国一流供电企业，资产总额40亿元，直管职工1420人，担负着济南市11个区、县（市）的供电任务。济南电网是位于山东电网枢纽位置的区域性电网，重要的负荷中心，电网覆盖面积约1万平方公里，拥有黄台电厂、章丘电厂、500千伏济南变电站和长清变电站4个电源点；拥有35千伏及以上变电站141 座，变电容量967.8万千伏安，输电线路2994.1公里。其中，直供变电站53座，容量727万千伏安。2006年全市社会用电量为171.6亿千瓦时，其中工业用电量115.5亿千瓦时。公司年售电量146.6亿千瓦时，今年1-9月份完成119.7亿千瓦时。

一、创一流同业对标完成情况

近年来，为深入贯彻落实国网公司和山东电力集团公司创一流同业对标工作部署，济南供电公司全面落实科学发展观和“三抓一创”工作思路，不断深化内部对标，积极参与外部对标，大力推进对标成果的转化与应用，依靠管理创新、技术进步和工作改进提高指标先进水平，连续两年荣获了山东电力集团公司创一流同业对标综合管理标杆单位，城市综合电压合格率管理、TPE管理体系进入国网公司第一批最佳实践库。

二、创一流同业对标主要做法

（一）完善制度，加强培训

加强体系和制度建设。公司下发了《关于创一流同业对标实施意见》、《关于开展同业对标现状分析及选定标杆阶段工作的意见》等文件，成立了创一流同业对标领导小组、工作小组、专业小组和指标团队，建立了同业对标组织机构。完善信息发布制度，在公司网站设立同业对标栏目，包括工作要求、简报、最佳实践、指标库等内容，丰富了信息发布内容、方式。确定同业对标分析会制度，每月对指标完成情况进行评价分析，对同业对标工作进行调度。举办了不同层次的培训班，全体管理人员参加了集团公司组织的培训讲课；同时还邀请毕博、艾森哲、德勤等跨国咨询公司的咨询专家分别对公司领导、中层管理人员、全体机关管理人员进行了培训讲课。

（二）开展三个层次的对标

一是开展与同行业先进单位综合对标交流。我公司先后与南京、唐山供电公司互相作为标杆单位，开展全面同业对标交流学习。双方签订了《同业对标合作协议》，我公司先后派出了两批人员到对标单位挂职学习。出发前每个专业提出了50个学习问题，并有5-10人的后台支持小组。通过学习，详细了解了对标单位的管理现状、双方的不同点及优缺点等，并形成了学习报告。同时，对标单位也多次派出学习人员到我公司进行同业对标挂职学习交流，双方对我公司管理现状、优势进行了分析，提出了36条建议。对此，我公司进行详细分析，制定了改进措施。

二是开展同业对标专业学习。我公司通过对国网公司各专业排名前十位的单位的认真分析，选定了各专业的标杆单位，并有针对性地派出指标团队到杭州、深圳等供电公司进行了电费电价、计量、信息化等专业的学习，与公司实际相结合，应用到具体工作中。

三是开展跨行业的对标活动。与电信、银行等行业开展对标学习，分别与济南网通和招商银行等企业就客户关系管理（CRM）、服务创新等方面开展了跨行业对标。派出了客服调度中心、财务处、信息中心、区供电部等部门人员到招商银行进行了对标学习，在绩效管理、内控机制、优质服务等方面给予我公司很大的启发，提升了专业管理水平。

（三）开展内部对标活动

在企业内部，公司建立了5个层次的指标体系，即公司层、部室层、车间层、班组层、岗位

层，在不同层次上进行全方位对标。公司层指标体系按照企业规模、装备水平等进行了15项分类，共设立指标346项。同时，根据公司层指标的分解，结合绩效管理和KPI、CPI指标，形成部室层、车间层、班组层、岗位层指标。

（四）强化班组精细化管理和班组对标活动

近年来，公司将内部对标与班组建设、绩效管理相结合，完善了车间、班组、岗位指标体系和内部对标评价机制。一是通过班组对标过程与结果的有机融合，促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通，促进班组管理的科学化和规范化。各车间、班组成立了对标组织领导网络，形成与公司和车间有机衔接的班组一体化对标组织领导体系，分工具体、职责明确。二是加强班组对标指标体系的精细化，不同专业、不同班组根据实际岗位需要确定有关主要对标指标数据库。坚持岗位对标指标化，班组所有岗位对标指标覆盖率达到100%。三是不断促进班组管理工作责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化，实现班组效率、效能双提高。建立和完善了班组同业对标指标数据库，坚持班组对标工作程序化，对标指标数据库的维护工作实行专人负责制，定期完成对标指标的统计、分析与上报工作，指标数据的准确率、及时率均达到100%。四是实施班组对标动态管理，对标内容根据不同阶段工作重点进行动态调整和完善，以发挥正确的导向作用，建立具有较强可操作性并与绩效管理有机结合的对标评价体系，实施全面、规范、动态、闭环管理，实现了班组对标定期评价与不定期评价相结合、外部评价与自我评价相结合。

（五）组织机关管理人员到基层单位挂职锻炼

近年来公司结合同业对标，开展了不同形式的挂职活动。一是机关管理人员到基层挂职工作，每两年机关管理人员到基层挂职一次，每批各部室派一人挂职，深入了解基层单位情况，及时发现和解决实际问题，到目前已派出5批60余人。二是吸收基层单位人员到公司各有关部室交流锻炼，学习掌握公司相关工作流程、管理理念，更好地促进了公司与基层单位工作的有效衔接。

三、开展同业对标取得的成果

（一）形成最佳实践

通过学习、吸收国网公司和集团公司发布的典型经验，各部门将典型经验与公司TPE管理体系程序文件、管理标准进行对照，分析现状，制定了各专业最佳实践，共制定最佳实践48项。公司对最佳实践进行了评审，并组织实施，优化流程，进一步提升了各专业管理工作水平。

（二）调整组织机构，部门职能划分更加清晰、合理

一是整合营销、配电专业，成立营销处。学习、借鉴杭州供电公司营配部、苏州供电公司配电运营部和南京供电公司营销部组织机构设置和管理，综合分析，学习各自的优点，成立营销处，加强营销和配电的管理，对营销、配电业务管理进行整合。营销处的成立，整合了原生技部、企划部、客户中心等部门的营销和配电业务，突出了营销和配电管理，增强了优质服务管理职能。

二是调整、明确发展策划处、生技处职能分工。营销处成立后，强化了发展策划处的规划和计划职能，进一步提高了电网规划、配网规划和计划管理水平；生技处主要负责电网主网的管理，使主网的管理更加专业、细致，更有利于提高主网的管理水平。

三是稽查大队独立运作。将稽查大队从发展策划处独立，更好地发挥其“外查窃电、内查管理”的职能作用，加大稽查力度，维护了企业的合法利益。

四是成立营销调度中心、电费结算中心和电能计量中心“三大中心”。

成立营销调度中心。学习、借鉴网通公司客户关系管理，全面掌握客户信息，对营销业务实施调度管理，在国内同行业中首创了营销调度管理理念和管理模式，在营销工作中实现了调度指令刚性化、营业管理精细化、客户服务差别化、组织机构扁平化、营销管理信息化和业

务处理流程化，建立有效的营销调度和监管制度，推进企业从生产型向经营型转变。

成立电费结算中心。实现了“五个统一”，即电费账务统

一、电费资金管理统

一、电费发票管理统

一、电费核算统

一、抄表管理统一，改变了结算中心成立前财务与营销管理脱节的问题。达到“四个实现”，即实现营销实收与财务实收实时对应、实现电费资金安全管理、实现跨区收取电费、实现经营指标的可控在控。做到“三个一致”，即电费应收数和营销系统数据一致、电费实收数和营销系统数据一致、营销系统数据的实收和财务电费帐一致。

成立电能计量中心。学习南京供电公司电能计量管理，创新电能计量管理模式和管理机制，加强电能计量的改革和创新，实行法制化、标准化、专业化管理和集约化、工厂化作业，进一步提高了电能计量工作的科技含量和精度水平，达到了技术一流、设备一流、管理一流、质量一流的目标。

五是学习网通公司经验，对营业厅进行重新设计。为更好地服务客户，以电力客户的需求为导向，引进先进服务理念，不断创新工作机制，增强服务功能，对客户中心营业厅进行了重新装修和业务整合，增加了排队机，设立了用户服务区、VIP客户区，突出了为客户服务的理念。

（三）优化流程、规范管理、工作标准化

通过学习、借鉴南京、杭州、深圳、苏州等供电公司管理经验和管理办法，结合组织机构调整、流程优化，对相关管理标准、规章制度进行修订。制定了《财产保险索赔管理办法》、《深化“彩虹工程”，优质服务工作考核评价办法》等标准和管理办法，使工作有据可依，管理更加规范。对组织机构、职能划分调整涉及的部门制定了标准，明确了适用的标准和规章制度，使流程更加优化，并通过标准和规章制度进行了固化。目前，公司现执行基础标准407个、技术标准1218个，管理标准206个、岗位说明书315个、规章制度573项，确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。

（四）加强现代化管理和全面质量管理

近年来，公司加强现代化管理和全面质量管理，保持了综合管理标杆单位。现代化管理工作通过对三大管理平台建设进行调研，确定重点课题，获得高质量成果。公司的全面质量管理工作紧紧围绕创一流同业对标开展活动，各QC小组担负的指标现状和同行业先进水平，组织创新型QC成果进行研究，重点突出同业对标的优秀成果，使我公司的成果水平一直保持山东电力的领先水平，受到了集团公司和济南市经委的高度评价。其中，修验场继电保护班通过同业对标活动，借鉴国外风险评估检修模式，在二次设备110千伏及以下实施了状态检修，在保障安全供电的同时降低了停电次数，取得明显效果。另外，全公司取得12项创新型成果，引领了山东电力QC成果新的探讨领域。

四、下一步工作重点

一是开展内部对标。内部对标侧重于工作过程的控制，是提高内部管理水平，从而提高公司指标先进性和管理水平的有效手段。公司将结合绩效管理KPI指标制定，进一步完善车间、班组指标体系，将内部对标与绩效管理相结合。

二是消化吸收对标学习成果，落实各专业在对标学习中提出的建议，进一步优化流程，提高管理水平。

三是进一步做好指标管理工作，提高指标水平。坚持每月对同业对标指标进行分析，召开指标分析会，对同业对标工作进行调度，实现对标活动的可控、在控。

四是根据公司同业对标实际情况，按照科学性、先进性、完善性的原则，进一步完善同业对标指标体系的评价办法。

各位领导、同志们，虽然我们在同业对标方面做了一些工作，但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大的差距。我们决心在国家电网公司、山东电力集团公司的正确领导下，认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，不断完善同业对标工作体系，

改进工作流程，提高工作效率，为山东电力的改革发展做出更大的贡献。

推荐第3篇：物业分公司对标工作汇报

物业分公司对标工作汇报

至接到上级公司关于对标工作的要求以来，分公司开展了自身对标，主要做了以下工作：

1、开展了“与实际情况对比的不符合情况”对标，共有三项不符：（1）危险源台账建立不全；（2）辨识面不足，评价体系简单；（3）无固定策划程序。

2、开展了标准建立健全的对标，查出需建立和修订的标准共七项，主要是：新增“危险源管理制度”、“ 空调系统管理制度”、“ 给排水管理制度”；修订“安全管理制度”、“ 物业管理制度”、“ 工伤管理制度”、“ 设备安全装置保养制度”。

3、以上对标中出现的问题和需整改的主要的部门有物业拓展部和综合业务部。

以上是分公司在安全生产标准化对标工作中发现的问题，该项工作为下一步提高分公司的安全标准化工作提供的努力的方向。

推荐第4篇：企业对标大势所趋企业版

泓冰标杆管理顾问（中国）机构

企业对标大势所趋

【背景资料】

中央政治局常务、中央书记处书记、国家副主席习近平在河北省考察

工作时的讲话（摘要）

河北为解决发展方式粗放问题，在全省工业企业中普遍开展对标行动，对

照先进找差距、寻路径、定措施，促进每个产业、每个行业、每个企业、每个

产品、每个环节，有目标有计划地向技术高端迈进，这是一个很扎实的举措。

资料来自---（河北省工业企业对标培训资料汇编）河北省工业企业对标行动领

导小组办公室。

国务院国有资产监督管理委员会副主任邵宁2011年3月26日在全国

企业管理创新大会上提出：

大力提升企业管理水平，努力建设世界一流企业。最基础的工作还是要加

强管理，只有通过“对标”工作，“对标”作为推动工作的有效举措，才能有效

地促进企业改善管理、提高绩效，才能在国内、国际立于不败之地。

(原)河北省省委书记张云川亲自抓河北企业的对标工作。一些地方政府的国资委、发改

委、经贸委、工信局都纷纷在自己主管的业务领域内推行这项工作。河北省工信厅为指导其

工业企业更好更快地发展，专门成立了对标活动领导小组办公室，并和各行业协会多次邀请

国内对标管理第一人陈泓冰教授亲自辅导河北省对标工作，将河北省的对标工作推向一个新

的阶段.实行对标行动，进而全面导入标杆管理已成为不可逆转的趋势，并将给各级党委、政府

和企事业单位的工作和事业带来不可估量的推动作用和显著的进步。

河北卫视采访国内标杆管理第一人、我机构首席专家陈泓冰教授新闻资料：

推荐第5篇：企业对标管理制度[全文]

