激励机制论文
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河北省高等教育自学考试毕业论文
企业激励机制问题分析
专 业：工商企业管理 作 者：龚树霞 准考证号：067710100168 指导教师：刘艳巧 是否拟申请学位：是 联系电话：13681361454 完成日期： 2012年9月6日
企业激励机制问题分析
龚树霞
【摘 要】激励机制是人力资源管理的重要部分，也是企业管理的重要环节。激励机制是提高企业核心竞争力的一个重要方面。企业需要切实采取有效激励机制,进一步提高管理水平和创新能力,本文论述了激励效果的评定,进一步探讨了建立有效激励机制需要注意的问题。[ 1]激励机制是调动企业员工动力的重要杠杆，有助于激发员工潜能和调动员工的积极性，对企业的发展至关重要。然而，我国不少企业在对员工激励机制方面还存在不少问题，还未充分认识到激励机制的作用。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率 ,是各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容 ,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
【关键词】 激励机制 企业管理 绩效 激励
员工 【目 录】
一、激励机制的作用
二、企业激励机制存在的问题
三、构建高效的激励机制的对策建议
中国当今进行的经济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何对组织机构和组织状态做出反应的。由于我们在企业的奖惩制度、组织文化等方面的建设尚不到位，造成了企业管理中的低效率。目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业
活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。现在我们应该注意到，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。建立科学的企业激励机制和激励性的企业文化，正是实现飞跃式发展的根本途径。基于此，本文就当前企业激励机制中存在的问题了进行分析，并提出相应的对策。
一、激励机制的作用和类型
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语 ，指激发人的行为的心理过程。激励机制实际上就是激励者为满足被激励者在物质上、精神上政治上多种多样的需要所采取的多种多样的手段方法或措施的综合。[ 2]另一种定义激励机制是指在企业系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，是激励活动的各项要素再运行过程中的相互联系、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。[ 3]激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
（一）激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，
在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
（二）激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
（三）激励机制的类型
激励机制的四种类型：外部激励机制；内部激励机制；群众激励机制、社会交流、公司形象传说等激励机制。[ 4]
二、企业激励机制存在的问题
(一) 激励形式单一，重视眼前，忽视长远
我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对骨干人员强有力的激励。员工持股在一定程度上可以兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于绩效评价标准选择不当，激励效果也受影响。同时，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在企业的激励方式中，工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励。
(二) 激励机制动力不足，缺乏执行力
激励强度不足是指激励对象没有获得与其努力程度相当的回报的管理制度，具体体现为企业员工的报酬水平普遍过低，不能体现员工的责任和价值，且绝大多数部分是货币性报酬。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。短期看，企业虽节约了成本开支，提高了企业利润，但从长期来看，只会加快企业人力资本尤其是高素质人才的流失速度。
(三) 激励机制忽视激励对象，难以激发激励对象的积极性
人的需求是由低到高呈层次状分布的，满足高层次的需求更具有明显的激励效果，而高层次需求的满足对高质量的人才尤为重要。我国企业管理水平不高，很多企业决策者缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验，缺乏对人才特别是核心人才人生追求的正确认识。正确分析和了解企业核心员工这一激励对象的特点，对企业留住核心人才，乃至对企业未来的生存与发展至关重要。现实中，一些企业并不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。
(四)、现代企业制度不规范
家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，
优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。
2、职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。
(五)、选人方面存在的问题
在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。
2、用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。
3、留人方面存在的问题。员工的流失
在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。
三、构建高效的激励机制的对策建议
（一）建立激励性组织。在一个具备完善的激励机制的企业里，我认为应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。
(二)注意企业文化对员工激励的重要性。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。企业文化作为企业形象和理念的平
台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。
（三）物质激励的有效实践。薪酬是激励员工的主要因素，它与员工的满意度，呈正相关关系。薪酬制度属于物质激励范畴，合理的薪酬机制对员工可以起到最直接的激励作用。建立科学合理的企业薪酬制度是激励机制的核心。其实合理的薪酬不仅可以满足员工低层次物质上的需求，同时还可以满足其更高层次精神上的需求，从而产生不同激励效果，激励员工的工作绩效才会不断提高。
为了鼓励员工努力为企业作贡献，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，应建立以绩效为依据的分配制度，体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性，还可以建立员工分红制度，按所订百分比提取红利，分配给职工，入股分红不仅可以使员工的利益与业绩相结合，而且还可激发员工的整体意识。
（四）绩效考评与员工激励挂钩。绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。
绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标.对员工的
考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通。
（五）员工持股和股票期权激励。员工持股计划是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份,并委托公司进行集中管理。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，并起到留人的作用。管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股，利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造就有回报。
股票期权是指管理者有权在特定时间以特定的价格购买或出售企业股票的权利，是企业资产所有者，即委托人对管理者即代理人实行的一种长期激励的报酬制度，实际上是一种看涨期权。股权激励可以使企业所有者，经营者之间建立起了一种更加牢固，更加紧密的战略发展关系。
（六） 员工发展与激励。从人力资源管理的角度看,应帮助员工制定职业发展规划,使员工的职业发展与组织发展相统一,使员工与组织共同发展,并使员工感到自己是企业整体规划的一部分,从而端正工作态度,提高员工士气。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使组织的发展获得永不枯竭的能量。企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制，在企业的发展中发挥更大的作用。此外，还可以提高工作兴趣；实部属确知工作评价；促进部属积极参与工作；使部属在工作中获得更多满足感；改善人际关系。[5]
【参考文献】
[1]张雯：《山东通讯技术》，天津财经大学，2005年01期
[2]蔡文浩：《管理经济学》，北京：科学出版社，2006，第418页 [3]宋克勤：《现代工商企业管理》，上海财经大学出版社，2009.9，第246页
[4] 孙树杰：《牛津决策》，中国财政经济出版社，2009.9，第60页
[5] 韩展：《现场管理实务》，厦门大学出版社，2002.7，第126页
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南京理工大学泰州科技学院
激
院
系：专
业：学
号：姓
名：
励机制
商 学 院
12 人 资
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芮 李 婷
企业激励机制的探讨
一个企业要想做到可持续发展，必须有长远的发展战略，而企业发展战略中很重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。因此，企业对员工进行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励方法运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
如今，我国很多发展中的中小企业不仅各种资源匾乏，而且在企业内部也存在着一个很大的矛盾。一方面，企业拥有的各种资源严重匾乏，而这些匾乏的资源就需要高素质高知识高能力的人才来整合和创造；另一方面，正是因为这种资源的匮乏，使得中小企业无法在引进人才留住人才上取得大的突破。尤其是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的从业背景与职业规划已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、管理规范的企业自然能够吸引更多的优秀人才。
既然人力也是资源，就也有成本，也要参加利益分享。当人力资本收益没有达到预期目标时，人力资源的贡献程度就会相应减少，因此必须有相应的激励措施加以保证，以提高企业适应市场竞争的能力。我国企业用工制度的变革是适应了生产力发展的要求，这也是社会发展的必然，我们是不可以改变或扭转的，那么只有从现有的这种激励模式着手，改革和完善我国企事业单位这种激励模式的片面性。
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样职工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。
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试论管理创新中企业员工激励机制的重建
烟草在线专稿内容摘要：研究员工需求与激励是人力资源管理永恒的主题，“借力”是管理学中最为重要的思想。开发“第二利润源”是企业组织不能忽略的课题。现实的管理实践并不会总是出现理想的管理结果，激励机制的构建需要反复设计，不断修正，最佳激励效用是员工个人目标和组织绩效目标高度一致。体现管理者高超的激励运作能力和组织管理水平。
关键词：激励机制 设计 运行 思路
不论是在建立现代企业制度，完善法人治理方面，还是在企业人力资源的开发利用方面，员工的有效激励始终是一个突出的重要问题。一些成功企业的员工表现出高的工作热情、良好的团队作风，无不体现企业具有健全的激励机制。员工激励机制好坏与企业的绩效息息相关，好的激励和考核制度可以充分调动员工的积极性和主动性，促进企业业绩目标的实现。而差的激励和考核制度则会减弱员工的工作热情，最终导致企业经营绩效的停滞不前，甚至降低。因此，在企业管理创新过程中，依据企业内外环境变化作出相应的调整和改进，满足企业在不同时期的激励要求，建立全新的激励和考核制度是十分必要的。本文试就激励机制构建问题作粗浅探讨。
一、管理创新中企业员工激励机制重建的必要性
随着企业的改革和发展，企业中人的因素受到越来越多的关注。企业的发展最终取决于人，这已成为管理界的共识。企业组织是技术和人性的有机结合，了解技术已经不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者将面对一个巨大而又难于理解的社会复杂系统。尤其是人的行为源自于心底深处纷杂的需求和各不相同的价值观，能否认识、了解到如何驾驭组织与人的关系，事关企业的兴衰成败。从行业到企业，正面临着来自内外的激烈竞争，自身过时、陈旧的模式，高高在上的管理以及风起云涌的兼并和收购的强烈冲击，管理层普通认识到要不断提高员工的工作效率，传统的经营管理方式已不再可行。
（一）全球化竞争的挑战。加入WTO前，国内烟草业几乎没有经历过严峻的全球竞争，其结果虽然缺乏创新动力，但仍然有一定效率和竞争力。但国外同行开发出更加复杂的产品和营销体系，获得重要的市场份额时，这种情况突然改变了，其结果行业将失去既得的丰厚利润。因此，关系到组织生存的管理面临的最大挑战就是如何使组织更加具有竞争力。
（二）新技术的挑战。尽管人们普遍认为“高新技术”只适用于空间科学和通信产业，但事实上新技术同样存在于大多数产业中。例如，专家系统和计算机管理反映了技术进步，并且改变了生产经营方式和工作模式，技术进步不仅提高了工作效率和产品质量，而且改变了工作内容和性质。例如，第一线的监测人员被自我管理的生产进度、质量控制，甚至绩效评估工作小组取而代之。所有的技术进步，要求管理者在适应技术进步，进行有效生产经营的同时，保持和开发企业的人力资源。
（三）质量提高的挑战。产业竞争力挑战来自一些相互关联的因素：一个合适的产品组合、生产效率、有效的成本控制，以及对研究和开发的投资等，其中尤其不应忽视的是产品和服务更加严格的质量要求。一个产业奠定的市场声望很多来自消费者对其高质量产品的欣赏。企业参与竞争，必须全力以赴地提高消费者对产品质量的信心。
（四）员工激励和认同的挑战。在对产业竞争追求中，一个主要障碍来自管理者和员工之间传统的敌对关系，有时候员工对增加产量和提高质量并不感兴趣，因为企业对奖励规定得非常苛刻，员工绩效很难达到规定水平。有些情况下求量以不求质为代价。低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功，企业管理者必须找到更好的激励办法。
