smart目标范文个人
推荐第1篇：SMART目标设定原则
--先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体---也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable:：就是目标要可衡量，要量化。
A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。R是prlevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T是time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。
--举例说明一下。
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到的就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研究部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话—这可怎么量化、怎么具体呢？
我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼--但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？
行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被打理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
2.关于“具体”
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认可的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
推荐第2篇：smart工作目标原则
所谓SMART原则，即是：
S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标明确（specific）
有激励力（motivating）
是可实现的（achievable）
有收获的（rewarding）
讲究策略（tactical）
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
另外，对于R(Relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma（一种全新的管理理念），就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
举例说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
2.关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
总结
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超过目标了，从而考核者和被考核者能考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
推荐第3篇：SMART法制定学习目标(红领巾)
SMART法制定学习目标
一、定义
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；
M：（Measurable) 可测量
目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：（Achievable）可实现
目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：（Relevant）相关性
组织目标与个人工作能结合
T：（Time table）时间表
要在规定的时间内完成；
二、应用
“举例来说：我要掌握《新英语900句》。——这就不是个目标，而是梦想。因为它虽然满足条件S、A、和R，但是它不满足M和T，即它无法衡量，也没有时间限制。
而„我将在60天内完全掌握《新英语900句》，每天我将在早上6：30—7：30练习应该掌握的15句话，达到在90秒内将当天所学全部脱口说出。‟——这才是真正的学习目标，因为它：
具体——掌握《新英语900句》；
可衡量——每天90秒内脱口说出所学内容；
可以实现——每天才花费一个小时；
现实——每天只需掌握15句话；
同时它有时限——在60天内。
这样才算是目标，让人看了以后心里很有底，很实在。”
将目标写在纸上，它就会产生一种魔力，让你成功的可能性提高了32倍之多。”
三、化整为零
将学期目标细化到月目标，月目标细化到周时间表，周时间表细化到每日时间表。
每日时间表制定以下内容：
1、每日复习时间段（每科目5分钟左右）
2、每日作业时间段（视情况而定）
3、每日预习时间段（每科目10分钟）
4、课外充电时间段（视情况而定）
注：完成课堂的复习，作业，预习能在前20%排名左右。想要突破进前20%需要课外充电。
红领巾Hector
2014年1月23日
推荐第4篇：如何制定目标(SMART原则简介)
目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文
如何制定目标（SMART原则简介）
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，主管必须学习并掌握SMART原则
S——Specific具体、明确
M——Measurable可衡量
A——Achievable可实现
R——Realistic相关性
T——Time-based时限性
1.具体、明确（Specific）
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，例如：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
2.可衡量（Measurable）
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
目标不一定是需要达到的，目标往往只是用来帮助你瞄准方向的。—— 何全文
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使大家有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
3.可实现（Achievable）
目标是要可以让执行人实现、达到的。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，主管应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
4.相关性(Realistic)
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去考6级，就比较跑题了。
5.时限性（Time-based）
目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２０10年10月３１日之前完成某事。10月３１日就是一个确定的时间限制。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的过程也是自身能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
推荐第5篇：设定工作目标要符合“SMART原则”
设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。
在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目
标不可以是抽象模糊的；
2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；
3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
——举例说明一下。
6、关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？
行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭
理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
7、关于“具体”
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模
糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
8、关于“可达成”
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
9、关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。
10、关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。
推荐第6篇：设定工作目标要符合“SMART原则”
设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。
在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的；
2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；
3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。
4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下。
6、关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？
行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭
理的现象。
我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
7、关于“具体”
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模
糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
8、关于“可达成”
你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
9、关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。
10、关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。
推荐第7篇：On smart cars
On smart cars
The smart car is a type of new automobiles with high-technology, equipped with a special sensor and an improved Global Positioning System,which can see and hear and feel and smell and talk and act.
There are mainly 2 reasons that make the smart cars distinct from the traditional cars.The first one is the interaction between the car and the driver which is realized by the sensor.Currently, the traditional car is in control of the driver.Once the driver made a mistake due to carelene or objective factor, consequently the car could only suffer from all this without doing anything to remedy the terrible condition.While the smart car can take some autonomous actions to protect the driver.The second one is the interaction between the car and the ambient which is realized by the orbiting satellites.In the traditional car, we could know nothing more than the circumstances in front of the car window.We cannot know whether the road ahead is dangerous or not, whether congested or not, whether rugged or not, etc.While the smart car can locate your car precisely and give you the information of your surroundings on time.
As far as I am concerned, smart cars bring a great boon to the World.What is obvious is that smart cars reduce the fatalities greatly caused by drunk driving or driving carelely.In a long term, smart cars help create a peaceful atmosphere for people and increase the happine of the World in some degree.
