银行员工绩效范文
推荐第1篇：银行绩效
一、背景：
中国银行业高速发展,金融市场在入世后逐步开放,各外资银行、股份银行、民营银行同时获得了很大的发展机遇,这就更加要求银行业管理日趋合理规范。
商业银行从业人员作为商业银行的核心资源流动越来越频繁,人员的绩效管理工作相对而言变得越来越复杂。随着绩效管理要求的提高,也带来了一系列新的问题,例如:绩效怎样充分调动员工的积极性,绩效怎样合理管理员工薪酬,绩效怎样激发员工的创造性,绩效怎样给员工尊重感和归属感,绩效怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等;如何解决这些问题,都与绩效管理方法相关,也是各家商业银行亟待解决的问题,如何解决好这些问题是企业发展的关键。
二、相关理论综述： 1.绩效管理含义：
企业绩效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式，绩效管理是集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。
2.常用的考评方法：
a.经济附加值(EVA),是Stem Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标,即经营产生的经济利润。EVA比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。EVA揭示了企业经营效率和资本使用的效率,收回资本成本之后的EVA才是真正的利润,公认的会计账面利润并不是真正的利润;若EVA为负数,即便是会计报告中体现有盈利,也是亏损的,即被认为是企业在侵烛股东财富。 作为考核工具,经济增加值考核中通常会选择一个相对固定的资本成本率,在三年内基本保持不变,使其不仅在一定程度上反映企业经营状况,而且又能排除资本成本率变动带来的数据不可比性。
经济增加值的基本计算公式是:经济增加值等于税后净营业利润减资本成本。税后净营业利润和资本成本可以计算出企业经济利润和经济增加值,这种算法可以客观地衡量股东的回报。
经济增加值需要科技力量的支撑,因为其计算过程需要计算多个方面的收入、成本。经济增加值是财务管理中的一个重要指标,它可以衡量企业真实创造的价值,而不是账面上的利润,它可以与管理人员和员工的薪酬挂钩,使管理人员、员工与股东的利益挂钩,协调三者之间的关系。
以经济增加值为基础的激励制度设计中的铁三角定律,包括激励、稳定、费用三方面的定律,在经济增加值EVA管理系统中进行激励制度设计时,要遵从图2.2所示的铁三角定律,满足三个条件以保证管理系统切实可行。此定律是要求为创造股东价值的行为和策略给予最大化的激励;同时要精简管理成本,最小化股东费用的过度支出;要求保持员工的稳定性,减少雇员辞职的可能性,以保证企业培养出来的优秀合适的员工能稳定长期为企业服务。
3平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)是围绕企业发展的长远规划,制定与企业目标紧密联系的、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。
BSC由多个平衡计分的指标组成,这些指标有相应的考核周期,这些指标搭建起绩效考核可落地执行的基础,这些指标最终体现的是企业的战略目标。
平衡计分卡一般由四个方面组成:财务、顾客、内部经营过程和学习与成长。
平衡记分卡作为业绩评估系统,需要协调各不同战略指标间的平衡,努力达到战略目标一致,鼓励员工按照创造企业的最大利益努力工作,增加组织凝聚力,并增加沟通,其核心在于“平衡”。在设计平衡记分卡时,企业经营管理者要制定一套指标。包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。
据调查,企业实施平衡计分卡之前,不到50%的员工说他们知道并理解企业组织的战略,而在实施平衡计分卡一年之后,该比例上升到87%。
平衡计分卡构成体系可见图2.3。
(4)成功关键因素分析法
成功关键要素分析法是对企业的一些关键指标进行统计分析的一种方法,这些关键指标可称为KPI,Key Performance Indicator。它是企业战略落地的关键因素,可以监控企业在这些关键因素的影响下是否健康有序的前行,同时也是企业各部门、每个员工的具体方向和动力,使抽象的要素实现可量化。
关键绩效指标分析法,将对绩效的评估简化为对一些关键指标的考核,将关键指标作为评估标准,将员工的绩效与关键指标作出比较。这种方法的优点是: 标准鲜明、易于评估;缺点是:对简单工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性,同时存在关键指标覆盖内容不完全的情况。
三、商业银行的绩效管理现状
国内的许多商业银行目前的绩效管理同其他大型国有企业的绩效管理一样,多年来处于垄断地位,政府体制影响极深,很多银行的绩效管理水平处于初级阶段。90年代后,国内很多股份制商业银行实行以岗位定薪酬、以业绩定薪酬等绩效管理制度改革,推行了全员劳动合同制与岗位目标责任书等约束方式,相比传统的绩效管理体制有较大进步。一些商业银行结合自身情况,学习同行业的先进绩效管理思想与管理方法,在实践中进行创新,也取得了良好效果。
由于外资银行进入国内市场的时间不长,而且在国内市场上规模受到限制,且不同文化背景下的企业间差异性较大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差异。国内商业银行在绩效管理的思想、绩效管理的实施手段上,国内商业银行与外资银行的还有一定差距。据相关资料显示,国内商业银行目前大部分都处于从简单考核向绩效管理过渡阶段,普遍采取“德能勤绩”考评方案,在每个企业年度的年底成立由行级领导及管理部门工作人员组成的考核小组,对全体员工统一按“德能勤绩”四个方面来进行绩效考评工作,把每一项又分成优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评定。
整个考评工作按级别分成一般员工序列、中层以上管理人员序列。一般员工序列的人员在部门内部以上级评议、自评、互评的三种形式进行考评,首先由被考核者提交个人述职报告,并进行述职,然后按照统一的考核内容和标准由有权考核人评定,相关部门按有权考核人的评分权重计算并汇总等。中层以上管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别,只是有权考核人和各项权重不同而已,经计算汇总后得出员工的考评分数。在考评统计结束后,考核领导小组组织根据得分排序,按照计划好的一定比例确定考核结果为优秀的人选,其余被考核人按照日常的工作表现、考评分数,其他档次人员由各部门自行确定。
主管或上级领导组织面谈向员工反馈考核结果,使员工知晓自己的考核状况,继续发扬优点,努力改进缺点。考核结果被评定为优秀的员工,会在下一年度薪酬发放的时候进行相应上浮,在晋升岗位职务时根据考核结果予以加分;考核结果若被评定为称职及以上档次的员工,应将考评结果作为员工继续签订劳动合同或晋升岗位职务和进行绩效薪酬分配的基本条件;考核结果被评定为基本称职档次的员工,应安排其离岗培训,对其进行教育,使其认识到自己工作中的不足,端正态度持续改进;考核结果被评定为不称职档次的员工,应予以解聘或降低其职务。解聘职务后,若未获得新的工作岗位,则应实行待岗处理;根据考评符合解除或终止劳动合同条件的员工,银行将与其解除或终止劳动合同或不再续签劳动合同。
四、商业银行绩效管理存在的问题及成因
目前国内多家商业银行绩效管理工作大都是以形式化为主,相对粗略的管理模式,绩效考评缺乏考评系统性,未能重点把人作为战略资源进行管理,其绩效管理方式的不足体现为下面几个方面: (1)不同部门由于职责不同,其业绩难以在同一维度进行比较 以往商业银行的考评方式是按照单个部门进行,这就使得不同部门不同岗位的员工的考评结果不具有可比性。通常在一轮考评之后,在职能不相同的部门的工作人员,其在工作业绩、工作积极性、工作具体态度等方面往往是大相径庭的,无论是其在首位还是末位,考评结果很难反映出其真实的工作情况。
(2)团队考评与个人考评之间相互联系较少
在我国商业银行经营管理过程中,对团队进行考评实行得较早,是比较成熟的体系。但是这种团队考评,是围绕商业银行的经营效益目标来进行考评的,仅局限于商业银行经营效益的范畴,也与员工的个人绩效考评、个人绩效激励关系不大。我国大多数商业银行目前的绩效考评工作是把团队考评与个人考评分别分开进行,团队考评与个人考评基本上是银行内部不相关联的、相互脱节的考评方式。
这种商业银行绩效考核评定往往带有考评者认识上的偏差,没有对考评指标进一步的细化和量化,没有对考评指标所处的维度、权重再进行评估;没有与被考核者的具体工作内容情况相结合,虽考评起来简单,简化考评工作量,但会过于笼统,界限也难界定,没有量化指标,概念比较模糊。当前商业银行的经营绩效考核大多用不同部门的业务指标对部门所属岗位进行考核,对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价,不同岗位得出的考评量化分值相互可比性不强,具体体现在分配上往往会造成很多管理问题,例如业务操作岗位的绩效工资与岗位本身特殊性的联系较少,与管理岗位绩效工资很难区分出差距,不能很好的调动起员工的积极性与主动性。
(3)目标管理体系不健全
1)目标体系不完整。各家商业银行的各家支行有明确的年度工作目标,而一些职能部门,例如风险管理部、个人金融部的年度工作目标是被考核支行进行的简单汇总;而一些支持性部门如办公室、计划部却没有目标体系,因而不能对所有员工都进行有效的目标管理。各家支行业务负责人制订目标体系时,应通知各相关部门主管参与,倾听各部门的意见,并及时汇总各部门目标,目标体系的建立需要所有管理者的参加,保证工作目标覆盖完全,切实可行,保证目标体系与每一员工的实际工作情况完全一致。
2)目标不连贯。商业银行中有时候对被考核部门的目标设置仅仅是依据领导层的个人意愿需要来制定的,通常没有经过严谨的前期的内外部环境调研和分析,缺少对现有数据的分析,和历史数据的回顾,考核的组织机构缺少与被考核部门的有效沟通。在考核的过程中,有时候年度考核目标会发生变化,无法连贯执行,实际工作中则体现为目标不统一,不能按目标体系对员工的业绩表现进行客观的考核。这样考核结果是无法用于与员工的薪酬挂钩的,绩效管理不能落地实施,不能与薪酬挂钩的绩效管理仅仅表现为空中楼阁,从而使目标变为一句口号,制定的目标如果不能与具体员工的实际工作相对应,相应的考核也很难起到约束员工行为、激励员工潜能的作用。
3)目标表面化、简单化。如对辖内支行的考核只有中间业务推广、存款任务等目标,而对中间业务产品的投入产出、支行的整体效益等却无人过问,管理部门的目标务实的少务虚的多,因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩,也不利于通过目标管理促进部门间的相互协作。目标的制定要保证能满足如下特性:Specific:目标应清晰明确;Measurable:目标要可量化;Attainable:目标具挑战性,具可达性;Relevant:目标要组织与个人能结合;Time-Table:目标要有时程。
(4)绩效沟通力度不够
由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革,如若没有整个管理层的共识,没有与下级机构和人员进行有效的沟通,绩效管理很难得以顺利实施,通过有目标、有计划的绩效管理战略规划为全行发展提供资源保障。往往绩效挂了你各层之间没有高度重视有效的沟通,对绩效管理沟通的成本投入也较少,人力资源部无法将全行发展目标与员工绩效管理工作相结合。
(5)将绩效管理局限在绩效考评阶段