（五）劳动队伍多样化的挑战。处于一线受过高等教育的员工，由于受人才市场供求关系影响，为解决就业，不得不进入企业从事体力劳动，这类人员需求从进入企业第一天开始，就表现为不安心本岗工作，不断地寻求进入企业技术、管理岗位，只要有机会就会跃跃欲试。处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流，工作幅度、影响面较大，他们更关注工作的效果，关注别人对他的评价，所以他们期望融入团队，工作上发挥一技之长，以得到别人的认可作为主要需要。通过上述需求的满足，增强自信心，获得自尊的满足，同时赢得尊重。处于中、高层管理岗位的员工，获得组织承认走上领导岗位后，基本需求得以满足，进而更多关注基层员工和高层领导对其评价，同时希望进一步展示才华，渴望个人潜能发挥至极致，成为“自我实现”的典范。
上述人员需求仅仅是一般阐述，根据环境变化，需求的重点有所不同，有时也不尽完全体现为由低到高的发展顺序。如殉道者他们可以牺牲生命在所不辞，发明家、创造者尽管食不果腹也乐此不疲。
作为人力资源管理部门，必须深入研究员工的需求，了解员工不同阶段的最主要需求，才能制定有效的激励措施，最大限度地调动员工的积极性，协调组织气氛，使组织中的效率达到1+1＞2的效果。但如果基本需求得不到满足，那么人们就会抱怨，不同的需要匮乏会导致不同类型的抱怨，马斯洛把它称之为低级牢骚、中级牢骚、高级牢骚。抱怨后人们会对自己的行为动机作出相应的调整，影响到员工的忠诚度、团队士气、组织目标的顺利实现。
二、激励机制在现代企业管理中的应用
（一）激励机制的含义及作用
激励机制由“激励”与“机制”两个词构成。“激励”一词既包含激发、激励，以利益来诱导之意，也包含约束和归化之意，也就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为。“机制”一词原指机器的构造和工作原理，本文所说“机制”指系统内各子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理，以及内在的本质的工作方式。综上所述，激励机制就是在组织系统中，激励主体与客体之间，通过激励因素或激励手段相互作用的方式。总之，激励机制在现代企业管理中的应用，其实质是如何对员工实施有效的激励。企业管理目的就是充分利用现有资源，使组织高效率地运行，提高组织绩效，实现组织既定目标。企业所拥有的资源无非是人、财、物、信息四大类，其中最重要莫过于“人”，其他资源均依赖“人”操作，才能发挥作用。管理首先是对人的管理。尽管管理学家可以精确预测、计划、控制财力与物力，而对于人力资源，特别是人的潜在能力，至今尚无准确的预测、计划和控制。因此激励成为企业管理最关键、最困难的职能，而且应当是第一职能。从某种意义上说，“激励是管理的核心。”只有首先激发员工积极性和热情，才能通过他们实现计划、组织、控制职能，维护系统正常、高效运转，进而实现组织的目标。
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员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。下面是一篇员工激励机制研究论文，欢迎阅读。
摘 要：激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。而企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。本文通过对激励概念的一般介绍，分析了我国事业单位的员工激励现状，并就此阐述了激励机制的建设途径。
关键词：激励；机制；事业单位
一、激励的定义
激励是管理学和管理心理学及行为科学中的一个重要概念。管理学通常把激发人的工作行为动机叫做激励，还把鼓舞士气、振奋人的精神、激发人的工作热情叫做激励，又把强化人的工作行为，使之达到或保持某种积极状态叫做激励。心理学界认为，激励是一种刺激，是促进人的行为，调动人的积极性的一个重要手段。行为科学认为激励决定了一个人在工作中会尽多大的努力，他把努力放在什么方向上，这种努力能持续多长时间。总之，激励被当作是调动人的积极性，充分发挥人的智力和体力潜能的过程，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。在组织行为学中关于激励的定义，最具代表的是美国组织行为学家斯蒂芬P罗宾斯提出的，他把激励定义为：激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某种需要为条件。罗宾斯定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。
二、激励的意义
（一）有利于鼓舞员工士气。激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉99詹姆士教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的效果。
（二）有利于员工素质的提高。从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人的素质从一种水平发展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
（三）能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。
三、目前我国事业单位激励机制存在的问题
（一）事业单位领导者物质激励不足。目前领导者的收入与事业单位业绩的相关性不大；强调精神激励，忽视事业单位领导者的物质利益；收入构成不合理；正式的物质激励偏低，灰色收入较多；领导者的人力资本价值没有得到体现，其劳动没有得到合理的回报，领导者的积极性没有调动起来，在监督约束不力的情况下，致使有些事业单位领导者利用信息的不对称性，采取非法手段获取收益；或者大肆挥霍公款，搞职务消费，损害事业单位的利益。
（二）物质激励机制作用日益弱化。从工资制度来看，改革开放以后的工资分配制度的改革，使不同单位、行业之间的平均主义有所减少，工资差距明显拉开，但由于劳动力总量过剩、工资职能异化、平均主义的习惯势力等因素影响，事业单位存在着工作人员定级调资熬年头的现象，事业单位调整工资不论工作好差、贡献大小，一律升级。换句话说，事业单位现行的奖金制度缺乏科学性、合理性，奖金分配搞平均主义，奖金发放缺少科学依据或未经严格考核等。
（三）精神激励机制不能适应发展需要。长期以来，事业单位有一套适应计划经济条件下的精神激励机制，而随着社会主义市场经济的不断发展，原来的做法不全适用了，代之而来的是过度重视物质激励，由于缺乏非物质激励手段，表现出来的问题令人担忧。据调查，事业单位普通工作人员公平状况不理想，并且越来越不关心单位目标。普通工作人员会与同事或与其他岗位的工作人员进行比较，他们会感到不够公平，在构成不公平的诸多因素中，最使他们感到不公平的是在提升、进修培训等方面的机会获得上的不公平。此外，事业单位内部因人设岗、用非所学、用非所长的问题比较突出。在一些事业单位中，干部的选拔任用、管理岗位人员的配备等仍采用传统的论资排辈或依靠与领导关系的远近亲疏来决定，这些人中，有的属“庸才”，有的则连本职工作也难以胜任，而一些有能力、有成绩的却得不到重用，这些都挫伤了工作人员的积极性。
四、我国事业单位激励机制的具体运行及完善
（一）领导者报酬激励约束机制――年薪制的运行及完善。首先，必须明确事业单位年薪制的实施范围。实施年薪制的范围主要是领导管理决策者，即法人代表。另外，事业单位其他重要管理者也参与单位重要经营管理活动，也可参照法人代表，按法人代表年薪一定比例确定其年薪，但前提是精简领导职数，否则的话，庞大的领导“集团”将占有过大的分配份额，而且还会形成年薪制的“小锅饭”，不利于年薪制激励作用的发挥。其次，合理确定年薪制的收入结构。可将事业单位法人代表的年薪分为基薪、效益收入、奖励收入三部分。
（二）领导者精神激励机制―放权的运行及完善。在我国事业单位改革进程中，为了激发事业单位领导者工作积极性，摆脱政府对事业单位大一统的管理模式，对领导体制进行了改革，应逐步推行行政首长负责制。行政首长在本部门处于中心地位，有经营管理权、机构设置权、用人自主权和分配决定权，这种领导体制改革满足了领导者控制他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，极大程度地刺激了事业单位领导者的积极性、创造性，提高了其决策水平和工作效率。
（三）普通工作人员工资制度的运行及完善。建立新型的工资结构。事业单位现行工资制度改革对策的框架建立应本着“效率优先、兼顾公平”的分配原则，根据专业技术人员、管理人员、工勤人员等各类岗位的不同特点，分别建立岗位津贴、绩效津贴、实行结构性工资分配制度，其主要构成是：
（1）基本工资。其主要由国家现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成。在这方面，可以细化工资档次，消除现有的工资“平台”现象。
（2）岗位津贴。岗位可按照竞争上岗人员不同的岗位设置，其标准按不同岗位的任务，职责确定。
（3）绩效津贴。由工资构成中活的部分，项目经费提取的劳务酬金、工资总额包干的节余部分、开发与技术服务等收入组成。
（四）干部选拔任用制度的运行及完善。普通工作人员除了物质需求外，还有精神需求。在事业单位工作的普通工作人员，绝大部分都是“文化人”，他们对自身的要求相对较高，追求较高层次需要，希望能充分实现自身价值。因此对普通工作人员除了给予物质方面的激励外，还要给予精神方面的激励。我国事业单位的干部选拔任用制度的改革，就是给予普通工作人员精神激励的一个措施。按照“民主、公开、竞争、择优”的原则，实行公开选拔、竞争上岗、岗位聘任，以德才取人，以能力取人，以实绩取人，不以资历的深浅论优劣，更不讲迁就照顾，大家在同一起跑线上公平竞争，打破了单一委任制的传统模式，使具有真才实学的优秀人才能脱颖而出，这种科学的干部选拔激励机制，能充分调动广大工作人员的积极性和创造性，增强进取心和荣誉感，充分挖掘潜能，形成强大的发展合力，让有限的人力资源发挥最大的使用效益。
参考文献：
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[5]赵彦云，1999，五大因素制约科技进―中国科技竞争力分析及发展战略，《社会科学研究考资料》
推荐第5篇：浅谈员工激励机制论文
员工需要不断的激励才能更好的工作，以下是小编整理的浅谈员工激励机制论文，欢迎参考阅读！
摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
2、企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
推荐第6篇：QC小组活动论文激励机制论文白帆
QC小组活动与激励机制研究
葫芦岛绥四建设工程有限公司 质控部 白帆摘 要： QC小组活动在我国企业中已经推行了许多年，但许多企业并没有建立健全适合自己的激励机制，激励效果并不好，对解决这一问题进行了阐述。关键词： QC小组； 激励； 贡献
企业开展质量管理活动的目的和意义可以概括为三个方面：一是提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；二是改进质量，降低消耗，提高经济效益；三是建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。以上三方面中，关键的一条是提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性，因为只有责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性的人，才会千方百计地提高质量、降低消耗，提高经济效益，也才会建立文明的、心情舒畅的生产、服务和工作现场。为了最大程度地在质量管理活动中增强人的责任心、激发人的积极性和创造性，国内外的通行做法就是进行激励，所谓激励是指激发人的动机的一个心理过程。激励的手段包括理想与目标激励、荣誉激励、物质激励、关怀与支持激励、培训激励和组织激励等。①理想与目标激励：企业应当把理想教育当作激励的重要手段，帮助职工树立社会理想，并把个人理想与社会理想结合起来；有了目标人才有奔头，有了奔头才能产生动力。②荣誉激励：对取得成果的QC小组，特别是对评选出的企业优秀QC小组，省、市级优秀QC小组，国家级优秀QC小组授予荣誉称号，发给荣誉证书，给予表彰；小组每个成员都将为获得这一荣誉而感到自豪，同时也会为维护这一荣誉而努力。③物质激励：包括奖品、奖金、旅游等等。④关怀与支持激励：主要是指企业领导对活动的重视、关心和支持。⑤培训激励：指对职工进行QC知识的培训并选派优秀的代表参加各级QC小组成果发表会。⑥组织激励：指运用组织责任及权利对开展活动的优秀者进行提拔和让其承担更大的责任。
激励的手段就像医生开的药方一样，只有用在合适的病人身上才能起到最好的效果，然而我国的现状是很多企业没有建立一套适合自己的行之有效的QC活动激励机制，并且不对需要激励的员工进行需求分析，只是在奖励时生硬地套用国家的相关文件，草草了事，这样的激励很难收到好的效果，在一定程度上会损害部分职工的参与积极性。
QC小组活动在我国由点到面的蓬勃发展已经有32年了，但很多企业特别是民营企业等决策者们对QC小组活动的意义理解并不深刻，许多人只是表面应付，并没有切实地想过如何去开展QC小组活动、去有效地激励员工，有些人甚至根本就置之不理，没有领导的支持建立适合本企业的激励机制也就无从谈起。其实在当前的市场经济中要把质量搞上去，就必须把有限的资源合理地组织起来，汇集到提高和改进质量的目标上去；而在所有资源中，人是最重要、最活跃、最起作用的因素。广泛开展QC小组活动，正是进行人力资源开发的有效手段，是实现全员参与质量改进的有效方法，是依靠广大职工办好企业的一项重要措施，也是提高企业竞争力的一个有效途径，市场经济越发展，QC小组越有用武之地。因而必须加强企业领导对QC小组活动的重视程度，制定出一套适合企业实际情况，适合本企业发展程度的对QC小组的激励机制。
美国心理学家马斯洛通过对五种基本需要（生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要）的研究，得出一个很重要的结论：“我们把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。” 当然人的积极性也会受到主观认识的调节和客观环境的影响，但是只要正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量。QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，其组成人员是企业的全体员工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员等可以参与，不同职位的人在不同的时期会有着不同的需求，企业建立的激励机制应该灵活，在执行国家相关奖励制度的同时也要有自己的特点，根据活动的成果通过相应的激励最大限度地使参与者得到需要的满足。比如对有求知需要的青年职工，在获得其他奖励的同时可以进行相应的培训激励；对需要得到认可的优秀者可以进行荣誉激励等等。根据管理心理学家的研究，目前我国企业在激发职工动机方面存在着极大的潜力，职工的积极性尚有50％～60％未能发挥出来。如果能够深入了解职工的心理和情绪，把注意力放在调动职工积极性上，将会收到意想不到的效果。
从1978年我国推行质量管理以来，我们的企业在这方面取得了一定的成绩，为企业创造了可观的经济效益，但比起日本等国的推行程度还有很大的差距，众
多企业员工的参与积极性有待提高，所以我们的企业应尽力建立健全适合自己企业特点的QC小组活动激励机制，充分激发员工的积极性和创造性，开展更多有效的QC小组活动，提高经济效益，为我国的社会主义经济建设做贡献。参考文献
［1］邢文英.QC小组基础教材［P］.2008，（3）.