推荐第8篇：SMART目标管理
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
推荐第9篇：smart计划
2014上半年计划书
入司已经有将近半年了，这半年也曾有列过计划，但大多都是泛泛而谈，太大，太宽泛，华而不实，多是些激烈自己的励志话语，并没有对实际的工作起到多大的作用。看了smart原则之后也深有感触。所以对今年的计划书多做量化的处理。
人只有不断反思自己才能取得进步，今年的计划要建立在对去年的反思之上。所以我先说一下13年工作中的几点不足。
1.态度决定一切，工作的态度有待改善，遇到问题都以自己是新人为借口。经常为自己找借口的态度也阻碍了自己的进步。
2.拖延症，很多事情都是往后拖，然后就把很多事情挤在一起。经常搞得自己手忙脚乱。
3.做事情条理不清，轻重缓急不分。什么事情要立马做，什么事情可以排在后面，没有进行有效的区分。
所以在14年的首要任务就是改掉这些不良习惯。
一．养成良好的工作习惯。养成每天写工作计划的习惯，每天做完早操花五分钟列出当日工作计划，根据当时的工作情况列出每天要打出的客户数，比如每天20个C类客户，5个B类客户，2个A类客户。随手写便签，工作多了容易条理不清，把要做的工作内容写好，以便签的方式呈现出来，贴在电脑旁。
二．每月KPI。每天的通话要不少于100个，通话时长不低于两个小时。这样能保证A类客户的数量。每场招商会邀约的人数不低于整个招商会参会人数的30%。前两月每月保证两单，回款2万，后三个月要保二争三，回款3万。
三．每周读一本书。所读书的厚度能决定一个人思想的深度。所以要经常多一些书。半年大概有24周，所以要度24本书。书记的种类涉及面要宽，主要包括经济类3本，管理类3本，哲学类1本，心理学类2本，历史类4本，文学类7本，科幻类4本。（经济学，管理学可以扩充自己的专业知识，其他的可以扩充自己的深度）
四．每日三省吾身。每天下班前下载前一天的通话记录，选取有代表性的。比如C，B类转到D类的，或是转到A类的。每天10个（C,B到D类的7个，C,B到A类的3个），并总结出那些话术比较好，那些话术以后在通话中不能出现。每星期花1小时间与同项目组的同时交流一下话术。时间定在周五或周六。
计划的意义在于执行，而只想靠的就是毅力和坚持。很希望同事和领导们们能对我进行良好的监督，此外还有什么不足和需要改进的地方，也希望领导和同事们能够指出来。还有很多需要学习的地方也希望同事和领导能够不吝赐教，多多指导。
杨涛
2014年1月7日
推荐第10篇：Smart公司简介1
司马特品牌整合营销策划Smart Markting Planning Co.,Ltd
Smart公司简介
在国内一般家庭，每天接触1518件广告，要引起消费者注意，竞争越来越激烈。如果大众倾听广告者的心声，则其心声必须别具一格，然而这仅仅是VI视觉识别系统中的一个模块。
Smart营销策划公司，设计师每天为各行各业的雇主设计和创作完全适合的方案。同样每一个创作，都是商品印象（brand image）地长期投资，丝毫不允许有冒渎印象的行为，这也是Smart企业设计师们所遵循的理念。
自1998年以来，Smart从一个小小的广告设计公司逐渐成长，最初接触来自雇主们信任培养到现在完全的托付，过程的各种艰难和发展都使得每一个Smart人铭记。
2001年是充满精彩的时光，设计与制作的订单蜂拥而至，公司画册、产品画册、包装设计、楼盘内部宣传形象设计等等。公司的可持续发展，造就了每一个Smart设计师。
2008年随着公司的发展，创作和制作的要求更加严苛，为了能够符合雇主的方案开始将制作工艺及材料拓展至全国地区，例如苏州、上海、深圳等对制作材料和工艺更为严苛的城市来完善创作需求。
2009年Smart人又认识到一个更为重要的理念：我们认为，每一个品牌都是一个产品，但不是所有的产品都是品牌。这使得公司进行了重新整合由Smart广告策划公司重新更名为Smart品牌整合营销策划有限公司。
司马特品牌整合营销策划Smart Markting Planning Co.,Ltd 2010年公司的整合和重组标志着公司在设计行业跨出了重要的一步，从以前单纯的广告设计走向VI视觉识别系统的整体制作和设计。
2011年公司地址搬迁至青年职业技术学院，为了满足公司发展和规划。公司从教学培养，设计创作，品牌整合等全方面培养人才、提高创作技术。
2012年公司的发展已经不可怠慢，在设计师们慢慢的回味自己的创作历程，喝着香醇的咖啡，享受自己的成果和人生时，发展的道路也随之清晰和明亮起来。
回首公司历程，从政府机关单位的：湖北省省委党校、湖北省反腐倡廉警示教育基地、湖北省洪山监狱（省级文明监狱），武汉市旅游管理局、武汉市出入境管理局、武汉市妇女联合会、武汉市工会、洪山区政府、洪山区财政局等，到商业性的立邦集团、丝宝集团、泰尔美建材、湖南邦创生物等，到教育性的武汉大学、华中科技大学等，在公司“鼓励创新。变革是我们的生命源泉；停滞是为我们鸣响的丧钟。”的警示下完成。
Smart的设计们是最懂得享受的一群人，拿着自己的咖啡饮品，打开电脑欣赏国内外优秀的作品，丰富自身的设计创意和知识，开始完成一个个雇主的需求。满足自己一次次创作的成就。这就是Smart的每一天，每一个人，每一件作品完成的过程。
Smart Markting Planning Co.Ltd,.
司马特品牌整合营销策划有限公司
ADD:湖北省武汉市雄楚大街415号3栋1楼
Tel：86-27-87878248
E-mail：
Mob：18995615810
Mob2:15902795000
第11篇：SMART原则简介
SMART原则简介
课程目标：
1、什么是SMART原则？
2、SMART原则的应用
3、如何制定目标管理的SMART原则
4、学会运用SMART原则
SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based） 被称之为制定目标的“黄金准则”。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则
1.绩效指标必须是具体的（Specific）
2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）
有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和
行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 SMART原则的应用
1、事业
2、人际关系
3、家庭
4、团队
5、健康
6、财富
7、个人成长
8、心智成长„„
以下问题支持你设定你的目标、行动计划
1、你的目标对你来说有什么意义？
2、这个目标是不是你的承诺、你的愿景？
3、基于你的目标你会在三个月内创造什么可以量度的成果？
4、根据你的成果，你会采取怎样的行动计划？
5、按你的行动计划，能否达到你的成果？
6、你的目标、行动计划和成果是否符合“醒目系统”的标准？
工作中的案例一：
目标：从8月1日至10月31日三个月的时间内，我将学习并掌握餐厅内8个工作站、5项行政岗位的岗位职责和工作内容，100%的掌握各个岗位的操作标准和程序。 行动计划：
8月1日至8月7日100%掌握抓菜岗位的职责及操作标准、流程
8月8日至8月14日100%掌握调锅岗位的职责及操作标准、流程
8月15日100%掌握夹锅岗位的职责及操作标准、流程
8月16日至8月18日100%掌握烫米线岗位的职责及操作标准、流程 8月19日100%掌握洗碗岗位的职责及操作标准、流程