将绩效管理等同于或局限于绩效考评是比较一种误解,高级管理层或者部门经理没有真正认识理解绩效管理的深层次的含义,只简单地认为绩效考评就是全部工作内容,做了绩效考评就已经进行了绩效管理,忽略了绩效沟通等,忽略了构建绩效管理体系的推动力。这样的思想可能会在中高层领导和具体的操作面上造成一些沟通障碍,导致绩效管理工作不能循序渐进,同时导致底层工作者和管理者之间认识的偏差和分歧,员工高声反对、管理者刻意逃避就在所难免了。其实,绩效考评仅仅只是对绩效管理中的前期工作的总结和考评,远非绩效管理工作的全部,绩效管理过程,不仅仅包括绩效考评,而是包括:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其实绩效考评工作不能偏离实施绩效管理的初衷,否则改变不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。其实绩效考评本质上是对于整个绩效执行过程的管理,而不是简单地对员工的工作结果进行考核。绩效管理将商业银行的中期目标和长期的目标分解成按年、按季、按月的分期指标,在整个过程中不断地提醒员工实现、追逐目标的过程,一个号的的绩效管理模式能使企业实现自己预期的目标。所以,存在在寻找绩效考评工作的方法上有时候会花费了很多时间、精力,却始终找不到能够真正解决问题,适合企业发展战略、大多数员工工作状态的考评形式,仍然很难推进绩效管理实施工作的前进。
(6)人力资源管理体系不完善
首先,人力资源专业管理人员配备不足,管理人员人力资源管理专业知识基础薄弱,缺乏经验,缺乏专业性的人力资源管理人才,会导致员工绩效管理工作不能真正起到良好的激励作用,人力资源管理工作人员只能做一些人员档案管理、工资奖金分级计算和考勤管理等事务性的工作。有时只做一些简单的培训管理、应急性的人员招聘等,只能以传统人事管理模式进行操作。
其次,缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系,使得绩效考评停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段,严重脱离工作实际,主观因素占比较大。使中高层领导无法科学全面评价员工绩效,形式主义的绩效考评未能准确与报酬、晋升、调动、激励等直接挂钩,也未能准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,没有起到发扬优点、发现缺点、鞭策后进的激励作用。
最后,没有明确的岗位分析与岗位评价,没有描述一个具体的岗位在其所在分行的应有的地位和存在的价值,没有明确描述该岗位实际工作中应当配备具有什么样素质的人员等等。这是大多数商业银行绩效管理中传统人事工作中普遍存在的缺陷,但这个缺陷又是商业银行绩效管理中人力资源管理的核心的环节、根本要改革的因素。衡量每个具体的岗位对企业效益和价值的增加值、贡献度,按照价值最大化原则,按照可持续发展的原则,建立一套科学的岗位等级体系。
国内商业银行现有的绩效管理模式大多还是传统的人事管理模式,是一种粗矿模式下的管理,它仅在企业相关工作需要时起到作用,如发放工资、招聘员工、奖金、保障福利等。它主要着眼于解决银行当前的人事管理问题,没有与业务经营相关联,不可能从长远保障业务发展、保证企业创造最大效益的角度来提升员工绩效,其问题成因是观念性的、体制性的
五、国外成功经验借鉴
“他山之石可以攻玉”,纵观国外优秀商业银行绩效管理实践,虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色,但最终都能殊途同归,通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标,实现各项业务的健康、持续、快速发展。 1.汇丰银行绩效管理实践
汇丰银行从上世纪80年代起通过兼并、收购等手段开始国际化扩张,成为英国唯一一家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行,多次被《银行家》杂志评为“年度全球最佳银行”。为打造全球化的属地银行,汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则,从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。
a.构建以业务范围为核心的事业部组织结构
针对兼并收购形成的隶属关系复杂、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状,汇丰银行从上世纪90年代开始,逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部根据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品,并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。
b.建立战略绩效管理体系和操作流程
围绕提出的增长管理战略,该行引入平衡计分卡管理工具,从多个层面建立了战略绩效管理体系。其具体流程为:年初,银行董事会通过战略演绎、沟通和交流,从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清晰、准确地分解为年度经营目标,并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部;事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后,逐级分解、下达本条线承担的经营目标。年中,以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制,通过上下级之间开放、诚实的沟通交流和反馈,对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末,根据目标完成情况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。
c.制定公开透明的奖金分配制度
包括设计持续不封顶的奖金机会,有利于充分激发员工的经营活力;建立具有较强竞争力和吸引力的资金奖励计划,奖励政策在内部网上公开;以正向激励为主,重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工;区分销售人员和非销售人员,实施差异化的分配政策,激发营销人员的经营活力等措施。主要按照等级表现、进步情况等情况实施奖金分配。
d.开发先进实用的绩效管理培训和应用系统
一是开发“成功人士管理工具箱”项目,为经理人打造一系列培训内容,强化领导才能,包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等;二是开发“e-业绩评估网上化”项目,不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作,而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作,工作效率和绩效管理水平明显提高。
2.巴克莱银行绩效管理实践
巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行,其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列,被评为“欧洲最佳银行”。与汇丰银行相比,巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注重绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
a.明确“绩效评估方法”
绩效评估一般采用半年度排名和年度排名相结合、季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员,需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展情况。
为激励员工不断进步,绩效考核表将同时列明上年度个人排名情况,以便于和本年度排名进行对照。在计分方法上,巴克莱银行绩效评估采用A—D四级排名制,每一级代表一个绩效范围,旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效,同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差异。
b.实施绩效促进计划
该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进计划”,通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。具体包括周计划和月计划两大类,明确列示为何需要实施绩效促进计划、成功计划的表现是什么、拟釆取什么样的措施、需要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周(月)后实际完成情况记录以及考评意见等。
c.推行“全方位反馈表”
该行从共贏、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面,推出了两套“全方位反馈表”。其中,‘‘实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要提供了一个可以用来对照机构和员工表现的信息框架,指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围;“停止、开始、继续全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表直接、具体的信息,阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情,哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等。两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息,使管理者更深入地考察分支机构和员工的表现,也给分支机构及其成员提供了持续、经常、具体的反馈信息和指导,有利于帮助其持续提高绩效水平。
d.采取等级挂钩的薪酬政策
巴克莱银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到B级及以上标准(设定目标为全部员工的75%),其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近。
在薪酬和奖金分配政策上,该行B级以上员工获得了全行75% — 80%的奖金并有更多晋升的机会,其中20%获得A级的员工得到了全行50%的奖金;C级员工仅获得全行20%—25%的奖金;而D级员工不仅没有奖金,还可能未到年末就被解雇。
六、国外商业银行绩效管理经验对我国商业银行的借鉴和启示
通过对两家银行的分析可以看出,以汇丰银行和巴克莱银行为代表的国外优秀大型商业银行确实深谙“考核之道”,坚持遵循战略管理导向,突出价值管理核心,建立财务与非财务相结合的综合绩效考评体系,努力打造涵盖事前、事中、事后的全过程绩效管理流程。
a.绩效管理与组织架构相适应
从两家银行看,由于其建立了以事业部为主体的管理体制,其绩效管理也采取条线纵向考核方式,董事会考核事业部、事业部逐级考核条线辖属分支机构及员工。
b.绩效管理与战略管理相衔接
为保证银行发展战略的实施,国外商业银行普遍釆取“战略规划一年度总体目标一各事业部目标一事业部分支机构目标一事业部各职位及员工目标”这一基本流程进行战略目标分解和传导,并通过有针对性的绩效考核与薪酬挂钩,将绩效管理体系的重心从传统的事后绩效考核转到以战略为导向的全过程绩效管理上来,确保企业战略目标的顺利实施。
c.追求统筹兼顾和综合平衡