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目录
目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文
（一）现状···················································Page
2（二）现状原因分析···········································Page
3（三）激励机制存在意义·······································Page
4（四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制···················Page4
（五）竞争激励···············································Page4
（六）物质激励···············································Page
5（七）精神激励···············································Page6
（八）为你的员工做些什么·····································Page7
（九）企业文化···············································Page7 总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9
人力资源激励机制研究
浅谈企业激励机制
【引言】管理是科学，更准确地说是一门艺术。人力资源管理就是一门管理人的艺术，合理地运用最科学的方法，灵幻调动人的激情和创造力是管理学中最理想的艺术。无论是怎么样的企业，要发展壮大都是离不开员工的创造力和积极性的，所以企业重视对员工的激励，就是在竞争日趋激烈的商海中赢就了成功的第一步，也是最重要的一步。
【摘要】随着经济全球化和知识经济时代，信息全球化时代的来临，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，在这个群雄割据的商海，优秀的企业纷纷乘势而起，林立于世。在这个商机于危机并存的时代，要谋得一席之地甚至是叱咤商坛，组织间，企业间拼的是人才还是人力资源的整体素质？又或者简单地说，谁能够在同等水平的人力资源中开发出更大的潜力，更高的价值，谁就能在竞争中取胜。古有宋太宗忘事，子贱放权，诸葛亮挥泪斩马谡，燕昭王黄金台招贤等等著名的典故让我们回味，学习古人各种人力资源激励的方式，同时也让我们清楚，一个组织的兴衰是与管理者对人力资源整合激励的手段是密不可分的。管理学大师彼得斯说：“企业或事业惟一真正重要的资源是人，管理就是开发人力资源来保证企业的发展。”人力资源激励机制研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激励。所谓激励就是激发人们的积极性。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组
织单位能有效的存在和发展。
【关键词】人力资源；心理激励；物质激励；激励机制；正，负强化；企业文化
（一）激励机制的存在意义？
人力资源激励机制的存在意义，就是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的激情和工作动机，使他们在实现自身价值，收获个人利益的同时实现企业的期望目标，增加员工的满意度，从而使他们的工作激情和创造性继续保持高度和发展下去。
（二）策略：建立有效，适当人力资源激励机制
现代的企业，人才管理才是重头戏。有效的适当的人力资源激励机制，应通过完善企业各种规章制度，以制度管人，而不应该是以人管人。制度管人的优点在于有章可循，公平论事，缓解矛盾，有理可依。如果以人管人，随意性大，也就是存在很大的漏洞，参杂了很多个人私人情仇恩怨，往往顾此失彼，最终问题没有得到解决，反引发矛盾。在企业人力资源管理的日常事务中，以激励为主，约束为辅，根本目的在于诱导出人才的工作热情和创造力，同时对不规范行为形成自然而然的约束。众所周知，古往今来的管理实力中给我们很多很多的教训，激励为主不意味着免去约束，而是从制度的严肃性上严格进行约束，像法律一样。从而激发员工自觉性，进而做到律例虽严但人人乐而守之的理想目的。
今时今日，大部分企业在推行激励的同时，也把荣誉奖项和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。许多企业在实施正负激励的时候是采用如下措施，任务分组进行，任务完成度赶不上进度或者不能够胜任任务的一组扣除相应的奖金作为“先进奖励金”，同时授予比较出色的先进组别物资上的奖励，起到一个赏罚分明的激励作用，其中这种方式也暗藏着一定的精神奖励。双管其下起到了积极的优化人力资源作用。
（三）竞争激励
大家应该都读过沙丁鱼遇到鲶鱼的故事吧。如果没有，那就请细细听日本本田副总裁宫泽给大家讲的一个挪威人捕沙丁鱼的小故事吧。故事讲的是：挪威的 渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼，放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。日本总裁本田先生听完了先生的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。聪明的大家应该可以从宫泽先生的小故事和挪威老船长的身上意会到我的意思了吧。从来，竞争是进步
的强力催化剂。随着人口的迅猛增长，人类之间的有形无形的竞争也理所当然的日趋白日化，（报纸，媒体曾报道过中国某地出现千人争一公务员之席，XX年参加高考人数突破XX千万，增幅超过百分之X等等万人争挤过独木桥的消息），也正正是因为这种竞争才促进了人类科技，道德的加速进步。这就是竞争激励的依靠原理。要企业的保持鲜活的生命力，源源不绝的活力，就必须要保持组织内的良性竞争得到发扬和延续。
（四）物质激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在以人为本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：一有经济型激励。主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险，全方位的福利保障、公费旅游、意外奖金、生活必需品的免费发放、高比例的提成等等；
二是权利型激励。主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等； 三是责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。
经济型激励是大部分企业员工最表征最直接的激励方式，也是他们工作，发挥的原动力，“爹亲娘亲不如钱亲.”更是很多人的“座右铭”。但是很多企业在这方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物质激励无的放矢，甚至出现反效果。权利型激励更是对实现自身价值有所追求的上进员工有强力的正激励作用，不过企业要把握好激励的“度”，尽量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。
管理应该采取各种各样强化方式，以使企业员工的行为符合组织的利益目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。所谓正强化，也就是正激励，古语说：小功不奖则大功不立！奖励那些符合组织目标，迎合企业利益的行为，以使这些行为得到进一步的强化，从而使这种行为在员工之间继续传承下去，从而有利于企业目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包括表扬、荣誉称号、提升、改善工作关系等精神奖励。所谓负强化负激励，古语也说：小错不罚则大错酿！惩罚那些不符合企业目标的行为，甚至损害企业利益的。以使这些行为削弱甚至消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。 各种激励手段、激励措施及其有机组合构成激励机制。
但是，口上练兵来的容易，绝大部分企业难以承受如此简单而且粗犷的激励方式，尤其是中小型企业，而且出来的效果也未必会是乐观的，相反，物质激励也时常会有负面效果。比如，级别不同势必造成物质激励的出发点不同，也会带来办公室斗争与办公室政治，内心失衡等等都是随时会发生的。如此，企业管理的职能部门往往是有资源却难以做到分配方面的最优化。
这样一来，成本高昂而效果不一定明显的物质激励虽然必不可少，精神激励就在这时候成为起关键作用且财务成本低廉的立足点。
（五）精神激励
谈及精神激励，精神激励的方式也是种类繁多，比如信仰、梦想、机会、形象、职位、信任等等。
首先是信仰，信仰是所有精神激励中最高级的。天主教的人是帮上帝免费打工的，佛教徒是无偿替释迦牟尼打工的。注意一点，教徒的中心是耶稣、是释迦牟尼，他们除了日常生理需要之外就剩下他们的信仰了。他们在危难的时候会默
念：阿弥陀佛，善哉善哉、上帝与我同在！吃饭前要做功课，要说：感谢主赐我食物，温暖，幸福，阿门。所谓的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，会把生命的所有追求侧重在信仰。如果管理者让员工如信仰一样去完成一件任务，员工是不会计较，在乎什么利益回报些什么了，甚至是扛着炸药包冲去炸碉堡也在所不惜。
关于梦想。梦想跟信仰一样都是精神激励中的最高级，但是两者不同的地方在于梦想是以个人利益为中心的。一个有梦想的人，他会把所有的生命花费在梦想上，致力于让梦想成真，在梦想还处于进行中的阶段时，他会用幻想的虚拟的收益来满足、激励自己。所以，真正的管理是梦想的管理，要善于把企业的梦想转嫁给员工。真正的销售是梦想的销售，要善于把梦想推销给客户。于是有了梦想就有了创造，有了经济。发明大王爱迪生有要夜里的世界不再黑暗的梦想，于是电灯就在1000多次的实验中诞生。比尔·盖茨梦想是每个人都拥有一台个人电脑，于是微软的创立让他奇迹般地连续几次成为世界首富。
虽然未必贴切，但信仰与梦想之间在境界之间的关系相当多，就与佛教中的大乘佛教与小乘佛教异曲同工。
在现代社会，很多一般人都认为自己有“金鳞岂非池中物，一遇风云便化龙”的神奇能力，所以他们普遍觉得机会对他们来说，是万事俱备的孔明所仅缺的——东风。现代社会更是一个需要更多展示自己的时代，在如今竞争空前激烈的现在，机会是唯一能让他们有可能脱颖而出的。很多企业的高科技人才所看重并不是收益回报，而是企业给他们的机会有多少。
一个人的健康形象是他的自信来源。一个人之所以能挺直腰板自信活着是因为他平生不作亏心事，为人得体的健康形象作支撑。有了积极的形象，一个人的社会地位会大大地提升，从中可满足其荣誉感，支配欲等等。所以帮助企业员工塑造、维护积极的形象是对其精神激励的重要手段。比如说：私下批评，公开表扬。以颁奖典礼的形式，公开表扬，颁奖，让其发表感言等方式让这种精神激励方式效果更持久。
职位的提升是一个人事业成功的标志。大家都应该有经验，碰到很就没见的亲戚朋友，朋友最关心，第一个问的问题是问你做到什么职位了。一个人的职位升迁意味着经济，社会地位，见识面，能力有很大的提升。
还有一些精神激励的方式是不需要花费经济成本，而又是会产生互动效果的。就如骨牌效应一样，推倒第一张骨牌，随后的骨牌倒掉会成为一种惯性，除非力度不够或者中间的两张相隔比较远，否则会一直倒下去。例如说赞美，友善待人，信任。由心的赞美是一种认同，是对人的一种尊重，会极大地鼓舞对方。友善待人，信任会使心于心的距离变得更近，使人更加愿意为你工作。
行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望的目标不断地努力的内在动力、
总结
本文结合了在企业工作时的实践经验和很多管理、激励的经典的书籍，和导师提点、领导的谈话和同学们讨论后得出的一二心得，可能不全面，本文先从国内企业的现存的弊端入手，找出矛盾的源头——激励机制的不完善。但是激励机制存在意义何在呢，本文也作了分析发现，激励机制多种多样而且效果明显，善用激
励可以大幅提高企业员工的绩效，是在做到低投入高产出的企业目标。本文在点明来意后切入主题，激励方式有很多中，主要有物质激励，精神激励，竞争，企业文化等等方式。在当代社会，从人们的精神消费如此高企可以看出，人们对精神享受的重视。管理者应该多从精神层面入手，建议进修激励心理学，毕竟精神激励的资金成本很低。
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5．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007
6．段海春.掌权[M]中国文联出版社，2007
推荐第8篇：企业人才激励机制研究 论文
企业人才激励机制研究
摘要：实行激励机制是企业管理中的一个重要问题。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。本文分析了激励理论与激励的功能，阐述了我国现行激励人才制度的误区，并且提出了我国人才激励制度构建的举措。
关键词：企 业管理；激励；激励机制
形成、提高企业活力和创新力的主体是企业中的人，是拥有一定知识、技能，有自己的需要和追求的活生生的人。如何用人以及使用何种手段对所用人进行激励决定着企业创新力的发挥程度。先进的机器设备得靠人去操作，再充裕的资金也要靠人去合理使用，信息要靠人去收集和掌握，企业目标要靠人去实现，一句话，离开人的积极性、主动性和创造性，就没有企业的效率和效益，一切资源都是零。所以，今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。所以我们要深入探讨个体行为管理的核心问题——激励。只有理解行为的动机，才能预测激励、引导、控制行为，达到提高个体行为积极性的目的。
一、激励理论与激励的功能
激励是组织通过某些技术或方式,以一定的行为规范和惩罚性措施,激发、引导、保持和归化组织成员的行为,最大限度地开发和运用人力资源实现组织目标及满足个人需要的系统活动。
1、提高劳动生产率的重要因素。为什么不同的国家人均占有的财富多寡不同?比较贴近的解释就是不同国家每个人的劳动效果和效率是不同的,即劳动生产率不同。劳动生产率的差别造成国家间的贫富差异。它对于我们的政策含义是:要使国家富裕的政策必须是能够使劳动生产率得到提高的政策。劳动生产率的差别造成的企业间的经济效益的差异,必然引
起企业员工个人之间的贫富差距。调查发现,激励、文化和培训是提高企业劳动生产率最有效的方法。其中,企业对员工的激励在提高劳动生产率方面的效果名列其他7项相关因素之首,成为影响企业劳动生产率的诸多因素中的第一重要因素。
2、充分挖掘员工的潜力,保证工作的高效率和有效性。通常情况下人的能力的外在表现是有限的,但在特殊情况下,如战争、生死攸关等特殊条件的激励,能使人积极思考、发挥创造性,从而爆发出极大的能量以至创造出奇迹。这说明每个人都蕴藏着极大的能量,只是一般情况下发挥不出来,所以被称为潜能,即是隐藏于人的潜意识中的能量。工作效率的区别,有知识经验、技巧方法及熟练程度的区别,更重要的在于能否充分发挥自己的潜能。如把人的潜能都发挥出来,世界将发生巨变。但很多人还未认识潜能,更不知道如何发挥潜能。结果大多数人都是带着巨大的潜能不用,而平平淡淡走完自己的一生。这是人类的可悲,科学的无奈。现在不少人在研究潜意识、探索潜能,事实上,激励就是激发潜能的最好的方法。
3、激发员工的创造性和革新精神。创造性是企业在市场竞争中取胜的重要武器,激励机制可以有效地激发员工的创造性和革新精神。日本丰田汽车公司为了增强企业活力,提高企业产品的竞争力,常年倡导员工为企业的创新和改革提出合理化建议。无论这些建议最终是否被采纳使用,提出建议的员工都会得到公司的奖励和尊重。汽车行业的研究者发现,正是这个激励方案使丰田汽车公司能够不断创新管理体制,提高产品质量,保持活力,在国际汽车市场竞争中长期占有优势。
4、留住优秀的人才并吸引优秀的人才加入企业。许多发达国家的企业之所以在国际人才市场上有着强大的吸引力,在很大程度上是因为这些企业的激励机制健全有效、体贴新颖,能为员工创造良好的工作环境,使员工能够充分发挥其潜能。从世界范围来看,美国的企业特别注重这一点,他们运用各种激励措施吸引各类优秀人才。如ＩＢＭ公司的激励办法包括为员工提供养老金、集体人寿保险、优厚的医疗待遇、乡村俱乐部疗养、减免那些愿意重
返校园提高知识和技能的员工的学费,公司还筹办学校和各种培训中心让员工到那里学习各种知识等等方式。
二、我国现行人才激励制度的误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区 ：
1、激励就是奖励。目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