8月20日至8月24日100%掌握传菜员岗位的职责及操作标准、流程 8月25日至8月31日100%掌握服务员岗位的职责及操作标准、流程 9月1日至9月7日100%掌握收银员岗位的职责及操作标准、流程 9月8日至9月14日100%掌握品控助理岗位的职责及操作标准、流程 9月15日至9月21日100%掌握机修助理岗位的职责及操作标准、流程 9月22日至10月5日100%掌握仓储助理岗位的职责及操作标准、流程 10月6日至10月12日100%掌握会计助理岗位的职责及操作标准、流程 10月13日至10月26日100%掌握训练助理岗位的职责及操作标准、流程 10月27日至10月31日进行全部工作站的考核鉴定
考核工具：
各个岗位的岗位观察检查表及训练追踪卡。
考核方式:
每个工作站安排专门的教练带训，每个工作站最后一天进行初步考核，最后由管理组集中考核。
案例二：健康
目标： 从2010年1月1日至2010年12月31日，我通过参加多种运动锻炼的形式（跑步、游泳、做俯卧撑、做仰卧起坐），达到强身健体，增强体质的目的。 行动计划:
一、
二、每天早晨跑步20分钟，做10个俯卧撑；每个周末星期日去游泳馆游泳2个小时；
三、每天晚上睡觉前做20个仰卧起坐。
检查方式:
每做完一项在台历上做好标记。
定期到医院进行体检。
案例三分享：
目标管理的SMART原则的应用：
营运方面：
目标：
从7月9日至10月9日三个月的时间，全面推行和实施值班管理模式，实现营运管理的模式化。此目标分解成三个阶段来完成：
行动:
一、7月9日---8月9日推行期
通过区域管理、值班管理课程的培训和追踪考核全面推行值班管理模式。
二、8月9日---9月9日完善期
通过SVR、MVR、LVR等工具检测值班管理的实施和落实情况，并与值班经理进行沟通，指出值班管理中的优势与劣势、存在的机会点和改进的方法。提高值班经理的楼面管理水平。
三、9月9日---10月9日成型期（见效期）
通过前两个阶段的推行、完善、追踪、考核、沟通等，各连锁店的值班管理人员全面掌握值班管理的知识、方法和技巧，并能够灵活自如的掌控人员、机器设备、营运物料等，实现值班管理的模式化目标。
结果：
实现值班管理模式化目标，实现可复制化发展。
财务方面：
目标：
从7月9日---10月9日，调整财务的人员配备，建立和健全财务管理制度及系统，实现财务指导营运，合理控制成本和费用的目标。
行动：
一、7月9日---8月9日通过人员调整，岗位职责、工作流程的细化与完善，分工的明确，捋顺财务的整体工作。
二、8月9日---9月9日通过与营运及中心之间工作的开展，从财务的角度不断发现现存的问题，通过完善管理制度体系，实现合理控制成本和费用、指导营运的目标。通过对所有单品的成本卡管理，标准用量的重新校准，店内绩效管理实现成本费用占营业额的35%。
三、9月9日---10月9日 通过以上两个阶段的捋顺和完善，在本阶段继续巩固和提高财务管理的水平，完全见到财务管理的成效。
结果：
建立健全财务体系，指导运营，实现成本费用控制的合理化，利润的最大化，提高纯利的3%。
人力资源管理方面：
目标：
从7月9日至10月9日三个月的时间，以人力资源管理的六大模块为理论指导，建立和完善公司的人力资源管理体系。
行动：
一、7月9日---8月9日通过工作的沟通、人员的招聘与配置、实施方案的确立等，完成公司整体的人力资源规划工作。通过规章制度、岗位职责及工作流程等的细化与完善，初步确立人力资源管理的雏形架构。
二、8月9日---9月9日通过招聘与配置工作、培训与开发工作、薪资管理工作、营运手册、营运训练手册等的出台，保障公司运营的顺畅、人员素质的提高、管理知识、管理技巧及管理绩效的提升。
三、9月9日---10月9日 通过绩效管理制度的完善与逐步推行，分阶段实现中高层、中层、基层员工的绩效管理。通过完善劳动关系管理，保留住员工，保证公司相对稳定的发展和运营。
结果：
实现完善的选人、育人、用人、留人体系。
行动计划：
运用SMART 原则为自己制定一个月的工作计划、健康计划或学习计划。
行动计划分享
学习，改变，欢笑！
谢谢大家！
第12篇：外企SMART原则
SMART原则
（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的
数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或
过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与
本职工作相关联的
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
第13篇：SMART理论在英语教学目标叙写中的运用
SMART理论在英语教学目标叙写中的运用
[摘 要]合理清晰的教学目标是高效课堂教学的前提，学生明确了学习目标就能够更好地参与到学习中；教师设定并完成明确的教学目标可以使教学活动更高效，教学目标达成度更高。本文倡导把SMART目标设定理论运用于高中英语课堂教学目标叙写，让具体明确、可测量、可达成、符合课程目标并有时间限定的教学目标指导课堂，凸显学生的主体地位。本文以本校“同题异构”形式下的两个目标叙写为案例，运用SMART理论分析其亮点和不足，以期为有效课堂提供明确的标准和依据。
[关键词]SMART 目标叙写 教学目标
[中图分类号] G633.41 [文献标识码] A [文章编号] 16746058（2015）190022
一、现状：教学目标设定缺少思考，模糊且空泛
教学目标对一线教师而言都不陌生，因为每节课的教学目标制定是否精当直接关系到这节课是否具有实效性，关系到通过这节课学生是否真的学有所得。但是在日常教学中，教学目标的制定形势不容乐观，存在很多问题， 如：教学目标叙写缺少思考、模糊、空泛，或是将教学进度和内容与目标混为一谈，或是直接从教学参考书中照抄几条，缺少针对性。因此，经常会出现目标是一回事，教学中间的活动设计和课后布置的作业是另一回事的情况；语言表述上多关注教师做了什么，而忽略了学生能做到什么，或许这也是教学低效的原因之一。
教学目标的英文翻译有teaching aims， teaching goals或teaching objectives，侧重于课堂教学领域的“教”。江苏省锡山高级中学校长唐江澎提出更为细致精准的观点：“目的”的英文翻译是goal，多指一种方向和指针，“目标”的英文翻译是objective，强调目的的具体化，是可测量、可评价的。当今的课堂教学，教学预案多是设定的整体的“目的”，而非清晰具体的“目标”，所以在新课程改革大环境下，教师需要认真思考如何制定和把握教学目标，清晰指导教学活动，运用teaching objectives是表述目标叙写的一个有益尝试。
二、SMART：在限定时间内实现目标可量化，具体明确
苏州市教育科学研究院副院长、江苏省英语特级教师胡明老师在9月份江苏省高中英语教师网络培训中提出目标管理的SMART理论完全适应于设定课堂教学目标。
S是specific（明确的），即目标设定要明确清晰，让学生能准确理解。一节课45分钟，教师在制定目标的过程中会从语言知识、语言技能、情感态度、文化意识四个方面考虑，但是切不可包罗万象，要求过高，注重语言形式而忽略语言功能。教学目标应该具体、明确，让学生看得见，并能做得到，如：Students will be able to define skimming and scanning and be able to find general ideas or details by using skimming and scanning.