企业“对标”行动管理制度

总则

为顺利开展工业企业“对标”工作，树立对标意识，以“全面提高企业管理水平和绩效水平，推进企业持续发展和长效发展”为“对标”管理工作指导思想，加强对公司系统开展对标工作的领导和管理，特制定本制度。

第一章企业对标管理工作流程

第1条“对标”管理流程:1）、对标项目工作流程上报对标项目2）、按照工作流程中的顶目计划进行实施，并定期向对标管理委员会反馈项目进展情况3）、提交“对标”费用情况，对表费用的绩效情况分析。4）、对标成果阶段性总结。

第二章企业各职能部门职责

第2条以总经理直管人员为单位，每人确定一个对标项目作为赶超项目，并入职员绩效考核。

第3条各部门（以对标管理委员会规定的部门为单位）对标项目需提交相应的岗位职责和作业指导书，日、周、月工作计划。

第4条“对标”管理委员会成立对标评价，作为公司总部职能部门对标项目的费用来源。使用条件建立顶用款计划。

第5条各职能部门(以对标管理委员会规定的部门为单位)申报的对标项目负责人默认为所在部门的工作对接人。与对标管委会进行工作对接，反馈所在部门对标顶目进展情况，统筹对标工作开展，在本部门宣传对标知识，推进对标工作开展，由对标管委会负责监督。

第6条各职能部门(以对标管委会规定的部门为单位)实施适宜该部门的对标研究成果，配合对标小组牵头的涉及该部门的对标项目，由各部门经理监督执行。

第7条公司各职能部门员工针对对标要求，通过对标管委会会议需求。参加对标活动时，所有参加人员需服从对标管委会的安排。

第8条各职能部门需提交获得的外部信息资源，对标管委会做资源统筹.并要做好保密工作。

第三章企业对标管委会职责

第9条为确保企业各对标项目的顺利开展，对标管委会负责各对标项目的审批、修改、监督。

第10条对标管委会负责各对标顶目预算的指导和监督。审批对标项目经费报销情况。

第11条对标管委会负责使用项目管理工具监督各对标顶目的进展情况。对各个顶目的执行情况进行绩效评价打分，对优秀实施部门在全公司公告表扬。对未按照计划执行部门在全公司通报批评。

推荐第6篇：浅谈企业对标管理

浅谈发电企业对标管理

目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级，以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此，特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。

一、前言

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。近几年，我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系，分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作。实践证明，实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。

二、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。

简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。

对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。

对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、财务、服务……)的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。

对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于借鉴他人的优点来弥补自己的不足。对标管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。

三、对标组织机构

可根据企业特点成立对标管理领导小组和对标管理办公室具体负责对标管理工作。对标组织机构可采用非正式机构，对标管理办公室的主要职责有：

1、负责制定本企业的对标管理实施方案。

2、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

3、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

4、加强对标管理活动及项目在本单位内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

5、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

6、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，控制对标管理工作质量。

7、确定企业内外部的对标管理对象（即标杆单位）或者是合作伙伴。

8、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

9、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

10、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。

11、负责编写本单位的对标管理活动的基础性材料。

四、对标内容

对标内容分为经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大部分。

1、火电厂：经营管理类指标体系包括发电量、供电煤耗、厂用电率、入炉煤低位发热量、入厂煤和入炉煤热值差等指标。生产管理类指标体系包括汽轮机热耗率、锅炉效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标。

2、水电厂：经营管理类指标体系包括发电量、综合厂用电率、耗水率等指标。生产管理类指标体系包括等效可用系数、机组大修后连续可调天数、水量利用率、水能利用提高率、弃水损失电量、水情自动测报系统畅通率等指标。

五、对标管理方法

根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标四种。其中在电力行业应用最广泛的是内部对标和行业对标。

1、内部对标管理，是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息递给企业内部的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。

2、竞争性对标管理，是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻找产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。发电厂可以将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。其优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易或类似，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。缺点是相关信息搜集困难。

3、行业对标管理，是指将对管理的项目与全国电力行业中最企业的相应项目进行对比。对标指标以全国电力行业先进水平值为基准。

4、一般性对标管理，是指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注于学习优秀的作业流程。其最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式，学习产业外界截然不同的观念和做法。其缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。

六、对标管理步骤

对标管理步骤分为整体规划与项目选定阶段、分析阶段、综合与交流阶段、实施与评估阶段和成熟运用阶段五个阶段十个步骤进行，分别是：

㈠、整体规划与项目选定阶段

1、分析现状，明确对标目标。通过分析现状，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

2、选择标杆对象。主要是收集国内外先进电力企业的管理标准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库，对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范围，制定对标实施方案。在选择标杆单位时各单位应注意遵循两个原则：即一是标杆单位要具有卓越的业绩二是与本单位有相似的特点，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集资料和数据。根据本单位的实际情况收集标杆单位对自己有借鉴意义的资料和数据，重点应放在质量管理、成本管理、人力资源管理等方面。各单位可以通过各种有效渠道进行收集，如参加指标竞赛、文献资料、行业协会、实地考察等。收集到的标杆资料内容应包括：⑴与最佳实践相关的设备名称、型号、数量等；⑵与最佳实践相关的指标体系及指标统计的方法和指标的最优值；⑶最佳实践项目的工作流程包括工作步骤、实施方法、实施条件、流程控制、流程控制节点、人员技能特点、记录形式、管理制度和绩效评价等。

㈡、分析阶段

此阶段主要任务是与选定的标杆进行对标，收集分析标杆单位的具体做法，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，进行差距分析，制定改进措施及实施文案。

1、分析差距。就是要对收集的全部数据资料和考察成果进行综合分析，分析企业与标杆单位的差距，找到本企业与标杆单位之间存在的绩效差距的根本原因，对绩效差距的关键原因和改进行动方案进行深入分析和修改，并据此制定出相应的改进方案。差距分析有差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析四种。

2、拟定改进目标。根据差距分析的结果，拟定适度的、可操作性的期望绩效目标，并找出存在的问题，提出解决问题的办法，采取相应的措施达到提升管理和经营水平的目的。

㈢、综合与交流阶段

1、同员工进行交流并获得认同。将对标活动中取得的各项进展向员工交流，征询意见，并将所要达到的目标前景告诉员工，统一员工的思想，实现行动一致。

2、根据员工的建议，修正绩效目标，制定解决方案。㈣、实施与评估阶段

1、制定具体的行动方案，包括计划、实施方法和技术及阶段性评估要求等。

2、绩效激励与控制。各项目实施小组要不断地对项目改进的效果进行审核评估。要建立目标保证措施、过程控制措施、监督评价措施等控制措施。

㈤、成熟运用阶段

在部分或全部达到超越标杆单位后，应动态调整对标标杆，维护和更新对标管理数据库，与更先进、更优秀的企业对标。

对标管理方法的连续进行。在第一轮对标管理工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的对标。包括进行对标评估，全面整合各种活动，将单独进行的对标管理活动融合到企业日常经营活动的整体中，重新调校标杆三部分内容。

七、综合评价

对标管理综合评价是发电厂在开展对标管理工作的基础上，按照系统观点，通过人为设定能够反映企业综合水平的可量化指标，构建一个由生产经营管理方面的相关指标组成的综合评价体系，并运用该综合评价体系对发电厂对标管理结果进行分析和判断，来反映发电厂对标管理综合水平的一项活动。

在一轮对标管理活动的前后，发电厂可将火（水）电厂对标管理情况制定表格形式进行综合评价评分，将对标管理活动进行量化，按评分结果情况进行对比分析，以了解对标管理的成果，及时发现仍然存在的问题，并针对存在的问题制定改进措施，以供下一轮对标管理中实施。

八、体会

要开展好对标管理工作，必须具有以下条件：

1、必须得到企业领导的大力支持；

2、必须结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义，不是简单的对比和复制、模仿；

3、在操作时必须具有规范、系统的管理流程，每个环节、流程都不能脱节；

4、必须发挥广大员工的积极性，发掘广大员的潜能和智慧，做到全员主动参与，集思广益，献计献策；

5、在实施对标管理过程中必须有创新精神，形成自己独特的优势；

6、必须具有良好的信息交流渠道，能通过各种方式获得标杆单位有价值的信息和数据，以供对标分析和参与。

推荐第7篇：对标

关于开展对标工作指导意见

局属各单位：

根据2018年度工作会安排，公司将在全局范围开展对标工作。为做好对标工作，提出如下要求：

一、指导思想

对标工作要紧紧围绕“一二四五八”企业战略和发展路径，坚持问题导向。要拥抱“一带一路”走出去机遇，对标世界一流企业创新谋发展；拥抱国家基础设施建设新机遇，对标国内一流企业标杆管理谋发展；拥抱建筑业改革创新发展机遇，对标行业管理新动向转型升级谋发展；拥抱中国交建跨跃式发展机遇，对标“五商中交”“三者”定位谋发展；拥抱企业自身优势和发展动能，对标企业内部矛盾和需求谋发展。通过对标破除陈旧的思维定势，抓住关键、精准发力，把握新机遇，开启企业发展的新局面。

二、对标的意义

（一）知不足，学长处，尽快提升

通过对标工作，知不足，学长处，喊看齐。毛泽东在党的七大预备会议上讲话指出，要知道，一个队伍经常是不大整齐的，所以就要常常喊看齐，向左看齐，向右看齐，向中间看齐，我们要向基准看齐，看齐是原则，有偏差是实际生活，有了偏差就喊看齐。我们的基准就是先进单位，通过向先进单位常态化学习，经常看齐，有效解决我局前进道路上出现的各种困难和问题，尽快实现企业的升级发展。

（二）把握行业发展大趋势，紧跟行业改革创新步伐。把握行业发展的大趋势才能不落后。目前，建筑行业工业化、信息化加速发展，“互联网+”应用成为发展的新引擎，建筑企业必须革新管理手段；BIM、PC等新技术的应用不断深入，必将助推建筑企业实施精细化管理。优秀企业代表着行业发展的大趋势，普遍具有商业模式创新多、数字化技术管理、工业化生产组织、精细化组织项目、体系化防控风险等特征。通过对标先进单位，才能更加有效地把握行业发展的大趋势，抓住新机遇，紧跟行业改革创新步伐，谋求新的发展。

（三）紧抓中国交建战略机遇期，融入中国交建共发展。中国交建迎来了难得一遇的战略机遇期，实现了快速发展和高质量发展，也为未来的大发展奠定了良好的基础。为了更好地抓住这一战略机遇期，要对标中国交建系统内先进单位，进一步深刻领会中国交建的战略意图，增强工作的自觉性和主动性，创新管理，通过更好地融入中国交建，实现与中国交建的共发展。

（四）破除陈旧思维，提升企业发展质量。

面对新形势新任务，用封闭的思想、思维定势处理发展问题，用传统的路径解决发展中出现的问题，就会显得动力不足，无法满足新形势的要求，必将制约着企业的持续健康发展。对标学习先进单位，破除陈旧的思维，才能真正将“五商中交”战略和“一二四五八”企业战略和发展路径在公司落地，才能有效化解企业长期积累的深层次矛盾，把企业推

2 向更高水平。

三、组织领导

（一）公司成立对标工作领导小组，负责统筹组织安排全局对标工作。小组成员：

组长：卢静赵天法执行副组长：刘兴国

副组长:刘强张满华刘长山张亚舟徐会斌张战凯赵宗智

成员：崔恒太、童海、孙会、李晓光、冷冬、韩晓文、潘龙科、王庆功、闫学亮、方步云、毕树峰、王连庆、杜春雨、殷凤辉、刘海彬、周纯玮、崔守远

对标工作领导小组下设办公室，办公室设在企业发展部，办公室主要负责对标工作日常事务。办公室主任闫学亮。

（二）各单位应成立对标工作小组，负责组织本单位的对标工作，组织安排所属单位开展对标工作。各单位对标工作小组名单报局，企业发展部将建“中交隧道局对标工作群”。

四、对标内容

以坚定实施“一二四五八”企业战略和发展路径为目标，各单位应根据本单位的实际情况和改革创新工作安排，主要从下列重点事项中选取对标内容：

（一）机关机构建设方面，主要包括公司总部、子分公司机关的组织架构，部门职能定位，部门职责、编制；营销组织体系；管理职能体系；发展职能体系；管理流程等。

（二）干部人事制度薪酬体系建设方面，主要包括企业领导人员的培养、选拔、使用、监管、退出等机制；干部管理体制机制，干部管理体系，干部日常管理；人才培养、使用机制；薪酬体系；分配机制，激励机制，营销人员的分配、激励机制；对两级机关部室及岗位的考核体系；对项目经理部的考核体系等。