2、同样的激励可以适用于任何人。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望
调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。
三、我国企业人才激励制度构建的举措
1、了解员工的需要，增强激励的针对性。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。三要区分不同的需要。企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。
推荐第9篇：知识型员工激励机制研究论文
摘要：随着科学技术的快速发展及其应用，知识型经济成为国际经济的关键。以知识为本的经济体系，称之为知识型经济。在知识经济中，人才是关键，知识型员工掌握丰富信息、技能和知识，创造主要的价值，在企业发展中占据越来越突出的地位。
关键词：知识性员工 激励 机制
当今世界经济高速发展，国内外学术界和企业界把技术创新看的越来越重要，与此同时，知识型员工作为技术创新的主导力量也被专家学者关注，致使针对知识型员工能力开发与管理的研究也不断的深入。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。其实当时他指的是某个经理或执行经理。现在，知识型员工所指的范围已经变得很大了。笔者将知识型员工定义为：通过自己的分析、判断对自身掌握的知识和信息进行整合，从事生产、创造知识性的劳动，为企业带来价值增值的职业人。
一、什么是知识型员工
知识型员工都接受过系统的教育，全面的教育不仅能使他们掌握专业技能，也培养了他们继续学习的能力和意识。知识型员工既掌握现在需要的知识，又能积极学习新东西。知识性员工的劳动不同于体力劳动者的劳动，知识性员工利用知识和技术创造的劳动具有高价值的特性。知识性员工不是具体地去做一些劳作性的工作，他们从事知识和技术的整合。因此，没有必要拿出物力人力对他们的劳动过程进行监控。
知识和技术的应用不是某一个人所能完成的，知识技术的应用需要组织团队的协作，难以把劳动的成果细化为某个员工的工作结果。改革开放的不断深化和加入WTO使我国经济与世界经济接轨，然而市场竞争也更为激烈，企业面临的困境不断增多，发展压力也日益增大。为了使企业可持续发展，越来越多的企业更加重视技术创新和科技人才，企业需要越来越多的知识型员工，同时对知识型员工的激励也变得重要。但是，我国企业对知识型员工的激励不够重视。
二、从“软”“硬”两方面来构建我国知识型员工的激励机制
1.“硬机制”主要指为员工提供的工资薪酬的激励机制
（1）工资协调激励。为了最大程度地利用工资的激励作用，实行工资协调制度。所谓工资协调制是指工人的工资不只是由企业来决定了，员工也有相应的话语权，双方以某种标准来决定员工工资。工资能解决员工的衣食住行，合适的工资能让员工生活的更好，员工劳有所得，工作会更有动力。
（2）奖金激励。奖金能激励员工很好的完成工作，能取得他人没有的工作荣誉感。奖金能证明员工在某一领域有超越他人的能力，员工会因有这种能力而感到荣誉。
（3）股票期权激励。股票期权，是指企业中的员工能享有期权价格购买股票的权利。经营者努力改善公司的经营管理，公司的价值会稳定增长。公司价值增长，股票价格也会升高，员工可以以手中的企业股票挣到客观的收益。
2.“软机制”是指那些给员工的不能用金钱衡量的各种激励机制
（1）团队合作。知识性员工们需要团结起来，共同合作，向着共同的目标前进才能取得成功。这样就不仅需要员工行动积极，只有团队合作才能事半功倍。一个人的力量是有限的，好的团队就是把每一个成员的力量都发挥到最大，这样的团队才能攻坚克难，一步步取得成功。第一，自我管理式团队。员工在团队里是主人，员工要积极参与团队管理。对知识型员工要充分放权，确定他们的工作目标，赋予相应的责任。顺应人本主义管理的趋势，加强团队的民主性，提高知识型员工的工作积极性。第二，组织内部提拔。企业采取内部选拔领导人才，由于对企业业务熟悉，有利于开展工作。与组织成员相熟，有利于巩固团队关系。内部选拔能激励其他员工努力工作。第三，组织目标一致化。不要由于知识型员工注重个体的成长而忽视了组织目标的一致化。要通过对知识型员工的培训和教育让他们明白自己与企业是荣辱与共的。让企业的发展带动员工的进步，让员工的成长催动企业发展。
（2）工作设计。第一，工作内容。知识型员工的工作内容不能是死板无趣的，企业设计的工作内容要激起员工为之努力的兴趣。第二，弹性工作制。工作时间不是局限于某些时间段，工作时间可以自由安排。第三，绩效考评激励。对于员工的工作成果要有考评体系，有效的绩效考评激励系统要强调员工的贡献、关注员工的工作过程、突出团队的合作。
三、企业知识型员工激励策略
企业文化是一个企业的灵魂，企业要加强企业文化建设，它能带来企业持续竞争优势。个人只有认同企业文化，个人目标与组织目标才会一致。企业在对知识型员工激励时，在保持其基本策略的方向性，不要出现激励方向的偏颇，追求激励策略的有效性。同时，也要保持具体策略的合理性，要以理性为导向，避免主观随意性，对知识型员工进行最佳的激励。
由于各个企业的组织结构、市场竞争环境、技术创新能力等诸多因素的存在，使得企业对知识型员工的激励不可能是一模一样的。但我们我们得出激励知识型员工的基本策略：在激励的重心以发展为主，辅之薪金支持；在激励的方式上，强调的是个人、组织两者的统一；在激励的时限上，要对知识型员工进行长短期相结合的激励；在激励薪资体制上，从贡献、作用几个方面来决定员工薪资。现在的知识型企业，对于知识型员工的激励策略主要有以下几个方面方面：
1.长期性保持企业与知识型员工的双赢合作
知识型员工的需要突出的表现为受尊重和自我实现的需要。对知识型员工的激励，要尊重其在公司中的所处的位置，如果不尊重员工在企业职位所做的贡献，即使有激励措施也不会产生激励效应。将知识型员工看作为企业的双赢合作伙伴，使其在公司的事务上都有发言权，使员工不仅得到公平的工资报酬，而且还有公司发展过程中创造的价值增值的分配。协商式管理、全民决策、监督权、员工持股计划等管理模式保证了企业与知识型员工的双赢合作。
2.终生学习
终生学习是指一个人在一生中持续地学习。一个人一辈子都有受教育的权利，每个人都有受教育机会。一个员工终生在一个企业中已经变得不现实了，员工也理解现代企业无法终身雇佣自己，因而终生学习也是企业给员工提供的福利。
3.价值分配的多样性
报酬的多少代表着知识型员工对企业的贡献。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知识型员工有社交需要、尊重的需要和自我实现价值的需要，因此企业也要重视价值分配的多样性，给予员工充分的发展机会和空间，给予员工应有的荣誉，给予员工在企业中的归属感。
4.组织结构与知识型员工职业生涯
企业普遍采用自我管理式的组织结构，自我管理式团队中每个员工都有主人翁的意识。管理的目标不是管人，而是自己管理自己。
企业要支持员工的职业生涯计划，帮助员工发展自己。员工不仅要考虑自己的期望，更要把握企业的需要。企业要让员工充分发挥自己的才能，为企业发展做出贡献。
技术创新能推动企业的可持续发展，知识型员工承担企业技术创新的责任。因此，企业要采取灵活的管理方式和宽松的制度规则来激起员工的创新能力，激起他们的创新欲望，为企业创造无穷的价值。组织的价值观在组织结构的最上层，他能持续激励员工为企业发展做出贡献。组织文化是企业的内在精神，优秀的组织文化能让知识型员工朝气勃勃。
本文是对知识型员工激励机制的研究。通过分析知识型员工的特点，为企业提供激励员工的策略机制。一个企业知识型员工流失原因有很多， 造成知识型员工离开企业最重要的原因是企业方面的，只要完善企业的激励机制，相信会对知识型员工稳定有所帮助。
推荐第10篇：高校教师激励机制的研究的论文
论文摘要：近年来，虽然不少高校在人力资源开发和管理体制的改革方面取得了一些成绩，在改革教师人事制度和分配制度方面也进行了许多积极的探索，但在建立有效的教师激励和约束机制方面力度还不够。高校教师作为一个特殊的社会群体，有着鲜明的特征，对于这个群体的激励不能仅仅限于单纯而传统的激励方法，而需要建立一个全面有效的激励机制，来充分体现他们的需求，挖掘他们的最大潜力。
论文关键词：激励 激励机制 岗位聘任制 绩效考评体系
本文以高校教师激励机制及对策研究为主题，对新形势下建立有效的高校教师激励机制，进行一些探索和思考。
1 激励和激励机制
激励是管理心理学中的一个重要概念。广义而言，激励就是激发鼓励，调动人的积极性，主动性和创造性。激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采用的体系和制度。在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用，即激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。
2 高校教师激励机制现状及存在的问题
高校人事制度缺乏竞争激励，严重挫伤了创新型教师的积极性，高校内部管理体制改革滞后于社会，形成一种“体制性劣势”。目前，多数高校人事管理是实行对人的多头管理。高校人事管理一般设置组织部、人事处等，干部和教师有的由组织部管理，有的由人事处管理，而人事处又下设有劳资科、师资科、人才交流中心、人力资源办公室等，对人的管理则在不同科室分项进行，如劳资科专管工资，师资科专管教师培训等，因而广大教职工整体素质的提高、技能的增进和人格的完善等，就会存在部门或科室之间的协调问题，不可避免地会存在时间延误的问题，也会存在忽略激励、忽略人的潜能开发的问题。
2．1收入不能满足教师需要，造成人才流
失在市场经济的社会里教师对其社会地位的认知，很大程度上与其经济收入有关。现在高校均纷纷进行人事分配制度改革，很多措施使高校教师基本上实现了收入的相对公平，并在一定程度上提高了收入。但这远远没有达到高校教师对提高收入绝对值的需要，教师工资待遇低，收入远离期望值，“平均主义”痕迹依然很深，科学技术作为“要素”参与分配更多的还停留在理论层面。使高校不仅难以吸引优秀的人才，而且很多教师地位得不到尊重，利益得不到保证，需要得不到满足，个性得不到发展，无法安心工作，结果导致高校科研和教学能力的下降。
2．2教师职务聘任制存在误区
现在，在推行教师职务聘任制的过程中出现了怪圈从理论上讲，高校关于这方面的一些政策、制度、法规制订得很合理，甚至有的方面已逐步趋向完善了。但在实际工作中，往往存在着很多问题。
2．3激励方式单一，综合激励缺失
物质激励受到重视，但激发教师工作动机的其它方式还颇为缺乏。根据奥尔德弗的“三种需要”理论，基于生存需要的物质激励方法，只能满足教师低层次的需求。仅仅靠物质投入来激发教师的积极性和创造力，特别是教师对工作本身的兴趣和强烈动机没能得到有效的激励，最终也不能达到组织目标的圆满实现。
3 高校激励机制实现的对策思考
建立高校教师激励机制，就是指学校为实现其目标而根据教师的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到学校利益和个人利益的一致。激励机制建立的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。
3．1改革现行的职称评聘制度，推行教师岗位聘任制
教师岗位聘任制贯穿了高校教师激励机制中从目标设置、绩效考核、奖酬分配到需要满足的全过程，是激励机制建立和实施中最重要的部分，也是当前高校改革的难点和突破口。
3．2深化分配制度改革建立科学合理的薪酬制度
高校在薪酬制度中所存在的问题：薪酬制度设计缺乏弹性，未能很好地与绩效挂钩。薪酬制度应是对人力资源的成本与满足其需要之间进行权衡的制度安排，是以工作的吸引力和酬劳数量为基础对人员进行激励的一种机制。
3．3坚持效率优先，兼顾公平的分配原则
在分配原则上，坚持突出重点兼顾一般，重点向关键岗位及有重大贡献者倾斜，建立重实绩重效果、有利于优秀人才脱颖而出的激励机制。建立以岗定酬、易岗易薪的岗位津贴制度，科学设岗是前提，也是制订岗位津贴标准的需要。要适当拉开教师的工资差距，才能产生真正的激励作用。
3．4岗位津贴与考核相结合
将业绩考核与岗位聘任紧密结合起来，建立一种与教师岗位、绩效紧密挂钩的、灵活的分配制度。每月按岗位津贴标准的一定比例发放，差额部分在年度考核合格后兑现。
3．5建立科学合理的绩效考评体系
对高校教师进行考核评价是为了及时掌握每个教师的思想状况、业务水平，找出他们个人的优势与不足，了解他们的工作效能和个人才能。可以为合理使用他们，对他们进行培养、晋职、晋级、分配等方面提供客观依据。科学、合理的考核评价体系，对规范和强化每个教师的职责行为，增强责任感，调动教师履行职责的积极性，都起着十分重要的作用。
3．6建立和完善高校教师外部约束机制
对教师的激励很重要，约束也是不可缺少的。激励与约束相配合，才会有更好的效果。外在约束与自我约束都可以对教师的行为起控制与调节作用，但两者发生作用的方式是不同的。外在约束主要是指法律、法规、纪律和各种管理制度。自我约束是一种较高境界。当教师自觉地用道德规范约束自己的行为时，即为自我约束。外在约束不是万能的，内在约束也不是万能的，因此应将外在约束与内在约束结合起来。在高校教师激励与约束机制的创建中，外在约束与自我约束必须齐头并重、相互配合。
高校教师激励机制的研究涉及高校人事管理工作的方方面面，教师激励机制的建立健全是一个漫长的、系统的工程，它的每一个方面都涉及许多具体的要素，都值得进行深入细致的研究。
第11篇：激励机制
激励机制作用
激励机制作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理、心理的愿望、激发员工的动机，以此开发员工的作业潜力。
公司管理者都希望在通过实施有效的激励机制，提高员工工作的积极性，从而提高整个生产的效率。
由此可见，公司对激励机制引起足够的重视前提下。通过以下项目为例有一定的进步。
1.《产量达标激励》
2.《生产各线品质管控激励》 3.《各部门执行力激励》 4.《沟通协调配合激励》
5.《生产、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小组激励》
述激励机制在企业发展中的重要作用，目的就是要了解激发公司全体员工工作潜能与积极性，从中发现需要解决的问题与弊端，从而提出具有可行性的建议及改善方案。
激励机制的定义
是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。
一、是可以运用工作《产量达标激励》方式，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；
二、是《生产、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小组激励》可以运用参与激励，客人对公司的品质提升认同感。激发出员工的积极性和创造性。
三、是管理者要把 物质激励 与 形象、荣誉、激励有机地结合发挥起来。给予先进模范人物激励、奖金、物品、晋级、提职等固然能起到一定作用。 激励机制的促进作用
激励机制的促进作用是指对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制的致弱作用
由于激励机制中存在去激励因素，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作
用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于 存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。 公司对员工激励的重视程度
激励机制是公司管理中的一个重要激励组成部分，同时它也是一个公司在未来能否长久发展的至关因素。只有公司认识到激励机制的重要性，公司才能留住员工，更好的
管理员工、培养员工，让员工全身心的为公司服务，最终使公司稳步发展，逐步壮大 越来越好。而在此次对激励机制的了解中，
根据最近几年实际的情况概括。
大部分员工感觉不到该公司对员工激励的重视及激励，导致员工在工作中失去工作动力，工作积极性不高，满意度也不高，产生消极心态，对公司的激励只做表面功夫，停留在口头但却没有实际行动的行为状态。
激励形式单一
通过此次了解的结果可以看出，激励方式基本上是得到了员工的认可，但激励的标准还需进行改善，忽略了对员工深层次的激励。本公司的激励方式主要是重于表扬，而奖金与物质激励就相对偏小，虽然精神上的激励对员工积极性和热情有很大的影响，这种方式员工也是能够认可的，但激励的方式也应该是多种多样的，奖金等实质性的激励也是员工激励的重要部分。
公司的激励手段忽视了对员工更深层次的实质性激励，
只是仅仅依靠单纯的精神激励，其实这样恰恰给员工带来一些不满情绪，反而在一定程度上限制了员工的积极性，这种激励机制与员工的付出、要求有所差距，这就会引起员工不满。
况且单一的激励方式产生的激励作用也是有局限性的，对公司长期持久的激励作用是不利的。
