物料控制管理办法范文
推荐第1篇：物料控制
1.目的
1.1保证物料按计划供应生产，保障生产计划顺利实施；
1.2严格控制生产过程物料耗用，合理降低物料成本；
2.范围
2.1本公司所用生产性物料、工器具、总务用品及机务用料等的采购、库存、发料及使用控制。
3.权责
3.1开发部
3.1.1负责产品BOM的制定、提供；
3.1.2负责物料各项技术标准的制定；
3.1.3负责零料标准的制定；
3.2物控部
3.2.1负责订单需求物料数量的核算；
3.2.2负责物料需求计划的制定、审核；www.sgwk.info
3.2.3负责物料采购；
3.2.4负责到料跟催，及物料供应异常信息反馈；
3.2.5负责来料数量的验收、储存管理；
3.2.6负责按物料需求计划控制发料；
3.2.7负责安全库存量的制定与执行；
3.2.8负责物料损耗定额标准的制定、执行、修订；
3.2.9负责物料使用指导与使用过程监督、控制；
3.2.10负责物料统计、分析及物料耗用绩效评估工作；3.3品控部
3.3.1负责物料品质标准的制定、提供，按标准检验来料质量，并负责判定来料等级；
3.3.2负责生产补料等异常用料的原因分析与责任判定；
3.3.3负责物料使用过程品质控制，避免造成更大材料浪费；
3.4生产部
3.4.1负责生产计划的制定与提供；
3.4.2负责物料使用过程的控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费；
3.4.3负责车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度；
3.4.4负责及时上报用料异常和物料不配套隐患；
3.5销售部
3.5.1负责木工、油漆生产排产单的制定、提供；
4.定义
4.1物料需求计划：是确定计划期内为保证生产正常进行所需各种物料的计划；
4.2BOM：即物料清单，指生产某种最终物品或产品所需的物料、辅助材料或材料的目录；
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5.相关文件 5.1《仓储管理程序》 ；
5.2《采购管理程序》 ；
5.3《进料检验管制程序》 ；
5.4《生产计划管理程序》 ；
5.5《过程管制程序》 ；
5.6《不合格品管制程序》 ； 6.作业内容
6.1物料需求计划制定、执行
6.1.1物控部接木工、油漆排产单后，物料计划员根据产品BOM、物料损耗定额，在半个工作日内核算出物料需求用量；
6.1.2生产部接排产单后半个工作日内制定出生产计划，经生产副总审批后，提供物控部一份；
6.1.3物料计划员根据生产计划，于接单一个工作日内制定出物料需求计划，报部门主管审核、总经理批准；并发放至生产部、原料仓库、采购员等相关部门或人员；
6.1.4采购员接物料需求计划半个工作日内，制定出订制物料采购订货单，报部门主管审核后实施采购；如采购批量、金额较大，须报总经理审批后方可实施采购；并负责跟催到料，保证物料提前3~5天到厂；
6.1.5物控员根据物料需求计划对物料采购到料进行跟催，保证物料按需求计划提前3~5天（视物料种类不同）到料；内容来自www.sgwk.info
6.1.6原料仓接到物料需求计划后，须提前按计划备料，并严格按需求计划所规定的时间与数量发料；如库存量不足或低于安全存量，需于半个工作日内开出物料请购单，报部门主管批准，总经理核准后交采购员进行采购，并将信息及时反馈至物控员，由物控员负责到料跟催；
6.2验收入库
6.2.1物料到厂后，原料仓收料员需核对采购订货单中物料名称、数量，对供应商来料进行确认，并于2小时内通知IQC检验；
6.2.2 IQC人员须对来料质量进行了确认，并于半个工作日内将结果提供到收料员；如有需付现款的物料，须经IQC人员确认品质后，再报财务付款；
6.2.3经IQC检验合格后，每日15：00前所到物料，收料员须于当日将所收物料办理相关手续入库，并作好账务登记；6.4库存管理
6.4.1原料仓收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做好“5S”工作；
6.4.2原料仓管每日需将低于安全库存量的物料清单及库存数提报至物控员，由物控员追踪采购员安排采购、到料；
6.4.3仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理；
6.4.4仓库发料作业须严格遵循“先入先出”原则；
6.4.5原料仓每月30日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相符；
6.5发料、使用监督与控制 www.sgwk.info
6.5.1原材料仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前1~3天（视物料种类不同）备料；
6.5.2原料仓发料员须严格按物料需求计划所规定的时间与数量控制发料，不得超量或提前发料；如生产需提前领用物料，须经物控员或物控主管同意，仓库方可发料；
6.5.3生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据记录；
6.5.4生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控员审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核；
6.5.5生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间（或使用部门）按期（月或周）统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放记录；
6.5.6生产用易耗品、劳防用品等使用控制以定额控制，定额由物控员负责制定，并报部门主管审核、总经理批准后主可执行；
6.5.7机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用；
6.5.8物控部物控员、物料计划员、物控主管定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或发放及时纠正，并现场指导正确使用物料；
6.6绩效评估
6.6.1物控员对生产部物料使用状况进行统计、分析，并根据定额标准对生产各部门物料使用控制绩效进行评估；
7.附件
7.1《物料需求计划表》；
7.2《采购订货单》；
7.3《到料跟催表》；
7.4《库存跟踪表》；
7.5《领料单》；
7.6《补料单》；
7.7《物料用量统计分析表》；
7.8《辅材用量统计分析表》；
7.9《异常用料统计分析表》；
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1.0目的：为进料检验工作提供依据，规范进料检验工作流程，指明不良处理途径，确保只有经过检验合格的物料或半成品才能入库，流入生产线，从而保证品质；2.0范围：本程序适用于本公司进料检验作业； 3.0定义：无
4.0权责：
4.1品管部负责按要求执行进料的检验作业，进料产品的状态标识，不良进料的信息反馈，不良进料的跟催处理，特采物料的限度样品制作和确认，协同采购对供应商进行评估／考核／辅导等；4.2采购部负责主导对供应商的评估／考核／辅导，联络供应商对不良进料的跟踪处理，不良进料信息反馈供应商并跟催回复等；
4.3仓库部负责进料的暂收送检，合格品的及时入库，不合格品的及时退料等；
4.4工程部负责品管部IQC进料检验的测试夹具／治具等工具的制作，为生产部门提供特采进料的加工方法／挑选方法等；4.5计划部负责不良进料特采申请作业，组织不良物料会签作业，及时将最终会签结果反馈
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www.6sq.net 品质论坛B S E ^1x&a 给采购和品管等；4.6生产部负责组织特采进料加工／挑选作业，并统计加工／挑选工时给采购和财务； 5.0进料检验作业流程： 6.0作业内容及步骤：
6.1IQC检验员每天接到仓库的进料通知（«交货验收入库单»）时，必须检查单据的料号／品名／规格是否和实物相符，如不相符，品管部IQC检验员则拒绝检验并要求送检部门做出更正后再执行检验；若发现进料为第一次来料时必须经过品管部主管核准后方可执行检验；
6.2检查确认该料的供应商是否为合格供应商；若非合格供应商则不执行物料的检验并同时知会采购部作相应处理，待品管部主管通知；
6.3检查确认该料是否为免检物料；若为免检物料则核对标识后贴上免检标签直接置于合格区；若非免检物料则按6.4执行； 6.4依进料通知（«交货验收入库单»）调出物料«抽样标准»«进料检验标准»等资料，准备必要的设备仪器，调出«供应商品质履历表»，以了解过去的交货品质情况；6.5执行检验．执行检验时必须注意 ①抽样必须注意随机和分层原理； ②检验完毕的抽样样品必须归回原位；
③参考规格图样，承认书，样品等，正确使用仪器工具进行检验； 6.6检验结果判定．依据«抽样检验标准»对检验结果主／次缺陷均未达拒收数的，则此批 www.6sq.net 品质论坛V-D六西格玛品质论坛www.6sq.net 品质论坛l7]:a%s&B n&Y ? z 质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA www.6sq.net 品质论坛(e V D%q+u\'V J!Z\'Pwww.6sq.net 品质论坛1j _ wh%f H%?*S9B;K
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六西格玛品质论坛www.6sq.net 品质论坛J/~ d b;@ L A为允收批，否则为拒收批；未经承认的和不合格供应商的进料也视为拒收；6.7检验完成后及时填写质量记录«进料检验报告»，允收（合格）批则贴上合格标识，拒收（不合格）批则放置＂处理中＂标识牌后依6.8执行； 6.8进料检验品质异常处理6.8.1不合格进料的«进料检验报告»开出后，须填写«供应商品质异常处理单»给采购部发
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www.6sq.net 品质论坛.J+~&})C 给供应商要求在规定时间内提出改善对策；同时将不合格进料的«进料检验报告»分发给采购部和计划部，采购部将不良情况反馈给供应商联络相关处理方案，计划部根据用料需求状况，决定是否召开物料特采会议或直接开具«特急用料特采申请单»给相关部门会签，由副总最终裁决生效；
6.8.2计划部将签核完的«特急用料特采申请单»分发给采购部和品管部；6.8.3采购部根据«特急用料特采申请单»结果执行采购作业； 6.8.4品管部根据«特急用料特采申请单»结果将同意特采的进料贴上特采标识，同时签定好限度样品给生产部，将不同意特采的进料贴上不合格标识；并将«特急用料特采申请单»附在相应的«进料检验报告»后面；6.9填写«交货验收入库单»
①允收（合格）批：在入库单上填写＂OK＂； ②拒收（不合格）批：在入库单上填写＂NG＂；
③特采批：在入库单上填写＂OK＂并注明＂特采＂字样；④取出品管联后将其余«交货验收入库单»给仓库，仓管员根据«交货验收入库单»将允收（合格）批，特采批置于合格区，拒收（不合格）批置于不合格区，以避免误用，特采品应优先使用，以利管制；
⑤将进料检验状况记入«供应商品质履历表»中；
7.0附件：
表单名称
保存单位
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附件一：进料检验报告
品管部
18个月
附件二：供应商品质履历表
品管部
18个月
附件三：供应商品质异常处理单
品管部
18个月
附件四：特急用料特采申请单
品管部
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推荐第2篇：物料管理办法
物料管理办法
一、目的
为了保障生产的正常运转，及时有效地控制物料流失，贯彻“层层管理、人人参与，责权分明、落实到人”的管理方法。 生产部原材料收发程序 生产部半成品交接程序
生产部坏料退换程序及规定 生产部物料出入准则
生产部关于胶箱的使用与说明 成品机入库程序
关于生产部垃圾处理规定
生产部物料盘点步骤的要求和盘点报表填制规则 关于工程部样机处理 奖罚规定
二、适用范围
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三、具体规定
1.生产部原料收发程序
1.1领料：现车间采用领料制，由领料员将所需物料按计划领入生产线，各物料员在收取物料时，一定要遵循以下程序：
1） 领料通知给仓库，且生产部每日的库量不得超过一天产能量，对前后壳、显示屏、五金件、包装料等大件物料的领用，每日需由物料员按每日生产进度领料。
2） 领料员到仓库领料时，首先检查单据填定的是否规范、正确，然后按单逐项对实物进行验收。 3） 实物清点时，先点原包装共有多少包（箱）后，按每箱数量核对后点数是否与单据相符。相符后才对能够全点的原材料进行全点，不能全点的进行抽点，按此方法逐一核对。 4） 对于无法清点的物料（如螺丝），按规定的核对程序和标准（如用天平称）进行逐一核对，如发现内存铁片、杂物等物质则摆放一边，及时反映给物料组长或主管处理。
5） 对于原包装已损坏的物料，能够全点的必须全点，不能全点的按规定的方法和标准进行核对。 6） 贵重的物品（如MMP板，显示屏、机芯、主板、电源板等）必须全点，发现少数，必须立即要求补回，否则不能签字，拒绝收料，以便分清责任。
7） 在投入生产过程中发现原包装少数，各拉线应立即停止使用该箱（包）物料，马上通知物料员，原包装箱（包）物料必须保持原样，待事情得到确切的答复后方可重新使用。
8） 大件物料必须堆放在指定的位置，摆放整齐、有序，符合消防安全要求。大件物料堆好之后，通知各工作人员点清数量，由组长确认。
9） 各种易燃易爆品收货后立即存放在专用的存放处，并严格控制存放数量，通知生产线相关人员核对数量，直接发料。各生产线下班前未完成的余料，必须退回原专用的存放处，否则造成不良后果由当事人负责。
10） 对于不可全点的物料，在抽点时，少数最多那袋的比例扣减该机来料，扣减后的数量作为实收数。 11） 根据应配套数量，逐一核对准确后，才能签章。
2.2发料：发料均由生产物料员从仓库或其它拉线领到工位上，程序如下： 1） 各物料员应根据材料上线时间明确规定发料，使生产能够正常运行。
2） 各物料员根据日生产计划和生产进度确定日用料量，每天发料既不能太多，也不能太少，以此控制生产线物料的流失和人为损坏。
3） 贵重物料，每次发料不宜太多，发料时双方当面点清签章认可，各拉线发给员工也必须做到有据
第21页 可查，未用完的主板、屏、机芯管等贵重物品，下班必须退回拉线的物料负责人处。 4） 辅助材料的发放，必须按规定的比例，严格控制不必要的浪费
5） 因有配套生产，如确因不可避免因素造成少料和人为的损坏（需追究当事人的责任），各拉线物料负责人写补料申请，再按有关规定补料补回后发回生产线。 6） 生产部所有物料交接，全部实行签单认可，以便责任明确。
7） 发料单必须由物料员签单认可，组长审核签名，领用人签名确认。 8） 领料单分三联，第一联存根，第二联领用人保留，第三联物料组长。 2.半成品交接程序
加强对各条生产线的管理，是控制物料流失的一个重要渠道，规范半成品交接程序，利于生产的顺利进行。
2.1加工线的模组，前后壳等半成品直接与总装线、交接。2.2加工线的整机附件，说明书，直接与加工线交接。
2.3因人为损坏的物料，由IQC签定，当事人按价赔偿处理，该半成品退回上道工序待修。3.坏料退换程序
为了减少生产部与仓库坏料退换的次数，降低生产部及仓库的工作难度，加强物料管理，尽可能降低生产成本，减少人为的物料损耗及生产动作中物料的遗失，特针对生产坏料退换作如下规定：
3.1生产部的坏料必须严格区分为生产坏和来料坏，并由IQC确认后由生产部物料员统一退回仓库。3.2来料坏包括：来料错、混杂料、待筛选坏料。来料坏退仓，首先由生产物料员填写《不良品交接单》，填写后由品质部IQC负责检验，认定坏料后填写《退料补发单》办理退仓手续。 3.3加工坏的物料，由生产部物料员填写《不良品交接单》，经本部门主管经鉴定，IQC确认后组长对当事人作出惩罚，并报计划部审批后方可到仓库退料。
3.4所有坏料的退仓手续为仓缺料时可用冲红单方式办理。仓库有料时，仓库开《退料补发单》，以坏换原则给予退换。
3.5生产线的坏半成品需经生产部主管鉴定并审核后，遵循“哪里来哪里去”的原则，退回上道拉线维修，如确无维修价值，需经品质部鉴定后，由生产部物料员退回仓库，但必须上报采购部审核。