（三）科技创新方面，主要包括科技组织体系、科技考评体系、科技创新体系、激励考评体系；设计优化、技术方案策划评审机制；专家团队建设；技术管理部门职责；分级方案、技术标准、工艺流程数据库建设；技术咨询服务；技术创新；产研结合；质量控制及追责机制等。

（四）金融创新方面，主要包括对内开展的金融创新业务；对外开展的“金融+产能”联合体业务；金融合作伙伴数据库建设等。

（五）“互联网+”创新方面，主要包括信息化建设与管理有机一体的管控模式；移动互联网+业务营销体系；业务承揽体系、投资业务体系、合同履约体系、价值创造体系的信息化平台建设；物资设备、协助队伍、综合采购和管理信息化平台建设；合同签审、核算、结算平台建设；财务核算和支付平台建设；各单位、项目公司、总包部、项目经理部信息化经营管理平台建设；移动互联网+服务监督体系建设等。

（六）经营管理模式和手段创新方面，主要包括一体化合同管理系统建设；分门别类的标准化合同版本；合同评审

4 后的通报奖罚制度；合同集中签审和结算，核定区域分包和采购最高限价，量差价差节超奖罚机制；合同负面清单制；“模式+专业化”分工序承包模式；总包部与分部一体化成本管理和考核机制；收尾项目系统管理和考核机制；各单位、项目公司、项目部经营一体化指标评价机制等。

（七）以施工组织编审为先导的前期策划机制建设，主要包括新中标项目的前期策划；项目前期策划专家制度建设。

（八）以分级分责绩效考评为核心的过程激励机制建设，主要包括业绩考核体系；经济考核责任制；标后预算分解、大项目工程招投标管理、管理费预算，运营质量分析会制度等。

（九）机关素质能力提升活动，主要包括两级机关设置、资源配置、上岗要求、管理职责、考核标准化等；按照分管业务模块，通用性业务如安全管理、成本管理、人才培养、团队建设等管理标准建设。

（十）营销管控一体化建设方面，主要包括树根式网络管控营销系统建设；合作方式；资源库建设等。

（十一）经营管控一体化建设方面，主要包括经营管控体系；资产集中调度、资源集中采购、合同集中审签、结算集中核定、财务集中核算、资金集中支付；协作队伍库建设；收尾项目管理等。

（十二）现场管控一体化建设方面，主要包括项目管理标准体系建设；安全管控体系、质量管控体系、成本管控体

5 系、进度管控体系、环保管控体系、协调管控体系建设；总分模式项目管理办法；部门责权利；项目信用评价制度、项目经理信用评价制度；信用考核；现场管控体系；隧道监测桌面报警系统；质量分级责任等。

（十三）投资管控一体化建设方面，主要包括产业链投资管控体系；投资项目管理架构；合作运营单位资源库建设；技术管理与支撑体系建设；人资管理及支撑体系建设；移动办公系统、监控系统、管理平台和信息化管理支撑体系建设等。

（十四）海外业务一体化体系建设方面，主要包括海外商务管理平台建设；业务流程、管理体系建设，组织架构、体制机制建设；海外业务纳入公司管理体系，公司机关对海外业务重大投资、重大决策、重大项目策划管理，监督重大项目实施过程管理；海外事业部与各单位的管理职能、管理界面、管理机制；海外项目管控组织模式等。

（十五）监督与服务保障一体化建设方面，主要包括综合监督监控体系，督导稽查机制；细化制度建设，流程管理；考评体系建设；追责机制建设；战略引领和支撑体系、文化引领与支撑体系、绩效考核体系建设等。

（十六）数据库建设方面，主要包括制度流程数据库；管理模式数据库；资产资源数据库；技术方案数据库；成本预算数据库；绩效考评数据库等。

各单位应深入研读2018年度工作会领导讲话和工作报告内容，领会文件精神实质，吃透各项改革创新活动，梳理

6 出对标内容，对标内容应明确具体，具有可操作性。

五、倡导各单位组织开展员工对标工作。一是与标准对标，在素质能力方面是否做到了能力强、状态佳、要求严、作风实，在心身健康方面是否做到了坚定的信念、良好的心态、健康的身体、切实的担当。二是选择身边2至3名优秀员工进行对标。通过对标，补齐短板，提升员工的素质能力。

六、对标单位、时间和要求

（一）对标单位

对标单位的选择应具备下列特征：管理先进；领域相同；区域相近；类型相同，公司机关、子分公司机关、局直属项目、总承包部、项目部选择的对标单位对应为公司机关、子分公司机关、局直属项目、总承包部、项目部等。各单位应选择2至3家单位开展对标工作。

（二）对标时间

各单位应于5月底前完成对标工作，并上报对标工作总结。

（三）填写对标工作计划表

各单位应按要求认真填写附件1至5的内容，并将附件1至5与各单位对标工作小组名单一并，于3月16日前报局企业发展部。

七、对标考评

对标工作结束后，公司将组织对各单位对标工作开展情况进行考评，主要考虑下列因素：

（一）开展的对标工作符合本指导意见的各项规定要求。

（二）对标的具体组织工作。对标目标要明确；对标内容要全面、具体，具有可操作性；对标方法，要容易开展，易取得效果；对标单位的选择，要能够实现对标的目的要求；报送资料要及时、完整；对标责任人明确，能力强，并能积极开展工作。

（三）对标成果。取得成果数量多、质量高；积极应用，能够对公司“一二四五八”企业战略和发展路径的落地起到积极地推动作用。

附件：

1、局机关各部门对标工作计划表

2、各子分公司机关对标工作计划表

3、局直属项目对标工作计划表

4、项目总承包部对标工作计划表

5、子分公司所属项目部对标工作计划表

2018年3月1日

推荐第8篇：农林水产企业对标研究报告

农林水产企业对标研究报告

中创国发为确保对标研究，投资咨询达到深入分析的目的，将采取多种采样方式，如实地调查、猎头调查、销售数据监测、内部数据购买等多样的形式，多方面的数据采集后将会进行有效核对，避免数据之间存在的偏差。通过对标研究，明晰标杆企业的状态，提出相应策略，避免出现被动性风险;寻找市场蓝海，提高企业竞争力及盈利能力。

报告目录

第一章标杆企业基本信息

一、企业成立信息(时间、法人代表、业务范围)

二、企业股东情况

三、企业资本情况

第二章农林水产标杆企业的组织结构及管理能力分析

一、企业组织架构

二、企业各部门职能分析

三、企业管控模式及流转程序

四、企业管理效率分析

第三章农林水产标杆企业生产能力及产品结构分析

一、标杆企业产品结构及产品特点

二、标杆企业生产线情况

三、标杆企业生产设备状况

四、标杆企业生产线利用水平

第四章农林水产标杆企业业务状况及销售能力分析

一、标杆企业主营业务收入情况

二、标杆企业主营业务地区收入结构

三、标杆企业渠道结构分析(地区、层级)

四、标杆企业渠道利润控制比例分析

第五章农林水产标杆企业人力资源状况分析

一、标杆企业人力资源总概况

二、人力资源制度及政策分析

第六章农林水产标杆企业研发能力评价

一、标杆企业研发费用投入情况

二、标杆企业研发流程及研发体系架构

三、标杆企业重点研发产品及研发的主要系列

第七章农林水产标杆企业财务指标分析

一、标杆企业利润变化说明

二、标杆企业盈利能力分析

三、标杆企业偿债能力分析

四、标杆企业运营能力分析

第八章农林水产标杆企业战略经营分析

一、标杆企业整体战略定位分析

二、标杆企业战略变动趋势分析

三、标杆企业战略经营模式分析

第九章农林水产标杆企业综合竞争力评价

第十章总结

推荐第9篇：六型班组对标工作汇报材料

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！

按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创“六型”班组的活动作汇报。

作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感“六型”班组创建和对标的必要性，坚持以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学习、探索新形势下班组建设的新方法、新途径，坚持“行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与”的原则，构建“权责明晰、齐抓共管、管控有力”的工作格局，对标、创建活动稳步推进。

一、着力构建“外化于形、固化于制”的“六型”班组创建长效机制

(一）加强组织领导，落实责任

班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。公司工会制定下发了《宁夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案》，成立了以党委书记为组长，其他班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。

各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格局，分工如下图所示：

基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负责“六型”班组创建具体工作。形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.

（二）大力宣传，营造氛围

1、组织召开了与先进班组对标，争创“六型”班组活动创建启动会；

2、以综采二队为标杆，创建“六型”班组园地，组织各单位观摩、学习，强化“外化于形，固化于制”。

（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度

明确提出“六型”班组创建达标3年规划，44个班组中，2016年，80%的班组达到“六型”班组标准并与全国先进班组对标，20%以上的“六型”班组实现与全国先进班组的对

标。

每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。

二、讲求实效创新，推进“六型”班组创建

（一）强化措施，狠抓落实

1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学习，然后再组织其他部门（区队）到综采二队学习、交流；

2、加大教育培训力度。截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；

3、参观学习，交流提高。不定期组织班组长到公司周边矿井参观学习，交流经验，拓宽了工作思路与方法。

（二）讲求实效，创新推进“六型”班组创建

1、积极引导职工学技术、学业务，争做“学习型”班组。编写班组学习制度，结合班组各自特点、情况，制定学习计划表；开展“每日一题”和“一周两学”活动，每周

二、四班组组织学习1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学习上级报告、会议精神和生产目标

任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后就进学校，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资和超额工资。

2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。以创建“工人先锋号”活动为载体，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“五个一”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建议62条，“五小”创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工的创新热情，我们在全公司范围内开展了“一室二法三岗”推荐评选活动，涌现并总结出了许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。

3、节能减排，争创“环保型”班组。我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、《银煤信息报》、班前会等各种宣传教育活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的

理念；按照“6S”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。

4、提质增效，创建“效益型”班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行“小班计件，圆班核算”的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。1-7月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。

5、团结互助，共创“和谐型”班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单

项奖、产量（进尺）、安全奖罚、绩效考评结果等及时上墙公布，使各班组成员的知情权、参与权和监督权得到保障；对困难职工进行走访、慰问，建立“互助金”制度，让每一名职工在遇到困难时能及时得到资助，使其感受到班组的温暖；对思想存在波动的职工，开展“五必清五必谈”、“一人一事思想工作”，了解思想动向，做好安抚工作，提升班组和谐；针对公司年轻职工多，有的一两个月都不能回家的现实，工会和分工会积极开展各类文体活动，公司共成立了九个文体协会（参会人数337人），每天组织开展篮球、足球、曲艺、羽毛球、台球、象棋等文体活动，大大丰富了不同群体、共同爱好的职工业余生活，促进其相互之间的沟通、交流；积极鼓励分工会开展班组间的三人篮球、象棋、扑克、拔河比赛等，把职工尽力从宿舍上网、看电视中吸引到队内会议室和各种活动场地，增强了班组凝聚力和向心力。

6、强化安全，打造“安康型”班组。以安全质量标准化培训为依托，深入、持续开展安全管理工作；加强带班、跟班、值班制度的落实，使各级管理人员下井带着“三违”查处指标下井，紧紧围绕安全生产做各项工作；加大隐患检查力度，工会主席和分工会主席及时下达《安全隐患排查治理反馈通知单》,1-6月份查处隐患75条，隐患整改率达100%；坚持每周召开一次安全生产例会；签订安全生产责任书、“三不伤害”承诺书，开展月度安全量化评估考核，举

办“百日安全”、“安康杯”竞赛和安全知识竞赛等活动，让每名职工掌握基本安全生产技能，树立安全红线意识，力求夯实班组的第一道安全防线。

三、存在的不足与下一步打算

（一）我矿是新建矿井，新职工人数多，职工队伍呈年轻化态势，安全生产技能较弱，业务骨干较少，班组建设基础薄弱，与各兄弟单位还有差距，与周边先进煤矿尚有差距，班组对标的任务很重。这些不足之处通过走访、学习和交流更使我们有紧迫感和危机感。但是，年轻也是资本，可塑性强。相信在集团公司工会等部门的指导下，我公司党政工团齐抓共管，班组对标工作在不久的将来会迎头赶上的。

（二）与全国先进班组对标，争创“六型”班组工作是凝聚、团结广大青年职工建功立业的有效形式。今后，我们将在广度和深度上加以拓展，使对标、创建活动由点成片，积极把创建活动与工会重点工作有机结合，通过抓管理、重落实，解决好生产组织中的矛盾问题，克服困难。带领我矿广大青年职工积极投身到对标、创建活动中去，开展规范达标生产，努力做到尽善、尽美、尽优。

（三）今后我公司在创建“六型”班组的过程中将不断创新工作形式，通过持续的外出交流、学习，查找不足，向其他矿取经，营造“简单、阳光、坦诚”的班组氛围。切实抓好安全、生产任务、质量、效益等各项目标管理，不断把