M是measurable（可测量的），即可以运用一定的标准衡量，凸显目标的可操作性，依此可以清晰反馈教学效果，如：Students will be able to use an attributive clause to replace the adjectives and prepositional phrases that describe a person or a thing.
A是achievable（可达到的），即通过努力目标是可以实现的，所以目标要适中，不能过低和偏高。正如杭州外国语学校副校长、浙江省特级英语特级教师夏谷明所说：“一个有效的教学目标应该是‘保底，不封顶’。‘保底’就是要有一个最低要求，能够让学困生有机会成功，在他们原有的基础上有所进步；‘不封顶’就是要有一个开放性的要求，留给学优生一个空间，由他们自由发展。”如：About 90% of the students will be able to choose a proper relative pronoun among who， whom， whose， that， which.
R是relevant（相关的），即目标要和所学课程相关。具体而言，目标叙写时可以突出单元主题。如牛津版英语教材的各个单元以话题为核心，教学内容围绕话题来编写，所以教学目标也应该突出这个话题。例如，牛津高中英语Module 1 Unit 1围绕学校生活（school life）这个话题展开，Reading板块介绍了魏华在英国的求学生活，真实、地道、优美的语言向学生介绍了英国学生现实的学习生活。所以，本单元可以设定这样一个教学目标：Students will be able to tell the differences between the lives of Chinese and British high school students in terms of cla size， courses， school activities， etc.
T是time bound （有时间限定的），即目标有时限性，在规定的时间内完成。例如by the end of this leon， within one week， today等，如：Students will be able to find out and underline the noun clauses in the paage within 5 minutes.
事实上，SMART目标理论与江苏省锡山高级中学一直提倡的三案教学、目标叙写等相关理论与是不谋而合的；锡山高中各科教学以此为指导，突出的教学实践一直是兄弟学校研究和学习的典范。
三、课例：清晰再现SAMRT理论的实践，差异显著
在SMART理论的指导下，教学目标的设定不再拘泥于形式，而是为了促进学生的学习而展开一切教学活动，关注学生的学习。
为了提高课堂效率，关注学生的学习个性，培养学生积极主动参与知识建构的意识和习惯，我校组织了“三案教学模式下青年教师大比武”活动，以“同题异构”的形式关注真实课堂案例的评价与剖析，探索符合我校实际的三案教学模式。相同的授课内容―牛津高中英语Module1 Unit 2 Project ―Growing pains，不同教师基于对三案教学的不同理解，给听课教师呈现了风格迥异、差异显著的课堂。一位教师的教学目标设定如下：
1.Review some key words and expreions in the paage.
2.Know about the meaning of adolescence and growing pains.
3.Practice students’ communication ability through discuion.
4.Learn how to read a report and make a report.
5.Learn to be a good observer of life.
6.Learn to establish a correct attitude towards growing pains.
从目标设定上看，目标
1、2 属于语言知识方面，目标
3、4属于语言技能方面，目标
5、6属于情感态度方面。乍一看目标在各个方面均有涉及，但是仔细分析后发现：虽然目标2和目标6的达成度较高，但教学目标的主语不明确；而目标
1、
3、4的叙写上存在诸多问题。
首先，各个目标的主语都不明确，缺少SAMRT理论中的S要素（specific，明确的）。具体来说，目标1中的review是一个过程性动词，然而，教学目标应该是结果性动词，如果以此为目标则没有标准和测量的依据，是否可以考虑猜词连线或者首字母拼写等测试形式？此外，key words和key expreions具体指哪些单词？很明显，该教师没有考虑SAMRT理论中的M要素（measurable，可测量的），因为教师清楚并不意味着学生明白。事实上，在教学过程中，学生是处于被动的地位，所以教师有必要在教学目标中，明确key words和key expreions的具体内容。教学目标可修改如下：
Students will be able to use the key words （including adolescence， forbid， confused， independence， challenge） and key expreions （including go out of control， right now， fit in society， depend on， turn out） correctly in the word-filling exercises.
其次，目标3“Improve students’ communication ability through discuion.”是谁improve学生的交流能力呢？应该是教师，此处很明显与其他几个目标的主语不同，教师犯了主语不清的错误。同时，交流能力（communication ability）的各项微技能具体化没有被明确，学生学习也就失去了明确的方向。课文的文本形式是一篇报告式的说明文，据此目标4就提出让学生学会“make a report”实是难事。
许多教师在设定目标时，习惯于罗列一系列目标，该教师设定的 6个目标在一节课四十五分钟内都完成几乎不可能，特别是情感目标5“成为好的生活的观察者”对学生来说太抽象、难度太高。该教师没有关注SAMRT理论的A 要素（achievable，可达到的），如果再罗列出文化意识方面的要求的话，估计一周、一个月都很难完成这些目标。
另一位老师的教学目标设置如下：
After learning， the students will be able to
1.have a better understanding of what are growing pains.
2.sum up the main idea of each part.
3.have a correct attitude towards growing pains and learn to treat them properly.
4.exchange their opinions with their partners， talking about what they will do if their parents preure them to learn to play the violin.