3.6各拉线的维修用料在生产线临时将不良良品去更换好料，再由物料员统一按时去统计更换退仓，利于生产的正常进行。4.生产部物料出入准则 4.1内部物料出入准则
1） 原材料：原材料的领入必须持有仓库签字的注明生产批号批量的领料单。 2） 成品：成品出车间须持有《QA抽检合格印章》，仓库开入仓单上必须有生产部
主管和仓库的成品仓管员签字方可生效。
凡经车间前后门出入的一切物料、设备、工具等进入车间是必须做好登记，并有相应部门主管签字的便条方可放行。
4.2外部门带物料出入车间准则：
1） 外部门人人员携带任何物料、设备、工具等进入车间时必须做好登记，出门时必须严格核对、清帐、方可放行。
2） 外部门转借生产物资须持有该部门主管的签字，经理签字认可的借条方可放行。
注：外借物品必须注明归还日期，单据一式三份，借方一份、被借方一份，保安暂存一份，外借部门归还物资时，必须收回所有借据。
3） 品质部的老化工修理工含技术员未经部门主管允许不得带机出车间，否则视作盗窃行为处理。 5.关于胶箱使用的规定
5.1装主板胶箱必须为黑色胶箱，内带刀卡隔离，安全放置。无压放现象。 5.2同色型号的胶箱才能重叠，但严禁大套小，小上放大或大小乱叠。
5.3好料、坏料堆放时，应有明确界线，不能混放，并且要在胶箱便于观察的一面贴上《物料状态志》，要做到一认即出，在更换新的《物料状态标志》时，必须撕掉该箱上的旧单，要能通过胶箱的颜色、堆放区域及上面的标志知道任一胶箱里所装物料的好坏、种类、数量及相关责任人。为此各组一定要划清
第22页 各自管辖区，确定区域，用来堆放物料，今后也要养成习惯，不需提醒。
5.4各种胶箱不管来自哪里，要做到每个胶箱使用前，使用后擦洗干净,使用过程中随时发现脏物要随时清理,严禁脏箱装料。
5.5任何人不得肢踏在脚箱边上,更不能故意损坏胶箱,胶箱摆放要整齐、美观。
6． 成品机入库程序
成品机是可以直接投放市场的，为确保成品机安全和公司利益不受损害，特对生产部成品入库特制定如下程序。
6.1对于已包装好的成品机,除品质部抽检人员及搬运工外，任何人未经许可，不得随意搬动。6.2 OQC抽检人员根椐抽检AQL值抽检数量，抽检结果OK后则在送检单上盖上PASS印章。 6.3搬运工在未搬运完指定的该批合格品机时,不得随意搬动其他合格或不合格的成品机。
6.4包装助拉及搬运工在成品机入库时严格把好成品机的数量关，及在入库过程中的包装质量。6.5及时与成品仓负责人核对成品机入库数量，并用正确、规范的开出《成品入库单》，以作为计帐的依据。
6.6包装助拉领取单据后转交生产线组长，组长根据《成品入库单》及时、正确、规范地入帐，组长作完帐后的单据自行保管，为管理部门及月末盘点提供准确的理论数据。
6.7定时或不定时地进行帐与实物、帐与单据、帐与帐核对，及时发现问题，解决问题，杜绝隐患。6.8为保证成品机的安全，原则上当日合格当日入库，车间不停留合格品过夜。
6.9成品机必须归类堆放，实物挂卡，可堆放高度不得超过品质部规定指标，在搬运过程中轻拿轻放。7.关于生产部垃圾处理规定
为了减少生产的物料损耗和丢失现象的及其严重（生产遗失、生产损坏），特制定以下规定： 7.1楼层主管加强清洁工作的物料意识，控制物料从垃圾中流失。
1） 清洁工清扫生产车间垃圾时，发现生产线掉在地上垃圾应不分好坏，立即上交主管处理。
2） 清洁工整理所有的物料包装，应一一清理检查，发现物料交生产线主管，情况严重者交生产经理处理。
7.2加强生产线员工的物料管理意识，防止浪费、盗窃。1） 珍惜物料、充分利用物料，减少物料的生产遗失。 2） 按工艺要求操作，严格控制物料的人为损坏。 3） 对每一种物料实行“层层包干，谁管理谁负责”。
7.3各楼层的物料员有权检查或抽检每楼层的垃圾，如有物料散失，不论好坏，一律申报经理，由经理处理相应的主管与清洁工。
7.4若发现或揭发他人损失或盗窃物料的给予嘉奖。
7.5损坏或盗窃物料人员一律按本部门员工管理条例处罚。8．生产部物料盘点步骤的要求及盘点报表填制规则
物料盘点工作不仅是考核物料在生产过程中的所占的利用率及损耗率，也是核对产品成本的主要依据和手段，为使盘点工作能顺利完成，特制定盘点步骤要求及盘点报表填制规则，作为盘点工作的指导准则。
8.1对帐：盘点前各部门应整理好自己的单据，检查有无丢失、漏单的，对领料未开单的，退料充单的要全部开单，对帐面数据进行复核，以保证双方在对帐时，能达到一致，提高准确性。
8.2归类：盘点前各生产线组长（物料员）应要求生产线员工对生产线上散放的物料、产品、半成品整理归类（原材料、在制品、产成品分类），好坏分清，以便清点。
8.3清点汇总：归类工作做完之后，各组长组织一定的人员分组、划片进行盘点，各物料须按标准点数装箱，并做好标识，数据一定要准确（并注明名称、数量、点数人姓名），各拉线之间的物料一律要摆放整齐，并放在规定区域内。
8.4编制报表：经过复检后，表明盘点结果正确，可填写正式盘点表上报，盘点表应分别填好月初结存，本月领入、本月发出、本月账存及本月实存（盘点数）以及盈亏数。“—”为盘亏数，“+”为盘盈数，报表内容需完整、数字应准确、字迹精楚、工整，杜绝改字、涂字现象。
8.5审核：报表做完后，送主管审核，汇总交部门经理汇总签字，并送财务部。
第23页 8.6盘点表的格式应清晰、完整，切不可漏填，杜绝连接式或连减式。
8.7品名、规格、单位等栏，应填写清楚，不能混淆，所有从物料仓领的材料都要盘点，填制规格要有统一性。
8.8对于盘点后所开的单据一律以第二日为准,报表上不得反映盘点所开单据数量.9.奖惩规则
9.1加强物料管理是一个系统工程,各个部门,各类人员必须严格认真的执行本程序,方可做到物料井然有序,杜绝丢失。
9.2在物料管理上各部门要团结协作,互相支持、配合,不得推诿、扯皮,共同做好物料管理工作。9.3凡玩忽失职,违反本程序而造成事故者,将视情节轻重给予惩罚。 9.4凡在物料管理上做出成绩的有功人员,公司视情节给予奖励。
第24页
推荐第3篇：物料管理办法
物料管理办法
为进一步加强物料管理，彻底理顺和完善物流工作程序，降低生产成本，有效促进企业的生产经营工作，特制定本办法。
一、定额管理
1、严格执行技术科制定的产品辅料定额，技术科可根据实际生产情况，负责对定额标准进行修订。
2、公司根据机物料费用指标，向各车间、科室分解此项费用指标，成本核算科负责费用核算及考核。
3、临时性增加作业内容、变更设计、改进工艺等，由技术科核定，报经主管领导审批。
4、正常生产周转所用材料、备品备件和突发事故预案所用材料，要有一定的储备。技术科会同各车间编制公司维系正常工作所需的主要常用物料定额储备标准和抢救事故储备标准。
二、计划
5、车间上报的材料、备件计划按要求格式填报，内容必须完整，物料编码、物料描述、单位、数量、质量要求、到货日期、主机名称、生产厂家等填写要齐全、规范、准确。
6、技术科根据次月生产任务及消耗定额编制主材用料计划，各车间根据次月生产作业计划填报月材料、备件计划，综合办负责填报机关日常维护材料计划。各部门应按照成本核算科规定的时间认真填报，材料员、备件员应根据车间计划汇总后打印成册，经成本核算科、机动科主管科长审核后报各级主管领导进行审批。将审批后的原辅材料计划（包括临时计划）上报物流中心，备品备件计划（包括临时计划）上报装备能源部、槽修材料和备品备件上报装备能源部，并随时按照计划查询落实中心备件、材料的进货情况。
7、公司技改工程用料，需列入中心费用的，要由项目管理职能部门审核，公司主管领导审批后，按照正常生产计划上报，费用单独进行核算；需列入公司维修、改造项目的，必须注明工程编号，由项目负责人编制，项目管理职能部门审核，公司主管领导审批，报装备能源部审批签字后，由成本核算科统一上报，并从材料费中直接核减。
1
8、中心及各车间要加强物料计划的严肃性，充分考虑合理库存，科学管理，逐渐减少临时计划。
因突发性事故、故障引发的临时计划，成本核算科应积极组织进料，事故或故障排除后，所属单位必须及时补报计划，并办理相关手续；
正常检修改造过程中，因计划不全、作业安排不当造成的临时计划，除履行正常计划手续外，将给予相应处罚。
三、材料、备件入库
9、中心各级材料备件员应根据计划和生产任务需要积极组织进货，保证生产供应正常。
10、中心材料（备件）员对进入中心的所有物料负责，要及时与保管员办理入库手续。直接入库的物料，验收合格后填写入库单，由双方相互签字认可；对于直达现场或车间直接领用的物料，材料（备件）员应通知保管员进行现场验货，并及时填写入库单、车间填写领料单，一同交保管员后相互签字认可。保管员根据入库单和各部门领料单进行帐簿登记。
11、严格实行验收制度
（1）对于直接入库的物料，材料（备件）员汇同保管员应验证送达物料的名称、规格型号、数量，看是否与计划一致；验证物料有无合格证,并按标识内容（标识内容为产品名称、规格型号、生产厂家、出厂日期及送货单位）做好记录；同时填列入库单，由材料（备件）员与保管员共同签字认可。
（2）对于直达现场或车间直接领用的物料，由材料（备件）员、保管员与使用单位共同验证。保管员保存合格证明，使用单位按标识内容做好记录并填写领料单，交材料（备件）员与保管员办理入库手续。
（3）对于整车物料送达后，要进行检斤复磅、检尺或抽检，根据检验结果据实办理入库登记，同时索取质量证明书、检验报告复印件、合格证等相关证件。
2
12、材料（备件）员每月月底前将本月领用的机物料与物流中心核对准确后，按使用单位和物资类别进行汇总登记，汇总单一式三份，由材料备件员、保管员、核算员三方核对后共同签字认可。
四、材料备件领用
13、中心材料（备件）员应根据计划进行机物料领用，上下沟通，协调与供应部门的联系，及时反馈供货信息。
14、车间从中心领用计划内物料时，由车间材料员填写领料单、车间主任审核，经主管科长审批签字后予以领料；若领用计划外的物料或非生产物料时，应先报计划，由主管领导审批签字后，按正常物料领用。
15、车间保管员对每月领取的材料、备件要以流水帐的形式按班组进行登记（物资名称、规格型号、单位、数量等内容），同时由班组长签字认可；留存的物料要妥善保管，账物卡相符，且储备要合理。
16、保管员必须凭领料单才能发料，同时负责审核其填写是否规范，若不符合规定要求，有权拒绝供料。领料单的填写内容包括物资名称、规格型号、单位数量、用途、领用单位及领料人、单位主管人、保管员和主管科长的签字。
17、各级物料管理人员，要做到尽职尽责，文明服务，杜绝缺斤少两或拖欠物品，更不能故意刁难领料人员。
五、成品管理
18、公司内部各车间之间加工件相互交接要办理签字手续。工件流程有序，责任清楚。内部使用成品与外部领用一样办理领用手续。
19、有色金属加工要严加管理，不仅车间之间交接要办理签字手续，车间内部也要严格登记，下班要向夜勤人员填报数量和存放位置。
六、废料管理
20、黑色废金属由各车间集中保管，经整理回收后确无使用价值的，由成本核算科联系上交物
3 流回收中心，车间不得随意处理。
21、有色废金属由各车间每周或随时交公司专用存放库，车间、班组不准存放，保存和上交由成本核算科和综合科负责。
七、库房管理
22、严格执行物料出入库制度，认真履行库管员职责，按定置管理的要求规范库房管理，做到布局合理，库容整洁。
23、物料出入库要随时上卡，月底集中盘点上帐，帐物卡必须一致。
24、保管员对仓库物料要心中有数，定期检查，做到四无（无差错、无丢失、无损坏、无霉烂变质），八防（防火、防水、防盗、防潮、防腐、防霉、防蛀、防锈）。
25、仓库严禁闲杂人员随意出入，禁止存放私人物品。
八、统计核算
26、中心保管员每月月底编制中心内部材料备件收发结存汇总表及车间耗用材料明细表，交中心核算员进行成本核算。
27、车间材料员应及时归集本车间领料单，登记核对后交车间核算员按照班组领用明细进行核算和归档。车间核算员每月30日前应与中心保管员进行对帐，中心以中心保管员统计数据为核算依据。
28、专项工程完工后，中心保管员及时编制单项工程物料消耗明细表，报项目负责人复核。
29、各级核算人员应按月认真编制报表，做到数据准确、上报及时。
九、检查考核
30、为将中心物料管理工作落到实处，中心将对各车间的物料管理工作，采取定期检查和不定期抽查相结合的办法进行严格检查。
31、定期检查每月一次，按照《*******管理考核细则》进行严格考核。
32、不定期抽查，主要抽查物流方向及物料管理口存在的问题。
4
十、奖励与惩罚
33、在抽查考核过程中，发现管理混乱、物料流失、库存积压等现象，公司将从重严肃处理，发现一次处理一次。
34、根据各单位日常物料管理的实际情况，并结合每次检查结果，年终公司组织评比，奖优罚劣，以推进公司物料管理工作。
推荐第4篇：物料控制管理制度
物料控制管理制度
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物料控制管理制度
一、目的
规范公司物料申购、材料领用，合理控制物料库存，提升在库资金周转率，缩短交货周期，改善生产组织系统应变能力。
二、适用范围
适用于我司原材料、附件、工装夹具、劳保用品（除行政综合部负责采购并管理的）、半成品、成品（机加工事业部劳保用品、半成品除外）。
三、物料控制总则
1、在满足市场需求的前提下，基本保证有序生产，保持最低限量物料、半成品、成品、附件库存。
2、结合物料采购周期、经济采购批量、经济库存批量、往年同期及前三月平均需求，实行合理存量控制。
3、利用公司现有信息系统，综合掌握需求、库存、在途物料、半成品、成品、附件信息，实行月度主计划与订单计划相结合的集团公司与事业部两级计划编制、监控体系。
4、实行按功能（计划编制、申购、采购、领用、存储）分工协作管理。
四、职责 1．计划物流部：
1.1、原材料、附件、新工装的请购。
1.2、A、B、C类物料的分类，A、B、C类物料采购周期、采购批量、最小包装单位的提供。1.
3、库存成品及A、B、C类物料合理存量的编制和监控。1.4、各事业部领料和各事业部在岗物料存量的监控。
1.5、ERP系统物料及成品合理存量的维护，领料方式的确定，物料属性的确定。1.
6、根据请购单抛转为采购单，下达物料采购订单并保证及时交付。1.7、库存产品、材料的合理存放与保管。 1.
8、库存成本、采购成本控制。2．各事业部：
2.1、部门生产需求物料按规定领用。
2.2、部门物料暂存量、岗位在制品合理分布的控制与上报、反馈。
2.3、工装夹具（非首次使用）、劳保用品、BOM无显示低值物料及本部门专用无计划物料的请购。2.
4、物料使用异常的反馈。2.5、在制品、在岗物料的妥善保管。
3、研发中心： 物料控制管理制度
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3.1、物料、成品、附件、工装夹具技术标准的制定与修改。3.
2、BOM的建立和维护，BOM更改的通知。3.3、自主研发物料申购。
4、品管中心：
4.1、物料、产品、附件、工装夹具检验标准的建立。4.
2、本部门试验性物料的请购。4.3、替代物料应用的通知。
5、客户中心（进出口公司）：
5.1、需求发货产品、附件、物料的品种、数量、时间输入。
6、财务审计部：物料、附件、成品合理存量的监控和考核。
五、合理存量的编制、监控
1、合理存量的分类：
1.1、原材料、附件合理存量。1.1.
1、非标钢材合理存量。
1.1.2、A类物料合理存量——月采购金额大于（等于）6万元的原材料或附件。
1.1.3、B类物料合理存量——月采购金额大于（等于）2万元小于6万元的原材料或附件。1.1.
4、C类物料合理存量：月采购金额小于2万元的原材料或附件。1.1.5、物料的分类由计划物流部物料计划人员按分类原则进行分类。 1.
2、半成品合理存量（含数字模块）。1.3、成品合理存量。
2、合理存量制订的依据
2.1、前三个月的平均生产、销售情况，重点参照上一个月的生产、销售量。2.
2、月的生产、销售计划。
2.3、采购周期、生产周期、经济采购批量、包装规格。2.
4、当月、后续已明确的销售订单。
2.5、各事业部产能、供应商产能与供应链保证能力。2.
6、物料的资金占用量，库存成本，库存容量。
3、合理存量的编制
3.1、合理存量包括最低存量和最高存量，最低存量用以满足发货需求，最高存量用于控制流程、成品成本兼顾实际产能调节，对相互可替代的产品应考虑可替代产品合理存量总量的合理性。物料控制管理制度
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3.2、合理存量表单由以下内容组成：序号、类别、品号、品名、规格、前置时间、安全时间、日均用量、最低存量、最高存量、计量单位。
3.3、合理存量编制原则公式：最低存量＝日均用量×前置时间，最高存量＝最低存量＋日均用量×安全时间。
3.4、原材料日均用量每月20日根据次月生产计划需耗用量推算（并参考上月物料领用量），如批次最小订量大于月消耗量，按批次最小订量确定最低存量。附件的日均用量按前一月的实际发生量推算。 3.