没有适当的物质激励做基础，长期只依靠口头精神激励、情感激励，时间长久了不能直接刺激和满足公司员工的最基本需求，无形中使员工的积极性工作热情大大降低，最终将会导致公司员工出现消极怠慢的负面行为情绪出现，甚至会出现公司员工严重流失的不良后果。
缺乏与员工沟通，忽视员工创造性
公司虽然有一定激励措施，但在工作中缺乏与员工的沟通，不重视员工的创造性。通过了解我们得出，公司缺乏民主激励，公司不够重视员工的意见或建议。公司部门领导应该多听取来自员工们的意见或建议及存在的问题。对现有工作流程上的进一步完善建议等。部门领导应该能够充分正确给予每个员工独自决策的机会和权利，平等的对待和尊重每位员工。
不会出现独裁压抑的或上级不尊重下级意见的紧张工作的气氛，创建一个和谐舒适的工作氛围， 营造心情愉悦
的工作气氛。可以一同改进现有的问题，提高整个公司的工作业绩与效率。 加强对员工激励的重视程度
为进一步公司在长期持久的稳步发展，增强员工的凝聚力沟通，调动员工作业积极性，提高效率与业绩，公司应加强对员工激励的重视程度。 应重视
激励员工的有效方法， 。
4.6适当调节负激励方式
企业不要片面只追求负激励多带来的强制效果，虽然表面也许暂时能够达到效 果，
但是不利于长期稳定的企业发展。
一个成熟完善的企业激励制度应该由正激励和 负激励有效结合， 张弛有度，
还是要以有效的正激励为主强制性负激励为辅的特点进 行激励员工。 5结论
有效的激励机制建立是有其复杂性和系统性， 要有整体的系统思维构架， 多种激
励方式方法综合运用， 才能取得事半功倍的效果。 激励机制需要有很强的针对性， 因 时间、
环境和个体而异，
各公司应根据自身实际情况建立行之有效的适合自己企业的 一套激励机制。 科学的激励机制，
有利于调动员工的积极性， 发挥企业员工的创造力，
最大程度的调动开发员工自身价值，不断的培养员工对企业发展的责任感和使命感。 所以只有通过建立科学的激励机制， 才能使企业充满活力， 公司的持续稳定发展才有 科学的管理制度作保证。
公司要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。 因为人力
资源属于公司核心竞争力的重要组成部分， 如何激发公司员工的潜力， 这在一定程度
上取决于公司激励机制的制度安排及建立情况。
激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极 性，
其核心是有效的分配制度和行为规范。 因而激励机制设计的效果标准是使激励机 制的运行富有效率，
运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标， 即同时实
现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。
激励机制的调查慰问调查记录
您好！
非常感谢您能接受我们的调查！
我是一公司委托关于激励机制的调查慰问调查有助于企业更加全面、深入地了解激励机制的现状及存在的问题，对调动员工积极性，实现人才的最大效用，具有非常重要的意义！希望能够得到您的支持和配合！
本次调查采用无记名的方式进行，您的回答绝对不会给您带来任何麻烦。这份问卷可能要花费您10分钟左右的时间，请您耐心回答，再次谢谢您的支持！ 填写说明：
1.注明请在您认为合适的答案选项上划√
2.对注明要求您自己填写的内容，请在规定的地方填上您的宝贵意见 选择题：
1.你所在的企业是否注重员工的意见、建议或创造力的发挥
A.非常注重
B.注重
C.不太注重
D.有一点注重
E.不注重 2.您觉得公司的激励机制方式与公司的战略目标实现有相关性吗？ A.关系密切
B.关系比较密切
C.关系不密切
3.您认为公司的高层领导是否重视员工激励？ A.重视
B.比较重视
C.不重视 4.请问你所在的企业通常采用哪种激励手段 （多选）
A.奖金
B.其他实物奖励
C.表扬、颁发证书、奖章等
D.晋升或培训的机会等 E.增加参与或授权的机会等 5.你最喜欢哪种激励手段
A.奖金
B.其他实物奖励
C.颁发证书、奖章或表扬、记录在荣誉榜等
D.晋升、培训等
E.获得参与或授权的机会等 6.你所在企业如果有奖励，那么进行的奖励是否及时
A.立即奖励
B.过几天时间再奖励
C.过很长时间才奖励
D.想起来再奖励E.放在年终一起奖励 7.你在现在的企业感到工作有动力吗
A.非常有动力
B.有动力
C.稍有动力
D.没有动力
E.非常没有动力 8.你对所在企业的工作氛围还满意吗
A.非常满意
B.满意
C.还可以
D.不满意
E.非常不满 9.你希望营造一种怎样的工作氛围（单选、多选皆可）
A.自由自在的
B.积极进取的
C.相互合作的
D.有竞争性的
E.自己做自己的
简答题:
1， 你希望获得怎样的激励？
2， 你认为所在公司的激励需要哪些改进？怎样改进？
致谢
2017年1月至今，我很荣幸得到了公司的精心指导， 还有上班时努力完成任务时享受努力成果待遇让我深受感动。对激励机制
及规章制度执行使我受益非浅，意识团队的重要性。最后致以公司最诚挚的谢意。
第12篇：激励机制
6月份激励机制
一.月PK机制
1.禄劝pk宜良 金额110000 ，PK金额各店长200丁高利：200金额pk赢方可获取合计600元pk金
2.当店AB班金额pk，pk金50/人，丁高利：班总合，金额pk赢方可获取全部pk金加休息一天输班替班，输班跑步至少一小时左右。
3.同事间pk50，丁高利：100
4.销售金额第一名100
销售数量第一名100
销售客单量第一名100（不低于1.8）
优秀员工100（个人记单）
5.末位淘汰.（连续两个月倒数第一）
二.月奖励机制
6.最后1-2件奖励10元
7.所有的XL奖励10元
8.当天ZC两件奖励10元，每超出一件奖励15元
9.二楼货品奖励每件10元
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第13篇：激励机制
2014组织行为学课程论文
目 录
摘要- 1 正文- 1
一、激励机制------------------------ 1
1、概念-------------------------- 1
2、运用意义---------------------- 1
二、案例分析------------------------ 2
三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3
四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------ 4 参考文献---------------------------- 5
2014组织行为学课程论文
摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。 关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:
一、激励机制
1.概念
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 2.运用意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文
员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。 2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。
2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。
二、案例分析
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最
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适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。
激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。
三、激励的主要方式
1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。
2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。
3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。 4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明， 3 2014组织行为学课程论文
人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。
四、企业管理中运用激励机制应注意的方面
激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。
1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。
2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。 3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。
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参考文献：
[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版
[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)
[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)
[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 .中企人力资源网
[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期
第14篇：激励机制
古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的主要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。
工人共同激励措施
1.富有挑战性的工作
西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任何工人都很主要。企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强。假如工人能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展。是以，西门子的人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。
2.业绩、市场导向的薪酬
西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
3.杰出的领导和高兴和谐的工作环境
西门子认为：企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。
4.很多的发展机会和量身定做的职业发展规划
西门子认为“公司不仅仅依靠于用高薪留住人才。对于工人，发展机会才是最主要的。”为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮助工人实现职业目标。为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景。工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。
针对工人小我激励措施
除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：
1.公平的考核制度保证奖励的公平性
西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效率，从而获得更有竞争力的上风。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据工人上一年度的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列
有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位。如可申请行政治理职位的工人包括：高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。
3.鼓励工人参与企业的治理
西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建议，让工人参与企业的治理和发展规划设计。公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程。对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或E-mail情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总司理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励。
以暖和人心为目标
西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。以是，众多“不称职”的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩。西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等。每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和。这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通。
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；
提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“圆桌会议”讨论的内容包括：
员工发展潜力评估(Potential)；
员工去年的业绩(Performance)；
员工的工资问题，如何调整薪酬；
制定针对员工的具体发展措施
工资问题
工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。
首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。
要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。 第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。
在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资
大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈——
现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。１９９９年３月加入西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。
外国员工仅占１％
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封！”博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。
为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５——Ｓ１。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有１２００人。博德说，“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”
博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。
大力培养本土化人才
西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。
西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。
博德介绍，“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”