该教师设置了四项教学目标。从目标的内容设置来看，第一个目标实际上是培养学生通过阅读获取信息的一种能力，有了目标1的铺垫，目标2中归纳能力的达成自然是水到渠成。如果要完成这些任务，必须有词汇基础，所以词汇教学在无形中进行，是在任务的驱动下展开，只是一个简单的语言形式。目标3让学生进一步归纳文本，以上三个目标的达成均为最后一个目标的实现提供了必要的语言、材料的支撑。
从目标的设置程度来看，三个目标设置逐层深入，目标1是针对的是文本理解、语言技能层面，为目标2的达成做好铺垫；目标2则是达成目标3的基础，明确要求学生通过总结和归纳，分析篇章结构，了解文本的写作方法。目标3要求对文章主题进行归纳、总结，达成目标3也是一个语言内化的过程，为目标4的达成提供关键的语言支撑，同时引导学生要正确对待“成长的烦恼”，从而对学生进行了积极、正面的人生价值观的渗透。目标4是让学生通过讨论、思考，整合所学知识，正确处理日常生活中的“成长的烦恼”，它是本堂课的主题的提升。总之，这个案例是教学目标叙写的成功体现。
四、目标叙写：赋予课堂教学以标准和依据，构建高效课堂
新课程倡导教师积极建构基于学生发展的有效课堂，研究也表明“学生的学业成绩同课堂教学的关系是非常大的”（Claroom practices have the strongest aociation with student achievement）。课堂教学的重要性不言而喻，正如无锡市教研中心英语教研员马岳年老师在无锡市高三教师教学研讨会上指出：“中学英语教学的保证”是“课堂教学研究”；当前“中学英语教学的主要任务”是“课堂教学及其研究”。运用SMART理论细致叙写学习目标为教学设计指明了方向，规定了程度，对建构高效课堂、推进有效教与学尤为重要，“Smart goals will surely lead to smart cla.”
[ 参 考 文 献 ]
[1]曾令格.中学英语教学评价[M].四川：四川出版集团，四川教育出版社，2008.
[2]程晓堂.英语教师课堂话语分析[M].上海：上海外语教育出版社，2010.
[3]孙平华.聚焦英语教育中的教学与科研[M].北京：高等教育出版社，2007.
（责任编辑 夏 莉）
第14篇：SMART原则应用于化学教学目标设计的探索
龙源期刊网 http://.cn
SMART原则应用于化学教学目标设计的探索
作者：吴伟丰
来源：《化学教学》2013年第01期
教学目标是教学的出发点和回归点。教学目标的制定是否科学，直接影响着教学环节的设计，制约着教学活动的展开，并最终指向教学任务的完成。所以，真正实用的、智慧的教学目标，对把握化学教学的方向、提高化学教学效率起着至关重要的作用。
第15篇：个人目标
2018年目标
2018年是来公司的第10年，是决定第二个10年能否实现跨越式发展的关键之年。为公司的未来负责，2018年需要定下一些规矩。
一、多读书。本年度读5本经典名著、5本时代感强的书、5本与专业有关的书。
二、学英语。通过线上、线下学习英语，争取年末英语水平能恢复到10年前水平，满足一些基本交流。
三、研专业。对信息化、风险管理和税务等进行研究，不忘记自己的本行，不丢掉自己的专业。
四、下企业。选择性的到项目上去，加强与项目负责人和客户的沟通和交流。
五、动起来。每天必须坚持快步走30分钟，每周坚持游泳一次，每月打一场篮球，每季省内外走走，每年境外出游一次。
六、沉住气。选择性的参与一些活动，多看多听，把精力放在学习成长和有意义的事情上，努力提高自身修养。
2018年1月2日
第16篇：个人目标
2013年个人目标
转眼间不知不觉已经来OAG两年多了，在此期间深深地感受到OAG这个大家庭的气氛。在工作的这段时间里，是我真实的学到很多知识，并在实践中提高了自己的工作能力，明白了许多道理;同时也感谢上司的指导和同事们的帮助。为了使自己有明确的工作方向，以下是我2013年制定的工作目标：
一、降低盘点差异(目标：仓库盘点差异＜0.13)
对策:1.按照工单准确数量发料（发料是按照最小原包装）。
2.工单要转单时及时把上一工单的余料回收并入库。
3.要补料时查明原因方可补料。
4.必须保持记录卡与实物一致。
5.严格遵守五不发原则（没有工单、领料单不发料 手续不符合要求的不发 质量不合格的不发 规格不对、配件不齐全的不发 为办理入库手续的不发）
二、改善作业方法及流程，提高工作效率
对策：1.执行备料、送料分工模式，从而改变作业方式，有效地管控物料。
2.对个人的工作量进行重新评估，并合理分配，以便完成各项工作任务。
三、杜绝因发料问题造成停线，确保生产顺利进行
对策：1.加强人员培训，提高工作能力，减少出错几率。
2.制作FAT生产信息掲示板，从而有效地把握备料，送料时间。
四、合理规划仓库存放区域，逐步达到“5S”管理要求
对策:1.同一线别的物料放在同一区域。
2.库存部品必须遵守先进先出。
3.锁定库位原则（实物所在库位必须和系统所在库位一致）。
4.遵守在库放置规定。
五、总结
在经过两年多的工作当中，深深地使我认识到自己在工作当中的不足，我将在以后的工作当中努力学习、在实践中提高自己的工作能力，改正自己的不足，完善自我，并提高工作效率，不断努力成长！
用我们的工作，提高我们的生活，创造更美好的社会。
第17篇：计算机基础教学论文：运用SMART原则设计“计算机应用基础”教学目标
计算机基础教学论文：
运用SMART原则设计“计算机应用基础”教学目
标
摘要:针对目前大学“计算机应用基础”课程教学目标设计中存在的不明确,不具体以及不易衡量等问题,提出运用目标管理领域中的SMART原则设计和优化教学目标,从而能够更好地进行教学评价和引导学生。
关键词:SMART原则;教学目标;设计
“计算机应用基础”是各大院校面对非计算机专业入学新生开设的一门课程,主要讲授计算机的基础知识和基本概念,培养学生的计算机基本操作技能,激发和培养大一新生学习计算机的兴趣,为其今后进一步应用计算机知识打下基础。
根据实际情况和社会需要,学校一般会对该课程进行相应的教学设计。教学设计是运用系统方法分析教学问题和制订教学目标,建立解决教学问题的方案,试行方案并进行效果评价,最后对方案进行修改的过程。其中,如何制订出准确合理的教学目标是非常重要的一环。合理具体的教学目标,可以准确地指导教师的教学方向,帮助教师制定和设计具体的教学过程,更好地引导和帮助学生。
1教学目标设计现状
1) 教师在设计教学目标时一般参照教学大纲,大纲对目标的要求不够明确具体,缺乏衡量教学目标的具体措施,使得教师在设计教学目标时比较被动。