创建活动推向深入，力争完成集团公司下达的各项目标和任务。

我的汇报结束了，谢谢大家！

推荐第10篇：采油六大队对标工作汇报材料

采油六大队对标管理工作汇报材料

根据采油厂97号文件的相关要求，为了进一步强化采油大队对标管理工作，完善对标管理体系，有效推动大队的对标管理各项工作，现就我大队现阶段对标管理工作汇报如下：

一、对标工作取得的成绩

（一）原油任务完成情况

截止目前我大队完成原油生产吨，完成全年进度的 %，较去年同比增长/下降 %；油井生产时率 %，较去年同比增长/下降 %；人均产油量吨/人，较去年同比增长 %；

（二）安全环保对标情况

截止目前无一例安全事故

（三）成本控制情况

2014年采油厂下达我大队生产费用为元，其中材料费用元，柴油费用元，煤炭费用元，截止目前共消耗材料费用元，实现全年指标 %，柴油消耗升，完成全年指标 %；煤炭消耗吨，完成全年指标 %；吨油材料消耗元/吨，较去年同比增长/下降 %；吨油耗煤，较去年同比增长/下降 %；柴油消耗公升，较去年同比增长/下降 %；吨油维修费用元/吨，较去年同比增长/下降 %；吨油成本

元/吨，较去年同比降低 %。

二、对标工作完成情况

（一）成立组织机构，健全规章制度。我大队为全面落实好对标管理工作，成立了以大队长担任组长，副大队长担任副组长，采油队队长和职能组组长担任成员的对标管理领导小组，并设立专门办公室，负责日常对标管理工作的具体事务，明确职责，狠抓落实，制定下发《采油六大队对标管理实施方案》、《成本管控管理办法》等统领性文件，在采油大队、采油队、井场建立对标工作保障措施，每月召开一次对标工作例会，听取基层单位对标工作开展情况，协调解决出现问题，安排部署下阶段工作任务，确保对标管理有序开展。

（二）制定对标方案，建立管理体系。为确保对标工作开展有理有据，我大队结合实际，从自身最迫切，最薄弱的环节入手，确定了“安全生产，降本提效”的对标对标学习主题，科学选定标杆，建立对标指标，制定对标计划及措施，建立对标工作评价与考核体系，形成了采油大队对标管理实施方案。

（三）坚持内外对标结合，我大队坚持内外对标相互结合方式，对外采取“走出去，请进来”的模式进行外部对标，通过专题讲座，观看视频，组织学习等方式，引导职工捕捉他人优势，发现自身不足，对照同行业先进管理经验，进行思考、理解、吸收，转变为自身创新实践。对内开展经验交流，先后召开对标交流现场会，组织各采油队之间相互学习，取长补短，通过好的做法相互借鉴、先进经验资源共享，推动采油大队对标管理实现新突破。同时将对标指标分解落实到采油队、班组和个人，建立完善对标管理工作机制，是对标工作制度化、常态化，形成“走出去，请进来，学先进，求创新”的对标管理良好局面。

（四）做好对标管理考核，为使对标管理能够起到实效，我大队将对标工作纳入到整体绩效考核体系中，并组织采油队建立相应的对标考核制度，从对标方案制定、对标改进措施、对标工作总结、对标管理成果等方面对各采油队对标工作进行跟踪、监督与考核，考核结果与职工奖金挂钩，有力推动对标工作的开展。

三、当前存在的问题

1、生产任务吃紧，油井生产负荷重，修井作业频次较多，修井费用超支。

2、部分采油队对于对标工作没有形成高度的重视，存在应付差事，完成任务的现象。

3、基层职工没有充分认识到对标工作的必要性和重要性。

四、下一步对标打算

1、进一步提高境界，充分认识开展对标管理的重要性。对标管理是一项艰巨复杂的工程，我大队将进一步提升境界，充分认识开展对标管理工作的重要性，强化舆论宣传氛围，形成“全员对标，我要对标”的浓厚氛围。

2、强化对标过程控制，务实取到实效。我大队将从本单位实际出发，强化对标管理过程监控，认真分析总结每阶段取得的成绩，逐步贴标、追标、创标，务实求效。

3、建立对标管理长效机制。为使对标能够落实到实处，我大队将继续加强管理，完善制度建设，规范管理章程，细化指标数据，将对标管理作为一项长期工作去落实。

采油六大队

2014年9月15日

第11篇：县烟草专卖局对标工作汇报材料

县烟草专卖局向省、市局调研领导的汇报材料

本人作为XX县局纪检监察员，在市局党组的领导下，受市局纪检监察机构直接领导和业务指导。在县局日常工作中，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，能够认真贯彻党的十六届四中、五中全会和中央纪委五次、六次全会精神，认真贯彻落实党章、树立社会主义荣辱观；坚持做到围绕中心、服务大局，以《市局纪检监察员管理办法》和《市局纪检监察员管理规定》开展纪检监察工作，提高县局领导班子、领导成员被监督意识，大力推进我局党风廉政建设和反腐败工作深入开展，更好的为XX烟草的持续稳定健康协调发展服务。

XX县局接到市局关于召开省纪检监察调研会的通知后，局党组领导高度重视此次调研会，为了市局调研会成功召开，对今年以来的工作开展情况向省、市局调研领导做如下汇报：

一、加强党员干部政治理论学习，增强党性观念

在单位严格按照党组中心组、党员学习日以及党风廉政建设学习计划，组织党员干部学习。通常学习《党章》、《中国共产党内部监督条例》、《中国共产党纪律处分条例》、《行政监察法》及其《实施条例》等党纪国法后，领导班子更能够遵守党的纪律和遵守党风廉政建设各项制度和规定，增强了法律法规观念，做到了清政廉洁；通常学习总书记在中纪委七次会议上的讲话，党员干部进一步提

高了认识，统一了思想，对改变思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风，起到了推动作用。

二、组织多种形式的教育活动，营造反腐倡廉浓厚氛围，引导党员干部廉洁勤政

组织党员干部观看XXX先进事迹和陕西西安市烟草专卖

局后勤服务中心职工XX13年如一日悉心照顾患有偏执性精神分裂症的高中同学张铭的先进事迹等电教片，并且开展“读书（报）明廉”、“访贫思廉”和利用闲余时间到班子成员家庭中开展“家庭助廉”等活动，营造反腐倡廉浓厚氛围，引导党员干部廉洁廉政。

三、认真监督检查本单位对上级文件精神贯彻落实情况

身为县局纪检监察员，在实际工作中，努力改进作风，深入实际，加强调查研究，一是认真监督检查本单位对党的路线、方针、政策和决议的贯彻落实情况。二是监督检查本单位对上级政策、决策、决定的执行情况。如通过设立县局专卖内部监管长效机制，对我县卷烟经营薄弱环节和重点部位进行长期有效监督，有力地促进了我县卷烟经营工作的彻底规范化。三是积极协助领导向干部职工传达上级会议精神，使干部职工能够及时了解上级方针政策。

由于当前反腐败斗争形势与任务，我作为纪检监察员要从自身出发，以改革创新与时俱进的精神开展工作，增强工作的大局意识、奉献意识、责任意识、创新意识和业绩意识，在今后工作中继续以“三个代表”重要思想武装头脑，努力掌握业务知识，深入开展党风廉政建设和反腐败斗争，加大从源头上防治腐败，维护临城烟草的持续健康稳

定发展。

第12篇：WQ133标工作汇报

徐州市干线公路危桥加固改造工程

WQ13-3 标

汇报材料

邳州远通公路工程有限公司

WQ13-3标项目经理部 2013年7月25日

一、老桥状况及加固措施

（一）谷园桥

1、老桥病害：

1）、由于T梁翼缘板较薄，且桥面铺装层厚度小，桥面横向每间隔1.5～1.7m出现纵向裂缝。

2）、横隔板处均有不同程度受损，横隔板焊接钢板处混凝土脱落，钢板外漏。

3）、伸缩缝橡胶条破损严重，严重影响其使用功能。

2、加固措施：

(1)、凿除老桥面至T梁顶面，重新浇注筑C40聚丙烯纤维混凝土铺装层，再新铺4cm厚AC-13C沥青混凝土层。

(2)、在每道横隔板之间凿除内侧各翼缘板悬臂端部各0.25m混凝土，重新浇筑C40聚丙烯纤维混凝土。

(3)、横隔板焊接钢板加固，同时增设横向连接钢板，增强各T梁的整体性。

（4）、更换全桥伸缩缝橡胶条。

（二）阎六子桥

1、老桥病害：

1）、全桥伸缩缝处均已被杂物堵塞，0#、1#桥台处伸缩缝破损。 2)、T梁绞缝混凝土剥落，绞缝渗水泛白，桥面出现反射裂缝，严重影响桥梁使用寿命。

3)、T梁横向连接构件（横隔梁）均出现不同程度破损、断裂、锈蚀，桥梁整体性受到很到影响。

4）锥坡局部塌陷和空洞。

2、加固措施：

(1)、凿除老桥面至T梁顶面，重新浇筑C40聚丙烯纤维混凝土铺装层，再新铺4cm厚AC-13C沥青混凝土层。

(2)、在每道横隔板之间凿除内侧各翼缘板悬臂端部各0.25m混凝土，重新浇筑C40聚丙烯纤维混凝土。

(3)、横隔板焊接钢板加固，同时增设横向连接钢板，增强各T梁的整体性。

（4）、更换伸缩缝。

（5）、桥台锥坡采用部分拆除，重新砌筑灌浆浇筑。

（三）废黄河桥

1、老桥状况：

1)、桥面沥青混凝土铺装层破损严重。

2）、全桥伸缩缝处均已被杂物堵塞，0#、1#桥台处伸缩缝破损。

2、加固措施：

(1)、凿除老桥面全部沥青铺装层，再新铺4cm厚AC-13C沥青混凝土层。

(2)、更换伸缩缝。

二、施工计划

1、谷园桥右幅

桥面破除

2013.6.23～2013.7.3

粘贴钢板

2013.6.25～2013.7.18 水泥混凝土桥面铺装

2013.7.23

沥青混凝土桥面铺装

2013.8.14

2、谷园桥左幅

桥面破除

2013.8.15～2013.8.25

粘贴钢板

2013.8.16～2013.9.10 水泥混凝土桥面铺装

2013.9.15

沥青混凝土桥面铺装

2013.10.5

3、阎六子桥右幅

桥面破除

粘贴钢板

水泥混凝土桥面铺装

沥青混凝土桥面铺装

伸缩缝安装

4、阎六子桥左幅

桥面破除

粘贴钢板

水泥混凝土桥面铺装

沥青混凝土桥面铺装

伸缩缝安装

5、废黄河桥左幅

桥面破除

沥青混凝土桥面铺装

伸缩缝安装

6、废黄河桥右幅

桥面破除

2013.7.5～2013.7.13 2013.7.20～2013.7.28

2013.7.30 2013.8.14 2013.8.16

2013.9.1～2013.9.9 2013.9.10～2013.9.18

2013.9.20 2013.10.5

2013.10.7 2013.8.6～2013.8.9 2013.8.14

2013.8.17 2013.10.1～2013.10.3

沥青混凝土桥面铺装

2013.10.5 伸缩缝安装

2013.10.8

三、现阶段施工进度、质量、安全情况 3.1进度情况

谷园桥右幅桥面破除已结束，右幅钢板粘贴也已结束，现正进行钢筋绑扎工作，预计7月29日浇筑桥面。

阎六子桥右幅桥面破除已完毕，正准备粘贴钢板，预计8月16日完成阎六子桥右幅施工任务。

废黄河桥左幅预计8月17日完成施工任务。 3.2质量情况: 现在已完成的分项工程通过自检、监理抽检全部合格。各种原材料的质量和抽检频率得到了有效控制, 实体质量得到有效的控制，各项数据均能满足规范要求。 3.2安全情况

项目部把安全生产工作落到实处，进行安全培训、安全技术交底、每日安全巡查，施工班组工前安全会，及时排除安全隐患。

四、相关保证措施 4．1质量保证措施

坚持以预防为主，重点做好质量的事前控制、事中控制和事后控制。每项分部工程开工前，项目部必须编写详细的施工组织设计方案，并经项目技术负责人审批。施工前对全体施工人员进行书面交底，确保施工人员对自己所做的工作充分了解和掌握。建立质量责任制，项目经理对整个工程质量负责，质检科负责具体质量检查工作，保证工程优质、安全、按工期完成。工序之间的质量检查严格按照技术规范要求的标准及频率进行，检查不合格的工程项目不准呈报上一级的质检人员检查验收。

加强各业务部门的质量管理，加强全员质量意识，积极开展QC小组活动，群策群力稳定和提高工程质量，以每个人的工作质量来保证每道工序的质量，以每道工序的质量来保证工程的整体质量。

严格进行细化工序管理：为保证产品质量，将每道工序进行细化管理，责任到人，保证每个环节得到有效控制。 4．2安全保证措施

由于施工采用半封闭施工，我们加强安全防范措施，安排专人管护交通标志，疏导交通。

项目部始终把安全管理放在各项工作的首位，主要措施有：

安全管理事前化。我们深知任何工程从开工到竣工，都存在种种不利于施工的危险源、危害因素。在施工伊始，我们就严格按照建设行政主管部门的要求，根据职业健康安全管理体系规范，把编制安全管理方案和安全技术措施作为保证项目，认真根据本工程项目的环境和特点编制了安全管理方案和安全技术措施。同时在施工过程中抓好落实，实现全员、全过程、全面的安全管理模式，达到施工安全的目的。