5、原材料、附件（含模块、底座，除非标钢材）合理存量由计划物流部物料计划人员编制，前置时间、安全时间由计划物流部采购员提供，A、B类由采购主管、部门主管经理、部门经理、财务经理、相关事业部经理审核，总经理审批，C类由采购主管、部门主管经理审核，部门经理审批。
3.6、仪表类物料除按3.5执行外，主导仪表的关键元器件、零部件例如：Pcb板、AD芯片以及其他重要的芯片、精密电阻、薄膜开关、变压器、显示单元、外壳及外壳配套物料的合理存量，由计划物流部物料计划员编制，计划物流部（采购主管、部门主管经理、部门经理）、仪表事业部经理、财务审计部主管经理等审核，总经理审批，每月10日前完成。
3.7、非标钢材、半成品（含数字模块）、成品（含仪表）合理存量由计划物流部主管计划副理编制，计划物流部经理、客户中心主任助理、进出口公司主管业务副理、相关事业部经理审核，总经理审批。3.
8、原材料、附件（除模块、底座）的合理存量每月10日前（C类20日前）调整、新增、删减，模块、底座、半成品、产成品的合理存量每逢单月的10日前调整，非标钢材的合理存量每逢单月的10日前调整。3.9、一般情况下QS系列产品的在制品加成品库合理存量为当月发货量的五分之一倍，在制品与成品库的比例为7：3。
3.10、合理存量每次调整都需按编制流程执行审核、审批手续。
4、合理存量的监控
4.1、计划物流部物料计划员（主管经理）应将经批准的物料合理存量（非标钢材合理存量）及时拷贝（下发）相关仓库、事业部、采购员、采购主管。
4.2、各事业部统计、仓库管理员负责每两天更新、汇总统计在制品及库存（含仪表）成品状况，于双号上午报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司流程日报，逢双号下午以电子档上报、抄送相关经理、调度、内勤。
4.3、流程报表实时反映半成品及成品（含仪表）合理存量，并用红色表示存量欠缺，急需补入的，用黄色表示存量超标，需控制生产的，超出合理存量范围的产品于报表最后部分汇总。
4.4、对于公司生产的常规QS、SB、SQB系列产品，各事业部、仓库管理员每日更新、汇总统计在制品及库存成品状况，于15：00报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司重点产品流程一览物料控制管理制度
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表，于17：00前印发相关调度和主管经理。
4.5、原材料库、弹性体库、成品库相关负责人应于每日9：00前分别汇总生成原材料、弹性体、附件、包材库存、在途及需请购报表（电子档表内反映合理存量）报计划物流部物料计划员。
4.6、物料计划员应于每日10：30前查看各仓库报表，并结合需求进行分析后，编制物料需求计划并下达物料请购单。各责任采购员、物料计划员需随时关注库存物料情况和入库情况。
4.7、每月3日前成品仓库、原材料仓库将期末库存与合理存量作比对表报计划物流部物料计划员和财务审计部应付会计，财务审计部对计划物流部依合理存量考核。
4.8、计划物流部责任调度、主管经理应随时监察流程日报，对于产成品合理存量欠缺而各事业部流程量充足的，安排各事业部及时流转补入，成品+流程存量不足成品+流程合理存量的，有弹性体的及时安排贴片，无弹性体的安排金加工或外购尽快补进；有Pcb板的及时安排焊接，并立即组织机壳、结构件及后续Pcb板和其他器件的采购。成品合理存量超标的，控制流程入库量，成品+流程存量超出成品+流程合理存量的控制贴片生产量，成品+流程+弹性体库存总量超出三者合理存量之和的控制弹性体入库量。前述处理需兼顾可替代产品存量。对于补充存量安排生产产品对应的物料在下达生产任务时应检查库存，请购并采购欠缺的物料。
4.9、在《调度周报》上反映合理存量的控制计划。对不合理的合理存量在下一期修订时作调整。修订时间按
五、3.3。
4.10、应付会计每月5日提供上月《合理存量考核表》给计划物流部采购员、物料计划员、主管经理会签，计划物流部经理审核，财务审计经理批准，列入上月BSC考核。对于采购难度大市场紧俏或将涨价的常用物料，经部门经理审核确认，超标的免于考核。订单需求附件和物料不列入合理存量考核。
六、物料计划管理
1、集团公司根据物料需求、合理存量及采购周期实行月度和订单计划管理。
2、ERP系统数据维护
2.1、在产品构成物料发生变更时，研发中心需及时变更BOM清单。为防止BOM在录入过程中出现错误，研发中心需增加ERP审核。仪表产品的BOM清单，由相关产品的设计工程师编制器件清单，交仪表事业部工艺助理录入（不发布），由事业部工艺主管校对，事业部经理审核后书面移交产品工程师，审核无误后报公司技术总监发布实施。
2.2、物料计划人员在每月22日前将次月A、B、C类合理存量变动部分在ERP系统进行维护。
2.3、各仓库管理员必须在报表编制前及物料发出和入库后的2小时内将ERP单据审核完成（成品库可于每日12：00前将前一日单据审核完成）。
3、物料需求计划编制管理 物料控制管理制度
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3.1、原材料、附件采购（生产）计划
3.1.1、由计划物流部物料计划人员于25日前在ERP系统编制次月原材料、附件采购（生产）计划（已编入集团公司月度生产计划的扣减），由采购主管、部门主管经理、经理审核，总经理批准。
3.1.2、原材料、附件计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+原材料合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存物料-半成品库存物料-原材料存量-已购在途物料-已列入公司月度生产计划量（附件计划应结合前三个月的月平均发货量与次月销售计划的比例进行修正）。
3.1.3、月度成品（含仪表）生产计划调整时，计划物流部物料计划人员应于次日前将调整信息输入ERP系统，根据调整量对月度原材料、附件采购（生产）计划作相应调整，部门主管经理复核审批。3.
2、工装夹具采购（生产）计划
3.2.1、对于以有库存品种由各事业部自行编制。
3.2.2、对于新制作产品需求的工装夹具由计划物流部物料计划人员根据交货期及生产量的实际需求编制，由计划物流部主管经理审批。
3.3、劳保用品（除行政部负责采购并管理的）采购计划
3.3.1、由各事业部（职能部门）责任计划人员（机加工事业部除外）根据岗位劳保定额和在编人数编制,各事业部主管经理审批。
3.3.2、各事业部（职能部门）责任计划人员应于28日前将经部门主管经理审批的部门次月劳保用品需求计划印发并拷贝至计划物流部原材料库和对口物料计划人员。
3．3．
3、计划物流部物料计划员应于月底前将各事业部劳保用品需求计划汇总生成集团公司次月劳保用品需求计划，报部门主管经理复核确定。3．
4、弹性体采购（生产）计划
3．4．
1、由计划物流部主管经理于20日前根据次月度销售需求计划结合实时成品、在制品状况、在途弹性体量、已定订单，结合成品、半成品、弹性体合理存量及机加工事业部和伙伴供应商产能编制，由各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统编制）
3．4．
2、弹性体采购（生产）计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+弹性体合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存量-半成品库存量-弹性体存量-已购在途弹性体（含机加工）。
3．4．
3、月度传感器成品生产计划调整时，计划物流部主管经理应同时根据调整量对月度弹性体采购（生产）计划作相应调整，各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统调整） 3．
5、传感器贴片及成品（传感器、仪表、衡器）生产（采购）计划由计划物流部主管经理根据次月度销物料控制管理制度
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售需求计划单独编制成集团公司月度生产计划，由各事业部、关联职能部门会签，总经理审批。（详见生产计划管理制度）
3．
6、订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划参照上述各项计划及时制定，根据订单作业管理制度及公司部门经理职责权限审核、审批，对于主计划已有品种及数量而且未发生足量销售的优先置换未发生部分主计划需求量（订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划可以请购单形式报批）。3．
7、计划物流部物料计划人员应及时更新ERP系统需求信息。
七、物料申、采购管理
1、物料请购
1．
1、集团公司生产用物料请购由计划物流部物料计划人员根据经审批的月度物料及订单物料需求计划及时请购，责任采购员在4工作小时内确认，采购主管审核，部门主管经理审批，对于需求的新物料，研发中心应制定公司标准并提供相关供应商信息。
1．
2、对于体积小，月需求稳定，价值低的物料或采购周期达到一月以上的物料，按月请购。1．
3、对于用量较大，生产需求稳定，体积较大，价值较高，采购周期在一周以内的物料，按周请购。1．
4、除前述两条允许情况外有合理存量的物料按合理存量请购需求及订单需求适时请购（以ERP系统运行结果确定）。
1．
5、劳保用品按月请购，无合理存量物料根据需求结合经济采购批量、库存成本按月或半月或旬灵活应变请购。
1．
6、每逢双日计划物流部物料计划人员应在ERP系统运行一次实时物料需求验证表和附件需求验证表，并根据运行结果及时申购。
1．
7、所有原材料、附件、弹性体请购及审核、审批必须通过ERP系统操作。当日需求必须当日17：00前请购完成并交采购人员确认，次日17：00前审批下发完成。
1．
8、所有已请购物料对应责任采购员必须及时回复确认落实情况交采购主管并及时在ERP系统抛转成采购单（请购单生成后不超过24小时），采购单规格和数量必须与请购单规格和数量保持一致，如不合经济采购批量或实际交货能力（时间、量、品质）需更改，应及时向物料计划人员或部门主管经理反馈协调，并按协调结果执行。如更改应由物料计划员更改请购单。ERP请购单一式四联：白联由物料计划员保存，红联交采购人员，绿联交仓库，黄联交采购主管。
1．
9、物料请购时，应该优先考虑可替代料库量和退货维修品可利用物料、呆滞品物料的情况，执行先进先出原则。
1．
10、“五单”产品特殊专用物料请购时应在请购单备注栏“专用物料”，为防止物料计划人员在请购时遗漏物料，在请购单审核时，附相对应的“五单”，审核人员需逐一对应“五单”要求审核。物料控制管理制度
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1．
11、已生产过的老产品物料变更的，由变更部门开具《内部联系单》通知计划物流部和传感器开发部，由计划物流部物料计划填写《物料变更申请单》明确变更后新物料到位时间、老物料的处理、新工艺开始执行时间、BOM更该时间，经过相关部门会签后执行。
1．
12、公司其他部门（含客户中心、柯力进出口公司、研发中心等）依据实际需求或市场需求而产生的临时、非特殊物料需求由部门内勤人员申购（易货贸易除外），必要时由需求部门提供采购信息。
1．
13、对于公司自主研发、实验需求的新物料，有研发中心或品管中心请购、采购，通过评审定型后，如有需求，转计划物流部按
七、1.1执行。
1．
14、工装和未进ERP系统的物料由计划物流部物料计划人员手工填写《原材料采购申请单》，由计划物流部主管以上人员审核，交采购人员采购。无品号和未核价的物料先用手工单请购，品号建立、核价完成后再补ERP请购单。
1.
15、客户供料制作的由相应业务部门责任内勤申购客供料。
1．
16、申购单或ERP请购单，要求明确以下内容：A、申购时间
B、材料名称规格、品号、品名、请购人、采购员
C、申购数量
D、现有库存（含退货维修品可利用物料和可替代品数量）
E、要求到货时间F、合理存量G、经济采购批量。
1.
17、请购单优先按物料品种、对应采购人员分开生成、打印。
2、采购跟踪管理
2．
1、物料计划员每天下午17：00点前将后需隔两天到货品种物料汇总统计张贴于部门看板。
2．
2、采购员对责任采购物料分两次（提前三天和到货日）跟踪确认，如有异常及时在跟踪表上记录并口头反馈物料计划员和采购主管，共同寻求补救措施，对不能按时到货的材料或外协件以《差异反馈单》及时反馈相关申购人，对预计断档现象必须反馈部门经理。
2.3、物料计划员每天下午14：00检查物料跟踪表确认情况，对跟踪确认不及时的监督、跟催，及时回收、存档已全部到位物料跟踪表。
2.4、各采购员须要求相关供应商每周一10：00前书面或电子档反馈已订购物料、附件、弹性体生产及预计交货进度，采购主管负责每周二检查。
2.5、对于供应商每周反馈异常情况处理方法同
七、2.2。
2.6、工装在下达申、采购单后由计划物流部采购内勤制作《工装夹具跟踪表》电子档，并负责在交货前三天和交货日跟催确认，责任采购员负责供应商关系处理。
2.7、计划物流部外协采购员对于委外协作加工之螺栓、底座、附件、订单弹性体如不能按正常委外时间保质保量完工，需及时以《差异反馈单》形式反馈对口物料计划员、调度员并提出纠正措施，同时反馈预计完工时间，相应物料计划员、调度员对后续制作计划及时作相应调整。物料控制管理制度
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2.8、机加工事业部应根据公司弹性体、附件制作需求计划，分别于每月25日和每周六前将次月度和下周弹性体制作入库计划报计划物流部主管经理审批并确保重点计划品种落实到位。（详见生产计划管理制度） 2.
9、物料计划员应在劳保用品请购批准后，交传感器事业部采购员负责于三天内采购到位，否则应及时反馈对口物料计划员。
2.10、相应业务部门责任内勤负责客户供料的采购跟踪，须于计划到货日将实际落实情况反馈计划物流部物料计划人员。
2.
11、责任采购员应对物料到位异常情况分类汇总，由品管中心进料检人员判定并形成书面文件，由计划物流部品管工程师和责任采购员及时协作处理。
2.
12、如采购到货超出请购数量3%以内的需提交部门经理审批，超出请购数量3%-5%的由分管经理审批，超出请购数量5%（含）以上的不允许入库超出部分，“四单”需求专用物料不允许超交，在各月末，如果超交部分超出最高存量的不允许超交。如果可以超交由物料计划员在ERP补请购单，责任采购员抛转采购单入库，如果不允许超交，则不能入库，由采购员及时处理不可超入的物料。（在《入库单》上审批） 2.
13、采购员在交外检的检验单上需注明物料紧急程度和需求检验完成时间，检验人员和入库人员按物料紧急程度办理检验、入库手续。
八、物料入库、存储管理详见《仓库管理制度》和《采购管理制度》。
九、物料领用、反馈管理
1、领用单据分类及用途
1.1单据分类：核对领料单、调拨领料单、杂项领料单、销货单、手工领料单。
1.2、核对领料单领料品种：应变计、线路板、套筒、QS螺杆、QS底座、弹性体、模块组装附件、仪表物料、数字模块（所列品种如需其它单据领用必须经部门经理以上人员审批）。1.
3、调拨单领料品种：BOM清单内除核对工单领料品种外所有生产需求原材料。1.4、杂项领料单领料品种： BOM清单内没有但生产需求领用的辅料品种。 1.
5、手工领料单领料品种：劳保用品、设备机物料、工装夹具。1.6、销货单领料品种：发货附件、成品。
2、领用、退库、存量反馈、监控管理 2.1、领用审批权限：
2.1.1、生产工单根据生产线的不同分单别下达，每条线领料必须使用自己对应的工单。核对领料单由班组长根据生产工单需求审批。
2.1.2、手工领料单、调拨单、杂项领料单由车间副主任以上人员（或凭各事业部提供的审批权限清单）审批。物料控制管理制度
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2.1.3、销货单由生产调度审核批准。
2.1.4、每月26日后A、B类物料按岗位次日生产计划及最小包装量领用（在岗物料不得超过1天使用量），且必须由各车间主任以上人员审批方可领料。
2.2、各事业部按需领用，原则上单次领用量必须小于或等于3日使用量，不允许图方便而整包装领用。2.
3、劳保用品领用按各部门申报预算及岗位定额发放，领料单由车间主任以上人员审批。
2.4、工单核对领料品种如需退料仍核对退料,所有岗位多余物料（三天用量）应及时办理退料手续。不合格物料退库，由品管中心进料检验人员（数字模块由相应事业部品管）审核和各事业部相应车间主任审批。 各仓库管理人员不得拒收，对于批量不合格退料，品管中心进料检应以IQC反馈单反馈计划物流部品管工程师。
2.5、各事业部必须及时清退当日岗位遗留不生产的各类套筒（除HSX）、膜片（10片以上量）。
2.6、各事业部必须每日下午14：00前安排专人提供专用表格反馈截止当日上午8：00前应变计、镍片电阻（22欧姆、40欧姆、60欧姆、80欧姆）、胶水（PR-
6、TSE3062）、防爆导线、高温石棉网导线、黑色聚氨脂导线、桔红色聚氨脂导线、双屏蔽导线、HSX套筒存量。
2.7、各事业部必须每周安排专人提供专用表格向计划物流部对口物料计划员、调度员反馈生产、检测用工装夹具存量。
2.8、各事业部以《调拨单》领用物料，在库存不足时，需要考虑不同生产线、班组之间的物料调配，确保生产需要。
2.9、原材料（成品、弹性体）仓库管理员对于当日物料领用时出现断档或大幅低于合理存量的A、B类物料须立即电话通知计物部物料计划人员，并于当日下班前书面告达，物料计划人员应及时跨部门协调调拨需用物料。
2.10、物料计划员接到物料断档反馈协调调拨无果后，物料计划员需要在2个小时内确认物料到位时间（如有替代料或可利用维修品替代需在反馈单明确），并负责跟踪物料到位时间，如有异常原因不能按时到位的，提前通知用料部门。
2.