2) 教师在设计教学目标过程中,较少考虑学生的参与,缺乏与学生的互动,导致目标没有在师生之间达成一致。目标设定不当,难以充分调动学生学习的积极性、主动性,最终导致目标无法实现。
3) 教师设计教学目标时缺乏相关性,没有充分考虑学生的基础差异、专业差异、需求差异。
为了更好地确定合理的教学目标,我们引入了目标管理领域著名的SMART原则。一个可见的、可操作的、明确的教学目标不但可以指导教师编写教学材料,还可以作为教学评价的依据。不恰当的目标通常都不能满足SMART原则,因此可以将SMART原则作为优化整个教学设计的有力工具[1]。
2SMART原则
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,SMART原则是目标管理中制定目标的一个经典原则,如图1所示。
具体含义如下:
1) 目标必须是具体的(Specific),不能笼统。
2) 目标必须是可以衡量的(Measurable),指标是数量化或者行为化的,验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。
3) 目标必须是可以达到的(Attainable),指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。
4) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant),指标要与工作、岗位相关,不能跑题。
5) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based),注重完成指标的期限。
3运用SMART原则设计教学目标
3.1S(Specific)——具体性
具体性是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
以计算机应用基础中Excel的案例教学为例,如果教学目标定义为学生会使用Excel表格,就显得过于抽象,过于笼统了。笼统的教学目标就不好评价,不好衡量。具体说来,Excel涉及的知识很多,包括表格、函数、统计图表、数据透视表等,会使用哪些。如可以这样定义Excel这一部分某个案例的教学目标:
1) 理解Rank()函数各个参数的意义,并能够使用Rank()函数,对一组数据进行排序。并给出一个班级的高等数学成绩,要求学生能够完成名次的排列。
2) 能够根据给定数据表,在其基础上绘出两轴线—柱状统计图。统计图有很多种,柱状图、饼状图、折线图,说得具体就好操作,便于衡量。
3.2M(Measurable)——衡量性
衡量性就是指目标应该明确且可以量化。用一组明确的数据作为衡量教学目标是否达成的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个教学目标是否实现。
以“学生成绩分析表”的教学为例,如何衡量“能够使用Rank()函数,对一组数据进行排序”这个目标呢?可以在上机时,安排这样一道测验题目,如果80%以上的同学能够较好完成,则可以认为达到该教学目标。如果班上学生很多,可以采取抽样的方式。
不是所有的教学目标都可以量化,目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。
3.3A(Attainable)——可实现性
目标应该是可以实现、可以达到的。教学目标定得太高,学生会跟不上课堂进度,完不成老师布置的作业,学生的学习热情会受到打击。教学目标定得太低,学生会有课堂所学有限,时间被浪费的感觉。教师在制定教学目标时,需要了解学生的情况,评估课程难度,合理设计目标。例如,以80%的学生的基础为参照,制定相应的教学目标。考虑到学生的基础、需求等差异,目标制定时,可以师生互动,让学生充分发表意见建议,由师生共同完成教学目标的设定,使教学目标在师生之间达成一致。
对于不同层次的班级,教师可适当调整教学目标,实现层次化教学。如根据实际教学经验,教师可以将文科班的教学目标定得相对低些,避免涉及过多复杂的函数,而对理科班的目标设定则正好相反[2]。
3.4R(Relevant)——相关性
相关性指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那么即使达到这个目标意义也不是很大。
教学目标不能偏离教学大纲,不能偏离教材。相关性要求教师控制课堂的随意性,实现教学过程的有序性、连续性。
教师在制定教学目标时要考虑学生的专业和实际应用需求[3]。文科专业的学生可能会经常使用Word,教学目标中要体现Word编辑排版等要求;对美术、艺术类专业的学生可以多讲一些图片处理、Flash动画、网页设计等内容。不同专业的教学侧重点不同,应该在教学目标中得到体现。
3.5T(Time-based)——时限性
目标的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标无法评价。制定教学目标时,教师根据教学任务中各章节的权重,拟定出完成各章节目标的时间要求。定期检查教学进度,根据实际情况调整教学计划,如期实现教学目标。
以“学生成绩分析表”的教学为例,根据其在课程中的权重,需在两个学时内完成该案例的教学。
3.6设计案例——IF函数教学
以IF函数教学为例,运用SMART原则进行教学目标设计。经过和学生的讨论,利用上课前5分钟,将准备好的教学目标同学生讨论,调整后的教学目标如表1所示。
按照调整后的教学目标进行教学,学生学习目的明确,一改以往被动听课的状态,积极性大大提高,操作题测试结果如表2所示。
4结语
计算机应用基础课程涉及的知识点很多,在运用SMART原则进行教学目标设计时,实际上是按知识点逐个设计的,这就实现了教学目标的模块化,这是实现模块化教学的前提。教学目标的可实现性必然考虑到学生的差异性,导致教学目标的层次化,这又是层次化教学的基础。
计算机应用基础课程的教学涉及到诸多方面的因素,需要我们不断地探索新的教学方法和教学模式,激发学生学习该课程的兴趣,使学生不但掌握书本上的知识,更重要的是掌握利用计算机求解实际问题的基本能力,只有这样才能达到我们教学的真正目的。
参考文献:
[1] 李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商场现代化,2007(19):97.
[2] 张琳.大学计算机基础课程教学模式探讨[J].教育与教学研究,2009(13):88-90.