安全教育制度化。我们建立了严格的安全教育制度，坚持员工入场的“三级”安全教育，坚持经常召开安全会议，深化安全教育及交底工作，进一步增强职工的自我防护意识，把安全工作落实到广大职工身上，使职工自觉遵守安全规定，正确使用劳保用品，从而减少人员不安全行为的隐患。

安全管理标准化。严格按照标准化的要求，对高处作业、物体打击、用电安全等作了具体规定。并对每个危险源都制定了相应的对策和管理标准以及应急准备措施，并认真贯彻落实，规范了员工行为，提高了安全管理水平。

第13篇：企业对上级部工作汇报

世纪康华推动中医药产业发展的工作汇报

尊敬的各位领导、各位专家：

首先我代世纪康华对各位领导，各位专家莅临企业视察工作表示热烈欢迎！同时感谢各位领导和专家对企业工作多提宝贵意见和建议。

公司在发展过程中，紧紧围绕国家中医药发展的方针、政策，把握行业发展规律，结合医疗机构的迫切需求，秉承“专业创造价值，实效致胜”的经营理念，以及“责任、谨诚、修德、拓新” 的态度和精神，不断发展和创新，全面解决长期困扰中医院绩效难题和人才培养瓶颈，取得了良好的经济效益和社会效益，促进医院和谐发展。

中医药事业的发展离不开人才、技术、产品和服务，世纪康华紧紧抓住中医药发展的关键要素，整合政府、专家、专业机构等多方资源，形成中医药会务与教育培训、中医药制剂与设备研发、中医药产品运营推广、中医预防保健服务（东方国医健康馆）来推动中医药发展。中医药会务与教育培训来推广中医药事业：

一、专为医疗机构负责人、院长、管理人员、临床技术骨干开放的学习培训机构。公司已经与政府有关部门、行业协会等机构联合举办了几十场较高层次的论坛及上百场适宜技术培训班，得到了权威机构及相关领导的高度认可和大力支持，如：

2009年5月成功举办“国家中医药学管理局针灸法推广培训班”。 2011年11月2日 “成功举办中医特色疗法”睡眠障碍培训班举办 2012年2月17日成功举办国医大师陆广莘讲述他的中医学术思想。 2012年5月19日成功举办 “国家中医药管理局中医医院信息管理与信息技术培训班”

二、配合政府主管部门全面实施中医养生，美容，保健，康复诊疗技术的推广和培训工作。受中国中医药科技开发交流中心委托，配合国家管理来提高规范中医养生，美容，保健，康复诊疗技术服务水平。培训课程归纳国家中医药管理局规范的技术，有效整合业界雄厚的师资力量，选取最优秀的专家及教授给予专业授课并亲自辅导，并根据各中医养生，保健，康复机构实际情况量身规划培训、管理等。

公司通过活动，取得了一定经验，为今后的发展奠定了坚实的基础.2009年8月29日，国家中医药管理局李大宁副局长、政策法规与监督司闫树江司长、中国中医药科技开发交流中心莫用元主任、广东省中医药局曹礼忠副局长、广州市卫生局曾其毅副局长、广州中医药大学副校长、广东省中医院吕玉波院长亲临公司考查，并参加了公司的揭牌仪式，各级领导对公司的发展思路和运作模式给予了充分的肯定，并做重要指示。

中医药制剂研发生产线来帮助中医药的开发推广：

世纪康华研发团队历时三年，耗资千万，开办院内制剂GMP生产基地，经过大量的基层调研和摸索，协助医疗机构合理定位发挥特色，把握法规筛选处方，立足临床累积资料，遵循传统选择工艺，工艺稳定质量可控的原则。组织“名方验方开发筛选评价专家委员会”专家对院内名方制剂进行评审，提供审评意见。制定申报计划，定期提供专业技术人员跟踪项目实施情况。整理完善申报资料，完成中药制剂注册申报。同时，还协助医疗机构对已取得制剂批文的中药制剂进行技术改良、委托配制等相关事项。为医院提供“名院、名科、名医、名药”规划方案。协助医疗机构制定中药制剂使用推广方案及绩效考评办法。帮助医疗机构进行科研课题申报，利于科研成果转化为知识产权。开创性地研发出：《中医院系统培训整体解决方案》

中医药名方验方开发和推广

一、中医院名方验方际情况

中药验方是名老中医医疗实践的总结和现代临床科研课题的成果，是中医药理论传承的载体之一。开展中药名方验方的临床应用是中医医疗机构的特色，为中医药的传承和发展做出了重大贡献。然而随着国家《药品生产质量管理规范》的施行，医院制剂要求纳入GMP标准，药品监管力度不断加大，一些医院制剂室由于资金、场地等问题达不到国家要求而呈现出逐步减少、萎缩或转变功能的局面，导致大量传统验方、秘方濒临消失。

二、开发意义

为充分发挥中医药在维护人民健康、促进经济社会发展和弘扬我国优秀中医传统文化等方面的重要地位和作用，推进中医“三名建设”工程，促进中医药事业蓬勃发展，不断满足人民群众日益增长的中医药需求，有效解决人民群众“看病难、看病贵”问题，充分发挥名方、验方的治疗作用，我中心项目部针对中医院中医药发展情况，协助并扶持中医院中医药名方、验方的发掘、整理和开发以及院内制剂的科学规范应用工作，进一步发挥你院特色优势，使人民群众享受到真正的中医药服务。

三、开发名方验方对医院、社会效益

1、有助于实现“院有名科，科有名医，医有专病，病有专药”的战略目标，促进中医院临床技术的提高，树立医院的技术品牌，提高医院的核心竞争力，验方的独特疗效为你院打造坚实的“竞争壁垒”。

2、中药制剂是对特色中医临床处方的整理、分析、研究，使之成为符合现有政策法规要求的制剂产品，从而使方剂得以保存和发扬。

3、院内制剂有稳定的药源质量和疗效，便于临床客观评价、总结经验；

4、院内制剂具有成本、定价优势，可保证医院获得较高的经济利益。

5、把具有多年临床疗效的院内制剂进行开发，可使医院专科不会因为专家的离开而失去优势。而且医院通过大力投入院内制剂开发，反过来促使专家不断深入总结治疗经验，从而进一步促进该学科专业水平的提升。

6、把传统中药方剂开发为成方制剂，服用方便，提高了患者的顺应性，造福广大人民。

本企业支持基层中医院把临床有效方剂转化成符合GMP标准的院内制剂，是 “名医、名科、名院”工程的具体措施之一，能最大限度地促使中医药制剂科技成果转化，降低院内制剂的研制风险和开发成本，缩短院内制剂的开发周期，更重要的是能使医院有效而珍贵的方剂得以保存，使中医薪火得以续传。

四、我们已经做了的工作

为贯彻落实国家中医药管理局关于对中医医院中医诊疗设备配置的具体要求，我们组织整合了中医相关的科研机构，学院，企业等专业专家，来对中医院进行产品筛选，优中选优，结合医院实际，制定出22个专业的中医诊疗设备配置方案，解决医院中医诊疗设备配置的盲目性。目前，已为全国上百家医疗机构提供了中医设备配置方案与特色产品。

東方国医健康馆来实践推广中医药

早在两千多年以前，中国的黄帝内经中就明确提出了，不治已病治未病的理念，并且经历长期的实践，逐步构成了，未病先防，已病防变，瘥后防复的理论体系，形成了独具特色的，丰富多样的技术方法，体现了中医学先进的理念，这与世界卫生组织近年提出的 “医学的目的不仅是治疗疾病，更重要的是，让你不生病”的思想不谋而合。随着我国经济持续快速发展，工作节奏的加快和生活的不规律性，导致亚健康人群和过度疲劳出现健康意外的人群越来越多

企业家目前筹备五千万资金，预在天河区繁华路段开办一家四千平方的中医馆，以岭南中医特色文化中医来代动中医推广工作。同时，中医馆承担了中医药科技成果的研发和推广转化服务等工作，项目部支持中医药科技技术创新，积极探索中医药科技成果转化的新机制，贯彻国家中医药管理有关政策和措施，建立中医药科技成果转移体系，为促进中医药科技进步，促进中医药科技成果转化为现实生产力起到了示范带头作用。

我们愿以中医药领域的专业会务组织、专业技能培训、组织学术交流活动、策划、产品代理销售、产品合作开发、专业咨询服务、协助各类机构办理院内制剂开发、课题审核、专科建设、资质认证等业务来形成跨区域、全方位、专业化、多元化、一体化的中医药行业专业服务公司来推动中医药事业的传承和发展。

第14篇：对标管理助物业管理企业成功

对标管理助物业管理企业成功

对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。

对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。

我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。

对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？

1.对标管理对物业管理行业的意义

（一）突破瓶颈

我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。

无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。面对瓶颈如何突破？

（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆

成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。

（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆

由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目标

对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。

（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化

物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。而对标管理可以有效的解决这个问题。对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。

这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。

2.物业管理企业如何进行对标管理

对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。

（一）立标

立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。

1.自我剖析，明确需求

2.关键成功因素分析

明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。

3.搜寻标杆

根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。

4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标

根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。

对标指标的选择，一定要选择一些可以量化或者可以形象化的指标，例如客服中心管理标准化这个指标，又可以剖析成为客服中心的硬件配置标准、服务标准以及监督管理标准三个方面。从这三个方面明确标杆项目的具体做法，如客服中心的灯光、绿化摆放、服务标准公示等等。依次细分下去，就可以用标杆企业的做法将客服中心标准化这个指标用图片或者量化、细化的文字进行全面的描述。这样企业在推行客服中心标准化时，可以非常明确的告诉项目管理人员以及客户服务人员，公司的客服中心标准是什么，便于员工理解和执行，同时也便于企业的监督和考核。

（二）对标

明确对标指标、锁定标杆企业/项目后，就可以开始针对每一个对标指标制定对标措施，包括对标措施的实施计划，明确相关的对标责任部门及责任人，逐步推行实施。

（三）达标

达标是对对标管理效果的评估。将标杆企业/项目的管理效果或者服务水平等与企业通过对标管理所达成的效果进行比照，分析对标指标是否达成。

（四）创标

达标之后，在保持的同时，可以在标杆企业/项目的基础上深化、优化，将企业/项目树成某个指标或者领域的标杆，这是对标管理的最终目的。

对标管理是一个动态的，持续的过程。企业在发展的不同阶段有不同的对标需求，当然也就可以选择不同的标杆企业或者项目。

美孚石油1992年对服务站的4000位顾客进行了调查，发现80%的顾客想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西称为速度、微笑和安抚。经过一番认真寻找，他们在行业外找到了三个标杆，速度标杆是给美国“印地500汽车大赛”加油的潘斯克公司，微笑标杆是丽嘉-卡尔顿酒店；安抚标杆是全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司。美孚公司经过标杆管理后，最终加油站的平均年收入增长了10%。

对标管理在不断达成标杆企业/项目指标的同时，最重要的是建立一个标杆管理动态数据库。即根据企业标杆管理的架构和指标系统，不断的搜集每一个指标在行业内或者行业外的最新数据，对标杆数据库进行填充和完善。所以对标管理要求物业管理企业具有极强的学习能力，时刻关注行业内外的动态，时刻关注标杆企业/项目的动态，这样才能使企业或者项目的管理不断提升。

对标管理是一个不断学习、超越自我和超越对手的过程！

从智猪博弈看物业管理公司绩效考核

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。

物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。

在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。

这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑” 的结果。某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。

显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：

1、每次落下的食物数量；

2、踏板与投食口之间的距离；

3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。

基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：本文来自中国物业管理领先媒体

方案一：减量方案

投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。

减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。

方案二：增量方案

投食为原来的一倍分量。结果，小猪、大猪都会去踩。谁想吃，谁踩，反正对方不会一次把食物吃完。这样，大猪、小猪不会有很强的竞争意识，进入了物质极端丰富的各取所需的时代。

增量方案，在某些公司也是有的，这有些类似在提高待遇时的“普调”方案，或者类似“有福同享，有难同当”的方案。这种方案，管理者的初衷是通过提高待遇促进大家更加努力的工作，无奈，因为没有竞争，导致整体绩效得不到提高。况且，这样的绩效考核方案，需要管理者付出较高的成本支出。

减量不行，增量亦不行，作为管理者，什么样的绩效考核和激励措施才能够提高公司整体绩效呢？

在这个猪圈里，我们首先要考虑，我们希望看到的结果是怎样的？我们希望大猪、小猪都能极尽所能的奔跑，踩踏板，并获得与之相应的食物；我们希望大猪、小猪之间形成良性的竞争关系，既努力奔跑又能互帮互助；我们希望大猪、小猪既能互利合作，又不会搭顺风车；我们希望小猪能够在奔跑的过程中快速成长为大猪；我们希望大猪能在奔跑的过程中将经验、教训告诉小猪，在自己成长为管理者的同时，帮助小猪成长„„