博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”
注重领导力
“西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领导力的主要因素——驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程——制定远景目标、制定计划、实施、回顾。”博德说：“这个清晰的定义，是我们在中国推行领导力的平台。”
在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。
另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。
博德说，“我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。
西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。
西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。
而发展与上资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。
其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。
再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。
最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。
总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上年度考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。
福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。
员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E—mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。
对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5％—10％作为给予提案人的物质奖励。
西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下4点。
（一） 兴趣激励--工作本身带来的激励
西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。
（二）发展激励--自我成长带来的激励
为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。
（三）物质激励
西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。此外，公司拥有如“3i” 计划与“年度发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。
（四）文化激励--塑造优秀的领导环境
保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则。
第15篇：激励机制
激励机制：
①小孩为什么不来玩了？
一个老年人喜欢安静，他选择住在环境优美的市郊，但有一群孩子每天都到这里来玩，很吵闹。老人很厌烦这些小孩们，不希望自己在如此吵闹的环境中生活，但是如果直接撵他们走，恐怕也达不到他所预期的目标。于是他对孩子们说，你们来陪我，我很高兴，以后我每天给你们一人5块钱，孩子们都很高兴。几天后，老人说，以后给不了这么多了，每人只能给1块钱，孩子们不太高兴，但也勉强接受了。又过了几天，老人说，以后每天只能给1毛钱了。这次孩子们不干了，他们很气愤：这么少的钱，以后再也不来了！
②A 公司是一家处于西部地区的中外合资网站, 成立于上世纪90 年代末期, 其时正值网络行业高速发展时期。在当时, 这家网站的规模属于中下水平, 资金实力较其他网站明显偏弱, 不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬; 同时, 由于处于内陆地区, 地域较为偏僻和闭塞, 工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势, 本地人才严重不足, 又难以吸引外地高手加盟, 尤其在优秀内容编辑这一项上, 该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内, 网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年, 网站引入了一名新的内容部门负责人Z 先生, 他为激励员工独创了明星激励法, 情况发生了改变。这一激励法是这样操作的: 一方面, 为调动众编辑的创造力和工作激情, 同时使其得到有效的业务锻炼, Z 先生为每位编辑量身定做地选择了一位或几位业界有名的明星, 先通过各种方式向编辑们传达有关明星的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息, 使编辑对他们产生向往心理, 然后Z 先生本人和编辑一起, 研究明星的成长历程, 分析、讨论该明星在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处, 并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些明星认识、对话和商榷问题等方式, 让员工明白, 这些明星不是天生的, 也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的, 只要自己努力, 也一定能够成为业界名人。另一方面, 在公司的制度上, 工作安排上, 为编辑创造成名的条件, 例如设立以编辑个人名字命名的栏目, 尽可能安排他们在各种出头露面的活动上亮相等等。这种明星激励法并未增加企业任何成本, 只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力, 同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效, 短短的半年时间,该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高, 内容质量大大提升, 访问量快速增加,权威性和影响力也获得长足进步。到2001 年, 该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式, 堪称该行业激励的典型。
第16篇：激励机制
激励机制，你会用不？
时间：2009-6-26 上午10:51 用户：被驯养的猴子 专业度： 45497
作者：王先兵
有 时令人不解，过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成；以前打市场布置下去就立马打开局面，现在兵马不动却先提要求；以前不催，下属主动汇报工作，现 在要盯在他们屁股后面；奖金没少发，发了奖金却纠纷更多。这是为什么？训斥、换人、换岗，根本没用，问题到底出现在哪？
实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，公司出了问题，CEO自然脱不了干系!
每一个企业里都有自己的激励机制。比如有个员工的期望值是月收入3000元，你给他加了1000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了500元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，他要怠工、要走人的，这样你的激励机制就失去了科学意义。
那么，如何使用激励机制，让公司绝大部分员工跑起来？经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。
感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了;感 情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要 吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都 能起到不错的效果。
帮 带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演变成了 事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下 去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。 培 训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的 有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领
导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领 导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希 望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
奖 励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发 布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖 的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正 大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。
处 罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能 升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚 了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖 励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于 化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。
竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩;有 些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好 像公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为 他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。
公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的;第 二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而 这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳 分配的合理平稳性。
授 权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外， 还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正 能行使权利;授 权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满 意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续 作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。
不 同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的 资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。
文化
产品要成为品牌，就像猿要成为人，文化是关键因素。
品牌文化操之在人，全看如何从社会文化中找养料，转借、融合，进而创造出品牌自身的文化。
高端品牌自然要从社会上层的奢侈文化中找一条真丝做装饰，大众品牌一定要扯上一块流行文化的布料做外衣。
同样是饮料，王老吉炼的是中国传统文化的丹，百事玩的是流行音乐的文化，红牛则始终要跟运动文化挂钩，品牌味道当然会不同。
同样是化妆品，佰草集念的是中国草本的经，安利雅姿却与高雅艺术牵手。 文化创造分野，让一些品牌走进庙堂，让另一些品牌走向草根。
抓住了一种文化要素，就抓住了与之相关的消费者。
今日的品牌，对大众文化的深度解读与利用十分重要。如何借用与大众文化是品牌创新的重要路径。
在普遍也最便利的一个做法就是明星代言。
明星代言的妙处、价值与影响力不可以单纯流行的肤浅偏见论之，众多世界性品牌钟情于明星不仅有其数十年来不辍投入巨额资金的经验为支撑，更有其对社会文化与公众心理的洞察为基础。可口可乐、百事可乐、耐克的明星代言史，便是一部大众文化演化的档案。
商业社会为大众文化所主导，明星便是大众文化的符号性产物。在当今的大众文化时代，必然要尊重并合理利用这些大众文化的符号。明星由大众制造并进一步影响、满足、强化大众的期待、欢乐与兴趣，中间的互动，使明星效应不断增值。
但超级品牌的文化塑造绝不止步于此，在利用当下流行文化的同时，他们更会从自己的信念出发创造出一套自有的文化系统。
文化是一种经过积累的资源，在消费者心目中有着天然的高度，善用者自然能够站到一个战略高点上去。
仪式
在上古希腊时代，贵族剥夺了国王的权力，建立了以城市为政治中心的城邦制度。其中著名的城邦有雅典、斯巴达。而希腊人的整体归属感则是通过大型的庆典、体育竞赛和文化活动来维系的，奥运会便是典型。
同样，中国民间传统的庙会与家族祭祀这类仪式都是增进归属感的有效手段。
成功的品牌同样追求消费者的整体归属感，希望制造集体共鸣。
要真正做到这一点，唯有利用仪式，在现代社会这些仪式往往以变体的形式出现。
仪式是创造一种特殊的过程，让品牌核心意念与精神，通过一个正式且经年累月可以持续下去的活动，对消费者传达或让他们体验品牌价值，如香奈儿的春秋时装秀、安利纽崔莱的健康跑。这种部落式的狂欢，让消费者融合到品牌的大集体，形成集体认识。
越是大品牌，越善于去制造一种庙会式的仪式。
每个品牌都是一点一滴、经年累月的努力累积而成，珍惜重视每一个与消费者接触的环节，提供细致的照顾。
超级品牌的塑造就像是宗教运动一般，利用故事、信念、文化、仪式，让零散的消费者成为忠于品牌、联系紧密的族群。
第17篇：企业管理激励机制对企业发展影响论文
摘要：随着社会和经济的快速发展，企业所面临的生存环境也越来越恶劣。在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势，必须要不断地创新管理方法和管理理念，将激励机制的作用充分地发挥出来。笔者结合自身多年的工作经验，就企业管理激励机制对于企业发展的影响谈一谈自己的看法。
关键词：企业；管理激励机制；企业发展；影响
在当前的市场经济环境下，企业要想获得全面可持续的发展，必须要解决好如何激发员工工作的主动性和工作积极性、如何优化企业人力资源管理、如何发挥激励机制作用等一系列问题。本文首先对企业管理激励机制对企业发展的影响进行分析，在此基础上就企业管理激励机制的健全以及有效实施策略展开论述。
一、企业管理激励机制的概述
企业管理激励机制是企业发展中的一个重要组成部分，通常包括竞争激励、目标激励、精神激励、物质激励等。其中，竞争激励属于一种鞭策性的机制，是企业淘汰落后、鞭策平庸、鼓励进步的一种重要手段，这种激励机制可以形成一种积极上进的工作氛围；目标激励就是企业结合实际情况设置一个合适的目标，将员工的工作动力充分激发出来，引导学生主动、积极地投入到工作当中。科学合理的目标能够将员工的工作积极性和工作潜能最大限度地激发出来。因此，企业要重视目标的设置，同时要保证所设置目标的可行性、阶段性和合理性；精神激励顾名思义就是在精神上给予一定的激励，包括认可、表扬、晋升、授权等，良好的精神鼓励可以给员工提供归属感，抓住员工的心，让员工感觉到自己的价值，从而更加积极主动地去工作；物质奖励则是通过一定的物质对员工进行激励，让被激励者在物质上得到满足，比如利润分成、股票期权、津贴、奖品、资金等[1]。