[3] 戴振华.高校非计算机专业计算机基础教学改革探讨[J].实践教学改革与创新,2009(12):100-102
第18篇：论SMART原则在设定工作目标中的重要作用
论SMART原则在设定工作目标中的重要作用
目录
中文摘要与关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、首先了解什么是SMART原则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
二、对SMART原则的详细解释
„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性 „„„„„„„„„„„„1
（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 „„„„„„„„„„ 2
（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性 „„„„„„„„„„ 2
（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性 „„„„„„„„„„„„2
（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性„„„„„„„„„„„3
三、SMART 原则具体应用事例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结„„„„„„„„„„4
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
论SMART原则在设定工作目标中的重要作用
在现代企业管理中，人力资源管理的地位越来越重要，而人力资源管理中绩效考核占主要地位，绩效考核是体现员工工作能力，成果，效率等的手段。也为员工晋升，加薪起一定作用。绩效考核必先根据你的工作目标为基础。而SMART原则就是中设定个人工作目标的准则，在现代企业中是比较流行的准则。
关键词：SMART 绩效考核 工作目标
一、首先了解什么是SMART原则
SMART是五个英文单词的缩写，S（Specific）M（Measurable）A（Achievable）R（Relevant）T（Time-based）。
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SMART原则五个部分缺一不可，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。SMART原则原本上是为销售团队所用，制定销售目标的工具，五个部分紧密相连，是设定工作目标，考核工作成果的重要准则。
二、对SMART原则的详细解释
（一）SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
明确性是目标设定的基础，有一个明确的目标是一切工作的开始，如设定个人工作目标时列出“客户满意度”，单纯来讲，“客户满意度”是比较笼统的概念，如具体化则要写出具体哪方面让客户满意。因为不同客户有不同的要求，满意的衡量标准也不一样。在此，可以根据不同客户的特点设定工作目标。
（二）SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
衡量性也可以解释为可量化的，目标要可以量化，这对于销售人员来说比较简单去设定。比如，在A区域我要在半年内完成多少销售任务，无论是产品数量1万件或销售额10万元，都是可以量化的，可以用数字来体现。衡量性又使你的目标更具体化，有数据做依据，在年度末可以根据具体数据来体现目标数据的完成程度。
（三）SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
可接受性是对应上下级两方面而说的，目标可接受性。上级给下级定的目标要客观，可接受，不能盲目设定，对上级也是起约束作用。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。比如，销售任务定下100万利润，但公司不能给销售人员一定的支持，或100万对于客观来讲超出现实太多，那不能成问可接受的。
（四）SMART原则四 R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
实际性同可接受性是相通的，都为客观所允许范围内。如，公司规模而言，销售100万就已经是极限了，但销售人员定出200万的销售目标，就不太实际了。客观因素决定，成本，规模，都是条件，条件不具备，可实现性就不大。
（五）SMART原则五 T（Time-bound）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 设定的目标要有时限，目标不能无限期的进行中，不然会无果而不终。如不，销售目标在09年度内完成，发展新客户在第一季度中要完成5个目标。在规定的时间内完成也为目标提供客观限制，这也是工作效率的体现。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
三、SMART 原则具体应用事例
上面的内容已经把SMART的五个元素解释出来，下面通过具体的事例来进一步了解SMART的具体应用。
在很多企业中，绩效考核是人力资源管理中的重要一步，绩效考核分为两步，第一是设定年度目标，第二是评分。而这两点是参考SMART原则来进行的。我根据我的具体例子来讲。我所在的公司是家外资企业，主要从事国际物流业务。公司每年都会有绩效考核，每个员工拥有一本考核手册，手册分为两部分，一部分是设定年度目标，一部分是年终考核评分。 绩效考核会作为你的年度工作总结，以及你这一年终奖金及下一年加薪的参考。设定的目标要根据SMART原则来定，年终会有你的经理根据你的目标来评判。
我今年所定的三个目标为：
A.供应商成本节约10%，时间为2009年度。经济危机使我们都需要缩减成本这个目的很明确，符合明确性，无论上级或下级，节约成本也是可接受的， 对于供应商，在经济危机中保住地位而同意缩减成本也可以客观也是可行，可操作的。量化标准为上一年度10%，也是根据客观计算所得出，时限为2009年度，五个元素都不缺少，而且也是相互关联的。
B.2009年四场展览会物流部分，进出展览馆时间缩短15%。我有一项工作内容是展览会物流，需要按客户要求把展览货物按指定时间运至展览馆，并完成设备安装工作。结束后打包送回客户仓库。因为展览会前安装的时间和展览会结束后撤馆的时间都是有限，缩短这部分时间也是为客户提高工作效率，节省所产生的成本而必要的工作。同样根据SMART原则，此目标达到准确性，可量化，可接受，实际性与时限性。
C.2009年参加两次公司的培训，并且培训考核达标。培训对于个人发展也是很重要的，参加培训增强自身优势，在工作中发挥自己的最大作用。对于时间为2009年，参加两次，量化标准为考核达标。此目标结合SMART原则五要素来看，也是符合这一准则的。
四、对SMART 原则在设定工作目标中重要作用的总结