11、各事业部对于当月无主计划（或计划调整后无主计划）及订单入库任务品种的在制品不得领用或利用在岗物料制作入库，计划调度人员必须按照四单产品贴片计划数量安排贴片，不得多贴。仪表事业部需提前一周将周制作计划、提前二天将焊接计划报计物部物料计划员（计物部应根据销售计划、合理存量及时调整贴片量，详见《生产计划管理制度》）。
2.
12、对于客户提供料检验或使用过程发现的质量问题，进料检或各对口物料计划员应及时反馈责任业务内勤，由责任内勤负责沟通处理。
2.
13、由各事业部或职能中心申购需求的专用物料，相应部门应及时足量领出并使用。物料控制管理制度
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2.
14、计划物流部物料计划员应不定时对各事业部岗位暂放物料检查（每月不少于2次），对于超出三天耗用量的责令及时退库处理。
2.
15、计划物流部订单跟踪调度应将后续需重点关注的有发货要求和订单的产品、附件在《调度周报》上作提示说明。2.
16、导线余料管理
2.16.1、各事业部对于批量使用后遗留的导线余料需每日汇总并分别在每根余料上做好标识分类退原材料库，退库时需按导线品种和数量打调拨退料单。
2.16.2、原材料库对退库余料导线单独分区分类（区别于未使用新导线）标识摆放、管理。
2.16.3、各事业部制作5M长以下导线时必须至原材料库领用余料导线制作，当库存余料导线不足时方可使用完好导线制作。
2.16.4各事业部领用导线用于制作55M长以下导线时必须于领料单备注栏注明用于制作导线长度，原材料仓管员核对后对于制作5M长以下导线的领料必须利用库存合适长度余料导线发料。
2.16.5、各事业部领用余料导线库存不足时，由仓管人员在领料单签字证明欠缺数量，各事业部打单员将领料单保存备查后在ERP系统作废，重新打印合适数量的余料导线或新导线领料单领料。2.16.
6、余料导线的领用、发放、保存与制作合理性由财务审计部监管。
2.
17、各事业部每月末对在岗物料、夹具进行盘点，并于每月6日前上报计划物流部对口物料计划员，同时提报返工物料消耗汇总表。
2.
18、各事业部每月末对在制品进行盘点，并于每月5日前上报公司财务审计部，财务审计部负责于8日前核算出各事业部在制品已耗物料品种、数量，并将清单提报计物部物料计划人员（如ERP可改善解决则不需财务核算）。
2.
19、对原材料、弹性体仓库每月末随机抽盘20%品种，成品库成品全盘，附件除标准件外全盘，每月6日前上报上月盘点报表，各仓库根据盘点结果及时调整次月期初存量。
2.20、未尽事宜参照各事业部相关物料领用规定。各事业部相关物料领用规定与本规定有冲突的按本规定执行。
十、呆滞物料、成品管理详见《呆滞存货管理制度》。
十一、质量分析室库存物料、成品按《质量分析室管理制度》执行，计划物流部物料计划员负责监管。十
二、考核
1、A、B、C类物料全部纳入考核范围，大于（等于）最低存量且小于（等于）最高存量之间的区间值即合理存量，最高存量低于批次最小订量的按批次最小订量加最低存量考核，财务盘点时间作为考核时间点。
2、考核对象：计划物流部采购员、仓库管理员、部门主管、经理，物料计划员。考核主体财务审计部。 物料控制管理制度
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3、大于最高存量金额的，对计划物流部采购员：A类物料每项扣0.3分，B类物料每项扣0.2分，C类物料每项扣0.1分，采购主管和主管经理汇总减半考核。
4、大于最高存量的，对物料计划员、仓库管理员：A类物料每项扣0.2分，B类物料每项扣0.1分，C类物料每项扣0.05分；物料计划主管和主管经理汇总减半考核。
5、小于最低存量并影响生产的参照《生产计划管理制度》考核条款执行。
6、当月A类、B类物料都控制在合理存量范围的，奖相应采购员2分，相应仓库管理员和物料计划员各1分，C类物料≥95﹪都控制在合理存量范围的，奖相应采购员1分，相应仓库管理员和物料计划员各0.5分.
7、A类、B类物料高于95﹪,C类物料≥90﹪的品种符合合理存量范围的，计划物流部部门主管、经理，物料计划员、采购员、仓管员，每增加一品种加0.5分,C类物料加0.2分。
8、如因各事业部退料原因造成库存存量超标的，可责任转移（事业部于当月26日前执行未使用物料退库）。
9、、各事业部导线仓总量超最高存量总和,扣相应车间计划调度2分，部门计划主管1分，按月底财务盘点时间、数量考核。
10、因采购和请购原因影响生产计划正常执行的，扣1分每次，造成发货延迟的根据《订单作业管理办法》考核。
11、各种报表未按时完成的扣相关人员1分/次，责任主管0.5分/次。
12、因业务部门原因造成销售计划或生产计划变更，导致库存量超出合理存量或造成呆滞料的按照《订单作业管理办法》和《呆滞存货管理制度》考核，考核计划物流部时需扣除变更造成物料超标部分。
13、、在《调度周报》上未反映对产成品合理存量控制计划的。扣计划物流部主管计划的副经理1分/次。
14、低于最低存量且影响发货的按发货差异考核。
15、高于最高存量的按存货周转率指标，由财务审计部考核。
16、未按《调度周报》控制计划完成存量下降，除无发货的，扣计划物流部主管计划副经理1分/次。按计划及时完成的奖1分/次。由财务审计部考核。
17、机加工事业部未按非标钢材合理存量备库的扣0.5分/项。
18、机加工事业部弹性体、附件周入库计划重点品种，计划物流部周请购计划完成不及时的扣责任人1-2分，主管扣0.5-1分。
19、物料计划员和各部门责任申购人员申购不及时影响生产和发货的按不同程度每次扣1-5分，主管0.5-3分，对申购、订购后材料的反馈和跟踪不及时的每次扣1分，如影响发货每次扣1-3分，涉及四单产品按《订单作业管理办法》执行。
20、物料计划员申购不严谨每次扣1分，物料主管审核不严每次扣0.5分，跟踪落实不到位每次扣物料计划物料控制管理制度
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员0.5-2分，由计划物流部经理执行。
21、特定物料在公司相关生产线充足，但因协调不到位造成个别生产线断料影响生产的，扣责任人1-2分，主管0.5-1分。
22、采购人员没通知物料计划人员的情况下改动采购数量，造成请购数量与采购数量不一致或漏采购的，扣相关采购人员1-2分，主管0.5-1分。影响订单发货的按《订单作业管理办法》执行。
23、采购人员未按规定时间抛转请购单并下达采购单的扣责任人1-2分，主管0.5-1分，影响订单发货的按《订单作业管理办法》执行。
24、各部门经理审核不严每次扣0.5分，主管副总经理核准不严每次扣0.5分，由计划物流部经理具体执行。
25、发现其它部门错误，并及时通知相关人员进行更正，避免产生物料积压和呆滞料的奖0.5-2分/次。
26、因BOM未修改或修改后未及时通知计划物流部，而造成漏请购或请购不及时，影响“四单”发货的按照《订单作业管理办法》考核，影响常规产品发货的扣相关责任人1-5分/次，主管0.5-3分。
27、在回复反馈单时，未明确物料入库时间或未明确处理结果的扣责任人1-2分/次，在回复物料到位日期未能到位，且没有反馈的扣责任人1-2分/次。
28、四单信息输入模糊或错误导致物料短缺的每次扣1-3分，造成呆滞的按《呆滞存货管理制度》处理。
29、对于未按规定办理领料、退料手续的相关责任人，扣1分/次。对于符合物料退库规定，但仓库管理人员不予办理退库手续的，扣责任仓管人员1分/次。
30、对于盘点核实后的差异按公司《存货成本奖罚制度》对相关责任人考核。
31、对于各部门未按规定上报相关报表的，每次扣责任人1分，直接上级0.5分。
32、对各事业部实行物料消耗总额考核，扣除经审批返工耗料或经公司领导审批允许的其它原因所造成的耗料仍超过理论物料消耗0.1%的材料费用由各事业部承担超耗金额的50%（如ERP支持核算理论耗料，数据由计划物流部提供，如不能支持，数据由财务审计部提供）。十
三、本制度自发布之日起实施，监管部门为计划物流部。
推荐第5篇：物料平衡管理办法
物料盘点及平衡管理办法
总则
第一条 为了规范水泥主业子公司物料盘点和平衡管理工作，真实反映公司生产和物料消耗情况，减少物料损失，为公司生产经营和财务核算提供真实、准确生产、消耗、库存的数据，特制定本办法。
范围
第二条 本办法适用于安徽海螺水泥股份有限公司下属控股水泥主业子公司（统称子公司）。
第三条 物料管理范围
原燃材料：指原煤、铁质原料、石膏类、石灰石、硅铝质原料、混合材及粉磨站生产所需的熟料等材料。
半成品：指基地的生料。
产成品：基地指水泥和熟料，粉磨站指水泥。
管理职责
第四条 销售部承担公司物料平衡管理职责。牵头制定物料平衡管理制度，规范管理流程，不定期对区域、子公司进行现场物料盘点，核实物料盈亏状况，对出现物料平衡管理不到位、物料盈亏超过合理控制范围的区域、子公司，依据公司相关制度，提出相应的考核意见和整改要求。
第五条 品质部负责指导区域、子公司做好原材料进厂数量验收，物料容重检测，袋重控制等。生产调度中心负责监控工艺参数、技术经济指标分析、工艺台帐建立等。供应部负责做好原材料采购环节控制，防范风险。电气自动化部负责物料计量管理，指导区域、子公司做好计量秤检验，确保计量准确。
第六条 区域生产安全工艺管理组负责区域内子公司物料平衡管理，组织开展区域内子公司物料平衡检查，协调帮扶新投产及物料平衡管理薄弱的子公司，确保区域内各子公司物料平衡。
第七条 子公司负责制定物料平衡管理办法实施细则，明确物料平衡管理职责及权限，组织开展物料盘点，平衡盈亏，确保帐物相符。定期开展物资进厂、产品出厂、生产过程、现场管理等环节的检查管理，控
1 制经营风险、减少过程损耗。
物料盘点要求
第八条 销售部根据管理需要，联合品质部、生产调度中心等部门不定期对子公司进行现场盘点、检查，规范物料平衡管理。
第九条 区域生产工艺安全组每季度组织一次区域内子公司物料平衡管理互查，并组织实施现场盘点。
第十条 各子公司每旬（周）要进行一次主要产品及上下工序物料盘点，及时了解库存帐实情况；旬度盘点由统计主管部门组织，各生产分厂、职能处室的统计人员进行。
对于上旬或中旬出现的盈亏要进行关注，并通过中旬或下旬盘点进行验证，分析盈亏原因，及时校验计量设备，并形成盘点书面材料，提出整改调整建议，及时进行整改，杜绝一次性大幅度调整。对于库存帐实情况把握不准的，库存难以测准的，要持续盘点（每天或隔两天盘），观察盘点结果变化，并结合上下物料盈亏情况做适当调整，力求缩小帐实差距。
第十一条 每月的月末最后两天内进行全面盘点，月末盘点由统计主管部门组织，各生产分厂、职能处室负责人和统计人员参与进行，参与监督检查核实盘点人员对盘点上报的数据真实性负责。
第十二条 各子公司须配备盘点工具，储库测量采用带刻度的皮尺或带刻度的专用测量绳，杜绝使用不规范的绳子代替。盘点熟料库的测量工具要有一定的韧性，能耐高温。
实物盘点方法和计算要求
第十三条 所有物料盘点计算截止时间为当天的零点。
储存圆库：以当时所测实际空深作为计算依据，考虑零点至盘点时刻的进出库情况，得出物料平均空深，根据各库有效堆料高度扣除平均空深为物料实际平均高度，乘以所测单库横截面积和物料容重得出该库盘点时刻库存数，调整实测时段物料进出库数量，最后计算出零点时刻的实际库存。
堆棚储料库：根据物料储存空间和形状，分区按长方体或圆锥、圆柱计算出体积，乘以物料容重得出该库盘点时刻库存数，调整实测时段物料进出库数量，最后计算出零点时刻的实际库存。
2 露天堆场：根据物料堆放范围、形状，按三棱柱或圆锥计算高度进行推算体积，乘以物料容重得出该库盘点时刻库存数，调整实测时段物料进出库数量，最后计算出零点时刻的实际库存。
其他不规则储库或堆场：将其分解为规则形体分别计算。 直径60米熟料大库盘点方法按照统一要求，并结合现场进出库情况进行核算。
第十四条 物料容重规定：各子公司质量管理部门每季度对所使用的各种原燃材料、半产品、产成品进行容重测定。物料容重数据按各子公司自身实测年度平均数据选取，每年年初确定，年内不作调整。如遇特殊情况，专题报告报经公司分管领导批准后实施。
第十五条 各子公司要按照工艺设计要求，制定各工序之间的物料消耗系数。按照新型干法生产线工艺设计，吨熟料消耗生料系数统一规定为1.53。
第十六条 生熟料折算系数
各子公司间因窑灰回收利用工艺布臵不一致（入窑或入生料库），原材料和生料水份的不同，过程损耗和飞灰量的大小，以及入窑生料计量秤计量间的差异，各子公司生熟料折算系数不完全一致。
生熟料折算系数各子公司确定后，原则上不允许随意调整，新建生产线投产时以同类型生产线经验数据确定。
同一子公司同类型生产线之间生熟料折算系数应该保持一致，不同类型生产线生熟料折算系数可以进行适当微调。各子公司应加强对过程计量秤的校准与日常跟踪维护，确保入窑生料喂料数据的准确可靠。
因工艺系统改造后，生熟料折算系数需调整时，应由生产管理部门形成分析报告，经子公司主要领导批准后实施。
第十七条 其他工序物料之间的消耗系数，按照相关统计指标核算规范，过程计量和配比进行核算。
盘点记录、盘点数据整理
第十八条 每次盘点必须按照规定的记录格式进行详细记录（表格详见附件一）。盘点记录工作要详细、清晰，杜绝涂改，每次盘点必须指定专人进行记录，重点记录盘点物料名称、测量库空的时间、库的空深、记录人姓名等内容。
第十九条 盘点前做好记录各种产品、半产品的生产量和消耗（销售）
3 量，原材料的进厂和消耗量。
第二十条 盘点后整理好原始记录，并由统计主管（综合统计员）进行盘点表的核算（盘点表详见附件二）。如收集齐全盘库数据后，进行综合整理，对有疑异的数据应及时通知参加盘库的人员重新进行现场复查。盘点表形成后，由参加盘点人员的签字，对盘点的数据进行确认，并报公司分管负责人签字。
第二十一条 子公司旬度盘点出现较大盈亏时，要及时组织召开物料平衡会议，分析盈亏原因，制定整改措施。每月月末要定期召开公司物料平衡管理会议，对公司的本月内的统计管理、计量管理、物料盈亏以及现场管理，上期物料平衡会议纪要的落实情况等方面进行总结、分析，落实公司统计管理要求，布臵下月物料平衡管理措施，并形成物料平衡会议纪要，于每月最后1日报销售部统计室，同时下发各相关部门，加以落实。物料平衡会议必须由公司分管领导、各职能部门、各分厂分管负责人、计量管理主管、统计员等人员参加。
物料合理盈亏范围规定
第二十二条 物料平衡管理原则为“宁盈勿亏、有盈调盈、有亏调亏”，月度内盘点出现的盈亏原则上在本月内调整处理完毕。
第二十三条 因盘点方法和工具因素，造成的盘测值与真实值差异，合理误差范围规定如下：
（一）股份公司月度物料合理误差范围规定
股份公司水泥、熟料盘点结果汇总产品量保持略有盈余，盈亏量控制在股份公司当月相应产品产量的0.5%以内。
（二）子公司月度物料合理误差范围规定
1、原燃材料（原煤、硅铝质原料、铁质原料、石膏类材料和各种混合材）盘点的合理盈亏范围为±1000吨；
2、石灰石、生料盘点的合理盈亏范围为当月产量的±1%；
3、水泥盘点的合理盈亏范围为当月产量的±1%；
4、粉磨站、基地非直径60米熟料库盘点的合理盈亏为当月购进量(产量)的±1%；
5、基地使用的直径60米熟料库盘点的合理盈亏范围为当月产量的±1.5%。