国外商业银行普遍引入平衡计分卡战略管理工具,设置了大量非财务指标,如客户满意度、市场份额、创新能力等,以实现银行长期与短期、内部与外部、过程与结果、财务与非财务目标的协调发展。为引导分支机构在追求当期业绩的同时更加关注长期盈利能力和持续增长潜力。
d.奖励政策公开、挂钩透明
国外商业银行绩效考核结果均与分支机构及其员工的工资分配和奖金激励挂钩,且奖惩分明、力度大、差距大,充分体现了以绩定酬、多劳多得、公平公正的绩效管理理念,充分激发了分支机构和各级员工的经营动力与活力。
e.高度重视双向交流和沟通反馈
国外商业银行非常注重和强化绩效过程管理与行为引导,通过让各级分支机构及其成员积极参与绩效指标制定并进行充分沟通,使每一个成员都明白其要完成的目标对战略成功的重要作用。通过持续的绩效辅导、反馈和帮助,促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平,实现企业与员工共同发展。 f.积极建设先进的绩效管理系统
通过对两家银行的分析可以看出,国外商业银行基本上都建立了科学的绩效管理信息系统,既能够为银行管理层和分支机构在线提供及时且具有指导性的经营信息,帮助管理者和各级员工进行管理决策和产品、服务营销,又能够通过网络及时揭示和反馈银行整体、分支机构及各级员工的经营业绩和工作成果,推动绩效管理工作效率和水平持续提高。
中国工商银行ABC分行绩效管理体系构建
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学习《农行绩效管理》心得体会
这次省分行组织的《2014年岗位职业轮训（计财条线）》培训学习，我感觉收获很多。对绩效管理学习，根据所学结合支行基层实际我谈以下一些体会：绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对省市分行的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，我们要把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会农行党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用农行的各种培训、内部网络等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使支行真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及农行本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在支行内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是一个支行的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。
当好指导员，科学分解战略目标和制定各网点目标与员工目标，层层分解网点目标和岗位职责。网点负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据本网点的年度经营计划和管理目标，围绕本网点的业务重点、策略目标制定本单位的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将网点目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照支行要求的方向去努力，确保支行的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在网点中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为农行薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为支行营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
推荐第3篇：银行绩效工作总结
银行绩效工作总结
在竞争激烈的市场中，在两位老总的正确指导下，我公司上半年销售业绩比去年同期有着大幅度的提升，也是公司突飞猛进的阶段，从而也确定了我公司在西南同行业中的地位，银行绩效工作总结。现将我公司09年上半年财务工作总结如下：
一、公司的销售业绩稳居西南地区第一在两位老总的领导下，作为西南地区的家用、商用、笔记本的分销商，各类产品的销量始终保持稳中有升，今年总计销售万元，与去年相比上升%，从而确保了公司在这个地区这个行业中的商业地位，为明年的销售起了一个好的开端。
二、公司的内部管理较往年有进一步的提升在内部管理上，公司的人员结构作了合理的调整和增加，为各部门工作的开展提供了充足的马力，使他们更有充足的干劲为客户服务为公司服务；在人事管理上加强了员工思想素质和业务素质的培训，经过培训是他们的综合素质得到更高层次的提升，从而更进一步的提高了公司的对外品牌形象；在办公设备上，不断的更新设施设备，切实做到了为员工创造了一个良好的工作环境，这样也为他们能更好的为客户为公司服务提供了有力的保障。
三、财务管理工作上，做好财务工作计划，加强财务管理，杜绝一切不合理的开支，增收节支，开源节流。在公司规模不断扩大的这一年，门市的开张，产品的增多，在无形中增加了财务的工作量，对财务工作提出了更高的要求。在应收款、费用及各项开支不断增大的同时，我部门在加强财务管理上制定了一些措施，主要措施有：
（1）严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督，杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与产品部人员紧密配合，积极有效的回收资金，为订单的执行作好配合工作，使各类产品的存储趋于合理化，为销售人员搭建起一个好的供货平台。
（2）各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合，对于不合理的开支完全杜绝。
（3）公司的利益高于一切，增强员工的主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。明白一个简单的道理，公司与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过公司的成长来体现的。在销售旺季，大家的努力也得到了回报，这是有目共睹的，事实胜于雄辩，这是一个不争的事实。四．坚持以人为本，加强经营管理公司在今年的销售过程中，虽然取得了良好的成绩，但是随着人员的增加，各类费用与开支也在增大，使得公司的利润得不到体现，而且还出现了一系列的问题，那么在市场经济条件下，怎样才能提高公司效益，提高员工的收益，是今年一直以来在探讨的一个问题。从内部来看，员工的积极性不高，出现了相互攀比工资高低的心理，工作不专心、不敬业，使得部门之间的协调性降低；从外部条件来看，不管是客户资源还是供方给予的支持，公司是具备获得更大利润这个条件的；怎样才能解决员工的问题，
1、就是要从根本上来寻求一个合理的机制，“奖勤者，罚懒者”，做到奖罚分明，激励机制健全，才能调动起大家的积极性，但是这是一个渐进的过程，必须要依靠公司骨干分子起带头作用；
2、加强管理，要以实际行动树立榜样，要做到上梁正下梁才不歪，加强管理的重点是实行岗位责任制，岗位责任制的优点是责，权、利的统一原则，这样有利于调动员工的积极性，但是一定要确定具体工作任务、工作质量和完成时间，切实做到事前有准备、事中有协调、事后有汇报，总之，老总和部门负责人对下属员工的工作只看结果不看过程；
人、责任到岗。大家的干劲有了，公司的效益才会增长，正所谓有了大家才有小家，最终员工有了利益，这才是公司与员工最满意的结果。这是我的个人看法和一点小小的建议，如有不足之处，肯请领导与各位同事的指正与批评。下半年中我部门一定继往开来，做好下半年工作计划，切实做好后勤保障工作，为我公司在新的一年中能取得更好的经济效益和社会效益愿付出应有的一点微薄之力。
年终总结大诀窍
年终工作总结黄金秘笈
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，造福社会，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一：篇幅要够长
辛辛苦苦干了一年，业绩如何，关键就看这“总结”的分量。如有字数限制还好，可以照“封顶值”去写。如果没有字数限制可就有点麻烦了，不能笔走千言，谈何百战百胜？这时要留心打听一下其他同级单位的篇幅有多长，如此有了参照物，才可“弹无虚发”。否则闷头傻写了半天，洋洋洒洒１５页，殊不知人家写了２０页，在气势上立马就矮了一截，岂不是前功尽弃？切记第一印象尤为重要，这是个态度问题，试想领导手中拿着两份总结，一份厚如巨著，一份轻如鸿毛，会是什么感觉。
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——“字大行稀”。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二：套话不可少
如开头必是“时光荏苒，２００４年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
中间赘述政绩的段落中，不时要有“收到了很好的效果”、“受到了领导职工的好评和欢迎”、“迈上了一个新高度”、“又上了一个新台阶”等肯定性话语……
所谓“总结”，不仅要总结优点，还要总结缺点，否则就会给人一种华而不实的感觉。人无完人，因此缺点不可不提，但只可轻描淡写一带而过。较为恰当的成绩缺点篇幅比例是１０∶１，否则把自己批驳得一无是处，还能在这个“位子”上坐着吗？即使反省自己，也不可太切中要害，不疼不痒的问题可以适当多写几条，这样还显得态度谦虚。
要点三：数据要直观
如今是数字时代，连电视机都在数字化，领导更是数字的信徒，总结中若无数字，岂不是显得华而不实？故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页” 等等。
但切记“数字是枯燥的”，如果把一片密密麻麻的数字写在总结上，估计领导看到一半就晕了。为了领导健康，应该把数据做成折线图、饼形图、条形图等种种直观、可视的图表，利用ＥＸＣＥＬ中的“图表向导”即可实现，掌握这个功能只需十分钟时间。
这样做的好处有三：第一，成绩一目了然，看着那高高耸立的圆柱、一啸冲天的曲线，相信自己也感到非常得意；第二，对比强烈，做图时拉一些对自己有利的历史数据、平均数据、行业数据为来垫背，红花还得绿叶扶嘛！第三，纸面上，一个图表至少相当于千把字，你还用为字数太少而发愁吗？
要点四：用好序列号
“本总结分为两大部分，每部分有五个要点，每个要点下有１０个项目，每个项目下有五个案例……”总之从大写汉字到２６个英文字母、大括号、小括号，能用的全用上，不怕复杂，就怕不系统。在这里需要提醒的是，这项工作一定要亲自抓，千万不要盲目相信电脑。
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
各岗位会计年终总结汇总
2009年一般会计年终总结
2009年在公司各领导的领导下和各位同仁的帮助下，我顺利的完成了公司的会计工作,取得了一定的成绩，现将主要工作总结如下：
1正确履行会计职责和行使权限,认真学习国家财经政策、法令，熟悉财经制度;积极钻研会计业务，精通专业知识，掌握会计技术方法;热爱本职工作，忠于职守，廉洁奉公，严守职业道德;严守法纪，坚持原则，执行有关的会计法规.在局会计工作规范化检查评比标准中荣获第一名.2按照上级规定的财务制度和开支标准，经常了解各部门的经费需要情况和使用情况，主动帮助各有关部门合理使用好各项资金.公司上半年曾一度出现资金短缺,会计室通过努力,保证了职工工资按时足额发放及其他各项急需资金的落实.