通过上面的解释及应用事例，了解了SMART原则的内容，我们可以看出SMART原则对于设定工作目标是很好的工具，围绕五个要素来设定目标，客观明确。员工设定目标根据SMART，公司考核员工年度绩效也根据SMART，使两者统一起来，更加合理明确的做出总结。其实不论在设定个人目标时，还是在工作学习中，准确性，可量化，可接受，实际性与时限性，都是缺一不可的，因此我们应该把SMART原则更广泛的应用到各个可以利用的地方。
参考文献来自部分网络摘抄。
第19篇：PDCA与SMART学习心得
PDCA循环与SMART原则学习心得
名词解释：
PDCA循环：PDCA循环又叫“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
SMART原则：SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）所谓SMART原则，即是：
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
通过学习PDCA循环和SMART原则让我了解了我们在制定一个目标时候，首先要具体和明确我们的目标，例如“我们要提升销售业绩”。这是一个笼统的目标，如果比去年同期的销售业绩多了100元，那么我们也可以说是业绩提升了？我们应该具体一个目标，比如我们的目标是“今年的销售业绩较去年同期要增长20%”。这样我们就有了一个明确的衡量标准，超过20%即完成目标，否则就没有完成。这就是在SMART原则中所提到的目标不能笼统，要量化，具体。接下来我们就要来思考我们所制定的目标可行性有多大，是否切合实际。例如我们刚制定的目标是“今年的销售业绩较去年同期要增长20%”，那我们首先要做的就是分析市场，在市场中有多少家企业在瓜分市场这块蛋糕，我们在这个市场中的占有率能有多少，行情如何，政策如何等等。比如政府要压制房价，出来一系列调控政策，老百姓都在持观望态度，整个市场一片萧条，能保持去年的销售状况就已经不错了，还说什么增长，如果是这样，那我们的目标制定的肯定是不现实的。在此目标的基础之上。我们要考虑的是如何达成这样的销售目标。因此，我们还需要制定相关的短期目标，每个季度增长多少，每个月增长多少，我们的促销活动应该怎样制定，需要供应商给我们提供什么样的支持等等。这就在SMART原则中所提到的相关性。最后我们还应注意的是不管大目标还是小目标我们都应有个具体的期限，不能无止尽的来完成，可能目标还没有实现，企业已经倒闭了，或者已经让对手占据有利的先机。
目标已经制定好了，可是如何来实行呢？这时我们就需要引进PDCA循环了。光有目标是不能实现结果的，因此我们需要制定相应的实时计划，即每一次活动的方案；具体的给顾客带来更多的实惠；提高导购销售能力的相关培训，提高各部门职业技能（在这里我想提出的是如何调动员工的学习积极性，从被动变为主动。这是每一个领导者应该重视和思考的问题）等。有了计划就需要立即行动。“实践是检验真理的唯一标准”，在实践中检查我们行动的方向是否朝着我们的目标的方向前进。如有偏差的应立即检查，改进，重新调整计划、行动。进入到下一个PDCA循环当中。使我们最终达成我们所制定的目标。
在今后的工作当中，我会转变自己以前不对的思维方式，结合PDCA循环和SMART原则，来制定我的工作目标，学习目标，人生目标。
采购中心：张希文 2011年3月24日
第20篇：smart cars课文翻译
能看、能听、有知觉、具嗅觉、会说话的智能汽车?还能自动驾驶?这听起来或许像是在做梦，但计算机革命正致力于把这一切变为现实。
智能汽车
米基奥•卡库 即便是过去70年间基本上没有多少变化的汽车工业，也将感受到计算机革命的影响。
汽车工业是20世纪最赚钱、最有影响力的产业之一。目前世界上有5亿辆车，或者说每10人就有1辆车。汽车工业的销售额达一万亿美元左右，从而成为世界上最大的制造业。
汽车及其行驶的道路，将在21世纪发生重大变革。未来“智能汽车”的关键在于传感器。“我们会见到能看、能听、有知觉、具嗅觉、会说话并能采取行动的车辆与道路，”正在设计未来智能汽车和智能道路的通用汽车公司ITS项目的技术主任比尔•斯普雷扎预言道。
美国每年有大约4万人死于交通事故。在汽车事故中死亡或严重受伤的人数太多，我们已经不屑在报纸上提及。这些死亡的人中至少有半数是酒后开车者造成的，另有许多死亡事故是驾驶员不小心所导致。智能汽车能消除绝大多数这类汽车事故。它能通过会感测空气中的酒精雾气的电子传感器检测开车者是否喝醉酒，并拒绝启动引擎。这种车还能在遇窃后通报警方，告知车辆的确切地点。
能监控行车过程以及周围行车状况的智能汽车已经建造出来。藏在保险杠里的微型雷达能对周围的汽车作扫描。如果你发生重大行车失误(如变道时有车辆在你“盲点”内)，计算机立即会发出警报。
在麻省理工学院媒介实验室，业已制造出能测知你行车时有多少睡意的样车，这对长途卡车司机意义尤其重要。一连数小时注视着中夹分道线这样一个单调、几乎能催眠的过程是被严重低估的威胁生命的重大隐患。为消除这一隐患，藏在仪表板里的一架微型相机可对准开车者的脸部及眼睛。如果司机的眼帘合上一定时间，行车变得不稳，仪表板里的计算机就会向司机发出警报。
开车最头疼的两大麻烦是迷路和交通堵塞。虽然计算机革命不可能彻底解决这两个问题，但却会带来积极的影响。你汽车上与绕轨道运行的卫星发出的无线电信号调谐的传感器能随时精确地确定你汽车的方位，并告知交通阻塞情况。我们已经有24颗环绕地球运行的导航卫星，组成了人们所说的全球卫星定位系统。通过这些卫星我们有可能以小于100英尺的误差确定你在地球上的方位。在任何一个特定时间，总有若干颗全球定位系统的卫星在11，000英里的高空绕地球运行。每颗卫星都装有4个“原子钟”，它们根据量子理论法则，以精确的频率振动。
卫星从高空经过时发出能被汽车上计算机里的接收器辨认的无线电信号。汽车上的计算机就会根据信号传来所花的时间计算出卫星有多远。由于光速为人熟知，接收卫星信号时的任何时间迟缓都能折算出距离的远近。
在日本，具有某种导航能力的汽车已有一百万辆之多。(有些导航装臵通过将方向盘的转动与汽车在地图上的位臵并臵来测定汽车的方位。) 随着微芯片价格的大幅度下降，未来对全球卫星定位系统的应用几乎是无限的。“制造这一商品的工业定会飞速发展，”生产导航系统的麦哲伦航仪公司的兰迪•霍夫曼说。盲人可以在手杖里装配全球卫星定位系统传感器，飞机可以通过遥控着陆，徒步旅行者可以测定自己在林中的方位——其潜在的应用范围是无止境的。 全球卫星定位系统其实只是叫做“远程信息学”的这一更大行动的一部分，这一行动最终将把智能汽车送上智能高速公路。这种高速公路的样品已经在欧洲问世，加州也在进行试验，在高速公路上安装计算机芯片、传感器和无线电发射机，以便向汽车报告交通拥挤堵塞情况。
在圣迭戈以北10英里的15号州际公路一段8英里长的路面上，交通工程师正在安装一个由麻省理工学院设计的引进“自动司机”的系统。这一计划要求计算机在公路上埋设的数千个3英寸长的磁钉的协助下，在车辆极多的路段完全控制车辆的运行。车辆会编成l0辆或l2辆一组，车距仅6英尺，在计算机的控制下一齐行驶。
这种计算机化的公路的倡导者对其未来的应用充满希望。到2010年，远程信息技术很可能应用于美国的一条主要公路。如果成功的话，到2020年，当微芯片的价格降到一片一美分以下时，远程信息技术就会应用在美国成千上万英里的公路上。这对环保也会很有利，能节省燃油，减轻交通阻塞，减少空气污染，还可用作公路扩建的替代办法。