物料盈亏处理
4 第二十四条 旬度盘点物料出现盈亏超出盘点误差范围时，子公司统计主管部门组织对盈亏原因进行分析，经子公司物料平衡会议讨论通过，填报物料盈亏调整申请审批单（具体格式见附件三），报经子公司主要负责人审批后调整，审批单由统计主管部门留存备查。
第二十五条 月度物料盈亏处理报批程序：产成品水泥、熟料盈亏超过合理范围，必须在次月1日前形成书面报告报经子公司主要负责人批准，报销售部统计室，报公司审批后，在月度报表中进行调整。大宗原燃材料盈亏超过合理范围，经公司物料平衡会议讨论通过，报经子公司主要负责人批准后，在月度报表中进行调整。
第二十六条 物料盈亏调整方法 （1）熟料盈亏调整方法
①如果熟料帐面总库存与实物盘存总量基本一致时，但各生产线储库帐面库存与实物盘存量出现较大盈亏时，对各生产线熟料生产数据量不做盈亏调整，从后续各生产线发运量分配上逐步调整，保持各生产线储库帐面库存与实物库存量基本一致。
②熟料帐面总库存与实物盘存总量差异超出合理范围时，盈亏量应按各生产线当月熟料产量计算权重，按各自权重分摊盈亏量，对各生产线的当月熟料产量进行调整。
（2）水泥盈亏调整方法
①如果水泥帐面总库存与实物盘存总量基本一致时，但各品种储库帐面库存与实物盘存量出现较大盈亏时，在月度生产的各品种水泥产量之间进行相应调整。
②某品种水泥帐面总库存与实物盘存总量差异超出合理范围，且公司总水泥盈亏量也超过合理范围时，应按生产同一品种的水泥磨机当月水泥产量计算权重，按各自权重分摊盈亏量，对相应水泥磨机的当月水泥产量进行调整。
（3）大宗原燃材料盈亏调整
大宗原燃材料出现盈亏时，要核实原材料进厂数据，水份超标或质量不符合合同约定范围的，根据合同要求核减购进量，其它盈亏量根据物料配比状况通过调整消耗量进行平衡。
第二十七条 要规范、准确核算各项产成品、半成品、原材料的生产量（购进量）、销售量（消耗量），运行指标严格按照公司相关指标核算规范进行核算，除按照规定程序报批后调整的数据外，其它数据必须能
5 够溯源核对，并与原始记录数据保持一致。
管理要求
第二十八条 各子公司要结合自身实际，按照公司物料平衡管理办法制定物料平衡管理实施细则。
第二十九条 对物料盈亏调整申请审批单、盘点的原始记录、盘点表和物料平衡会议纪要均要进行整理存档备查。
第三十条 月度盘点表和物料平衡管理会议纪要按照销售部下发的年度统计报表制度要求及时报送。
第三十一条 严禁瞒报、虚报盘点结果，一经发现严肃处理。
附则
第三十一条 本办法解释权归属销售部，本办法自下发之日起实施。
推荐第6篇：宣传物料管理办法
宣传物料管理办法
一、前言
1、为加大各营业厅的形象建设，规范宣传物料的管理使用，进一步发挥营业厅的窗口作用，特下发此规范。
2、本规范适用范围包括但不限于东南亚电信所以营业厅，其他合作专营店原则上也参照此规范要求执行。
3、让营业厅布置氛围尽快突出宣传主题，进店顾客方便拿取、阅读各种宣传物料，我们可以根据顾客行径路线来营造营业厅氛围，分区域进行常规物料布置。
4、所有宣传物料，凡有时间期限的，到期均应进行拆除，不得再摆放。如装饰需要，可以摆放没有时间限制的品牌宣传画面。
二、物料管理 1.制作
凡涉及公司有关整体形象、业务活动、功能介绍的宣传资料，统一由公司市场部组织编印制作。所有宣传资料均为营业厅免费赠送，任何人不得以营利为目的向客户收取任何费用。
营业厅可根据宣传需要在公司未统一制作情况下填写空白宣传海报或者自行设计宣传海报，要求版面设计要做到内容详实、版面整洁、图片清晰、文字工整，层次分明、美观大方、图文并茂、注重表现力，兼顾艺术性、欣赏性和实效性，在达到宣传目的的同时维持营业厅良好的店面形象。 2.现场管理
市场部根据不同时期的宣传需要安排制作营业厅横幅或标语，营业厅应按要求进行悬挂，不得未经批准私自悬挂自制横幅。
营业厅应配置海报架或宣传橱窗张贴最新海报，要求及时张贴，做到美观大方，并按海报的时限及时撤换过期海报，保证宣传海报的最佳效果。
营业厅内必须配置影像设备以供新业务的演示及推广，在营业期间，影像设备必须播放与公司业务有关的介绍片或广告片。
宣传物料要根据物品的性质摆放或悬挂在适当位置，要求显眼、美观，过期的物料应及时撤换。 营业厅内必须配置资料架或资料栏摆放宣传资料，要求种类齐全，最新宣传资料要及时摆放，同时要分品牌摆放整齐、美观，按资料时限更新资料，不摆放过期资料。
营业厅应指定专人负责宣传管理，各种宣传海报、单页、资料、碟片等实物由专人做好接收登记。 3.物料申请及库存管理
过期的宣传材料或海报可由营业厅自行处理，以不影响宣传工作和仓库堆放为原则。
营业厅应设立专人负责宣传物料的管理，按管理办法执行有关规定，并对宣传物料的使用进行统计，按需求提前提出申请，确保宣传物料的合理使用，避免因申请不当积压仓库造成浪费。同时，应视宣传物料的实际情况，做到及时摆放、及时更新、及时反馈，及时补缺。
三、管理细则
营业厅需要从以下几个方面作好宣传物料的管理工作：
1、做好宣传物料的规划和摆放工作。营业厅的宣传物料摆放需要注意以下事项： (1) 资料架尽量摆在顾客容易发现和容易拿取的地方； (2) 宣传物料应分类放入宣传架； (3) 保持资料架内宣传物料适当存量； (4) 及时整理资料架。
2、做好宣传物料的保管工作。宣传物料是有成本的，有价值的，不得随意堆放在营业厅的某个角落。
(1) 应将宣传物料的保管工作纳入物资保管员的工作内容。
(2) 对于仓库空间较大的营业厅，宣传物料应放在仓库，仓库空间狭小的营业厅，宣传物料应放在指定的地方。
(3) 宣传物料分类放置，并标明内容和数量，以便有关人员拿取。 (4) 做好宣传物料的补充工作。
3、做好宣传物料的主动散发工作。
(1) 当公司有新产品或新营销政策推出时，或在营业厅举办促销活动时，不能像平时一样让顾客自动拿宣传物料，而应主动向顾客散发有关宣传物料。
(2) 对于一些到营业厅咨询的客户，工作人员最好结合宣传物料向客户开展宣传和解释工作，将直接有关和间接关联的宣传物料主动送给顾客，并将客户关注点对应的内容在宣传物料上加以标注，以便客户事后再次阅读。
4、做好宣传物料的及时回收工作。
(1) 营业厅推出的营销政策，往往时效性较强，产品的功能和价格也不断推陈出新，应及时做好有关宣传物料的回收工作，避免出现口头宣传与书面宣传不一致的情况。 (2) 对于错发或错印的宣传物料，更是必须及时回收，否则会造成不必要的损失或投诉。
5、做好宣传物料的作废工作。应回收的宣传物料，须及时处理。 (1) 避免占用营业厅的仓库或场地。
(2) 避免导致一些不必要的差错发生，如拿错宣传物料放至资料架等。
(3)过期的宣传物料，由各营业厅自行处理报废，不可放置在仓库或营业厅内，以免导致人员将过期宣传物料发放给客户。
推荐第7篇：车间物料管理办法
车间物料管理办法
目的：加强现场的物料管控，提高生产效率。
主旨：为提升车间生产效率，提高现场管理水平，提升全体员工的工作水平与整体素质，提升团队的战斗能力。
办法：
1，物料员从仓库领取物料时须有《生产领料单》，单据必须明确显示生产订单号\\车型\\颜色\\数量\\生产日期\\领料日期等信息；
2， 送到车间的所有物料实行签收制度，做到谁签收谁管理，谁管理谁负责； 3， 所有物料必须做好物料标识卡，码放整齐。若是出现不按要求做物料标识导致物料不清或者短缺，将从重追究责任人的管理责任；
4， 订单尾数物料需单独放置\\封存，做好明确标识。内容含订单号\\名称\\规格型号\\数量\\生产日期等必填信息，以便查询；
5， 不良品须及时上报品管或者直属主管，及时处理。不拖延\\不隐瞒。若因不良品上报不及时导致生产延误，根据情节严重程度追究责任人的相应管理责任；
6， 收到物料后发现物料数量异常的，须在4小时内向物料员或者现场主管报告处理，否则视为遗失；
7， 在生产过程中发现物料数量来料短缺，则需立即向部门主管或者品管或者物料员提出，并且保留现场，相关人员在处理时或保留证据，或拍照取证，并第一时间联系供应商进行处理；
8，
推荐第8篇：物料仓储管理办法
物料仓储管理办法
目的
规范仓库的收发领用程序，保证物料的合理、安全、数量明确。为财务做成本核算提供准确依据．
2 范围
适用于项目物料的入库、领用、调拨、退货。
3 职责
3.1 物项主管按此规程负责物料的入库、领用、调拨、退货运作的全过程。
3.2 仓管员严格按流程执行。
4 作业内容
4.1 现场管理
对项目现场物料的入库、领用、调拨、退货按以下要求执行，确保公司项目在合理的物料保证下按时完成，并对现场物料进行日常的监督管理。
4.2计划管理
4.2.1项目部根据施工预算及时、准确的做好自供部分材料的项目用料申请计划单，经相关领导铅字后转交给物料部．物料部计划员认真审核做好登记后交给采购员。
4.2.2 对业主提供的AMI单上的物资审核确认并下达给负责该业务的仓管员．
4.2.3 在往外项目调拨物料时，及时和仓管员核对物料数量，在保证本项目合理
的库存的情况下，填写调拨单并下达给仓管员。
4.3自供部分材料采购入库流程
4.3.1仓库保管员应严格把关，要求供应商应具有．对送货单上注明的材
料名称、规格、型号、单位、数量、质量等级与实际送货材料进行核对，并在验收人员确认合格的情况下按实际数量办理材料入库单手续。
4.3.2 对已入库的材料及时做好帐目登记,做到日工作日清.
4.3.3对于不合格品仓管员拒绝办理入库，同时仓管员应将其封存，与合格品分
开摆放，做好标识并及时将信息上报给物料主管及采购人员。
4.4 业主提供部分材料入库流程
4.4.1 仓管员对AMI单上注明的材料名称、规格、型号、单位、数量、质量等级
与实际
材料数量进行核对，并在验收人员确认合格的情况下按实际数量办理材料
入库手续。
4.4.2 对已入库的材料单独办理帐目登记，做到日工作日清。
4.4.3对于不合格品仓管员拒绝办理入库，并在第一时间里将信息上报给物料主
管。并协同物料主管和业主沟通更换合格材料。
4.5物料调拨
4.5.1 公司内任何物料的调拨须有相关领导签字的调拨单。
4.5.2 由外项目调物料到本项目时，仓管员须认真核对调拨单数量、规格、品种
是否与实际一致，并按实际数量办理入库。对调拨过程中的毁损与短少数量及时上报给物料主管，对损坏的物料应单独存放，明码标识并单独作帐。
4.5.3 本项目调物料到外项目时，仓管员在接到调拨单时，严格按照调拨但数量
执行，不允许多发或少发现象，并根据调拨单办理出库的帐目登记手续。
4.6物料的领用
4.6.1 自供部分材料以项目用料计划申请单作为参考。
4.6.2 业主提供材料以AMI单作为参考。
4.6.3 仓管员在接到相关领导签字的领料单时，应严格按照领料单上写明的材料1
名称、规格、型号、单位、数量发放，不得多发或少发。
4.6.4 仓管员及时以领料单为依据办理帐目登记手续。
4.6.5 仓管员严格按定额进行发放，超定额领用须经项目经理同意后方可领用。
4.7退料
4.7.1 施工剩余材料由领料人员或班组负责人退料。
4.7.2 仓管员应按成材、次材、废品等情况分别办理退料手续。
4.7.3材料属于成材的退料由仓管员验证其名称、规格、型号、单位、数量确认
其无误后办理退料手续。用红笔填写《领料单》，废品按损耗单独作帐。
4.7.4我项目向业主退料时，仓管员根据业主认可的实际数量，填写业主AMI
单或用红笔填写
领料单，业主签字后做为凭证办理出库帐目登记。业主不认可的数量作为
损耗单独作帐。
4.８仓储管理
4.8.1仓库保管员应对所有检验合格验收入库的材料都要按照材料的不同特性，
采取相应的措
施和适当的方法妥善保管，保证材料安全并采取措施防止变质、损坏、混
淆和丢失。
4.8.2库区内应保持干燥和清洁。
4.8.3库区内应有防火、防盗设备。
4.8.4库存材料存放应分区管理、明码标识，做到帐、物、卡对应。
4.8.5对库存材料要定期检查以确保材料完好。对保管中受损的材料要进行修复，
不能修复的按不合格品处理。
4.8.6在露天存放的材料不得与地面直接接触，应该用枕木或型钢支承，大型材
料必须垫平，防止材料变形、损坏。
4.9帐务管理
4.9.1 仓管员在接受指令后对物料办理入库、领用、调拨，退货必须填制相应单
据并确认单据上相关人员都已签字后方可办理后续手续．
4.9.2帐务处理如下：物料三级数量明细账是记录物料的收入、发出、调拨、结
存情况的重要账册，必须按品种、规格登记，妥善保管，年终装订成册，
至少保存三年，记账应有合法依据，凭证必须完整无缺。
4.10记账规则
4.10.1 根据入库单记收入，领料单记发出，并根据相应单据的仓库联作为出入库
单的原始依据按顺序编号，作为记账索引号，按月装订成册，以便日后查
询；
4.10.2 账面不准撕毁，遇有改错，可以划红线加盖私章订正。账面记录严禁挖、
补、刮、擦和用涂改液；
4.10.3 账面记录采用永续制，每次发生增减变动，及时计算结存数量；
4.10.4 启用账簿，应在账簿封面上载明公司的名称、项目名称、年度，在启用页
内载明账簿名称、启用日期，由记账人员签名或盖章，并加盖财务专用章。
调转记账人员时，应注明交接日期，并由移交人、接交人签名或盖章；
4.10.5 毁损处理，物料在保管期间，由于各种原因发生存货毁损、变质、霉变造
成损失时，必须严肃认真、及时填制毁损报告单，上报审批。对保管不善造成的损失，应追究相关责任人的责任．
4.10.1毁损报告单由财务或审计部指派专人到现场审核数量，分清责任出具报告
并经上级审批后，仓库方可作减少账务调整，财务相应作有关责任人的处理。
4.11物料盘点
每月终了，仓库保管员应进行月终盘点，并完成下列程序：
4.11.1 盘点前，必须将截止到当月25日的收入、发出、调拨、领用记入相应台帐并结出数量。
4.11.2 每月26日与财务人员一起实地清点实物，核对卡片和台帐，做到帐帐、帐证、帐实相符。
4.11.3 存货缺少查明原因，并分清责任，上报批准后，做出相应处理。
4.11.4 每月26日编制月终盘点表，溢余与短缺清晰明了；并把报表分别送呈给物
料主管、财务各一份。
4.11.5 定期不定期的根据公司盘点指令，组织人员全面清点，盘清实物数字的真
实可靠，并分品质与库存时间段详细分析后，有处理结果。
手续示意图
5 项 目2调 调
拨 拨
单 单
项1送货单
业 主 仓 库AMI单或领料单
领领
料料
单单
班 组
6 记录
《项目用料申请计划单》
《送货单》
《入库单》
《调拨单》
《领料单》
《月终盘点表》
推荐第9篇：SMT物料管理办法
SMT物料管理办法
1.目的:为了有效管制SMT物料，控制A级材料遗失为0，
B、C级材料遗失为0.3%以内特定制本管理办法.
2.适用范围：SMT所有材料通用.
3.物料员
负责工单材料的进出管制及SMT半成品进出管制，要确保所领物料跟领料单的规格型号与数据一致且必须把所领的物料放在SMT规划好的区域，否则按每次10元罚款.
4.领班
负责将SMT所有物料进出制成表单，同时申请损耗物料并将机器的散料用做清尾用.要确保每单数量耗损控制在0.3%左右.每工单超耗物料由当事人负责赔偿.领班在清尾的时候要确保灯珠或元器件品牌、规格、型号一致才可使用该物料.如不按照以上方法操作会造成错件，严重会批量重工.故一定要确认再确认方可使用该物料.同时领班要确保SMT车间地面无散落元件.