3工作中审核一切开支凭证，及时结算记账，做到各项开支都符合规定，一切账目都清楚准确，工作总结《银行绩效工作总结》。对经费的使用情况和存在问题，经常向有关领导请示汇报。
4、按照规定编造全年、每季、每月的各种预算报表统计资料和月度结算，做到准确无误，并及时报告分管领导。
5、所有财务凭证，及时整理、装订和保存。
6、经常与各部门管财产的同志联系，建立必要的手续，做到各单位的财产和全校的总账相符合.7、配合、督促各有关单位，及时处理一切暂收、暂付款项。
8、指导和帮助出纳工作。
在过去的一年里,兢兢业业,圆满的完成了公司的工作任务,并得到各领导肯定和许多同事的赞扬,这对我是一种鞭策,在新的一年,将以更加饱满的工作热情投入到工作中去。
财务管理工作总结
• 财务经理管理总结模板
各位领导、同志们；
岁月如梭，光阴似箭，又到一年金秋季节。一年时间对人类历史而言，只是一瞬，但对一个人的一生而言却不算短，特别是当年富力强的时侯，更具有十分重要的意义。过去的一年，是我走上新的领导岗位的第一年，更是我人生的一个转折点。在厂行政领导分工中，×××安排我分管经营工作，主管财务、劳动工资培训、公安、福利等科室。面对比较陌生的业务，我边学习边工作，边工作边学习，一年多的工作中，既有苦，也有乐；既有成绩，也有不尽人意之处。我非常重视组织给予的机会，竭尽全力，兢兢业业地工作，以回报组织和广大职工对我的信任。在全厂经营形势非常困难的情况下，也较好地完成了公司下达的经营指标。现就自己一年多来的学习、工作等情况做以总结和剖析，向在坐的各位领导和同志们做以汇报：
第一部分主要工作成绩
一、财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和使用的管理工作，关系到企业的生存和发展。所以，上任伊始，我就抓紧学习财务知识，寻找内部控制的薄弱环节，堵绝各种漏洞。先后多次带队对各车间的库存进行了盘查，摸清家底，进行目标成本管理，2002年10月，组织人员深人实际，收集资料，历经一月，编制了加工车间主要产品的目标成本，以此，对生产成本进行控制。2002年12月份，今年8月份两次带队对各单位帐务进行了检查，对存在的问题进行纠正，年初亲自起草制定了《×××××关于现金管理的办法》，堵决了小金库的存在。严格执行差旅费、材料费用等的报销制度，堵决弄虚作假。今年6月份，安排×××重新对全厂的固定资产进行了认真核查，规范了管理。通过以上等方面的努力，使我厂的内部控制工作更加有效，财务核算工作更加合理、真实、可靠。
二、受×××委托，从2002年8月份开始，对×××××ד三项制度改革”进行调研，先后带队考察了公司内外改革、改制多家单位，组织人员起草了《×××××××××改革实施方案》。按照公司十届三次职代会精神，今年
2、3月份与公司相关处室共同协商，完善了该方案，并获得批准。7月份率先对×× 进行了改革。由于精心安排，周密布署，取得了较好的结果。
三、今年元月份，主持制定了《××××××经营责任制实施办法》，进一步完善了以经营责任制为中心，责、权、利相结合，按劳分配，绩效优先，兼顾公平的经营责任制考核体系，有效发挥了经营责任制的杠杆作用。
四、重视职工技能培训，从2002年8月到今年8月，共组织举办了电工、管工、焊工、司炉工、锻工、泵工、化验工、铸造工等培训班，培训人员××××人，奖励××××人，降岗××人，促进了技术工人技能的提高。而且我厂也荣获了×××××职工培训先进单位称号。
五、今年4月份，在“xx”肆虐时期，按公司要求，及时组织抽调人员，设立检查站保护水源、并经常检查督促此项工作，圆满完成了任务。
六、协助×××开展××××户搬迁和周转房、腾空房处置等工作，并负主要责任。此项工作时间长，任务重，焦点多，矛盾大。为了搞好这项工作，近一年来，多次召开专题会议进行研究部署，经常深入车间、单身楼、家属区了解情况，解决问题，平息矛盾，克服了诸多困难，使我厂此项工作开展的比较顺利。
七、加强劳动纪律管理，从2002年7月份开始，全厂干部、职工实行挂牌上岗，并制定了《××××××劳动纪律管理办法》，并不定期对各单位进行检查，极大地改变了干部、职工的工作作风。
第二部分工作剖析和自身剖析
工作剖析
在一年的任职经历中，虽说尽心尽力，但也有许多不尽人意的地方值的我去反思，去不断地改进。
1、××××××亏损××××，虽说是由原材料质量问题引起，但我在查库工作中没有及时发现，特别是去年的潜亏转移到今年，给今年的经营工作带来了很大的负面影响。我应负很大责任。
2、《经营责任制实施方案》由于考虑市场变化及其他不确定因素较少，因而造成一些车间的经营情况与预期的结果出人较大。
3、职工培训投入大，效果不很明显，投人与结果不对等。虽说与大环境有关系，但主要与培训缺乏创新，方法单一有关，需要下大力气进行改进。
4、××××改革后，没有及时抓劳动纪律，最近，全厂劳动纪律有所退步。
自身剖析
我分管经营工作，管钱、管人、管事。可以说利在手中，但我深知“贪欲一开始，就意味着要在牢狱中去终”。所以，我时刻严格要求自己，管住自己的手，管住自己的口，管住自己的腿。廉洁自律，秉公办事。自身不断加强学习，以提高管理能力，业务水平，能紧密联系群众。深入实际，大胆工作。但“金无赤金，人无完人”，我自身还有许多缺点，需要在以后的工作加以克服，不断提高自己的素质和能力，更加自如地干好本职工作，使×××××的经营工作上台阶。
第三部分建议、意见和今后工作努力的方向
建议、意见
在××××××××改革过程中，我们也听到了不同的声音，我认为这很正常，改革就是破旧立新，就是要改掉束缚生产力发展的生产关系，树必要打破旧的思想观念，旧的利益关系。市场经济日益趋于成熟，而我们的观念不改变，我们的机制、体制不创新，只能生存于一时，不能生存于长久。改革是大势所趋，时代所迫。为了机电修配厂的生存，发展，各项改革应稳步向前推进。
2、今后努力的方向
继续加强学习，提高自身素质，不断适应环境的变化。加强道德修养，拒腐防变。踏实干事，老实做人，努力做到让组织放心、职工满意、自己心中无愧。在其岗，谋其事。干好本职工作。谋求××××××经营工作的健康，稳步，有效开展。
出纳工作总结
• 出纳工作总结模板
2009年我公司各部门都取得了可喜的成就，作为公司出纳，我在收付、反映、监督、管理四个方面尽到了应尽的职责，特别是在非典期间，仍按时到银行保险等公共场合办理业务。现将2009年工作总结如下：
在过去的一年里在不断改善工作方式方法的同时，顺利完成如下工作。
一、开学期间日常工作：
1、与银行相关部门联系，井然有序地完成了职工工资发放工作。
2、清理客户欠费名单，并与各个相关部门通力合作，共同完成欠费的催收工作。
3、核对保险名单，与保险公司办理好交接手续，完成对我公司职工的意外伤害险的投保工作。
4、做好2009年各种财务报表及统计报表，并及时送交相关主管部门。
二、其他工作
1、迎接公司评估，准备所需财务相关材料，及时送交办公室。
2、为迎接审计部门对我公司帐务情况的检查工作，做好前期自查自纠工作，对检查中可能出现的问题做好统计，并提交领导审阅。
3、按照公司部署，做好了社会公益活动及困难职工救济工作。
在本年度工作中
1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇报，及时处理。
2、及时收回公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行，从无坐支现金。
3、根据会计提供的依据，及时发放教工工资和其它应发放的经费。
4、做好出纳会计工作计划，坚持财务手续，严格审核算（发票上必须有经手人、验收人、审批人签字方可报帐），对不符手续的发票不付款。
推荐第4篇：员工绩效（定稿）
什么是员工绩效（performance）？
绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。
绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】
素质冰山模型
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。 知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
学习型组织的结构特征
1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；
2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；
3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。
4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；
学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能
建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；
重新构筑组织结构
使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。
海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。
常用的绩效考核办法
一直接排序法
直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。 二对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。 四书面描述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 五关键事件法
Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 ——优点：
1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；
4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；
5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。 ——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。 七行为定位评分法
七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。 八360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
项目绩效考核办法
1、考核目的
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容
绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据
考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。
4、考核频次及实施办法
4.1、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。4.
2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。 最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.
4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。
4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。
4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用
5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.
2、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。
本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
绩效管理的意义和前提
绩效管理的意义：
1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。
我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。
2、激发员工的工作热情。
公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
绩效管理的前提：
顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。
绩效管理的四个阶段
绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈
1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。
2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成
3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。
4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。