这些都是我们进行绩效考核和激励想要达到的结果。那么我们看看，这个猪圈中游戏规则的3个核心指标如何设定才能够达到我们的目标呢？

1、踏板与投食口之间的距离：相当于我们在绩效考核激励方案设计中的工作量、工作效果与绩效激励之间的对应关系；

2、每次落下的食物种类和数量：相当于激励的方式以及激励的“量”。大猪和小猪的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所产生的“满足感”也大有不同；

3、踏板的设置：大猪、小猪如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩还是某些环节需要共同配合才能踩？踏板的踩踏难度是否需要根据大猪小猪的实际表现进行提升？

以上种种都是我们在设置这个猪圈的游戏规则需要去考虑的。那么我们发现，最直接的方案是：

将踏板设置在投食口附近，踩踏板的可以优先吃到食物；投食口中投放的食物根据大猪、小猪踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次仅够一猪一次性食用；踏板的踩踏难度会随着大猪小猪踩踏技术的提升而增加；投食口投放食物有时需一只猪踩踏，有时需要两只猪合作踩踏，当然合作踩踏可以共同分享一餐丰盛的大餐„„

以上这个有趣的“智猪博弈”，向我们揭示出一个绩效考核与激励过程中的浅显道理：绩效考核的最终目标是团队的整体绩效得到提升。

对于一个物业管理企业而言，职能部门与管理处在公司中扮演不同的角色，其绩效考核的方式以及激励方式理应有所不同。职能部门，通常采用计划目标考核；即部门所有员工每月制定本岗位月度工作计划、目标。直接上级对月度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者（被考核者所参与的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行评定，并与该员工进行一对一的面谈，与被考核人共同讨论他所制定的工作计划、目标，确定后，双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；且直接上级和被考核员工应每周就本月计划进行一次回顾与沟通。以便直接上级及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。这样的计划目标考核在内容上比较灵活，每个考核周期的考核内容都是直接上级与员工共同制定的，比较适合职能部门。但计划目标考核方式对计划目标的制定要求非常高，制定的工作计划要具有可考核性，遵循的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

管理处则采用考核周期内管理指标+经济指标的方式考核。这种考核方式相对简单，考核的内容也比较固定，一般是由公司成立考核小组根据事先制订好的考核标准对管理处进行定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，需要强调的是，为避免考核流于形式（管理处之间的考核出现“排排坐、吃果果”的现象），需要对参与考核的管理处进行强制排序，并通过罚差补优的做法来激励管理处之间的竞争。

另外，在设计物业公司的绩效考核时，既要关注到职能部门与管理处的绩效考核方式设计时的区别，又要同时考虑到这两个角色之间的相互依存，设计一些相关性指标，如业务指导部门与管理处的业务考核的相关性指标；客户管理部门与管理处客户服务、客户投诉方面的相关性指标；财务部门与管理处的管理费收缴方面的相关性指标；管理处在人员培养和储备方面与人力资源部的相关性指标等等。只有这样，才能达到既激励个人，又提升企业整体绩效的目的。

物业管理公司员工为何频繁跳槽

深圳是一个用人机制灵活的年轻城市，人才竞争异常激烈。尤其每到企业财政年度末，年终奖金发放之后，就会出现大的员工流动。跳槽的原因各不相同，但总的归纳起来，不外乎以下几点：

1、企业制度不规范，管理不善；

2、企业领导大换班；

3、工资收入低，福利差；

4、工作压力大，自由支配时间少；

5、个人能力无法发挥，升职无望；

6、企业成立时间长，老员工多，同工不同酬，分配不公，升职论资排辈；

7、向往更富有挑战性的工作；

8、为了生存，暂时屈就，时机一到，另谋高就。

员工的流动，对企业来说既有积极影响也有不利影响。虽然老员工跳槽后，新员工加入，新鲜血液给企业带来活力；但导致的消极影响却是显然易见的，尤其是管理人员的流动弊大于利。主要表现在：员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力；服务质量下降，生产效率低；客源流失，商业机密泄露；替换与培训成本加大。

在大多数情况下，企业应尽量挽留自己的员工，减少员工的流失。但是一定的员工流动是必要的，否则没有新鲜血液的补充，企业将死水一潭。一般来讲，正常的员工流动率应该保持在5%-8%之间。

减少员工流动的有效策略包括：

（1）规范职业道德，比贡献，树正气；

（2）公正平等的用人制度；

（3）职位空缺或晋升应先内后外；

（4）精神激励与经济鼓励相结合；

（5）依照劳动法加强劳资合同的约束；

（6）改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；

（7）采用年终奖制度；

（8）利益共享，让员工成为股东；

（9）在企业内部实行轮岗制度，有利于员工之间相互配合与相互了解，提高工作效率；

（10）经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。

（11）实行感情管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助。

总之，感强管理是平缓员工跳槽的最有效措施，因为只有有了快乐的员工，才有了快乐的顾客；只有有了稳定的员工，才有企业的兴旺与辉煌。

第15篇：企业基础管理工作对标评价管理办法

中国大唐集团公司湖南分公司火电企业

基础管理工作对标评价管理办法

第一章总则

第一条为加强对公司所管理各火电企业完成日常管理工作数量及质量的监管，促进各项日常管理工作的正常开展，进一步推动对标管理工作，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司所管理各火电企业。

第三条基础管理工作对标评价体系（以下简称对标评价体系）既作为公司评价基层企业工作开展情况的评价标准，也作为基层企业开展自查、堵塞漏洞和自我完善的指导。

第四条对标评价体系以过程管理指标为主，兼顾目标控制指标，以核心业务一体化平台为依托，兼顾现场验证检查。

第五条对标评价体系的内容包括安全生产(见附表1)、财务管理(见附表2)、燃料管理(见附表3)、物资管理(见附表4)、人力资源管理(见附表5)5个专业。

第二章管理机构及其职责

第六条公司成立基础管理工作对标评价领导小组，由总经理任组长，分管副总经理任副组长，副总师及相关部门主要负责人为小组成员。

第七条领导小组的主要职责

（一）根据公司实际情况，确定基础管理对标评价工作指导思想和基本原则，审批对标评价体系和管理办法；

（二）审批公司基础管理对标评价工作计划和评价结果；

（三）对各企业评价工作的开展情况和评价结果进行考核。第八条领导小组下设专业工作组，由相应部门负责人任组长。

第九条专业工作组的主要职责

（一）贯彻落实领导小组指示精神，制（修）定公司对标评价体系和管理办法；

（二）制订对标评价工作计划，完成对标评价日常管理工作；

（三）提出基础管理工作对标考核意见；

（四）负责对标评价工作总结和经验交流；

（五）完成领导小组交办的其他工作任务。第十条各基层企业管理机构及职责

（一）成立以总经理（厂长）为组长的对标评价领导小组，全面领导本企业对标评价工作；

（二）成立以分管领导（或副总师）为组长的对标评价工作小组，负责本企业对标评价日常管理工作；

（三）将对标评价体系中的各项指标，与岗位责任制相结合，层层分解落实到部门、班组和岗位，定期进行诊断分析，做好持续改进工作。

第三章指标体系和评分规则

第十一条对标评价体系基于核心业务一体化平台，按照五个专业分别评价，每个专业标准分为2000分。

第十二条对标评价体系中各指标标准分的分配，突出过程管理，兼顾目标控制。

第十三条评价指标所需信息、数据，主要从公司核心业务一体化平台中获取，现场验证类指标根据日常工作或现场查证所掌握的情况进行评价。

第十四条评价指标原则上以基层企业为评价对象。第十五条月度评价为当月数据，季、年评价为年度累计数据。

第四章评价管理

第十六条对标评价以基层自评价为主，包括岗位自查、专业检查、单位检查；公司检查为辅。

第十七条评价排序分为综合排序和专业排序。综合排序按各单位五个专业得分的加权之和进行排序。各专业的权重为：安全生产0.4，财务管理0.25，燃料管理0.15，物资管理0.1，人力资源管理0.1。

第十八条基层企业每月组织自评价，形成自查表，并发布上报，每季进行总结、分析。公司每季进行核查、排序，半年进行1次总结和分析。

第十九条公司将根据基础管理工作评价结果排序情况，对相关企业进行考核。

第二十条基层企业应结合岗位责任制将基础管理工作评价结果与员工绩效挂钩。

第五章附则

第二十一条各基层企业应根据本办法，制定本企业的实施细则。

第二十二条本办法由安全生产部负责解释。第二十三条本办法自发布之日起执行。

第16篇：对标管理

石家庄恒谊化工有限公司

对标工作实施方案

2012年3月

为全面落实科学发展观，加快转变经济发展模式，逐步缩小与

同行业先进水平的差距，增强企业自主创新能力，提高产品质量和市

场竞争力，根据河北省人民政府《关于在工业企业开展对标行动的实

施意见》和石家庄装备制造基地《关于在基地工业企业内开展对标行

动的实施方案》要求，结合我公司实际情况，为适应迅速变化的市场

环境，建立保持竞争优势的工作方法，持续、深入、有效的开展全员

参与的对标行动，制定本实施方案。

一．公司对标工作组织机构的建立

为保障对标行动系统化、常态化，结合公司实际情况，把对标行

动深化为公司的管理行为，确保对标管理的实施，建立有效的工作体

系，成立对标工作领导小组：

组长：梁尚增

组员：王凤楼、张晓丽、吴静、刘树弟、孙永贵

组员单位：生产科、综合处、财务处、营销处、安全科

工作小组办公室：

工作小组办公室设在安全科，负责公司对标工作的日常协调和督

导，制定对标工作进度安排，明确相关部门的职责和权限，制定有关

的工作程序并形成文件，明确所需开展的工作，并提供必要的资源，

协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结考核。

二、公司对标工作进度安排（2012年）

第17篇：对标赶超

对标赶超

市人口计生委解放思想学赶标竿工作措施

根据全市解放思想大讨论活动“同业对标，争先进位”阶段安排，为进一步贯彻中央《决定》精神，深入推动“作风建设年”活动，树立并努力赶超工作标竿，加快全市计生系统创业创新步伐，推动全市人口计生工作更上新台阶，特制定以下工作措施。

一、树立标竿找差距

差距是前行的动力，标竿是进步的阶梯，要把全市人口计生工作放到全省的范围，与先进单位尤其是标竿单位进行比较，结合委“两争三比”活动，发动全委各线、各处室切实开展工作水平全省找位置、找差距、找原因、找对策“四找”活动，进一步认清形势，发现不足，克服小进即满、不思进取甚至骄傲自大的消极思想，树立居安思危、知耻奋进、勇于开拓的进取思想。一是找位置。通过自评、互评等方式，认真开展分线工作评估，找准目前各项工作水平在全省所处的客观位置，确立争先进位的目标。对照省考核要求，认真开展查漏补缺工作，确保完成好全年工作。二是找差距。确立标竿单位，从优、劣两方面深入开展工作对比，全面认清我市人口计生工作与标竿单位存在的差距，以及具有的优势和潜力，既增强危机感和紧迫感，又增强信心和士气。三是找原因。客观、冷静的深入分析与标竿单位存在差距的主要原因，便于对症下药，整改提高。四是找对策。结合破解难题和解放思想大讨论活动，把差距较大的各项重点工作列入破解难题项目和大讨论计划，每次一个议题，组织全委同志进行研究讨论，集思广益，共商对策。

二、创新思路强措施

要以贯彻落实中央《决定》为契机，以赶超工作标竿为目标，总结经验，大胆创新，不断完善工作措施，提高工作成效，打开工作局面。

（一）千方百计稳定低生育水平。一是强化依法管理。健全完善“合同管理、规范程序、建设网络、联动执法、责任追究”的依法管理机制。坚持依法行政，加大对违法生育的处罚力度，规范执法行为。二是推进新型生育文化建设。深入开展婚育新风进万家活动。开展“生育文明示范村（居）”创建活动。坚持四级联动、环境带动、媒体互动、部门推动“四动”并举，做到集中宣传有声势，经常性宣传不断线。三是健全完善计划生育利益导向政策。建立和完善政府为主、社会为补充的人口和计划生育利益导向政策体系。全面推行农村计划生育家庭奖励扶助制度，大力开展新农村新家庭“少生快富”工程和“生育关怀”行动。加强对落实长效措施和自愿放弃二孩生育对象的奖励力度。优先把计生贫困家庭纳入医疗、就学、城乡低保等社会救助体系。

（二）大力夯实人口和计划生育基层基础。一是夯实人口和计划生育工作基层基础。深入实施“固本强基”工程。建立村级“两委”主要领导工作责任追究制度。充分发挥计生协会组织的作用，强化村规民约对违法生育制约的有效性。按照“职业化、工薪制”的要求，加强村级计生服务员队伍建设。二是加快人口和计划生育信息化步伐。建立相关部门信息定期交换机制。实施“人口和计划生育信息网络化工程”。充分利用农村党员远教网络大力发展远程教育。