5.机器所抛散料.由产线人员把机器废料盒中所有材料分类整理.电阻、IC、三极管等.材料表面有背纹或异性元件.如能区分整理，须把要整理的材料放于相应料盒并贴上物料识别标签.然后交予产线组长或QC确认.首件产出后应交予IPQC确认核对无误方可生产填写表单、写记录.
推荐第10篇：物业公司物料管理办法
物业公司物料管理办法
对于物业公司的物料管理，要实行科学化、合理化的办法，从而避免浪费、降低成本，减少库存、资金占用等等。科学化、合理化的办法就是制定并实施相应的管理制度，来保障工作的有条不紊的进行。极致小编结合物业公司物料管理工作的特性，总结了以下物料管理办法。
一、分类
1、固定资产的定义---单位价值2000元以上或者使用年限超过一年以上的物品。
2、低值易耗品的定义---不属于固定资产，而又价值较高或使用时间较长的物品。
3、办公用品的定义---办公使用的消耗性物品。
4、物料用品的定义---进行物业管理所需使用的消耗性物品。
5、小商品的定义---为销售给大厦顾客的目的而购进的商品。
二、物资采购制度
1、各部门凡需新增固定资产，低值易耗品或使用各种其它物资，应先行到公司仓库领用，仓库无库存的，可申请购买。
2、部门申购应先将所需增加的物品列入每月编制的预算内，预算经批准后，可正式申请购买。
3、预算外急需使用的物资，经总经理批准可以先行购买，再补作预算。
4、各种物品的采购主要由行政及人事部负责，但对一些急切需用或专业用品，可由部门经理申请，总物业经理批准后由使用部门进行采购。
5、各部门对本部使用的常用物品，应根据使用情况提出每月的耗用量，仓库根据该物品消耗时间的长短定出最低库存量，在接近最低库存量时，通知有关部门申购物品。
6、申请购买物品申购部门填写物品申购单，申购单需详细列明所需购买物资的名称，规格，数量，用途(或使用个地方)。
7、采购部门审核申购物品的库存情况和报价，财务部审核申购的物资和金额有否符合预算，最后由总经理审批。
8、负责采购的人员应随时了解和掌握公司常用物品的市场价格和供应情况，接到申购单后，向有关供货商询价，并在申购单上填报三家以上供货商的报价。
9、对于常用物品及耗用量大的物品，根据不同供货商对不同物品的报价按质优价廉的原则选定固定的供货商。
10、负责采购的部门应要求固定供货商定期提供近期物品的供货价和供货品种，根据可供货品种和价格核对申购物品的报价。
11、采购部门应要求供货商加强配合，根据供货商提供的供货物品和价格清单做好采购计划，争取节省采购所需的时间，为物资使用部门创造效益。
12、对于一时在市场上难以购买和购买程序需占用较长时间的物品，采购部门应将情况知会给使用部门，以使使用部门能及时采取相应措施。
13、采购部门在收到已批准的申购单后，属于由固定供货商供应的，应通知固定供货商送货上门，并采用定期结算的方式结算货款。
三、仓库管理制度
1、对仓管人员的要求
(1)仓管人员应熟悉其所保管物资的基本特性、使用性能、保管知识、规格用途、存放期限等。
(2)及时、准确地做好记账工作，如实反映物资的库存及发放情况。
(3)经常保持仓库环境的整洁文明、各种物资存放整齐。
2、验收进仓制度
(1)所有物资进仓前由采购人员填写一式四联收料单(进库单)，收料单的内容包括物资的名称、规格、数量、单价和金额。
(2)仓管人员及申购人对进仓的物资必须验收其质量是否符合使用的要求。
(3)凡尚未取得发票而先行进仓的物资，仓管人员及申购人必须核对收料单上所列的品名、规格、数量与实收物资及送货单是否相符。
(4)已取得发票的物资，还必须对发票上所列的内容进行核对。
(5)收料单一式四联，完成验收手续由仓管人员签收后，其中:第一联仓库留存，作收货的记账依据；二联随同发票报销；第三联送财务部存查（仓管人员在完成验收手续后，每十天汇集后交财务部）；第四联由采购人员（经办人）留存。
3、保管制度
固定资产的管理
(1)固定资产由使用部门保管;固定资产如个人使用，个人保管，个人在财务部(或行政及人事部)办理领用手续，各部门公共使用的，由部门经理指定专人负责，如发生人为损坏或丢失，需照价赔偿。
(2)固定资产要定期清查盘点，最少每年要进行一次全面的清查，盘点时要对实物逐项点数，填列固定资产盘存表，按类别，品名详列帐存数量金额和实存数量金额，由参加盘点人签章证明，保管备查，固定资产明细帐和固定资产总帐要按时核对，作到帐帐相符，帐实相符，出现盘盈、盘亏要及时上报。
(3)固定资产的调出、变卖和因失去使用价值需要报废时，必须按管理处权限办理，合法批准手续，其变卖价格由财务部与使用部商定，需报废及清理之固定资产要进行审查与技术鉴定后报总物业经理批准，进行帐务处理，凡属人为造成固定资产报废或损坏，必须上报总物业经理处理并追究其个人责任及相应的处罚。
其它物资的管理
(4)其它物资均先由仓库验收，属各分仓的物品再由各分仓领出分别仓库进行保管。
(5)财务部要对购进的各项固定资产建帐建卡，根据税务局要求和会计核算方法，按月计提折旧费，固定资产折旧提取方法采用直线法。
(6)所有物品由行政及人事部统一按分类编号。
(7)仓库按物品编号划分存放区域，物品根据其存放条件及编号，有条理地存放于仓库内。
(8)仓管人员必须经常检查物资存放的情况，发现物资有变质情况时，应及时进行处理。
(9)各种物资应做到账实相符，并每月进行一次盘点。盘点中发现有盘盈、盘亏及变质等情况应查明原因及时报告主管部门及财务部；情况严重时，应及时报告总物业经理。盘点报告在每月月底前上报财务部汇总。
(10)各仓库应分品种、规格设账登记各种物资的收、发、存情况，每月终了，公司仓库应与各分类仓库核对当月的收、发、存情况，并定期进行账实核对。各仓库收发料截止至每月20日，每月25日前各分仓仓管人员必须报送当月报表至公司仓管理人员核对，公司仓管理人员和行政部在每月31日前向总物业经理、主管部门及财务部报送本月的报表。
(11)每月终了，仓库向行政及人事部按部门提交当月增加物资清单，行政及人事部在此基础上汇总直接购买、报废、调用等完成当月各部门增减物资清单。清单一式三份，使用部门、行政及人事部、财务部各一份。采用极致物料管理系统，可结合极致办公在线提交详细的物资清单，在线协同办公，也极大的提高了工作效率。而且极致物料管理系统中仓库管理模块与采购管理模块无缝集成。仓库管理模块通过物料的入库和出库业务，可以获取各个仓库的即时库存、物料收发明细及汇总情况。通过每月出库核算和结账，可以获取物料的每月采购成本和出库成本的明细及汇总情况。仓库管理还提供物料盘点和仓库之间调拨等功能。
(12)凡属代保管的物资（含暂不需用或不合用的），需办理进仓手续，仓管人员应另设账登记、保管。
4、物品领用及出库
(1)领用各种物资都必须办理领用手续，各种物资的领用手续均须由主管领导签名。
(2)领用的固定资产或其它非消耗性物资按使用部门登记\"物资保管清单\"，使用部门应每一季度清点一次，并将清点结果列表报行政及人事部；使用部门领用非消耗性物品属个人使用、保管的低值易耗品、工器具或非消耗性物资按使用人登记\"员工物品领用表\"。
(3)员工调离部门或离开公司时，应交回所领用的物品，并将\"员工物品领用表\"复印一份交行政及人事部，各级主管离任或调离公司时，应由上一级主管或管理部门清点其辖部份的物品。
(4)工程部及其它部门日常使用的工具和消耗性物品向仓库申领一定数量，自行设仓保管。
(5)所有物资出库一律凭使用部门开出的领料单发货，领料单应列明出库物资的编号品名、规格、数量、用途、使用区域（如楼宇）等，除有领用人员签名外，还必须有使用部门的主管签名。若领用的系非消耗物资，应同时填写\"财产保管清单\"。
(6)仓管人员发货时，要坚持按发货程序发货：一查库存量，二先入先出，三当面点清。发货时发货人应在领料单上签名并及时登记入账。
(7)已领用的物资，凡质量、规格不符合使用，应允许使用部门退货。使用部门办理退料销账手续：填写一式三联的红字领料单，仓库凭红字领料单作重新入账的依据。若退回的是已使用的物资，仓管人员应另设账登记、保管。
(8)非消耗性的物资（含个人保管的工具、物品、低值易耗品）在仓库或发放部门领出后，使用部门应按品名、领用人填写\"员工物品领用表\"。因严重损坏或因使用期限已满等而无法继续使用、需进行更换的非消耗性物资，领用时必须交旧领新。
(9)领料单一式三联，其中第一联由仓库作物资发出后的记账依据；第二联财务部存（仓库发货后每十天汇集交财务部）。第三联由领料部门自存。如采用极致物料管理系统，可结合极致办公在线申请领料单，极大的提高了工作效率。而且物料关系系统中的工器具模块通过设定物料的基本属性，实现对工器具类物料进行工器具登记、工器具领用、工器具借用、工器具更换、工器具报损、工器具归还的过程管理，并提供实时查询工器具的归属、库存等功能。
四、维修及报废
1.固定资产、部分低值易耗品需要维修时，由使用部门提出请修单，属保修的物品联系原保修单位进行维修；非保修物品属办公用的物品由行政及人事部安排维修，其它物品由工程部安排维修。
2.固定资产、低值易耗品或非消耗性物品需要报废时，由使用部门填写\"物品报废表\"，属工程、机电、设备等物品报工程部；其它物资报行政及人事部。经鉴定确系无法使用的，经报请总物业经理批准，各部门在收到\"物资报废表\"批复三天内，将报废物资集中送往公司总仓库，分别由行政及人事部或工程部进行处理。
3.需维修或报废的上述物资如属人为损坏、报废或丢失的，应由责任人进行赔偿。
第11篇：呆滞物料管理办法
呆滞料管理办法
一、目的
为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理流程，降低公司库存物料积压，减少资金的占用、浪费，使呆滞料管理工作有章可循，特制订本呆滞料管理办法。
二、适用范围
本办法所指的呆滞物料包括公司所有的原材料、外协件、半成品以及产成品。
三、呆滞物料的定义
经检验合格入库的物料自入库之日起，仓储时间超过180天，至盘点时仍存在于仓库的，称为呆滞物料。
四、呆滞料的仓储管理
1、仓库对于呆滞物料应进行分类、分区放置，并标识清楚，以便于呆滞料的保存及处理；
2、对于需要使用的呆滞料，必须在检验合格后方可上线使用（检验依据为下发的相关技术通知单或工艺通知单）；
3、仓库于每月10号，根据呆滞物料的定义将呆滞料统一以报表的形式报生产管理部；
4、仓库接到呆滞料处理意见后，应作为特殊物料进行备案，并按照处理通知意见的要求进行发料。
五、呆滞物料管理工作机构
（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，由研发中心、质量部、生产中心、财务部等部门分管领导组成，职责：负责呆滞物料处理过程中参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。
（二）公司设立呆滞物料处理工作小组（以下简称专项小组），由仓库、财务部、研发中心各项目部、生产车间、采购部、生产管理部、质量部等部门负责人组成，由生产管理部负责人任组长，职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。
（三）相关部门职责
1、仓库：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合
相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换、发货等工作。
2、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
3、质量部：负责呆滞物料质量的判定工作，负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
4、研发中心：负责对呆滞物料提出相应的处理意见，尤其对因技术更改造成的呆滞物料提出后续利用方案。
5、营销中心：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
6、生产车间：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，定期对在线物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。
7、采购部：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售等工作。
8、生产管理部：负责呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因分析、责任部门的认定工作；组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进；组组召开呆滞料处理月度工作例会，讨论解决工作中存在的问题；呆滞料处理意见的发布。
（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、仓库负责每月清理库存的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于次月10日前提交到生产管理部，生产管理部发起后续处理方案及推动。
2、生产管理部在收到《呆滞物料清单》当日转发给专项小组中的相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，生产管理部2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。
3、评审意见完成次日,专项小组组织召开呆滞料处理月度工作例会，由呆滞物料领导小组成员对《呆滞物料处理报告》进行讨论修订。
4、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知相关部门在规定时间内进行处理，呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。
六、呆滞物料管控流程
（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类：
1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞；
2、设计变更，导致物料呆滞；
3、请购、采购失误，导致物料呆滞；
4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞；
5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞；
6、其他原因导致物料呆滞。
（二）管控流程
1、当客户变更或取消订单时，营销中心要在第一时间通知生产管理部，1个工作日内由生产管理部通知仓库、采购部和生产车间统计可能产生呆滞物料的数量（包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量）。营销中心根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。
2、因为工艺、设计的需要，对公司产品进行变更时，研发中心必须填列《产品变更通知书》告知生产管理部，生产管理部安排仓库、采购部、生产车间确认该物料是否有库存、在途或在制。采购部门接到《产品变更通知书》，在第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由仓库、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。生产管理部在收到《物料清单》时，应当组织召集由生产车间、研发中心、仓库和采购部等组成的碰头会，制定该批物料的具体处理措施、负责人，以防止呆滞物料的产生。对于变更后，有库存、在途的物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、生产管理部在制订物料需求计划时必须核对仓库即时库存。
生产管理部在接到审核后的销售订单或其他申购单时，应首先根据物料清单进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《物料需求计划表》，采购部根据《物料需求计划表》进行采购。
4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。
公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。生产管理部、仓库至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。
6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。
七、呆滞物料处理流程
（一）处理方式
1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。
3、将呆滞物料回收再利用。
4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报专项小组确定处理方案。
5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。
6、将呆滞物料进行报废处理。
（二）研发中心在开发新产品时，应优先考虑呆滞物料的利用。
八、呆滞物料的奖惩
（一）呆滞物料、报废物料利用后的奖励
公司内部人员可提出呆滞物料、报废物料的利用方案并报给专项小组生产管理部。对可行的方案，各相关部门应积极配合实施。实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格（不含税）的0.5%～5%。
奖励金额计算应考虑重新利用价值及各类物料处理的难易程度；因处理难度不同，各类物料的奖励金额也各不相同（以月度呆滞品处理例会确定的奖励方案为准）。报废处理呆滞物料不参与奖励；由本部门责任造成的呆滞物料，本部门人员提出处理方案的不参与奖励，但消除其相应扣罚金额；呆滞物料已出库但未实际利用的不参与奖励。
（二）造成呆滞物料的考核
1、直接导致呆滞物料产生的责任部门，按呆滞物料价值（不含税）罚款1%～20%；
2、对于已明确处理方案的呆滞物料，未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门，罚款500元/次；
3、扣罚责任部门的比例分配：若呆滞物料产生的责任部门有多个，责任认定时
只分主、次要责任，所有主要责任部门承担70%，所有次要责任部门承担30%。
（三）根据处理进度每个月进行一次处理成果通报和奖励。
九、本管理办法自公布之日起实施，解释权、修订权归财务部所有，之前发布的与之类似的制度自动废止。