推荐第5篇：员工绩效总结
绩效总结
我记得我在来一德之前是很犹豫的，首先我觉得我之前对培训机构可能真的是有点阴影，其次也考虑到距离的问题，转车很麻烦，后来还是决定来这里上班， 来一德有半个多月了，在这段时间里 ，自己成长了很多，学到了很多，下面我总结一下自己这段时间的所得与收获。
首先在学习方面，我对初中的英语教材做了一个大致的了解，基本上掌握了各个阶段的知识点，同时我从网上搜集了资料，把初一的有关知识点总结，重点词汇，短语做了一个小结，便于复习。而且搜集了初一各个单元的练习，更好的加强和巩固知识点，也便于讲课时给学生指出重点，难点及重要的考点。对于高中英语这部分，我只是简单的了解了下高二的单词及短语，高中部分还有待加强。另外除了平时做试卷，我也自己做了些专题试卷，看了些英语教学视频，并不断总结。
在这段时间里，我也接触了几个学生了，首先自己带了文康琪，他是一个很腼腆的学生，对课本的掌握还算可以，主要是比较懒惰，单词识记效果比较差，做题少，不逃喜欢动脑，导致英语成绩上不去，对于这种学生，我觉得我还是把课文中的重点给他指出来，让他多接触些题目，不断巩固。彭嘉宇是个特例，主要是他的家庭环境很特殊，导致他对学习的重视度不够，总喜欢拖拉，对于她，要哄，但不能和他关系太亲密了，以免他不怕你，就适得其反了。丁珊和匡颖是2个开朗，乐观的学生，她们2个的情况差不多，基础知识环节薄弱，需要从基础抓起。
我觉得来这里是没有错的，这里的环境不压抑，让人进取的动力很强，每个人都像兄弟姐妹一样，我还是那句话，向每个人学习，踏实工作。
推荐第6篇：绩效员工申请书
申请书
为适应公司发展需要，让有销售能力的员工赚取更多的收益，提高个人收入的同时，能更好的安排自己的时间。公司决定让员工自主选择工作方式，员工可根据个人情况做出选择，自签定本申请书开始执行。
本人___________自愿申请成为“绩效考核员工”。并作出如下选择：
□自由职业者，不在店面上班。 □在店面上班，遵守普通员工管理制度。 “绩效考核员工”相关说明：
1、无论选择哪种工作方式，仍然属于公司在职员工。
2、取消“基本工资+提成”，提高提成比例。工资薪金=（线上销售额+线下销售额）*8%。
3、线上和线下销售总额每月达到5万元人民币以上可享受公司月福利、节日福利、生日福利、劳保政策。
申请人签章：
年
月
日
推荐第7篇：员工绩效奖励
通
知
兹有我司研发部员工XX、XX，在研发部项目XX的研发中突破技术难题，为公司创造巨大效益，根据公司《研发部绩效奖励管理制度》规定，对两名员元每位奖励XX元，望各位同事向他们学习，以他们为榜样，共同创造XX（公司名）的美好未来！
特此通知。
研发部总监（签字）：
佛山市XX公司
201X年X月X日
推荐第8篇：员工绩效管理
积极推进员工绩效考核，完善绩效管理系统
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气。
自2013年4月起，门窗厂积极筹备员工绩效考核指标，针对各生产工序及各岗位职责整理出一套较为完善的绩效考评以优化生产管理。绩效考评的初步执行不仅梳理了各生产线在生产制作过程中的优劣势，且清晰地指引员工如何避免并杜绝不必要的错误作业。同时对加强员工的自我管理、提高工作绩效、发掘员工潜能，均发挥积极的指引作用。
在看到绩效考核指标工作的顺利开展之余，对如何优化绩效考核制度实现系统的绩效管理模式是门窗厂今后需要思考的重要问题。因此执行绩效考核的重点工作在于保持对绩效考核指标不断优化，要避免陷入“量化”的误区，通过绩效管理激励或驱动员工的行为指引绩效指标执行。一般按照PDCA（“计划—执行—检查—行动”）执行绩效考核工作是企业的最优选。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，采用不同的绩效管理策略。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改，不断通过观察和辅导、收集与记录员工的“行为/结果”关键事件或绩效数据以完善绩效管理系统。
绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理、部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训、宣传者的作用。管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
推荐第9篇：员工绩效工资制度
员工绩效工资制度
移动pos机一台底价：1400元固定pos机一台底价：800元
有责底薪：
1、月底累计卖出5台POS机底薪为：1000元 综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
2、月底累计卖出10台POS机底薪为：2000元 综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
3、月底累计出单一台鼓励奖金为：200元
综合工资为底薪+全勤+车费补助+话费补助+提成
备注:迟到扣50元，旷工扣150元。
推荐第10篇：员工绩效考核制度
康县申通快递公司 陇南朝阳物流公司
康申通陇朝阳（2016）2号
关于员工绩效考核制度（试行）
为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。
一、考核目的
1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
二、考核范围
1.物流，申通公司主管
2.申通公司包括：1.申通业务经理
2.派件员
3.物流公司包括：1.百世业务经理 2.德邦业务经理3.派件员
4.专车司机
三、管理办法 一．奖励
A．每月全勤奖励50元。
B．申通业务经理每月无投诉，每月罚款（0-200元），奖励200元. C.派件员每收一票货提成2元，（公司客户和自行到店发货除外） D.每月按收入的2%提成交由主管分配。 二．惩罚
1.本公司人员必须按时上下班，每月请假不得超过两天，两天以上的按天工资扣除工资（病假扣40%，住院期间工资不扣除）， 2中午换班吃饭，不得脱岗，否则每次罚款10元。
3.上班期间员工必须穿工作服配工牌，否则每次罚款10元。4.申通，物流主管
A.主抓申通，物流（百世，德邦，专线）公司的日常工作及财务管理（包括临时性工作）。
B.每天必须保证各系统的正常运行，如欠费无法运行的，每次罚款50元。 5.申通每月罚款大于300元，公司承担50%，业务经理自行承担50%，客户投诉每次罚款10元。
6.收件费用由公司统一制定，不得自行变动，如有变动，需请示总经理，如有违反每次罚款100元。
7.保证财务每周汇总，每月上报总经理存档，如有虚报瞒报，每次罚款100元。
8.派件员
每天按时派件，签收。如有派错，丢失，延时，投诉，所有罚款自行承担。
9.专车司机
每天按时发车，保证货物的安全送达。如有遗失，损坏自行承担。
以上规定次月结算，在工资中兑现。 本办法从2016年9月1号执行。
康县申通快递 陇南朝阳物流
2016．9．1 2016．9．1
康申通陇朝阳管理部办公室 2016年9月1日印发
第11篇：员工绩效论文
课程论文
姓名：、班级：学号：
员 工 绩 效
“人力资源管理”
员工绩效
摘要：绩效管理是人力资源管理的一个子系统，也是人力资源管理的核心环节。企业绩效管理就是以目标为导向，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析，改善员工在企业工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标的程序和方法。 关键词：考核含义、考核作用、考核关键点
目前，我国越来越多的企业认识到人力资本管理的重要性，加强了对员工培训和潜能的开发，但效果并不十分理想，究其原因主要是没有一套完善有效的员工绩效考核体系，未将绩效考核与人力资本开发紧密联系起来，使人力资本开发缺乏针对性。不少企业目前还停留在传统的人事管理阶段，对年终考核也只是停留在形式上。
绩效考核包括三层含义：（１）是从企业经营目标出发对员工工作进行考核 ， 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合，推动经营目标的实现；（２）是人力资本管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核；（３）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
下面我将简要分析诚毅学院教职员工的绩效考核。
一、考核的原则
考核要以公开、公平、科学为原则，采取领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合的办法，对教职员工的德、能、勤、绩进行全面考核，并以考核履行岗位职责情况和工作实绩为主。
二、考核的内容
考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。重点考核工作业绩，即个人履行岗位职责和完成工作任务的情况。
德：主要考核思想品德情况。包括政治思想表现（含廉政要求）和职业道德方面的情况。
能：主要考核业务能力和创新能力。包括业务技术水平、组织管理能力的运用发挥和创新提高，以及业务技术提高、知识更新的情况。
勤：主要考核工作态度。包括工作责任感、工作积极性和工作纪律性。
绩：主要考核职责履行的情况。包括完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及社会效益和经济效益。
三、考核的方法和程序
教职工学年度考核一般安排在学年末进行。
1、个人对本学年度履行岗位职责、完成工作任务及遵守学校各项规章制度的情况进行认真总结，自我评价，并填写考核表。
2、在所在单位进行述职和评议。
3、各单位根据个人履行职责和完成工作任务情况，结合平时考察和群众评议，提出评价意见和考核等级，并将相关材料汇总到院办。
4、院长办公会议根据各单位的考核情况，审定教职工的考核等级。优秀等级人员名单经公示后予以正式确认。
5、对考核结果有异议的，可以在接到考核结果通知之日起十日内向院长办公会议申请复核。经院长办公会议做出复核决定，由院办通知本人。
6、考核工作结束后，考核材料存入个人档案。
通过考核，正确评价教职员工的德才表现和工作实绩，激励教职员工提高政治业务素质，提高教学水平和科研能力，认真履行岗位职责，并为其聘任、奖惩、培训、解聘、辞退以及调整工资待遇提供主要依据，加强教职工队伍建设，从而提高学院整体的工作绩效。
通过对学院教职工的教学考核的原则、内容、方法和程序的了解，让我们更进一步了解一个企业进行员工绩效管理的重要性。让我知道了员工绩效管理的作用：
1、绩效管理是企业通过组织各岗位的绩效管理来实现企业战略目标“落地”的载体，企业的战略目标必须通过各岗位的绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用；
2、绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透、相互影响，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用；3，绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程；
4、绩效管理是提升企业管理的有效手段。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，通过建立一个有效的绩效管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，从而提升了企业的管理水平。 要切实达到考核目标，发挥考核的作用，就要把握好以下几个关键点：
一、应正确的认识对员工的绩效考核工作；
二、制定标准明确，切实可行的考核标准；
三、采取有效措施，选择正确的考核方法；
四、对考核结果要进行充分的分析做出相关评定；
五、及时反馈考核结果，并加以充分利用是关键。
总之，用端正的考核态度，制定切实可行的考核标准、采取行之有效的考核方法、科学的分析与决策是考核工作的关键，只有细致的把握住每个关键环节才能充分发挥考核的作用，避免走过场，切实达到考核的目的。
员工的绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。实施绩效管理的学院，必须根据自身的情况，上至高层领导，下至基层员工应从观念上对绩效管理有一个系统的、全面的的认识。定义绩效，制定切实可行的绩效计划，在绩效管理过程中进行持续不断的有效沟通，经过绩效反馈，通过绩效改善，激发每一位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜能开发，形成一支高效的团队，实现企业绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
参考文献
1．冯国义.员工绩效考核流程.[J].全国中文核心期刊
2．李凤荣.魏建民.浅谈员工绩效管理.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 6 期（总第 119 期） 3．陈伟.员工绩效考核工作的几个关键点.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 12 期（总第 137 期）
第12篇：员工绩效考核办法
员工绩效考核办法
第一条： 为进一步调动员工的工作积极性，规范管理，提高工作效率，加强考核工作，特制订XX发展有限公司员工绩效考核办法。