二、企业管理激励机制对企业发展的影响
1.有利于企业发展目标的实现
任何一个企业，要想在激烈的市场环境中获得全面可持续的发展，必须要有一个科学、明确的目标，这是企业发展的重要体现和重要指标。企业实现了目标，也就意味着一个阶段性的工作任务得以完成。企业发展目标无论是对前期全部工作的总结还是对后期工作的部署都有着非常重要的影响。企业管理激励机制对于企业的总体发展目标以及阶段性目标的实现都有着非常重要的影响，这样也就间接影响着企业战略的实现和长远目标的实现。如果企业不能及时地完成发展目标，企业发展的步伐就会被打乱，员工的发展积极性也会备受打击，这对企业的健康和可持续发展都是极其不利的[2]。由此可以看出，企业管理激励机制对企业发展有着非常深远的影响。建立和完善企业管理激励机制，可以将企业各个方面的工作积极性都能有效地调动起来，帮助员工将自身的工作潜能最大限度地发挥出来，从而提高员工的工作热情和工作积极性，为公司发展目标的实现提供更好的保障[3]。除此之外，还能让员工享受到相应的红利和报酬，有利于让员工在工作中投入更多的时间和精力。
2.有利于企业经营效益的提升
在当前激烈的经济市场环境下，企业要想获得可持续发展，必须要不断地提高自身的经营效益，只有这样才能获取一定的竞争优势，在市场环境中立足于不败之地。而企业的经营效益与员工的技能水平以及工作激情都有着密切的关系，企业的经营效益本质上就是企业员工创造出来的总体价值。相关研究资料表明，企业管理激励机制能够让更多的员工在科研管理和生产销售中投入更多的时间和精力，对于企业工作效率的提升能够起到关键的促进作用，可以有效地提高工作强度，从而增加企业的经营效益。更重要的是，在企业当中建立和实施企业管理激励机制，可以在企业中营造出一种你追我赶的工作氛围。在这种良好工作作风的影响下，员工的工作积极性更高。同时，这种良好的工作作风可以促进企业的创新发展和改革，从长远角度来看，这对企业的健康发展有着非常重要的意义，是推动企业发展和前进的动力，可以引导企业稳定、健康和快速地发展[4]。
3.有利于企业员工素质的提升
从本质上来说，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，一个企业拥有一支强有力的人才队伍，其竞争优势也就越强，在激烈的市场经济环境中也就越能站稳脚跟。如果企业实施有效的激励机制，比如物质激励机制、人才激励机制等，不仅可以将企业当中员工的工作积极性充分地调动起来，逐渐提高员工的工作能力和业务水平，还能吸引到很多优秀的人才进入到企业当中，为企业的发展添砖加瓦。良好的激励机制不仅能够激发员工的工作积极性，还能够将员工的潜能最大限度地发挥出来，从而为公司创造更多更大的价值。除此之外，良好的激励机制能够在企业当中创建出一种积极向上的工作氛围，传递正能量，那些业务能力差、文化素质低的员工在这样的氛围中会进一步加强自身的学习，不断充实自我，提高自身的能力和业务素质以去适应企业的发展[5]。从总体上来看，企业管理激励机制的实施可以推动企业更快更好地发展。
三、企业管理激励机制的健全和实施策略
1.创建优秀的企业文化
企业文化是企业发展中的核心内容，一个缺失企业文化的企业就如同一堆散架，所有的力量都无法集中起来。企业文化可以让企业的员工凝聚在一起，形成共同的工作理念和工作价值观，在工作过程中劲儿往一处使，力往一处发，从而推动企业更快更好地向前发展。企业文化包括立业使命、道德标准、行为准则、经营理念、宗旨、精神等一些基本内涵，其中蕴含的精神和价值观对员工的行动能够起到有效的指导作用[6]。良好的企业文化能够增强企业的向心力和凝聚力，将企业的发展和员工的个体发展有效地结合起来，从而推动企业积极健康地发展。因此，企业要想健全并有效地实施激励机制，必须要创建优秀的企业文化，让员工的价值观和企业的价值观相统一，让员工从内心深处产生精神激励作用、奋发进取精神效应和高昂的情绪态度。除此之外，企业积极创建优秀的企业文化，可以让企业形成特有的标志，从而提高企业在市场上的知名度，帮助企业树立品牌效应。
2.领导要充分发挥榜样作用
激励机制的健全以及有效实施不仅要靠企业员工的配合和努力，同时也离不开领导的科学指导和以身作则。领导只有身体力行，才能在企业当中树立权威。首先，领导要严于律己、以身作则，对于企业里的规章制度要带头遵守，清正廉洁、求真务实，经常到企业当中的一线岗位上对员工的工作进行指导。利用自身干部的实际行动，将员工的工作积极性最大限度地激发出来。除此之外，企业的领导还要将自身的榜样作用在普通工作岗位中有效地发挥出来，同时还要将某些个别优秀员工的榜样作用发挥出来，让全体员工向榜样学习，学习榜样艰苦奋斗的精神和不断创新的精神，并且在不断对比中寻找差距，从而激发员工的工作动力和激情，全面提高员工个人素质。
3.树立以人为本的管理理念
“以人为本”的发展理念是一项重要的企业管理理念，这种管理理念注重对人主体地位的突出，以“人”为中心，尊重人、关心人，将人的积极性充分地调动起来，从而促进和谐企业目标的实现。激励机制实施的主体是人，主要目的也是为了激发员工的工作积极性。企业要清楚地认识到这一点，在实际生活中要从多个角度和员工进行沟通，充分了解员工的实际需求，将那些可能影响员工团结的因素及时地排除掉，给企业的发展和员工的个人安全创造和谐稳定的环境。激励机制的有效实施需要全体员工的有效配合，企业要采取有效的措施让员工积极配合激励机制的落实。譬如，当员工生病或者生活条件困难的时候，企业可以派人进行看望，保证每一个员工的家庭都能解决温饱问题，不会生活在贫困线以下，免除员工的后顾之忧；在员工过生日的时候，企业可以结合实际情况对其进行慰问，并且送上美好的祝愿。总而言之，企业要努力践行“三不让”承诺，第一，不让企业的员工看不起病；第二，不让企业员工的子女上不起学；第三，不让员工家庭在贫困线以下生活。通过这“三不让”承诺的践行，最大程度上满足员工的物质和精神需求，让员工感受到归属感和温暖感，这是落实激励机制的一个有效方式，也是提升企业经营效益、实现企业发展目标的重要手段。除此之外，企业在做一些重大决策前，要了解员工的建议，降低人才流失率。
四、结论
综上所述，企业管理激励机制对企业的发展有着非常重要的影响，不仅有利于企业发展目标的实现和企业经营效益的提升，还有利于企业员工素质的提升。企业要对此加以重视，首先要创建优秀的企业文化，其次要充分发挥领导和员工的榜样带头作用。除此之外，还要树立以人为本的管理理念，将激励机制的价值和效用最大限度地发挥出来。
参考文献
[1]陈宗仁，郗英.设备管理激励机制与自我约束机制刍议[J].中国设备工程，1996，（7）：10.
[2]葛明磊，李源.科技企业创新人才管理的动态演化研究——以华为公司为例[J].中国人力资源开发，2014，（22）：11-12.
[3]刘启军.激励机制在施工企业人力资源管理中的应用研究[J].中国新技术新产品，2012，（8）：54-55.
[4]汪洪艳.绩效考核政治对员工创新行为的影响：领导成员交换关系差异化的作用[J].当代经济管理，2017，（10）：67-68.
[5]闫琰.中小企业激励机制的构建[J].华北水利水电大学学报（社会科学版），2016，（5）：20-21.
[6]何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息，2013，（3）：33-34.
第18篇：如何建立企业的激励机制论文
文章标题：如何建立企业的激励机制论文
人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。而开发、利用好人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施
激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。人才激励机制的方式多种多样，物质激励和精神激励是人才激励机制中最为常用的两种激励手段。建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企事业单位发展的动力。一要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性。二要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。三要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。四是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。
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第19篇：酒店员工激励论文：论酒店员工激励机制
酒店员工激励论文：
论酒店员工激励机制
摘要：当今酒店业正处于一个竞争激烈的时代,建立完整的酒店制度机制体系是必要的,而其中建立酒店员工激励机制便成了饭店管理者的首选。本文深入分析研究了中国酒店业员工激励机制的现状,从中找到并发现问题,最终找出解决的对策与改进措施。以期能帮助酒店人力资源管理更好地进行并对酒店长期良好经营发展起到一定作用。
关键词：酒店 竞争力 激励机制
全球正在发生新一轮金融危机,酒店业受到了巨大冲击,酒店管理机制中重要核心之一的酒店员工激励机制也逐渐成为了管理者不断提高、完善的对象,希望从激励机制的完善中不断提高酒店的内在竞争力,从而在当今竞争的主题下能有所作为,不断的发展壮大。所以对酒店激励机制的建立就成了各个酒店面临的十分重要的问题。
1 酒店员工激励机制的内涵
所谓激励,就是指利用某种外部诱因比如组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境来调动人的积极性和创造性,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,使人有一股内在的动力,向所期望目标前进的心理过程。让人们自觉自愿地、努力地工作,并创造好的绩效,以此有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动,是生产力中最活跃的因素。
酒店员工激励的含义:饭店利用适当的的奖酬、晋升及改善工作环境等形式充分调动酒店员工的积极性,并运用一定的规章制度和惩罚措施来约束酒店员工的行为,使其自觉并自发地向酒店整体目标靠拢,并进行自我实现的过程。
2 酒店员工激励机制现状
2.1 酒店缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性
目前,某些酒店对人才激烈竞争意识认识不足,使得在人才争夺日趋激烈,人才流动日趋频繁情况下,忽视了激励工作的重要性,从而使酒店人才大量流失,酒店失去了运营的活力,成了无源之水。
2.2 缺乏正确的人才观从而忽视了酒店员工激励
某些酒店管理者对人才重视不够,观念落后,还停留在“资本雇佣”阶段,认为只要付工资,员工就应好好干。甚至某些酒店领导把自己看作是高高在上的统治者,对酒店员颐指气使,不能调动员工的积极性,不会激励员工。工作表现如何都是一个样,没有相应有效地奖惩制度。这种没有激励措施的工作制度必然会导致酒店员工心理失衡,必将严重挫伤员工工作的积极性,于是有能力的员工就要离开该酒店,寻找更适合自己的单位,造成了人才的流失和不可估量的损失。
2.3 酒店激励机制不够系统
激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作。从实践得知,无论制定哪一种办法都无法包罗万象,长期、全面的发挥作用,必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补充。但不少酒店在设计员工激励机制时缺乏系统的考虑,只考虑改革分配制度而且改革也不彻底,因而不能完全激发酒店员工的积极性。
2.4 酒店激励机制缺乏科学性
主要表现在:没有建立清晰明确的符合酒店发展水平和实际情况的业绩评价标准,酒店员工的工作效果无法衡量,难以实现奖的心安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离实际,有的自相矛盾,执行都困难,更不要说发挥激励作用了。操作性不强,没有结合酒店实际落实责任、措施和奖罚的程序。
2.5 酒店激励机制稳定性差
酒店在不断发展,形势在不断变化,员工激励措施也不可能永恒不变。但作为酒店的制度必须经得起实践和时间的考验,要保持较长时间的稳定性和连续性。有的酒店中的激励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为酒店领导的指挥棒,随意变化性较严重。
2.6 酒店缺乏有效的个体激励机制
生存权利满足的条件下,酒店员工还具有个体发展的需要。希望得到上级领导的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在很多酒店里普遍存在两方面的问题:一方面,大多数酒店过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束酒店员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺酒店员工公休假的权利,造成酒店员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要酒店员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑酒店员工的精神等高层次需求。
3 建立酒店激励机制措施的对策
3.1 为员工进行职业生涯规划
酒店里的每位员工都有自己的思想和需要以及对酒店和工作方面的要求,假如酒店本身能多从员工角度出发,在某种程度上满足他们的合理需求,员工也就自然会全力为酒店服务。作为酒店管理者应该为每一位员工设计好他的职业发展规划,尤其是对高素质人才的职业发展应有一套明确的规划发展方案,使员工能够看到自己未来的发展的方向和发展目标。因此,酒店在员工的培养上多投资,健全人才培养相关机制,为员工提供进修以及其它能不断提高自身技能和素质的学习机会。这样健全的职业生涯发展规划必(下转第113页)(上接第68页)然会受到员工的推崇,员工也会真心为酒店服务。
3.2 建立以经济利益为核心、措施多样化的激励机制
物质需求是人们从事任何社会活动的源动力。因此,物质奖励是工作激励的主要方式,也是目前酒店行业内部运用得最普遍的一种激励方式。把同一级别的工资按档次分开,为得到高档次的工资,处于同一级别的工作人员就必然会积极投入到工作当中去。对能积极提出合理化建议以及对工作能做到技术上不断革新的员工应给予一定的报酬奖励,从而激励员工工作的创造性和积极性,也必将有利于酒店管理及生产上的改进和发展。另一方面也可采用员工持股分红的管理形式,这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起,员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来,这样不仅提高了劳动生产工作效率,也增加了酒店的经济效益,达到了个人与酒店共赢的最终目标。
3.3 创建适合酒店特点的企业文化
酒店只有提供长期的组织内部建设,满足员工的需要,才能调动员工的积极性和主动性。这种组织建设应该是横向与纵向全方位、全覆盖的内部文化建设。企业管理在某种程度上就是用特定的企业文化塑造人、管理人,酒店文化是酒店人力资源管理中的一个有效地和重要的运行机制,只有当酒店自身文化内涵能够真正渗透到每位员工的价值观时,他们才能把酒店的发展壮大当成自己的发展奋斗目标,因此用员工认同的可行文化来管理企业,这样才能为酒店的长远发展提供动力,得到员工的支持。员工处在酒店优秀文化氛围中更易发挥自己的最大潜能,创造出更大的价值。这必将有利于使得人际关系和工作氛围等软件环境得到提升,对酒店员工的工作效率和工作目标也将产生积极有利的影响。
3.4 及时、充分、准确了解员工的需求
激励是源于人们需求的存在。抛开了需求来谈激励,是无法实现的空中楼阁。马斯洛需求层次理论提醒我们:人的需求是有多样的、有层次的、动态的以及潜在的。这就决定了我们在制定和完善激励措施时必须及时、准确和充分的了解员工的需求,抓住主要合理需求作
为企业激励制度制定的主要依据。这样才能有章可循,收到良好的激励效果。因此,建立激励制度就应了解需求的层次,然后去尽量满足它以及更高层次的需求。
综上所述,酒店员工激励制度的建立必然会极大的调动员工的积极性和创造性,而员工的积极性和创造性是酒店竞争力和发展壮大的核心,进而必将最大程度地提升了酒店的综合实力。酒店对于激励制度的高度重视也体现了对人才的重视。只有把激励制度运用到酒店的实际管理当中去,有序建立开放的、完善的和符合员工需求的激励制度,酒店本身才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,并不断的发展壮大。
参考文献
[1]牛国良.现代企业制度.2006-09-01:2.