第12篇：积压物料管理办法
江西凯马百路佳客车有限公司
呆滞物料管理办法
一、目的
为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理流程，减少公司库存物料积压，减少资金的占压、浪费，使呆滞物料管理工作有章可循，特制订本呆滞物料管理办法。
二、适用范围
本办法所指的呆滞物料包括外购的物料和半成品以及产成品。
三、呆滞物料的定义
经检验合格入库的物料自购入之日起，间隔时间超过180天，至盘查时仍存在于库存的，称为呆滞物料。
四、呆滞物料管理工作机构
（一）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定；负责项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准；负责项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立；负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按批准的方案进行呆滞物料的处理。
小组成员：各相关部门负责人，各部门可指定联系人并报财务部备案。
办公室设在财务部
（二）相关部门职责
1、物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；负责配合相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。
2、生产管理部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作；负责配合返工返修工作，下达返修工单指令。
3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
4、质量管理部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等；负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
5、技术中心（含工艺部）：负责呆滞物料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用、报废、退货等；负责对呆滞物料提出相应的处理意见。
6、销售部门（含售后服务部）：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。
8、企业管理部：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，在规定时间内按环保体系的要求处理废品实物；负责对呆滞物料推进工作的考核。
（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。
2、物流科、生产管理部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。
3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后
（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类：
1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞。
2、设计变更，导致物料呆滞。
3、请购、采购失误，导致物料呆滞。
4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞。
5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞。
6、其他原因导致物料呆滞。
（二）管控流程
1、当客户变更或取消订单，销售部门要在 负责人，以防止呆滞物料的产生。
对于变更后，有库存、在途的物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。在接到审核后的订单，首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《采购订单》交由物流科签字确认后，方能采购。
采购量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）
《采购订单》原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。
采购部门应当根据生产部门的生产能力、仓库物料库存量，要求供应商分批送货。
采购部门应当根据物料的到货情况，结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。
4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。
公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。
生产管理部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。
5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。
6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。
六、呆滞物料处理流程
（一）处理方式
1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。
3、将呆滞物料回收再利用。
4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。
对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报“专项小组”确定处理方案。
5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。
6、将呆滞品报废处理。
（二）技术中心在开发新产品时，同样优先考虑呆滞物料利用。生产部门在进行料件替代时，同样优先考虑呆滞物料利用。
七、呆滞物料的奖惩
（一）呆滞物料、报废物料利用后的奖励
公司内部人员可提出利用呆滞物料、报废物料的方案报“专项小组”。对可行的方案，各相关部门应积极配合实施。
实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格的0.5%¬～5%。
奖励计算考虑处理后重新利用价值及各类物料处理的难易程度；因处理难度不同，各类物料其奖励也各不相同。
报废处理呆滞物料不参与奖励；本部门责任造成的呆滞物料本部门人员处理的不参与奖励，但消除其相应扣罚金额；出库了但未实际消化的不参与奖励。
（二）造成呆滞物料的考核
1、直接导致呆滞物料产生的责任部门，按呆滞物料价值罚款1%～10%。
2、对于已出处理方案的呆滞物料，未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门，罚款100元/次；
3、扣罚责任部门的比例分配：若呆滞物料产生的责任部门有多个，责任认定时只分主、次，所有主要责任部门承担70%，所有次要责任部门承担30%；
（三）根据处理进度每三个月进行一次处理成果通报和奖励。
八、其他
（一）本办法自批准公布之日起实施。
（二）本办法解释权归财务部。
第13篇：物料报废管理办法
物料报废管理办法
一、为规范公司各类物料报废之程序及相关管理，特制定本办法。
二、公司凡发生物料报废事项的，均须照此规定办理相关手续，任何人不得对待报废物料擅自进行处理，凡擅自处理或不做任何处理即随意弃置者，公司将视情节之轻重及待处理物料之价值金额，对相关的责任人进行相应的经济或（和）行政处罚。
三、对于确已无法再使用或利用价值而应予报废的物料，不得长期搁置，不做任何处理，应及时办理相关的报废手续，否则将追究相关人员责任。
四、若有物料确须报废，应由相关部门提出申请，由相关的经办人员填制规定格式的《物料报废申请单》呈报上级管理部门进行层层审核批准。
五、办理物料报废事务的申请部门一般为物料的使用部门及保管部门，具体来说物料的使用部门主要包括技术部门及工程部门，物料的保管部门主要是公司仓库。
六、审核物料报废申请的部门和人员主要包括：申请部门的负责人、技术部门及负责人、副、总经理，必要时还可包括工程技术人员。
七、物料报废的批准人为公司总经理或其授权委托人，未经批准，任何物料均不得按报废处理。
八、为确保办理报废的物料确已完全丧失一切使用价值，避免发生误报废之事故，特要求负责审核报废申请的各级部门和人员必须按照规定程序和专业标准进行审核。
九、审核物料报废申请的各级部门和人员必须认真履行各自工作职责，严格把关。对于在审核物料报废申请的过程中不负责任，误判误签者，公司将视情节及后果轻重给予相应的处罚。
十、凡有物料报废均须查明原因，对原因不明的将视为待处理悬案，在查明原因前不得擅自结案。
十一、凡有物料报废均须查明责任，对于因相关的责任人的原因造成物料报废情形的，必须对相关的责任人进行相应的处理，该罚款的罚款，不得姑息迁就或不闻不问。
十二、凡有物料报废均须进行分析研究，采取相应纠正预防措施，不断改进物料管理方法，提高物料管理水平，杜绝责任报废事故，努力降低报废损失。
十三、为做到对物料报废的“原因、责任、措施三不放过”，特要求在办理物料报废手续时必须在《物料报废申请单》上由技术部门明确注明原因及责任人，并应由所认定的责任人本人签名认可。一般情况下，对采取纠正预防措施也应留下相应的书面记录，并有相关人员签署。
十四、对于重大的物料报废事件应及时组织召开有相关人员参加的专门会议，找出和确认“原因、责任、措施”，形成会议决议，做好会议记录，公布会议纪要，下发文件到人。十
五、报废物料的实物交接手续必须清楚完整，一般是申请物料报废的部门的经办人（物料的使用者或保管者）交至公司仓库，公司仓库交至报废物料的处置部门（综合办），移交和接收人均须在《报废单》上当面签字确认
十六、物料报废后应放置于规定的固定的报废物料区，不得与非报废物料混合放置，不得随意乱放。
十七、物料报废后应在其上加贴明显而醒目的“报废物料”的标签，应当与良品物料严格区分开来。
十八、已办理正式报废手续的物料，公司总务部门须对其及时或定期进行处理，不得长时间搁置堆放。
十九、处理报废物料如有残值收入的，应将出售废品所得款项及时全额上缴公司财务部门。未经批准，出售废品经办人不得擅自支用废品款。
二
十、对公司的物料报废情况应有完整的纸质记录，每月月底，公司技术部、工程部、仓库等部门须编制本部门当月物料报废的月报表，仓库还须编制公司当月物料报废的月报表，按规定时限（次月5日之前）上报公司办公
二十一、涉及公司物料报废的表单凭证应按规定的渠道及时传送至相关的部门，确保相关的使用者能够及时取得所需的资料，以方便和不误工作，如财务部取得《物料报废单》进行帐务处理。二十
二、公司将把物料报废的情况作为指标之一，纳入到对部门和员工的考核体系当中来，具体操作按公司《物料报废考核办法》执行。
二十三、本规定自颁布之日起生效。前此若有与本规定相冲突者，概以本规定为准。
第14篇：烟草行业物料成本控制
烟草行业物料成本控制：
物流成本在产品生产销售成本中占有重要的比重，可是物流运作却属于非增值作业，它不能为产品增加任何价值，随着烟草物流业的发展，企业的公司化集约化进程不断加快，控制物流成本已经显得非常重要。首先，物流成本控制有助于降低卷烟生产销售过程中的成本，提高资源配置的效率，从而拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度以及更好的服务，提高企业在市场中的竞争优势；其次卷烟企业开展物流成本控制不仅是一项成本管理工作，而且也是烟草企业经营活动的重要部分，企业开展物流成本合算，可以在很大程度上促进生产销售管理模式的改革、基础设施的建设以及企业信息化的优化发展；此外，控制物流成本也是适应烟草行业国际化竞争趋势的需要，通过开展物流成本合算，可以促进效益，提高物流运行的现代化水平，适应新时期培育品牌完善市场发展大企业的需求和国际竞争。
当前，我国烟草物流正处于建设的发展阶段，一方面，发达的物流在行业发展中的作用已经得到企业的充分认识，各地纷纷建设配套完善的物流中心，物流人才的培养，一些配套的规定都陆续开展；另一方面，物流的管理水平也亟待提高，软件建设还有很多需要发展，其中物流成本的控制是一个重要的方面。对于物流成本控制制度的建设，笔者认为起码要做好以下几个方面：
组织管理的高效化和物流模式的规范化
物流实际上是集包装、运输、储存、流通加工、物流信息于一体的综合性的过程，物流成本也就是在这一系列过程中产生的全部费用，而由于物流的环节的复杂和综合性，这对于管理技巧和水平提出了很高的要求，先进的组织管理和现代化的物流模式能十分有效的提高物流效率，降低物流成本。
可是，当前我国烟草行业的物流模式和管理水平相对于国外先进的管理和模式来说，普遍不是很发达，而且，物流成本也相应的比发达国家高出很多，这极大的制约了烟草行业效率的提高和成本的节约，不利于企业集约化发展。最主要的表现，首先，表现在物流成本的合算方式上，传统的物流成本计算一般比较简单，通常是按照物流的基本功能来量化的，在这种模式下，物流成本一般包括仓储成本、运输成本、包装成本、管理成本、信息成本等方面；而在现代化的成本合算体系中，物流成本则是按照物流基本活动进行量化合算的，这使得物流成本的计算更复杂精细化，更科学，它包括：物流的经营场地选址、储存、包装、采购、配送、装卸、运输、订单的处理、客户服务以及其他辅助性的物流活动等一系列环节中人、财、物力的总和。其次，企业对各个环节的物流活动缺乏一体化管理的意识和能力，分工与合作，规范服务、无缝衔接等方面有待加强。
要提高管理水平，优化物流模式，首先就是要制定科学精细的管理标准和服务体系，通过实施标准化管理，将包装、仓储、配送、服务等每个流程都设置在科学严格的模式制度之下，优化流程，明确业务分工，规范服务标准，提高作业效率，控制物流管理成本；其次，推进管理体系的扁平化，扁平化的管理有助于提高效率，使每个人的责任更明确，节省管理成本，比如从“多库制一站式”向“一库制接力式”转变；精简经营管理部门、管理岗位以及管理人员的配备，推进现代网络信息技术在物流管理中的应用，不仅能够减少各环节之间不必要的交叉，还有助于在更大的市场空间内统一配置资源，从而有效节约管理成本，提高物流效率；另外就是要建设一支优秀高效的管理团队，提高管理层的成本意识。
物流各个环节的严格把控
哲学上讲：事务中各个部分的优化能够促进整体的提升，这个原理用在烟草物流行业中同样适用。前面我们已经说到由于物流系统是一个集包装、运输、装卸、搬运、仓储、订单、客户服务、配送等于一体的综合性工作，因此，通过现代信息技术，整合每个具体环节，在部分优化的基础上进行总体优化是必有必须的。同时还要加强各个环节之间的协调，由于物流系统涉及到很多很多部门，因此只有注重横向和纵向的沟通，才能充分利用资源来降低物流成本。
具体来说，在烟草物流中控制各个部分的管理，优化流程，降低成本，比较重要的有如下几个方面：一是要遵循经济效率的原则，根据自身的实际情况，实现烟草物流成本的全程控制，尤其是要做好事前对物流每个环节流程和成本的预算和计划；事中对物流模式与成本的精细分析；事后对物流成本进行反馈和决策，实现企业物流总成本的最小化；二是储存过程的优化管理和成本控制，储费用可以说在烟草物流中
占有重要的位置，涉及到安全管理、消防、质量控制等等，要求十分严格，因此费用也相应的值得关注。在现代物流控制中，储存费用不仅包括单纯的仓库费用，破损费用、人力资源费用，还包括信息成本和安全成本等；三是运输成本的控制，运输成本占物流成本的比重较大，据资料显示，通常运输成本大约占物流总成本的将近40%，运输成本的控制主要体现在运输的时间、效率、准确性、安全性以及装卸所占用的成本等，要控制运输成本，首先就是要加强运输的经济核算，选择好所用的交通工具和路线，比如是铁路运输还是公路运输，做好信息的管理和调度工作；此外就是择合适的搬运设备，选择合理的搬运方式，控制好和过程管理，减少搬运距离和搬运活动，减少浪费与破损等，
从效益角度出发完善供应链
记得英国著名经济学家克里斯多夫说过：真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。通俗的说，供应链管理实际上就是连接企业内部各个部门以及不同企业之间主要功能和基本商业过程，并将其转化成为有机高效的商业模式的管理集成体。它不仅涵盖了上面所提到的过程中的所有物流活动，并且也包括了生产运作。由于供应链管理能够驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致，进而有效的提高效率，降低成本，因此受到西方很多发达国家的青睐。在我国，供应链管理还不是很成熟。
烟草物流过程实际上也涉及到一个供应链的问题。随着烟草行业大市场、大企业、大品牌的发展以及适应国际竞争的需要，发展物流过程的供应链管理已经十分必要。在其他行业，通常情况下，现代物流应实现供应链管理，都把物质供应链上的每个节点单位结合起来，视作是一个整体，在此基础上建立一个面向市场的供应系统，提高物流效率，从而进一步形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，负责生产加工的工业企业、负责流通的商业企业以及大客户可以根据自身的资源条件进行合理分工，在产品、供货方式、供货数量、供货时间等方面相互协作，烟草物流可以借鉴其他成熟行业的一些经验，探索发展供应链管理。
物流信息管理平台的优化建设
烟草物流业的发展实际上就是物质流、资金流、人才流和信息流的综合性的发展过程，其中信息流起到一个能够的枢纽作用，只有信息流发展到一定程度，才能推动其他几个要素的有机结合，从而推动物流各个环节的有机配合，节省时间、成本，提高效率。因此，控制物流成本，必须完善物流信息平台的建设与管理。在某种意义上说，烟草物流信息管理的平台是不是能够科学正常的运作，直接关系到烟草物流信息数据的传输和利用，关系到烟草物流中各个环节、要素的调度与协调，甚至关系到企业的商业秘密等等，因此，必须把加强烟草物流信息管理平台建设与管理当作工作的重中之重。
尽管当前有条件的地区都建立了大型的烟草物流中心，并且也纷纷配备了先进的网络设备，但是必须看到烟草物流信息平台不仅仅设备先进和网络一批计算机人才那么简单，还涉及到一个信息整合、分析的过程，必须具有集成性、即时性、网络性、规模性、系统性、专业性、智能性等特点。当前在信息管理中暴露出来的突出的问题比如：烟草物流各环节信息沟通还不是很不畅通，信息比较分散，资源不能有效整合；一些烟草企业缺乏长期发展战略规划，缺乏覆盖整个全局的全面集成的信息系统；此外就是对信息的整合与物流配送中的调度的运作有待改进，信息平台的安全管理有待加强等等。