第二条： 绩效考核主要是将现有职工收入中的绩效部分进行考核发放。
第三条： 绩效考核适用于公司本部办公室、财务部、XX部全体员工及公司化运作的本部工程部、事业部、研发中心全体员工。
第四条： 绩效考核主要是对员工的工作业绩、工作态度、团队合作、降本增效、执行纪律、安全意识等方面进行全面考核（见附表）。
第五条：实行一级考一级，员工由部门负责人或主管考核，部门副职由正职考核，正职由公司领导考核。
第六条： 公司部门负责人、主管按收入的40%为绩效考核基数，一般员工可以按收入的20%为考核基数。
第七条： 专业系统工程公司、XX公司、研发中心的第一责任人按收入的50%作为绩效考核基数，根据与公司总经理签订的全面管理责任书进行考核，上述三个实体的工作人员可参照本规定组织实施，由各实体单位根据自身实际制定实施方案，报公司领导审定后执行。
第八条： 绩效考核可以按月，也可以按季度考核发放。
第九条： 绩效考核可分“A级、B级、C级、D级、E级”五个等级。
A级：绩效考核91分以上
B级：绩效考核81-90分
C级：绩效考核71-80分
D级：绩效考核60-70分
E级：绩效考核60分以下
第十条： 绩效考核可以采取自我评定、职工互评、领导考核的360°考核方式。 第十一条： 绩效考核发放比例
A级：绩效×110%；
B级：绩效×105%；C级：绩效×100%；D级：绩效×80%；E级：绩效×50%。 第十二条：绩效考核结果由公司办公室人力资源部负责管理，财务部负责发放，经手人员不得泄露。
第十三条： 请病假、事假超过一个月的，全额扣除绩效，工资按国家规定扣发。
第十四条： 各部门考核结束后，将考核结果送XX公司办公室，由办公室汇总后送总经理审批。办公室根据总经理审批结果确定员工绩效工资的发放比例和数额。
第十五条： 绩效考核作为员工升职和评选先进的依据。
第十六条： 全年二次以上为优秀者（A级或B级）优先考虑公司和集团的先进。
第十七条： 连续二次绩效考核不合格者（E级），将进行岗位调整，或不再续签劳动合同。 第十八条： 本办法从2009年4月21日起施行。
第十九条： XX公司下属的控股、参股公司参照此办法修改完善或制定本公司的绩效考核办法，报本公司董事长审核，XX总经理审批后执行。
第13篇：员工绩效考核制度
江西三新物业服务有限公司
员工考核制度及实细则（待定）
一、考核目的
为更好的实施精细化管理，提升物业服务质量，提高服务人员的工作效率，促进管理标准规范化，使各个层次的工作任务具体量化，使管理延伸到各个岗位，落实到每个员工身上，有效地保障工作高质量完成，现依据公司绩效管理规定并结合上地项目情况，特制定本绩效考核办法。
二、成立绩效考核小组
为公平公正的开展绩效考核工作，切实放映出，上在开展绩效考核的同时，成立项目绩效考核小组，设立组长一名、组员两至三名。
（一）、考核小组职责
1、组织实施项目绩效考核工作；
2、监督各部门公平公正的开展绩效考核工作，考核中各部门如有不执行考核办法的情况，考核小组有权要求其部门进行整改，直至达到符合要求后方可继续进行考核；
3、全面检查被考核人员在工作中的表现；
4、向客户发放《物业服务满意度调查表》；
5、提出员工任用、奖惩、岗位调整、培训等意见；
6、受理员工对考核结果提出的复议请求；
三、适用范围
本办法适用于项目全体人员，以及下列情况人员例外。
月度绩效考核期内请假天数达到5天及5天以上的（包括事假、病假；除产假、年假）、迟到3次及3次以上的（未按照时间达到本岗位）、旷工1天及1天以上的员工以及入职不足1个月的员工不参与月度考核（违反公司规定，由项目另行处理）
四、考核内容及方式
（一）、绩效考核的周期
绩效考核周期分为月度考核、年度考核。
（二）、考核时间
1、月度绩效考核时间
考核期为当月25日至次月26日进行，考核结果于26日至当月月底进行公布。
2、年度绩效考核时间
本年度绩效考核在12月31日前完成。
（三）考核方式
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，在考核中，被考核人某层级无人评价或无评价人，其权重分配至上一级有权评价人。即：
1，总经理负责考核经理，副经理
2、经理负责考核所属部门主管。
3、各部门主管考核所属员工。
（四）、档次划分
1、优秀（综合考评95分以上）；
2、良好（综合考评85-94分）；
3、称职（综合考评75-84分）；
4、不称职（75分以下不含75分）。
（五），考核的指标设置
1，秩序部完成工作情况30 安全保卫与消防30训练学习15 执行力15工作态度10 2，保洁部完成工作情况40工作执行力30服务执行20工作态度10
3, 工程部完成工作情况50工作业绩25工作态度与执行力25
4，客服部完成工作情况40服务规范25工作态度与执行力25
5，主管级考核指标设置以经理设置为准经理级考核由总经理设置为准
六、月度绩效考核加分标准
1、协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者；
2，工作中善于发现问题，并及时反映 起到防微杜渐作用者；
3，班余常协助管理工作，出色完成上级交给的特殊任务者
4，维护公司、客户、项目利益，发现重大隐患并及时协助解决、挽回重大经济或声誉损失的。
5，在其他方面做出突出贡献的
六、考核流程
（一）、月度绩效考核
1、直接上级向被考核人发放《月度完成工作记录单》、《员工自我评价表》，于次月26日收
回，并根据工作完成情况作为月度绩效考核中“完成工作”项的评分依据；工程部人员考核时用《上地项目工程报修记录表》作为月度绩效考核中“完成工作”项的评分依据。
2、绩效考核小组在每月26日发放《月度绩效考核评价表》到各部门。
3、绩效考核小组及各部门负责人根据《月度绩效考核评价表》内容，对被考核人进行定期或不定期检查，检查情况核实后将作为被考核人的评分依据。
4、每月的26日至月底由直接上级对照月《月度完成工作记录单》工作完成情况、绩效考核小组检查情况对被考核人进行考核，并将结果汇报至绩效考核小组。
5、绩效考核小组汇总并审核各部门考核结果，确定被考核人本月的绩效工资标准，并将考核汇总表直接上报项目负责人。
6、考核汇总表由项目负责人进行审批后，由绩效考核小组将考核结果发放至各部门负责人将其进行公布。
7、被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给项目负责人。
8、绩效考核小组形成正式的月度考核结果并存档。
（二）年度绩效考核
1、年度绩效考核在本年的12月31日之前展开，考核小组发放《年度绩效考核表》到各部门。
2、项目认定的考核人根据《年度绩效考核表》中的考核指标项对所属考核对象进行评价。
3、考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度绩效考核成绩统计最终得分。
4、绩效考核小组汇总并审核各部门综合考核结果，并将考核结果送达项目负责人。
5、考核汇总表由项目负责人进行审批后，由绩效考核小组将考核结果发放至各部门负责人将其进行公布。
6、被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给绩效考核小组。
7、绩效考核小组形成正式的季度考核结果并存档。
七、绩效考核结果的运用
1主管（含）以下员工绩效工资200元/月；
2绩效考核分数90分以上=200元、80分至89分=180元、70分至79分=150元、60
分至69分=100元、60分以下无绩效工资。
3连续两个月绩效考核得分低于60分，公司有权做出调职、降职、免职处理。4一年内累积三次绩效考核得分低于60分，将被取消获得年终奖金的资格。
（二）、在月度绩效考核成绩排名前3名为当月优秀标兵
八、绩效考核内容的修订
（一）、绩效考核内容修订形式
绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定期修订。
1、目前绩效考核体系已不能适应项目的发展，严重阻碍项目的正常经营活动。
2、项目发生重大变更，必须改变绩效考核体系。
（二）、修订的提出
任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向绩效考核小组提出修订，修订发起人需提出书面修改报告，并报绩效考核小组。
九、绩效考核结果的申诉
（一）、申诉时限
员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向绩效考核小组提起申诉，逾期视为默认考核结果。
（二）、申诉形式
员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，绩效考核小组负责将相关资料记录备案，并将员工申诉报告送交项目负责人。
（三）、申诉处理
1、绩效考核小组收到员工的申诉报告应在5日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交项目负责人。
2、如果申诉内容属实，由绩效考核小组负责组织重新对其进行绩效考核。
3、如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达5日内向绩效考核小组提起二次申诉，否则视为对评审结果的默认。
十、附则
（一）、本办法由绩效考核小组负责解释、修订。
（二）、本办法自2012年x月x日起执行。
第14篇：员工绩效考核办法
东北大学出版社有限公司员工绩效考评管理办法 （征求意见稿） 第一章 总 则
第一条 为全面了解和评估我社员工工作绩效，建立以业绩为导向，以德、能、勤、识为主要内容的人才评价和考核体系，发现优秀人才，提高工作效率，特制定本办法。
第二条 本办法所指员工，是指我社所有在岗在编的事业编制员工和合同制员工（不含退休返聘的员工）。
第二章 考评目的
第三条 通过员工绩效考评，达到下列目的：
（一）考核员工的工作表现、工作能力及其发挥情况，作为晋升或调配其岗位的依据；
（二）考核员工的工作业绩（绩效），作为确定其薪酬和奖金的依据；
（三）考核员工的工作和能力适应性，作为其潜能开发和培训教育的依据。
第三章 考评原则
第四条 通过绩效考评，使员工了解其工作表现与取得薪酬、享有待遇的关系，激发努力向上改善工作的动力。
第五条 使员工有机会参与出版社管理程序，发表自己的意见。
第六条 考评目的、时间、指标体系和考评形式相匹配。
第七条 以岗位职责为主要依据，坚持民主、公开和群众评议原则，坚持上下结合、左右结合、定性考评与定量考评相结合。
第四章 考评时间
第八条 员工定期考评，可分为半年考评和年度考评。
1 第九条 出版社为特别事件可以对员工进行不定期专项考评。
第五章 考评内容
第十条 考评内容见附件“东北大学出版社有限公司员工绩效考评表”，按半年和年度考评员工的工作数量、质量和成本情况，为提高本社“双效益”、改善管理、塑造形象所作的贡献，员工工作态度、责任心和遵章守纪等。
第十一条 员工绩效考评表给出了各类考评指标的权重体系。对于不同的考评对象，其指标及权重各有侧重。
第六章 考评形式和办法
第十二条 考评形式可以有以下几种：
（一）社领导班子评议；
（二）部门领导评议；
（三）同事评议；
（四）部属评议；
（五）客户评议；
（六）自我鉴定。
第十三条 考评办法包括以下几种：
（一）查询记录法——对员工的工作记录档案及出勤情况进行整理和统计；
（二）书面报告法——员工提供半年工作小结或年度工作总结；
（三）重大事件法。
第七章 考评程序
第十四条 根据本社年度工作计划适时发布员工考评通知，说明考评目的、对象、方式及考评进度安排。
2 第十五条 考评对象准备半年工作小结或年度工作总结，社领导班子、各部门负责人和其他员工根据考评对象的平时表现，并参考工作小结或总结，对考评表中各种考评指标进行评分。
第十六条 社务部将各类考评表汇总后交到出版社绩效考评工作领导小组办公室，统计出考评对象的各类加权评分。
第十七条 根据总评分（在1～100分之间），可以划分出“优秀”（85分及以上）、“良好”（70～84分）、“合格”（60～69分）和“不合格”（59分及以下）四个等级。
第十八条 考评结果（半年考评与年度考评结果分别占25%、75%的权重）存入本社员工工作档案中。
第十九条 考评之后，绩效考评工作领导小组办公室征求考评对象的意见：
（一）个人工作表现与相似岗位人员比较；
（二）需要改进的方面；
（三）未来6～12个月的工作目标及具体措施；
（四）对出版社发展的建议。
第八章 特殊考评
第二十条 试用考评：
（一）对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；
（二）对试用期内表现优秀者，可推荐提前转正；
（三）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果。
第二十一条 个案考评：
（一）对于员工日常工作中的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；
（二）绩效考评工作领导小组负责考评，并确定结果；
（三）该项考评可使用专案报告形式。
第九章 考评结果及效力
第二十二条 考评结果一般向员工本人公开，并留存于员工档案中。
第二十三条 考评结果具有如下效力：
（一）作为员工职位升降的重要依据；
（二）与员工工资和奖金（酬金）挂钩；
（三）与员工进修、培训、考察和职称评聘等待遇相关；
（四）作为对员工奖励或惩罚的依据；
（五）决定对员工的续聘或解聘。
第二十四条 对于有以下情况之一的员工，可以在其考评加权得分的基础上适当加分：
（一）获得国家级图书奖（正式奖或提名奖）的；