[2]后东升.36家跨国公司的激励机制.中国水利水电出版社,2006-04-01:1.
[3]夏天.经理人激励机制研究.经济管理出版社,2006-12-01:1.
[4]李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励.科技文献出版社,2006-10-01:1.
第20篇：高校青年教师培养激励机制探讨论文
青年教师是我国高校教师队伍的重要组成部分[1]，加强青年教师队伍建设，促进青年教师全面发展，对推动我国高等教育事业改革发展具有重大而深远的意义。高校教师的激励机制是高校人事分配制度改革的重点和核心，而青年教师激励机制是目前国内各大高校矛盾聚集较多且急待解决的难题。[2]国内外学者对高校教师激励机制的研究较多，在中国学术文献网络出版总库以2006年到2015年为限定时间，以“高校教师”、“激励机制”为主题词进行检索，精确查找，可以找到1009篇相关文献；以“高校青年教师”、“激励机制”为主题词进行检索，可以检索相关文献153篇。这从一定程度上表明，理论界对高校教师的激励问题高度关注。高校青年教师正处于其成长成才的关键时期，通过构建高校青年教师培养模式中的有效激励机制，使其承担起传道授业、科教兴国和人才强国的重任，是各大高校面临的一项重要而紧迫的任务。
一、高校青年教师群体特征分析
根据四川省统计结果，[3]35岁以下的青年教师接近全省普通高校教师总数的一半，其中，60％以上的青年教师具有硕士、博士学历。以“80后”为主体的高校青年教师具有鲜明的时代特点，他们普遍具有高学历，部分青年教师具有海外学习或工作经历，知识面广，基础知识和专业知识扎实，具有国际化视野、创新精神。同时，青年教师与学生年龄接近，对学生的影响更为直接，他们的科研素养和道德情操对学生具有重要的示范引导作用。
（一）青年教师问卷调查分析
以四川某普通高校40岁以下青年教师为研究对象，开展问卷调查。根据调查统计结果（如图1~12所示）发现，青年教师群体中31~35岁所占比例最大；普遍学历层次较高，博士学历达43%；以中级和副高职称为主；离异或未婚教师所占比例达25%左右；对薪酬和职称评价体系的满意程度较低；近一半的人感觉工作压力非常大；有35%的人感觉人际关系不融洽或一般；平均每天教学工作时间低于4小时的达60%，而科研工作时间达8~10小时的占30%，且科研时间大于10小时的也占较大比重；对目前工作不太满意和很不满意的占40%；对于目前面临的问题主要是工资待遇低，其次是职称晋升难度大和学术困难。
（二）青年教师群体特征分析
与中老年教师相比，青年教师群体具有自身鲜明的个性特点和强烈的需求特征。1.精力充沛，学历层次高，思维活跃，广泛涉猎新学科、新技术，有强烈的开放意识和变革愿望，最具探索未知、追求真理的精神，最容易接受新的理论与知识，发展潜力巨大；2.自主意识较强，不愿意受制度约束，更强调工作中的自我引导，对现行体制满意度低，属于“最难管理的群体”；3.成就动机较强，有强烈的表现欲望，热衷于具有挑战性的工作；4.思想容易波动，由于缺乏工作和生活的磨练，繁重的教学和科研工作常使他们感到压力大、困难多，若不能给予其适当的引导，对在生活和工作中面临的难题不能正确对待，满腔热情可能很快转为心灰意冷，甚至走向极端；5.有强烈的物质需求、发展需求、社交和情感的需求，同时承载着繁重的工作负担和生活负担。建立积极、有效的激励机制，大力培养、吸引、用好和成就青年教师，是提高学校核心竞争力的重要途径。青年教师数量和比重较多，但是受各种因素的影响，他们的流动性也最大，高效、长期的激励机制是稳定我校青年教师队伍的关键。制定科学合理的激励机制有利于激发青年教师的创造力，促进青年教师充分发挥其才能和智慧，实现其自我发展，提高青年教师对学校的贡献率，最终促进高校良性发展。
二、目前青年教师激励机制存在的问题
（一）激励目标偏高
为了提高学校的办学层次、社会影响力和竞争力，对教师，尤其是青年教师的要求不断提高，在年度考核、职称评定标准上层层加码。教师为了更好地适应本职工作需要，适应职称评定，岗位考核的需要，不得不大量撰写SCI论文，申报基金项目，申报成果奖，创新工作难度不断加大，使青年教师产生了沉重的负担，所定目标超过客观现实基础，多数教师尽了最大努力，仍难以达到和实现目标。繁重的教学和科研工作，使高校教师的工作时间延长。很多青年教师每天的工作时间比法定工作时间要多3~4个小时，双休日加班处于常态化，长期超负荷工作，严重影响青年教师的工作和生活质量。
（二）激励对象错位
一些高校不太重视激励对象的结构差异，新、老教师一个标准。青年教师参加工作时间短，经验少，资源量少，要完成老教师一样的工作量，特别是科研工作量，其难度是可想而知的；部分青年教师无研究生指导资格，教学当量学时权重低，即便是其参与的教学工作远高于中老年教师，但实际考核工作量却相反；青年教师为科研和教学一线的主力军，他们生活在沉重的工作、学习和生活压力之中，然而由于激励对象错位或激励手段失衡导致严重影响其工作积极性。
（三）评价指标过度量化
年终考核及职称评价的主要内容是论文、专著、专利、获奖、项目数量、教学课时量等，全部进行量化考核，甚至可以拿科研业绩折换教学工作量，而教学和科研的水平与质量难以在量化指标中体现。这样的结果就造成青年教师将主要精力和时间都放在了项目申报、论文发表、成果申报上，形成重科研、轻教学，重数量、轻质量的现状。
（四）经济激励偏重
过多引入企业管理激励模式，忽视高校教师的特点，以单一经济激励为主，忽视了教师道德、情感、态度、UniversityEducation人格等方面的因素，使激励手段失衡；[4]基础工资已经成为教师象征性的收入，绩效工资逐年上升，收入差距不断拉大，教师教书育人的职能逐步淡化；青年教师为了获得更多的经济激励，一味追求可显示度成果，急功近利，甚至不惜铤而走险，出现学术不端。由于激励机制中存在的上述问题会给青年教师队伍带来一系列负面影响，高校有必要针对青年教师群体特征及青年教师培养中激励机制存在的问题，构建青年教师更为科学合理的成才激励机制。
三、构建高校青年教师成才的激励机制
（一）协调高校发展与青年教师客观实际，制订适度激励目标
高校在不同时期有不同的发展目标，这其中包括国家对高校的发展要求，人类文明和社会发展对高校的要求。“目标的设定应遵循挑战性原则、可及性原则、客观性原则、民主性原则和个人目标与学校目标相一致的原则；设定恰当且具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。目标太低，激发不了积极性。目标太高，奋斗无望同样产生不了激励作用”。[5]教师个人的目标，要适应学校和社会发展的要求。学校的目标要靠全体教师去努力实现。
（二）充分认识青年教师真实需求，多种激励措施综合使用
制定激励机制时要充分了解激励对象的真实需求。对于刚刚走上工作岗位的青年教师而言，稳定的工作和基本的生活保障是他们的首要需求，要根据高校教师职业特点和青年教师群体特征，制定并综合使用包含各种激励手段的成才激励机制，单一经济激励实际上还处于低层次需求激励，不能同时满足青年教师高层次的需求，有时甚至会造成对激励对象的伤害。
（三）科学制订岗位聘任、绩效考核和职称晋升评价
标准，实行定量与定性相结合考评标准要注意定量和定性结合，既注意量化考评，又不能事事量化；既注意短期效益，又注意长期效果；定期考评与不定期考评结合，内部考评与外部考评结合，制度考评与活动考评结合。建立科学评价标准是激励机制效果成功的关键，对完善高校青年教师激励机制具有重要的意义。
（四）建立民主评价机制，确保公开公平公正
管理者是激励的主体，教师是激励的客体，激励机制的建立和实施，需要主体和客体之间的有效互动。在激励机制的制定和实施过程中，应确保信息的公开透明，保障全体教师的知情权、参与权和决定权，真正发挥教师激励机制中的监督作用，充分发挥教授委员会、教代会的作用，确保激励评价机制的制定、执行和监督过程公开公平公正。
四、结束语
随着我国高等教育的快速发展，青年教师日益成为高校教师中教学、科研与社会服务的骨干力量。促进高校青年教师尽快成长为高校发展与社会建设所需要的卓越人才，是当前高校人才工作的根本要求。高校应高度重视对青年教师的培养，切实解决青年教师的思想进步、业务提高、生活条件等实际问题。高校要把青年教师培养工作作为“一把手工程”，根据学校和学科专业发展规划，帮助青年教师制订职业发展计划，构建有利于青年教师可持续发展的有效激励机制，引导广大高校青年教师为实现中华民族高等教育事业伟大复兴贡献力量。
［参考文献］
［1］宗河.我国高水平大学建设迈上新台阶［N］.中国教育报，2013-08-13.
［2］黄桂明.高教教师激励过度研究［D］.长沙：中南大学硕士学位论文，2012：30-37.
［3］中共四川省委教育工委关于加强和改进高校青年教师思想政治工作的实施意见（川教工委〔2013〕21号）［Z］.2013.
［4］曹淑江，尹若晨.我国研究型大学激励机制的误区和解决对策［J］.江苏高教，2012（3）：47-50.
［5］王会民.我国普通高校教师激励机制及对策研究［D］.哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007：16.