（三）积极推进人口和计划生育优质服务。一是切实加强技术服务工作。深入开展多层次的“创优”活动，“十一五”期末，争取全国计划生育优质服务县（市、区）达到3个，省优达到5个，市优达到7个，70%以上的县计划生育指导站和乡服务站达到省级优质型标准。全面建立长效节育措施奖励制度。认真做好“三查”服务工作。二是努力提高出生人口素质。全面实施出生缺陷干预工程。积极开展婚前和孕前保健、孕产期保健等工作。全面建立免费婚检制度。积极实施生殖健康促进工程，建立已婚育龄妇女健康档案。三是加快老龄服务体系建设。落实各项老龄政策，积极构建以居家养老为基础、社区服务为依托、机构照料为补充的的养老服务体系。大力发展老年文化、体育、医疗等事业。

（四）加强流动人口计划生育管理服务体系建设。一是加大齐抓共管力度。完善流动人口计划生育管理服务联席会议制度。探索建立专门的流动人口管理服务机构。积极加强与流动人口流出、流入地的联系，探索“以外管外”模式。强化流动人口市内、县内“一盘棋”机制建设。“十一五”期末，市内跨县、县内跨乡流动人口违法生育所占比例分别控制在10%和30%以内。二是认真落实流动人口计划生育管理与服务制度。坚持“属地化管理，市民化服务”，实行外来流动人口与户籍人口同管理、同服务、同考核。外来流动人口计划生育管理服务工作纳入村级综治站职责。

（五）综合治理出生人口性别比偏高问题。认真实施《台州市“十一五”出生人口性别比综合治理5年规划》，力争从2008年起全市出生人口性别比稳定在正常水平。深入开展“关爱女孩”行动。严格加强医疗机构B超机和终止妊娠类药品的管理，严厉打击地下“黑B超”。严厉打击非医学需要的胎儿性别鉴定和选择胎儿性别的人工终止妊娠“两非”行为。

三、强化领导抓落实

要进一步加强领导，发挥好领导重视人口计生工作的政治优势，完善部门齐抓共管的综治格局，保障各项工作措施落到实处。

（一）坚持党政一把手亲自抓、负总责。各级党委、政府要把人人口和计划生育工作摆在经济社会发展全局和可持续发展战略的首要位置，认真落实领导重视“五项经常性制度”，即常委会专题听取汇报制度（党委常委会每年专题听取人口计生工作汇报1次以上）、联系重点单位制度（党政主要领导和分管领导联系人口计生工作排在后4位的乡镇、街道）、专题检查指导制度（党政主要领导每年专题下基层检查指导人口计生工作2次以上）、专项督查制度（每年组织开展四套班子领导参加的专项督查1次以上）、工作通报制度（按季通报人口和计划生育重点工作落实和主要指标执行情况）。建立人口计生工作领导责任联包制度。健全完善预警机制。

（二）强化人口和计划生育管理责任。建立党政班子、领导干部人口和计划生育工作任期评价制度，实行逐年考核，离任审计。加大对计生系统干部的使用和提拔力度，对于连续3年列入市重点管理单位的党政主要领导和分管领导就地降职。坚持人口和计划生育工作单独考核，进一步完善党政、部门、人口计生“三线”考核制度。人口和计划生育生育领导小组成员单位要依法履行好人口和计划生育工作职责，积极参与“两个一”活动，每年为人口和计划生育工作办一件实事或开展一项活动。完善部门垂直挂钩责任落实制度。认真落实企事业单位法定代表人责任制。

（三）加强人口和计划生育队伍建设。在农村综合改革和城市行政区划调整中，确保人口计生工作机构和队伍稳定。选好、配强计生部门领导班子，落实专职计生干部每月岗位津贴和村级计生服务员报酬，提高队伍素质和积极性。深化“作风建设年”活动，总结前阶段经验，加强制度建设，促使人口计生队伍在解放思想、创业创新中推进作风转变，在走进矛盾、破解难题中深化作风转变，在机关治庸提效中实现作风转变，在节约型机关创建中展示作风转变，在加大督查、巩固成果上体现作风转变，在总结提高、建立长效机制中坚持作风转变。

（四）加大财政投入力度。建立稳定增长的财政投入保障机制，市、县两级财政对人口和计划生育事业的投入要高于经常性财政收入的增长幅度，确保法律、法规和政策规定的各项奖励、优惠政策落实到位。到2010年，全市县以上人口和计划生育事业费达到25元，继续安排“十五”期间已将社会抚养费、乡镇统筹费纳入财政预算的人口和计划生育事业费支出，届时，全市县级以上财政投入人口和计划生育事业费按常住人口人均达到30元以上。

个人对标赶超

日前，省委书记张庆黎同志来我市调研时，提出了“深化改革开放、转变发展方式、推进科技创新、强化环境保护、保障改善民生、加强党的建设等六个方面走在全省前面”的要求，同时，在接见大学生村官代表时提出了“老老实实地学、扎扎实实地干、端端正正地行”三点希望，这不仅是对我市已有工作成果的充分肯定，更是对我们广大唐山党员干部的鞭策和期望。作为一名选调生，同时也是一名基层干部，我有责任和义务领会好张庆黎书记的讲话精神，并且落实在自己工作的方方面面。

首先，对标赶超，要对照标准，把党内党外先进事迹作为典型，先进思想作为借鉴，先进模范作为榜样，把这些作为自己工作上学习、追赶的“标尺”；同时也要审视自身，确定一个立足、起跑的“标底”。只有在“标尺”和“标底”之间才能准确找出自己的不足、差距和问题，才能更加明确自己努力的方向。

就我自身来说，“标尺”有两把，一把是大标尺，即对党的赤子之心、对人民的孝子之心、对不正之风的铁石之心。对党的赤子之心，就是对党忠诚老实、言行一致，坚决拥护党的路线方针政策，把党的事业看得高于一切，时刻想着为党旗增辉，时刻准备着不惜为党和人民的利益而牺牲自己的个人利益；对人民的孝子之心，就是视人民群众为衣食父母，忧民之忧、乐民之乐、心系人民，勤政为民，把人民群众的安危冷暖挂在心上，全心全意为人民办实事、解难事、做好事；对不正之风的铁石之心，就是不但能以身作则，清正廉洁，防范各种腐朽思想的侵蚀诱惑，而且能自觉地与各种不正之风作斗争，始终保持浩然正气。始终要求自己有理想、有信念、有抱负，自觉地用党的理论、纲领、路线、方针、政策统帅自己的思想和言行，始终要求以民为本，将自己置身群众之中，全心全意为人民服务，当好人民公仆。另一把是小标尺，即对自身的“三心”要求，一是静心，就是不受名利得失困扰，不因进退去留影响，守得住清贫，耐得住寂寞。只有静心，才能时刻保持谦虚谨慎、不骄不躁，在工作中才会出实招、办实事、求实效。二是净心，就是要坚持自省，及时检查自己是否有贪欲之心、非分之想。只有净心，才能自觉保持清正廉洁。三是尽心，就是要兢兢业业地干好本职工作，做到在其位、思其职、负其责。只有尽心，才能更好地为人民服务，始终保持谦虚谨慎。

有了这两把衡量自己的“标尺”，我可以更好地指导自己的实际工作，找到自己的“标底”。基层工作是繁杂琐碎的，也有人说过“基层是一个大熔炉，是最能够检验一个共产党员成色的地方”，我觉得这句话很有借鉴性，只有把基层工作做好，才是把其他工作做好的基础。做好基层工作，要勤动手，就是凡事要亲力亲为，实践是检验真理的唯一标准，只有多动手，才能更快更好地熟悉工作，也能避免眼高手低的习惯；勤动腿，简单的说就是多跑，单位里多跑，养成一个勤快的好习惯，多往村里跑，多与村民沟通聊天，在带去上级精神的同时，也掌握了农村的第一手资料，多往上级跑，跟上级经常保持联系；勤动脑，“学而不思则罔，思而不学则殆”说的就是学习与思考的辩证关系，在完成平时工作之余，要经常思考，对自己近期的工作总结反思，查缺补漏，遇到错误要及时发现改正，避免以后再犯类似的错误。

其次是定位，就是在“标尺”和“标底”之间确定自己的角色。骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载舟，渡河不如舟。作为一名选调生，无论在什么岗位上，都要摆正位置，淡泊名利，尤其是要有一种甘当配角的精神，学会换位思考、全局思考、顾全大局。

一、做好包村工作。在基层工作制度里，包村工作是一项重要组成部分，它不仅能加强镇党委与各村之间的联系，促使各项工作顺利有序开展，也能使我们能深入到基层一线，掌握第一手信息资料。对于包村工作，我本着“无事了解动态、小事下村走访、大事坚持驻村”的工作原则，平时经常与村干部交流，了解村里的情况，了解村干部对本村工作的想法，在几项比较大的工作中，比如农村垃圾清运专项行动、惠民体检工程和第十次全国人口普查工作中，我坚持守在村里，与村民一起整理垃圾，安排组织村民体检，走村入户调查人口，虽然身体上很辛苦，但是在精神上我是感觉愉快充实的，我想这就是体验的乐趣吧。

二、尽职尽责，做好党建工作。在长期执政的历史条件下，建设什么样的党、怎样建设党是一个重大现实问题，直接关系到我们党和国家的前途命运。坚持党要管党、从严治党，推进党的建设新的伟大工程，是我们党对这个重大现实问题的明确回答。作为一名基层党建工作者，虽然不能做出惊天动地的大事情，但是如果把分内工作尽职尽责完成好，就是对我们党的工作最大的支持。我在党建办的工作主要有以下几个方面内容：一是负责党员组织关系转接；二是全镇党员党费入账；三是单位工资调整套改，除了这些日常工作外，还有年底的党统、年统工作。不论是日常基本工作还是繁琐复杂的年底统计工作，我都没有过一点马虎，虽然偶尔也会挨领导的批评，但是我知道这是领导对我更大的期望，我会以此为动力，不断弥补自己，争取更大的进步，不断提升自己的“标底”水平。

三、边学边干，完善业务能力。记得小时候有一篇课文，讲的是古时候一个卖油的老头在葫芦口放一枚铜钱，往葫芦里倒油，倒出的油一滴不沾铜钱的落入葫芦里，旁人都很惊奇，老头只有一句话“无它，惟手熟尔”。这句话放在工作上很贴切，我是一个初入社会工作的新人，工作不熟悉在所难免。只有通过平时虚心向领导、同事请教，自己多多用心体会思考，才能更快上手。比如发展农村党员工作，程序就很多。包括确定积极分子、进行家属外调、开发展党员大会等等。起初我几乎是一无所知，但是在领导的带领指导下，我很快熟悉并掌握了这方面的工作内容，并能自己参与到一些村的党员发展大会中。这就是在学习中提高、在提高中学习的过程。

四、甘当配角，协助领导工作。在做好本职工作的同时，在领导的指示和需要下，我还积极协助配合其他部门工作。比如协助公安消防支队走街串户，到市场各个商铺做好消防安全宣传工作。在这过程中，我总是甘当配角，始终牢记顾全大局、服务大局的宗旨，全力配合，把工作做细、做实、做好。

最后，还要向前看，走在前，作表率。我们党员干部是人民群众当中的骨干分子，在国家机关当中也属于中坚力量。能否发挥战斗堡垒作用、能否发挥模范带头作用，关系到人民群众创先争优积极性的高低，乃至影响到一个单位、一个部门创先争优的风气。一个自身不争先进、创优秀的党员干部，如何要求别人在工作中创先争优呢？“走在前”是省委对我市发展的殷切希望，更是对千千万万党员干部的切实要求。我们要理解张庆黎书记讲话深层内涵，将单位创先进与个人争优秀结合起来，在工作中不断发扬挑大梁、担重任、扛红旗精神，事事走在前面，时时作好表率。

“走在前、作表率”不是一句空话，不是一句空文，要在实际工作中践行。要让成绩走在前面，做好干事表率。比学赶超、奋力争先，行不行，成绩上见分晓，好不好，工作中找差距，中不中，人民群众说了算。凡事带着群众干，干给群众看，在工作中争创一流，率先垂范，做一名人民群众信服的好干部。

要让德行走在前面，作好道德表率。“德才兼备、以德为先”是我党考察任用干部的标准，党员干部更要自觉的将提升自己的道德境界作为努力方向，以高尚的道德情操激励自己，以不断涌现的道德楷模为前进标杆，以为人民群众谋福祉作为道德追求，在不间断地做好事中提高认识、升华境界，当好人民群众的道德表率。道德没有疆界，善举感召人心，党员干部只有自己行得正、站得直，人民群众才会认得准、信得过，党的事业才能干的好、走得远。

对标赶超计划

1，工作与学习有机地结合在一起，不断更新新知识，与时俱进，努力提高自己，充分利用时间给自己充电。

2，明确学习内容，以自己在工作中所需的业务技术作为学习的主要内容。

3，明确学习时间，上班期间，有空就学，不浪费一分一秒，晚上在家也要坚持学到一定的时间。

4，明确学习形式，以专业课本为主，工作中注意积累经验，做到理论与实践相结合，平时虚心向他人请教。三，赶超目标和时间

我争取在今年年底通过自学和虚心向他人学习的方法，赶上和超过***同志。

第18篇：对标学习

采油一大队赴采油三大队交流对标

近日，采油一大队区队长、抽油工一行二十五人在大队长冯建军的带领下，赶赴采油三大队对标学习交流，双方就原油生产、油井管理、企业文化、队伍建设等我厂基层单位面临的共性问题进行有效沟通。三大队在家领导陪同了对标交流。