（二）所组织的出版项目获得国家出版基金资助的；
（三）获得省级优秀图书
一、二等奖（优秀教材奖、校对奖、装帧设计奖、畅销奖）或市级优秀图书一等奖的；
（四）参加省市出版系统编校业务等竞赛并获奖，或者获得校级及以上荣誉称号的；
（五）积极参加社内外各项活动，具有义务奉献精神且表现突出的；
（六）为本社作出其他特殊贡献的。
第十章 附 则
第二十五条 本办法由社领导班子负责解释。
第二十六条 本办法经社长办公会议研究通过，并征求全社中层干部意见，自颁布之日起施行。
东北大学出版社有限公司
二○一二年八月二十三日
第15篇：员工绩效考核办法
一、目的规范公司员工岗位绩效考核工作，对员工工作绩效进行管理和评估，激发员工的工作积极性和主动性，提高员工工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的服务水平和工作效能，最终实现公司发展战略目标。
二、适用范围本办法主要适用于经理层级以下在岗员工。
三、考核原则(一) 公平、公正、公开的原则(二) 以提高服务水平为导向的原则。(三) 定量考核与定性考核相结合的原则。(四) 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。(五) 考核者和被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。(六) 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明、解释。
四、考核内容和权重序号考核内容季度分值年度考核权重备注1部门预算完成情况1080%季度考评2质量目标完成情况103岗位职责完成情况804部门评价系数5人事制度考核加分项6人事制度考核减分项7年末考核10020%年末考评说明：季度考核、年末考核均按百分制进行评分，年终按上述权重进行汇总。
五、考核周期
（一）季度考核时间为每个考核季度结束后的下一个月的15个工作日内。
（二）年度考核时间为每年度11月。
六、考核方式
（一） 季度考核1.“岗位职责完成情况” 考核方法：（1）根据各部门各岗位责任书，由人力资源部协同各部门拟定考核维度和权重等，制定本年度该部门各岗位的考核方案，报经营班子批准。年初制定的质量目标按所涉及的岗位分解在每个月中，进行季度考核。（2）考核层级分为经营班子层、经理层、班长层、员工层。经理（不含经理层）以下层级的考核，原则上采用二级考核制，如，员工层的考核者为班长层、经理层；经理层的考核，采用经营班子考核制。2.“人事制度考核加分项”、“人事制度考核减分项”考核方法详见《人事制度考核加减分实施细则》。3.“部门评价系数”是为了更准确地反映被考核部门的绩效水平、以系数方式调整对被考核部门的评价偏差而设置的。经营班子和各部门根据工作成效、团队精神等方面按强制分布法填写《各部门考核表》，对各部门进行评价、排出顺序，并按排名先后赋予对应系数。例如：第一名为1.05；第二名为1.04；……以此类推。
（二）年末考核1.“部门预算指标完成情况”考核方法：每个考核季度结束后（时间），财务部根据年初制定的各部门预算表，提供各部门该季度预算完成数据，人力资源部根据 进行统计评分（时间）。详见《完成部门预算指标实施细则》。2.“质量目标完成情况”考核方法：根据年初制定的公司质量目标里的各项指标及考核部门进行考核。详见《质量目标考核实施细则》。3.自评（1）被考核者如实填写《珠海国贸购物广场有限公司XX员工年度考核表》（见附件1）；中层管理人员还需提交XX年度述职报告。（2）自评仅作参考。4.量表考核(1)管理人员的量表考核a.基层员工的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工互评分组：a.办公室、人力资源部、保卫部、工会b.财务部、招商部c.营运部、物业部d.保卫部正副班长评保卫部、营运部现场管理人员。e.营运部收银员评营运部现场管理人员。②中层管理人员评议基层员工分组a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部③分值权重：本部门基层员工互评分值非本部门基层员工互评分值中层评分值考核领导小组评分值20104525b.中层管理人员的量表考核此项考核分组进行，分组情况以及考核内容、分值权重如下：①基层员工评中层管理人员分组：a.办公室、人力资源部、工会、招商部、财务部b.营运部、物业部、保卫部c.保安员评保卫部中层管理人员d.收银员评营运部中层管理人员e.保安正副班长、收银正副班长评中层管理人员②中层互评。③考核领导小组评中层。④分值权重：本部基层员工评分值非本部基层员工评分值中层管理人员互评分值考核领导小组评分值15103045(2)保安员量表考核a.对正副班长的考核分值权重分配如下：班内保安员评价分值班外保安员、营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值正副班长互评分值保卫部正副经理评分分值20202535b.对保安员的量表考核分值权重分配如下：班内保安员互评分值正副领班评价分值营运部现场管理人员、保卫部行政人员评价分值保卫部正副经理评分分值203515303(3)收银员量表考核 a.对正副收银班长的量表考核分值权重分配如下：收银员评分值正副班长互评分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评正分值25301035b.对收银员的量表考核分值权重分配如下：收银员互评分值正副班长评价分值营运部现场管理人员评分值营运部正副经理评分值203520254 (4)转岗人员的量表考核年内转岗人员，既参加原部门也参加现部门的考核，最后按出勤时间权数进行统计得出考核结果。
七、考核面谈在每个考核周期内，考核双方进行不少于一次的一对一绩效面谈。目的在于：
（一）对被考核人的表现达成双方一致的看法；
（二）使员工认识到自己的成就和优点；
（三）指出员工有待改进的地方；
（四）制定绩效改进计划；
（五）协商目标与绩效标准的调整；
八、考核结果的使用
（一）考核结果作为今后评选先进、职务升降、岗位调整、留用或辞退、竞岗、培训、奖金发放等的重要依据。
（二）季度考核结果作为发放季度鼓励奖的依据。季度鼓励奖计算方法如下：季度鼓励奖=季度考核分值×季度职级分值×每分值鼓励奖金额季度考核分值=季度部门评价系数×（季度考核分值/季度部门考核平均分）每分值鼓励奖金额=鼓励奖总额/∑个人分值
（三）年度考核结果由年末考核结果（权重20%）与季度考核结果（80%）合并得出。人力资源部根据员工年度考核结果计算员工全年应得鼓励奖，在减去已发放的季度鼓励奖及年中奖后，发放年度鼓励奖。年度鼓励奖计算方法如下（以下数值如无特别注明均指年度结果）：年度鼓励奖=年度考核分值×职级分值×每分值鼓励奖金额。年度考核分值=部门评价系数全年平均分×（全年考核平均分/部门考核全年平均分）*100*80%+(年末考核分值/公司年末考核平均分)*100*20%全年考核平均分=部门考核全年平均分=每分值鼓励奖金额=鼓励奖金额/∑加权分值
（四）年终考核结果按考核成绩高低进行考核等级评定：1．优秀：排名前10%（四舍五入）的人员。2．称职：75分（含75分）以上未评为优秀的人员。3．基本称职：60分（含60分）以上—75分（不含75分）的人员。4．不称职：60分以下（不含60分）的人员。
九、其它
（一）有下列情况之一者，其考核成绩不得为“优秀”。1．全年请病假累计超过15天，事假超过7天者。2．不积极配合公司计划生育工作的。3．不积极配合公司安全生产工作的。4．年内有其它较严重的违规记录者。
（二）被考核人如对考核结果有异议，须在考核结果公布后的一个工作日内书面向考核领导小组提出。
十、附则
（一）本办法由人力资源部负责制定和解释，报公司经营班子审批后执行。
（二）本制度自 日起试行。
第16篇：员工绩效考核制度
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。
1．考核期开始进人公司的员工；
2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
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人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量），以及对工作的态度来把握。
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3．裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1．教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2．调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3．晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4．提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5．奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1．保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2．保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1．理解考核制度的结构；
2．确认考核规定；
3．理解考核内容与项目；
4．统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作
某企业员工考核制度
一、总则
第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条绩效考核针对员工的工作表现。
第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。
二、考核方法
第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表。
第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。
第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
年度综合评判为\"A\"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为\"B\"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为\"C\"者，其薪资待遇保持不变；
综合评判两个为\"D\"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。
1.月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；
2.月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；
3.月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；
4.月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；
5.月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；
7.月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。
第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
具体情况如下：
1.月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2.累计分数大于等于5分者，年度为\"A\"；
3.累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为\"B\"；
4.累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为\"C\"；
5.累计分数小于0分者，年度为\"D\"；
三、考核时间
第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
第十条年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
第17篇：员工绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分）
考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%
3、沟通能力和亲和力8%
4、学习、总结能力10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%
6、责任心10%
7、灵活性9%
8、创造性以及潜力9%
9、良好组织能力和协调管理能力8%
10、遵守法律法规以及公司规章制度8%
11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作态度
1、出勤状况15%
2、对待工作责任心17%
3、对待工作热情度17%
4、能主动完成工作任务19%
5、能寻求更好的方法来完成工作10%
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好
的协作关系12%
7、遵守工作规范10% 合计0.0
0.0 0.0 100%——
专业知识
1、专业业务知识30%
2、相关专业知识15%
3、外语知识15%
4、计算机应用知识20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%
合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作能力
1、能保质保量完成工作任务20%
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方
资源以达成目标15%
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的
人际关系15%
4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的
经验18%
5、工作认真、细致，考虑问题深入12%
6、对问题认识全面，有系统性10%
7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0
100%——
工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方
面？ 您认为被考核人哪些方面需要改进？ 评语
第18篇：员工绩效考评
热力公司员工绩效考评制度
一、绩效考评的目的
1、提高管理效率、改进工作质量。员工绩效考评通过检查工作与任务完成情况，找出差距、困难等需要改进工作质量的地方。同时，建立管理者与员工之间的沟通管道，增进员工对企业、对管理层以及对本岗位工作的认同感，调动员工积极性。
2、帮助员工改进工作、谋求发展。通过考评，让员工明确自己的工作任务、工作职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务。
3、为日常人力资源管理工作提供依据。考评结果作为员工岗位动态管理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和员工调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等的重要依据。
4、通过全员绩效考评结果发现职工队伍现存的问题和不足，及时采取有针对性的措施加以改进，最终实现提高员工整体素质的目的。
二、绩效考评的原则
1、坚持公平、公正、公开的原则。
2、坚持重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，落实责任，促进有计划、有序、有效的工作。
3、坚持激励与约束相结合的原则。
4、可靠性与准确性统一的原则。
5、坚持分级管理，逐级考核的原则，建立公司级考核到部
门级、部门级考核到值和专业、值和专业考核到个人，逐级建立和完善绩效考核管理体系。
三、绩效考评人员的范围
绩效考评人员的范围为除处级以上领导外全体在岗的职工。
四、绩效考评的方式与主体（考评者）
1、考核的方式：对于管理岗位员工，主要采用主观测评的方式。对于运行、检修员工采用主观测评与客观考核两种方式，前部分主要是对员工在一定时期内的总体评价，后部分主要是对考试成绩和指标考核的动态测评。
2、考核的主体及方式
（1）公司级别考评，主要依据岗位责任制、日常管理考核细则和事故处理条例。
（2）由主管领导进行考评，主管领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。并负有管理的责任。能够从全局的观念观察员工，具有一定的公平性。
（3）由员工同事来进行评价
这种考评可以有效地预示某人的发展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众的声音。
（4）自我评价
如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多
人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。出于员工自我发展需要，员工的自我考评会变得更加积极和主动。他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。
五、绩效考评内容与权重
1、结合发电厂管理特点和实际情况，发电厂员工绩效考评内容分为“工作业绩”、“工作能力”、“工作态度”“工作潜力”、“职业道德”、“创新意识”、“岗位适应性”考评七个主要方面。另外对中层及一般管理人员在“职业道德”方面增加廉正考核条款。
2、员工绩效考评结果
考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为：
W=∑ni=1AiWi(i=1,…,n)
式中，W——评价对象总得分值
Wi——评价对象i项指标得分值
Ai——i项指标权重
且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1
六、制定绩效考核表
1、管理岗位系列
对于管理岗位考核根据实际情况及岗位责任制实施方案的
考核细则制定合理有效的指标考核标准,对管理人员的业务指标完成情况、日常工作表现进行加减分考核。
2、运行岗位、检修岗位系列
运行岗位、检修岗位的考试考核测评包括岗位考试和岗位考核两部分。岗位考试指厂内组织的岗位竞争考试、岗位测评考试等，每年至少进行一次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，通过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考核依据公司日常管理考核细则和事故处理条例,对检修、运行人员的工作完成情况、日常工作表现进行减分考核。
（1）运行岗位绩效考核指标体系
①工作量管理
包括：设备缺陷、机组启停、系统操作、两票管理等。②工作质量管理
包括：全能值班员安全性指标和经济性指标。
（2）检修岗位绩效考核指标体系
① 日常管理包括：安全管理、设备管理等。
② 动态指标包括：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。③ 检修管理包括：机组大、小修规范性工作任务
（3）检修、运行人员考核方法
以百分制按月累加计算运行岗位和检修岗位员工绩效考核得分。运行岗位“工作量管理”考核得分权重为15%，“工作质量管理”考核得分权重为85%左右，工作量管理中，两票考核权
重为7％，重大操作管理为8％；工作质量管理中，安全考核占40％，发电量占20%,其余指标占25％；检修岗位在100分的基础上减去“日常管理”、“检修管理”、“动态指标”考核分。运行岗位绩效考核得分=“工作量管理”考核得分+“工作质量管理”考核得分。
检修绩效考核得分=100±“日常管理”考核分±“动态指标”考核分±“检修管理”考核分。
检修绩效考核得分＝∑本专业点检员得分/本专业点检员人数
3、对违章违纪者的减分处罚
对所有人员发生安全生产一类异常及以上责任者，考核扣分标准统一规定如下：发生一类异常的责任者减5分/次；发生二类障碍的责任者减10分/次；发生一类障碍的责任者减15分/次；一般事故及以上责任者岗位考核成绩按零分计。因违章违纪受到行政处分者，考核扣分标准取高限。
七、绩效考评结果的反馈和运用
1、绩效考评结果定期反馈员工，使员工能够从客观角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于员工对自己的工作状态和工作方法进行优化调整。各部门领导要对总成绩较低或单项成绩较低的职工进行针对性的帮助和指导，及时掌握和调整职工的思想状态。
2、绩效考评结果是进行岗位调整的重要依据，最终形成优
胜劣汰的岗位竞争机制；员工岗位异动、提升、晋升、提职、干部选拔任用以绩效考评总成绩或单项成绩作为重要参考指标，优先从绩效考评成绩排名靠前的员工中选拔
3、绩效考评成绩与职工奖金挂钩，以绩效考评成绩为依据，对考评成绩好的员工给予奖励，对考评差的给予考核。
第19篇：员工绩效考核制度
员工绩效考核制度
第一条工作绩效考核，简称考绩，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条绩效考核原则。
1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4．考绩自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。
第三条适用范围。本规则除下列人员外，适用于公司全员。
1．考核期开始后进入公司的员工；
2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条考核步骤。
1．确认评价要素与着重点，确定并填写评分档次；
2．综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次；
3．再对考核表进行一次全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性，清除相互矛盾的因素；
4．进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是否合适；
5．进行综合评定部分的考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价的综合因素，但切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正。
第五条在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第六条考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第七条人力资源部负责考绩的计划和具体组织工作。
附件一公司员工绩效考核表（A）。（适用总公司员工）（略）
附件二公司员工绩效考核表（B）。（适用子公司职员）（略）
附件三公司员工绩效考核表（C）。（适用子公司工人）（略）
第20篇：员工绩效考核办法
2014年工作计划和考核办法
为圆满完成公司的年度销售目标。从分调动公司各部门人员的积极性。特制定本办法。
一1公司的经营目标。公司的经营目标制定按移动公司上年的统计数据及今年的计划任务确定。全年的销售任务TD手机3万6000台。市场占比为52.9%
2任务分解：根据市场情况市场细分如下;智能手机卖场零售数量9600台占比26.7% 。批发数量18000台占比50%。流动卖场8400台占比23.3%
3放号任务：确定全年放号任务量6000部。卖场零售3600部占比60%。流动卖场2400部占比40%
二目标落实及考核
为达成经营目标的落实。公司实行任务层层分解的考核办法。总经理负责公司全面考核任务的完成。店长负责卖场的整体考核任务，根据卖场的整体任务完成情况对店长的业绩进行奖罚。店长分解任务到各个柜组。按柜组的任务量完成情况考核柜组长。柜组按任务量分解任务到每一个促销员进行考核。
三营业员的考核细则：
1 基数的确定：由于市场销售的不均衡，在保证全年总量任务完成的情况下，对每月的销售任务实行基础任务量加淡，旺季比例调整的方式确定。根据卖场的年销售数量确定的手机月销量基数为800台。手机卡月销量基数为300个。淡季的月销售比例不低于70%（3.4.6。
7.9.11）旺季的月销售比例不低于130%。（1.2。5。8。10.12）到每个营业员的基数分别为手机淡季37台。旺季68台。手机卡淡季21个。旺季39个
2营业员的考核以基数为标准。完成当月基数即可以获得销售提成奖励。对有完成基本考核任务的销售人员在完成比例80%—100%的范围内将按差额比例扣除底薪及提成奖励。 3对于完成任务基数低于80%（不含80%）的营业人员无底薪。给予1000元的生活补助和销售提成的80%
4对于超额完成任务基数的部分。提成按超额基数同等比例给予奖励。
5特价促销机型和任务机型不计入个人的销售基数，可计算个人营业额。
6销售额奖励政策：为鼓励员工的销售积极性提高营业额。除单一商品的销售提成外。公司对一线销售人员的月营业额进行销售奖励。在员工完成基本销售任务的前提下对本月的销售总额给予1%的提成奖励。
7配件销售奖励政策：除手机和手机卡外的其他商品均作为配件管理。按实际销售金额的15%提出佣金
8为鼓励员工努力上进。任务考核采取逐月递进的模式。对当月没有完成任务的员工在次月任务完成率超过80%（含80%）的。其上个月的销售提成的差额部分给予全额补齐。
四市场营销部的考核细则：
1基数确定；根据全年销量计划均摊手机每月批发销量1500台。流动营销200台。手机卡每月200个。根据市场的销售特点对批发和流动营销实行季度考核模式。只要季度销量累计完成基数即视为完成本季度的月销量。可获得本季的月销量奖励。
2 奖励的计算：当月完成销售基数的70%（含70%）以上可获得当月的销售提成。提成比例按完成任务的比例发放。完成销售在70%以下。当月只发放基本工资。提成部分转入季度考核。
3奖金的组成：市场奖金分为两部分，一部分为数量奖励，一部分为利润奖励。数量奖励每台3元。利润奖励为毛利润的20%
4奖惩细则：若季度内总量完成率在70%（含）以上则按完成基数的同等比例发放奖励。若季度内总量完成率在70%以下则按按完成基数的同等比例计发底薪加提成。对超额完成的部分按超额当月基数的比例计算奖金。