初秋的阳台山天高气爽、风轻云淡，一排排整齐鲜亮的油井隐立在郁郁葱葱、姹紫嫣红的森林当中。在川15井场，三大队队长陈延军就三大队基本情况、川15井区队建设及党建企业文化等内容进行了详细介绍。一大队人员兴致勃勃的参观了川15油井生产现场，对油井自动润滑系统、油井自动可视管理、关爱员工培训档案、员工工作生活条件等相关情况进行了详细了解。参观中，川15井场优美良好的工作环境、精确细致的现场管理、素质极高的员工队伍给一大队的同志留下了深刻的印象。

随后，参观一行来到牛田寺三大队队部，就自身工作情况展开面对面交流座谈。座谈交流中，两队领导就双方共性的问题、存在的差距、值得学习推广的经验进行了深入探讨。双方对各自工作中好方法、好经验“娓娓道来”，进行了经验共享，对本单位在管理上的差距“一针见血”，对改进的措施“直言不讳”。大家纷纷表示，三大队管理亮点突出，职工思想工作扎实到位，特别在油井管理等方面有很多值得借鉴的好经验。一大队队长冯建军充分肯定了三大队工作中取得的突出成绩，对三大队优秀的员工素质、精细的现场管理、过硬的工作作风给予高度评价，他指出：要承认一大队在油井和区队建设投入、职工队伍建设等方面的突出差距，要以此次“对标交流”活动为契机，加强兄弟单位之间的互动学习，促进工作共同提高。通过对标，切实找到一大队的管理“短板”，取得“真经”，回去后将结合自身实际，制定可行性方案和目标，更好地做好一大队的各项工作。

此次对标交流学习活动，加强了兄弟单位之间的交流学习，达到了相互传经送宝的效果，即拓展了各自工作的视野和思路，又增进了兄弟单位的感情和友谊，达到了相互促进、共同提高的目的。

第19篇：对标报告

团广平县委

关于2011年创先争优对标定位

报

告

县委组织部：

按照《关于抓紧做好创先争优活动2011年对标定位和公开承诺工作的通知》精神，就我县团组织工作开展了对标定位，现将情况报告如下：

一、争创目标

在对工作现状合理评估的基础上，与全市乃至全省一流工作水平对标定位，查找不足，明确努力方向，提出“单项工作争一流，整体工作上台阶”的目标。以去年进入“省三十佳”的成安团县委为标杆，努力争创2011年的全省三十佳。

1、基层团组织建设：2月底前县直、企业团组织成立并举行代表性的挂牌；开通青少年网站或其他；3月底前乡镇团委换届并成立村级团支部，健全一套团建台帐；并且出台一系列相关管理制度，搞5个试点；全县团建工作实现规范化；4月底前县级团代会；5月底前青联成立大会；全年开展纪念五四活动、自组织建设、团干部培训、青联活动等；谋划实施相关创新工作1项；完成团费任务8000元。

2、青工青农工作：建立建全见习基地并举行挂牌仪式；开展青年创业就业典型宣传活动；实施阳光创业培训活动；组织青年就业创业大讲堂；开展相关创新活动1次以上，建成相关创新活动示

1 范点1个；争创省级青年创业定点服务机构。

3、希望办工作：深入开展希望工程活动，签协议捐款捐物或受益金额达到10万元；

4、志愿者活动：规范管理志愿者队伍，举行授旗仪式；围绕县中心工作开展志愿者服务活动10次以上；结合所分管工作创新并实施2项以上试点工作；争创市级先进集体。

5、学少工作：组织召开第一届少代会；深入开展文化大搜索相关活动；组织少先队辅导员培训1次以上；结合县中心工作开展少先队大型活动10次以上；围绕少先队建队、六一等开展专题活动5次以上；创新工作与市省团组织联系开展3次以上；围绕四个好少年开展相关大型活动2次；建成相关工作创新示范点2个；争创市级先进集体。

二、推进措施

按照县委和上级团委部署，切实履行团的各项职能，创先争优、务求实效，实施六个加强（机关、基层组织、基础工作、外围组织、团干部队伍、团属事业发展），组织六个行动（投身重点项目建设行动、广平文化宣传行动、青春建功新广平行动、分类引导青年行动、青年创业就业行动、希望行动），举办六个主体大型活动（以少先队员、青年志愿者、农村青年、城市无职青年、有职青年、团组织为主体的活动），团结带领广大团员青年为推动广平科学发展，富民强县和建设东部次中心城市做出新贡献。

（一）突出重点，持之以恒，持续加强团的建设

1、建设学习型机关。注重增强团县委机关干部自身素质。通

2 过团干加油站，务虚研讨、专题调研、主题宣讲、形势政策教育及个人自学等形式，在团的机关形成浓厚的学习氛围。

2、着力推进团的基层组织建设。2011年6月底前，全面推进乡镇团委集中换届工作，建立健全村级团支部，县直各单位成立团组织，“非公团建”全面推进，学校团组织配强配齐。成功召开第十一届团代会，顺利换届。创建“团务规范化示范点”争取在全省排列前位。

3、大力加强团的外围组织建设。组建广平县青联和少工委，适时召开第一届青联会和第一届少代会，配齐配强全县辅导员队伍。并加强指导各组织开展工作，发挥应有作用。

4、狠抓团干部队伍建设。加强团干部培训力度，制定团干部和少先队辅导员培训规划，争取县组织部支持，出台《关于进一步加强团干部队伍建设的意见》，加大团干部转岗力度并及时补充新生力量，做好团干部新老交替。

5、加强团属事业发展。谋划筹建青少年服务中心，确保有效、规范、可持续运转。

（二）、围绕中心，服务大局，组织动员广大青年服务经济社会建设

1、组织青年投身重点项目建设。要在“三年大变样”、新民居建设、打造东部次中心城市建设等重点工程、重点项目建设中组织青年突击队，开展建功竞赛活动，不断扩大团组织社会影响力；深入挖掘在重点项目建设中涌现出的青年典型，在全县青年中形成学先进、做典型，争创一流工作业绩的浓厚氛围。

2、组织青少年积极宣传广平文化。围绕县委、政府“增强城市魅力、建设生态家园”工作，开展魅力广平宣传活动，开展青少年鹅文化比赛活动，开展“可爱的家乡——广平”文化大搜索活动。完善志愿者注册管理系统，开展志愿者服务党政大局的活动。

3、组织开展青春建功新广平行动。深化农村青年致富带头人培树活动，重点培养宣传一批青年致富能手，青年农业产业化带头人等。发动广大团员青年积极参与城乡环境综合整治，为加快建设现代新型工业城、生态园林城、文明卫生城、平安和谐城做出贡献。

（三）、突出特色，分类引导，推进教育引导青少年工作

1、着力做好分类引导青年工作。以各类青年群体思想意识引导大纳为指导，全面开展分类引导青年工作。结合不同类别青年群体的思想特点，找准青年思想意识关键点，切实加强对大学生、企业青年、务工返乡青年、农村青年的分类引导。试行“青年联系卡”和“青少年服务热线”，探索流动团员合理服务的途径。

2、注重运用新媒体开展工作。把握互联网、移动通信、数字电视、广播通信等新闻媒体，探索运用动漫、视频、短信等新的工作手段，形成工作新优势。注重借助新闻媒体力量和工作机制，注重运用网络平台、短信平台搜集青年意愿和诉求，开办“广平青少年”网站，正确引导网上青年舆论，积极占领青年思想政治工作新阵地。

3、大力选树青少年榜样。加强对大中专学生的就业创业教育，帮助他们转变就业观念，提高创业意识，加大“青年五四奖章”、“青年岗位能手”、“四个好少年”等优秀青少年典型宣传，评选服

4 务力度，培育大批广大青少年可亲、可敬、可信、可学的各类典型，进一步加大青年文明号的评选力度，营造争先创优氛围。

4、大力开展“争当四个好少年”系列活动。要以营造和谐校园为主题，开展“四个好少年”征文，城乡少年一帮一手拉手互助行动，少先队鼓号操展示等活动，在全县少先队中形成争当“四个好少年”浓厚氛围。

（四）、抓住重点，服务青年，做好青年就业创业工作

1、全力推进青年创业就业。开展青年创业大讲堂、阳光创业行动等活动激励青年创业。举办青年创业大赛，引导青年创业；建立青年创业项目库存，通过多种形式进行项目推介指导。

2、开展创业就业技能培训。适应经济结构调整需要，有选择对青年农民工需求量较大的行业领域，实行“订单式”培训，帮助青年顺利就业创业。

3、深化青年就业创业见习基地建设。继续增加见习基地数量的基础上，拓展见习基地与青年联系的路径、渠道和载体，着力做好信息汇集，协调对接，跟踪服务等方面的工作，大力开发具有就业导向的见习岗位，着力提高见习青年上岗率及满意度。

（五）、维护和谐，履行职责，服务青少年健康成长

1、深入推进“共青团与人大代表、政协委员面对面”活动，进一步扩大与人大代表、政协委员的联系渠道，提高维权工作影响力。联合人大和政府有关部门开展涉及青少年法律法规的执法检查、社会监督工作，推动涉及青少年法律法规的贯彻落实。

2、深化希望工程事业。加大救助贫困学生和争取希望小学援

5 建力度，不断创新服务手段，拓宽发展思路，探索实现希望工程转型。继续加强与新闻媒体合作，挖掘新的资金捐赠渠道，尝试设立专项奖学金，进一步扩大希望工程影响力。

3、强化重点群体服务管理，以“为了明天——预防青少年违法犯罪”工程为统揽，切实加强对重点青少年群体教育、管理和服务工作。扎实做好刑释解教青少年、服刑在教人员未成年子女帮扶、农民工子女帮扶关爱活动。

以上报告妥否，请审定。

2011年3月18日

第20篇：对标工作总结

综掘二队对标工作总结

根据《澄合矿业公司王村煤矿斜井工会委员会关于印发对标管理实施办法的通知》要求及公司相关文件要求，我队在全队范围内组织开展了管理水平对标活动，现将活动情况汇报如下：

1.每个职工、每位党员针对自己的工种和各自分管的工作，分别填写了对标自我提升卡，喊出了自己的对标宣言，并就对标对象值得自己所要对标的方面进行深刻学习，写出了自己的自我提升步骤，并就完成情况进行每月一次的考核。职工由工长考核，工长由队干考核。

2.为配合此次对标活动，我队开展了两项活动：

（1)、经过综合评比，每月评选出六个标兵，并在全队范围内开展了向标兵学习的活动；

（2)、制作出《金牌班组金牌班长优秀员工公布栏》牌板，悬挂在队会议室，就各个班组在本月的主要工作成绩（事迹)进行综合评比，评选出金牌班组、金牌班长、优秀员工，进行公示并予以一定的奖励；

对于下一阶段的对标工作，我队要加强对矿、队各类先进进行学习，并将围绕“五个一”进行开展，即完善一个体系，进一步完善对标方案，明确职责；建立一支队伍，以班组和班组为对标；树立一组标杆，每月以六个标兵为标杆，激发大家的工作激情；形成一批课题，每月进行一次交流以班组为主；营造一种氛围，对每月对标考核突出职工给予奖励，差的给予处罚，在全队形成一种你超我赶、向先进学习的良好氛围。注重对标工作的实效性、对标数据的准确性、对标工

作的协同性、对标工作的前瞻性、对标工作的持续性，扎实有效地开展对标工作。

下一阶段的对标工作，将主要从三个方面入手：

一、深化对对标工作的认识。对标工作是一项战略性、长期性的工作，对行业的持续健康发展具有战略意义，是行业发展进入新阶段的必然要求。我们综掘二队把对标工作当作全年的一项重点工作，常抓不懈，以改变职工工作态度和工作作风为出发点，全面提升水平、增强竞争实力，转变发展方式，促进行业持续健康发展。

二、深入总结行业开展对标工作的成果。开展对标工作，下一步要建立对标体系，包括对标工作的组织体系、运行体系、标杆体系、考评体系和队伍体系等。要实施标杆引领，根据企业不同发展情况，确立符合企业实际的标杆。要注重管理的结合，把对标工作和各项管理工作有机融合起来，从而形成合力，协同推进。要在企业中营造一种对标氛围，形成一种对标文化。

三、深入推进对标工作开展。要将对标工作、贯标工作和创优活动相结合，使三者起到相互促进的效果。要抓住重点，通过对标在企业成本费用的降低方面取得重点突破。要着力创新，把创新作为提升对标工作的支撑点，通过创新促进对标工作。要争创一流，通过不断达标、超标、创标，使标杆水平得到不断提升。

《企业对标工作汇报材料.doc》