总之，烟草物流成本的控制是伴随着物流业的发展和市场化建设、订单生产、品牌建设等等过程不断发展的，具有一个探索的过程，控制成本的过程，也是太高效率、提高烟草物流管理水平的过程，因此，必须引起足够的重视，从而推动中国烟草整体竞争力的提高与不断发展。
引言为了迎接国内外的挑战，我国许多烟草企业都已经应用了计算机管理软件。现在，企业信息化建设已经成为烟草行业一个举足轻重的发展战略。但由于卷烟制造的特殊性，再加上没有一套完整的管理理论做支撑，使得烟草企业和软件商到目前为止仍未能开发出适应烟草特色的MRPⅡ/ERP商品软件。虽然许多软件开发商尝试了烟草企业MRPⅡ/ERP软件的开发，甚至许多国外的ERP公司也开始进入烟草行业推广
成型的ERP软件，但是，不论采用何种方式的软件，针对卷烟生产的计划系统似乎都是还未解决的一个核心问题。而计划系统执行不好的一个主要原因，就是烟草制造的物料清单的设计难度大。本文从烟草行业的生产管理特点和物料特征入手，分析了物料清单重构的必要性，并采用设置模块化物料清单和物料清单虚项的技术解决重构适应卷烟生产的物料清单的问题。 2 烟草企业的生产特点烟草行业实施ERP要受到许多行业自身特点所约束，物料清单的重构更是必须符合卷烟的生产制造特点。所以，首先要针对卷烟企业的生产特征，分析与其适应的行业解决方案，才能设计好物料清单项目和关键的业务流程。卷烟生产包括以下四个主要特点：
1、战略重点我国卷烟市场在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的政策中管理和控制，卷烟制造企业生产总量由国家烟草专卖局控制，企业无权对总产量自行调整，更不能自行增加产量。所以，企业不能实施通常的“产量速度效益型”战略，而应以“质量、品种、结构效益型”战略为主，注重加强品牌培育和核心竞争力，积极推进产品结构的调整和优化，降低生产和经营成本，主动适应市场来提高企业的经济效益。
2、生产组织形式烟草行业是混合型生产的企业。卷烟生产的制丝阶段属于流程制造型生产方式，通过设计烟叶配方、香精香料配方和生产工艺流程，进行烟丝加工；而卷接包阶段则具有离散型装配的特征，针对离散过程的装配要求进行选择主要材料和规格等级，以及采用流水型组织方式按工序调度和生产。在检测过程方面，对于以流程生产为主的制丝生产阶段主要采用过程参数检测，而对于自动化程度很高的流水制造为主的卷接包生产阶段一般只检验半成品和产成品。所以，在计划、组织、调度和控制方面要对这两方面特征综合考虑[1]。
3、市场特征对烟草企业来说，不论是供应市场，还是需求市场，都与其他行业有显著的不同。这就决定了企业在进行有关上下游企业的管理上不能采用传统MRPⅡ/ERP的解决方法。首先，卷烟的烟叶属于农作物，采购的品种结构、采购时间、采购提前期、签订采购合同的程序对企业来说都不是能够主动选择的。而由于“专卖专营”的政策，卷烟的下游市场的开拓也受到了很大的限制。烟草企业面临的是一个逐渐饱和的市场，销售渠道也相对稳定。
4、生产管理的重点由于卷烟生产属于成批的面向库存方式的混合生产，订单通常与生产无直接联系。企业只有合理利用设备满负荷地均衡产出，做好销售预测和计划的平衡，才能体现效益，将成本降下来，使企业在市场上具有竞争力。因此，企业的生产计划中，销售预测和年度计划具有非常重要的意义。年度生产计划和销售计划，决定着企业的物料平衡，即物料采购计划[2]。如果企业经营规划、销售预测和主生产计划做得好，就可以避免生产计划的频繁变更以及配方的频繁更改。一般情况下，企业每日、每周生产计划的物料平衡依靠烟叶和辅料库存来保证和调节。 3 烟草企业进行物料清单重构的必要性企业信息化建设是烟草企业最重要的战略步骤之一。就目前实施情况来看，烟草企业进行信息化建设的步伐不一致，地区发展不平衡。但从总体来说，企业的信息系统都存在以下的问题：1)计划功能的实施效果不好，没有真正实现销售计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划和车间调度计划的集成。企业生成的计划不能真正解决均衡生产和优化调度，并使产品产出与销售相符合的问题，甚至有一些企业实际上还处于手工编制计划的阶段。究其原因，BOM表没有设计成适合烟草MRPⅡ/ERP综合计划所需的物料主文件就是其中的关键问题；2)很大程度上只能算是管理信息化，没有运用适用的先进管理理论和优化方法。主要表现在制定销售计划、生产计划和辅料采购计划和设备能力与负荷分析以及烟叶的库存控制和采购管理中，没有建立相应的计划优化模型，解决计划、物料控制和能力负荷测度的问题；3)管理很大程度只限在操作层的管理，功能主要体现在录入、统计、查询和少量的数据分析，对于中上层的管理和决策支持方面的功能薄弱，预测和综合分析不足。作为产品最终项目和最初物料的联系，物料清单没有成为销售预测以及销售与生产计划直至物料采购和库存控制的有效依据，也不能为库存数量结构分析、物料采购预算提供条件；4)系统设计上没有体现对业务流程的管理思想，只限于单个操作和业务管理。要从整个业务流程的角度去解决问题，如：辅料采购清单和车间作业任务都是直接由MRP生成的，库存结构分析也是以营销计划通过物料清单进行物料平衡测算为依据。而实际解决问题往往是各个业务相互独立，车间管理人员要根据生产计划凭借经验进行生产调度，库存结构分析也只是对历史数据进行对比，没有实现分析预测为控制做准备的目的；5)对于基础数据的管理不规范，对最重要的基础数据如：BOM表、工艺流程等，没有进行统一管理，数据的管理和维护责任也是一个难题。烟草企业中，BOM表涉及到企业的技术机密，没有科研技术人员的参与和维护是不行的，但由于使用BOM的真正受益者是计划、生产、采购和仓储部门人员，科研技术人员就有可能把责任推卸下去；6)物料的批量跟踪功能是流程制造和混合制造企业必不可少的，但是如果没有合理适用的物料清单，就不可能有效实现这一功能。所以，现有烟草企业信息系统各处理模块之间的衔接和集成不紧密，如：车间管理、成本管理与总账的衔接不好，成本的批量跟踪的功能也不令人满意。现有烟草企业信息系统这六个方面的问题，都反映出与MRPⅡ/ERP中物料清单的重要关系，也对重构烟草物料清单提出了要求。 4 物料清单重构的方法和步骤4.1 烟草物料清单的特点及存在的问题在离散型制造企业中，物料清单不只是所有元件的清单，而且还反映了产品的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序，同时它还指明了各层组件的需求数量。由于烟草行业是混合型生产的企业，既有流程式生产，又有加工装配式的生产，因此它的BOM表与离散制造业的BOM有些差别。具体表现在以下三个方面：1)按离散型制造业的要求，零件的层次应划分到最低层，而且需要标明需求数量，这对烟草企业来说不太切合实际，因为1支烟
的消耗数量很少，很难取得精确的数据；2)烟厂从制丝到卷接包都是流水线生产，每个牌号的卷烟的生产从烟叶投料到产成品入库时间不到一周，因此像烟丝、烟支、盒烟等在制品的生产提前期就很难确定，如果都给一周时间，那么就提前了采购和制造时间，对库存资金和在制品的控制没有取得应有的效果；
3)叶组配方、香精香料的配方属于烟草企业的核心技术，不宜公开，且同种牌号卷烟的烟叶配方在不同时期并不一定是固定的，它由技术人员根据烟叶原有的配方和可用库存进行调整。所以，在BOM表中很难反映最终的烟叶配方和香精香料配方。4.2 物料清单重构的解决方案烟草企业属于面向库存生产的企业，产品是确定的，MRPⅡ/ERP系统要求在主生产计划层次对最终项目进行预测，而BOM表中的最终项目就是最终产品，即箱烟。所以，物料清单不必为产品预测进行重构，但由于卷烟生产的特殊性，必须对BOM表进行局部的设计并为物料项目的预测进行重构。根据烟草企业的特殊性，按以下的方法来构造适合烟草企业的BOM表。1)以箱烟为单位，以同种类型牌号的卷烟为BOM表中的最终项目；2)提前期以实际提前期为基础，单位可以细化到日或者小时；3)设计模块化物料清单，解决叶组配方调整和烟叶的预测需求的问题；4)将叶组配方的组合用BOM表中的虚项表示，同时物料虚项也解决了对于卷烟成分中共用的相对稳定的物料的需求预测问题。物料清单中，虚项的方法应用于物料项目具有多个可选特征或者许多物料具有相似特征的情况下。往往把和某种具体的可选特征相关的零部件划分成一组，分配一个物料代码，即使它们根本不可能装配在一起[3]。对于卷烟生产的BOM表，也可把烟叶和香精香料配方的组合设计成为一个虚项。在这个虚项中，对于不同卷烟牌号设计不同的物料代码。它虽然是一个可变项——随着每一生产批量设计配方的不同而有所改变，但由于制丝和储丝过程的生产提前期以及每箱烟消耗烟叶的数量都是比较稳定的，所以对这个虚项，只要能确定提前期和耗用数量，并在MRP运行之前，把专业技术人员确定的在计划展望期内不同
牌号卷烟相应的烟叶和香精香料最终的配方代替BOM表中的虚项，就可以进行车间生产的排产和调度了。当产品或物料项目有多种特征选择时，运用模块化物料清单可使产品的物料清单易于维护，并方便产品和物料的预测。当客户对产品和物料不同的特征有许多选择项时，能及时把这种特定需求转换为生产指令和物料需求。烟草企业的物料的叶组配方属于可变项，但是对于按等级分组的卷烟，在同级卷烟中，各等级烟叶的比例也是相差无几的，不同的是，特征选项是同级的或可替换烟叶品种，而且特征项目选项的改变不是外部需求选择的结果，而是由技术人员根据预测进行主动的调整。4.3 物料清单重构的步骤进行物料清单重构的具体步骤如以下5点：
1、划分作为烟叶成分的种类。在卷烟生产中，卷烟消耗的不同烟叶一般分为上等烟叶、中等烟叶和下等烟叶，它的区分是按不同的产地和烟叶最终检验结果判定的。另外，作为烟丝成分的还有薄片和叶梗。
2、列出不同种类的可选项[3]。设计结果就是按各特征可选项进行分组。每一个分组也就是一个模块化的物料清单项目。图1表示了某种牌号卷烟的叶组选项进行模块化的结果： 上等烟叶 A11G08E10中等烟叶
随着烟草行业组织架构的调整，新的基于责任管理思想的财务管理方案将在业内采用，笔者预测责任会计将是继预算管理后又一个重要的应用推广点。所谓责任会计是把管理责任和会计职能结合在一起，以责、权、利相统一的机制为基础，通过会计信息的积累加工和反馈而形成的企业内部会计控制体系。此文仅探析成本中心会计在烟草行业的应用。
通常任何发生成本的责任区都可以定为成本中心。烟草工业企业可按照组织架构设置多级次的成本中心，成本中心归集的成本是责任中心可控的责任成本。
成本中心会计核算确定在企业的何处将生成何种成本，并将成本分配给产生该成本的部门。此类型的记录和分配不仅能够进行成本控制，也能为其他管理会计核算部门（例如成本对象控制）作准备。
要很好地应用成本中心会计，首先要创建科学的成本中心树。成本中心是管理会计核算中可独立核算和有科目指定的组织单位，成本中心树按其代表的职责部门构建。这意味着某人将对在该部门内产生的成本负责。为了保证法定会计核算和内部会计控制核算的一致性，每个成本中心也属于一个公司组织。对于其他分析核算的要求，也可以将成本中心分配给业务部门和利润中心。在实际应用中内部控制会计通常在公司组织之上设成本控制范围，便于跨公司组织的成本归集、分配。还可利用成本中心组来对企业的各部门划分。为此依据管理要求，结合决策、职责和控制范围，设立成本中心的层次结构。成本中心构成了该层次结构中的最低层次。高层次的组包括所有的成本中心，并由此代表整个企业。
其次，记录、分配成本中心的实际成本。实时处理能确定在当前期间内（通常为每个月）发生在成本中心的成本，成本中心记录的成本数据及相关作业数据来源于现有的会计核算系统和业务系统，通过既定的规则传入相关成本中心。对已传送的实际成本进行进一步分配。通过期间内分配、重记账等方法正确分配各成本中心应承担的责任成本。
再次，编制成本中心计划、预算。成本计划是进行标准成本核算的先决条件，该标准成本核算的基本特征是某个时期的值与量的计划，也与处理期间的实际值无关。成本和作业量的计划在传送价格的核算中
是非常有用的。利用此计划价格，内部作业可以在当前期间（即在实际成本已知之前）被指定值。成本中心计划是企业总计划的一部分。因此，成本中心计划的组合与一致性非常重要。各种方法都是成本中心计划的一部分。编制成本中心计划还需确定计划期间，实现计划的多版本管理。计划经审批后生成可参照的成本中心预算，作为成本中心成本发生的指导、控制、考核依据。
最后，对成本中心计划预算数、实际数进行分析比较，以达到对各个成本中心分别进行责任考核的目的
第15篇：宣传物料制作管理办法
宣传物料管理办法
一、目的及适用范围
1、目的：规范公司广告宣传材料的制作、使用及管理，提高利用效能，降低运营成本，根据公司实际，制定本制度。
2、适用范围：适用于广告宣传材料的申请、设计制作、领取或发放、保管、费用报销及归属划分等工作。
二、物料分类
1、常备物料：桌、椅、音箱、手提袋、纸杯、展架、刀旗、可重复使用的物料（如促销台、促销服）等。
2、促销赠品：用于促销活动的物品，如台历、礼品等。
3、广告宣传品：宣传手册、画册、直邮广告（DM单）等。
4、特殊促销品：因特殊需要而制作的物料。
三、职责
1、销售部、售后服务部：负责广告宣传材料需求的提出，并对广告宣传材料的设计方案提供参考意见。
各部门提出申请时，须注明物料名称、材质、尺寸、内容、数量及时间要求等，并由部门经理签字、总经理审批后报市场部。
2、厂家物料。由销售部、市场部共同提出需求，并申请，每个季度订购一次，每季度最后一月月末前20天申请并订购。若有紧急需求时可临时申请。
3、设计方案：市场部完成广告宣传材料的设计工作。设计方案须突出公司、活动、车型亮点，宣传公司优势，并保持广告宣传材料的连续性、一贯性。提出申请部门进行审核，并在1个小时内提出意见。市场部根据各部门意见进行修改。
4、在1个工作日内完成修改稿，并提交申请部门负责人审批。部门负责人1个工作日内完成审批。
2、市场部：负责供应商的选择、费用的谈判；广告宣传材料的设计、制作、验收、发放； 负责相关费用的报批。
负责广告宣传材料供应商的资质审核及价格体系审核。 负责宣传物料的保管、发放。
四、验收
各部门经理或委托人在收到宣传物料后，要严格按申请单要求进行验货，确保质量和数量。验货合格后，由部门经理或委托人进行签收。签收单应交回市场部。
若在接收宣传物料时发现破损、缺失或与申请单不符时，可拒收；或注明实收货物明细，并通知市场部，由市场部处理、协调、补发及赔偿事宜。
五、保管
本着谁用谁保管的原则，严格按照物料管理规定，保证物料存放期间的数量和质量，否则按照按照物料管理相关规定进行处罚。若非人员主观原因造成货物破损或毁坏，由市场部、行政部、财务部经理确认后按规定账目冲账。
六、结算
综合部定期进行账目汇总，打印明细，由综合部经理对账目明细和签收单进行审核签字，报总经理签批。到财务部结算。
七、本规定自颁布之日起施行
市场部可充分借助外公司力量，制作、采购要力争做到货比三家。宣传物料制作好后，及时通知各部门领取。
5、验收及保管
市场部物料管理专员负责验收、交付数量，验收完成后编制《物料验收单》进行签字，市场部负责人审核确认。物料管理专员对广告宣传材料进行入库保管，登记《物料台账》，其主要内容包括品名、摘要、入库、出库、结存等。
领用或发放销售人员及需求部门向市场部领用广告宣传材料，或市场部按照销售人员的要求向经销商或客户寄发，销售人员申请领用或发放时应填写《物料申领单》。物料验收单、物料申领单是登记物料台账的原始凭证。
结存盘点每月5日前市场部对上月物料结存情况编制《物料库存明细表》，同时和行政部进行库存实物盘点，双方在《物料库存明细表》纸质版本签字确认，经市场部经理、行政部经理审核后，上报总经理。盘点差异由总经理审批后予以处理。若是人为造成损失，责任人根据货物制作价值应予赔偿。
费用报销及归属市场部负责费用报销事宜，相关费用记入各销售人员“市场费用”，纳入销售人员考核。
第16篇：物料收发存管理办法
物料收发存管理办法
一、目的
对仓库物料收发流程规范化。确保收发数量准确,满足生产的需要
二、适用范围
适用于本公司对外采购的所有物料、委外加工半成品以及所有仓库物品
三、工作内容
1． 数量验收（产品过检后）
1.1 确认供应商,核对供应商送货清单的型号、数量、品名是否与物料申购单一致，不一致的第一时间和采购人员进行核对，并查明原因待确认后方可收货。 1.2 对来料数量较大的按大件全点、小件20-30%的比例进行数量核查并做好抽查标识，对于来料经较贵重的要做到数量全部清点准确，对小件物品必须用电子称称数量，对有差异情况及时上报并做好记录。
1.3 所有来货来料必须在数量清点完成后,供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。 2.入库
2.1 检验合格后安排物料及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐
2.2 依送货单及实收数量开具入库单，录入ERP系统及做好手工入账手续 2.3对入库物料第一时间做好标识卡做好记录,标识卡要注明品名、料号、来货时间及供应商和实际入仓数量。物料标识卡必须置于物料正面最易看到的位置，做到数据易读取易记录 3.物料的保管
3.1 所有物料入仓后必须按仓位、区域、包装方式将物料摆放整齐，挂好物料标识卡
3.2 物料发放后须进行整仓、归位整理、减卡 3.3 所有物料必须做到安全维护和保管
3.4 对于在仓库存放半年以上的呆滞物料应每月及时统计,上报处理
3.5 仓库内必须保持通风,做好防火、防水、防盗、防潮、防压、防腐等六防 3.6 仓库人员于下班离开前应巡视仓库及门窗\\电扇等是否关好以确保仓库的安全 4.发料
4.1 库管员须认真核对物料发放指令领料单)、发料单是否一致，如有不相符应及时反馈相关人员确认后方可发料
4.2发料时必须有物料员及仓管员双方对数量确认无误,共同在领料单上签字确认
4.3 发料时必须按先进先出的原则发放物料 5.单据的填写要求
5.1 单据填写内容要完整、字迹工整、不得随意涂改，如有改动必须有改动人在改动处签字确认方为有效
5.2 联单必须按既定联数进行分发保管,以便查证 5.3 每月的所有单据资料整理分类后统一保管
第17篇：非生产性物料采购管理办法
1.0 目 的
制订本管理办法，旨在规范公司所有非生产性物料的采购。 2.0 适用范围
公司所有非生产性的物料和用于生产的部分低价易耗物料。 3.0 定 义
3.1 非生产性物料：指不直接用公司产品上的物料。包括用于生产的设备和仪器，但不包括员工食堂用品。
3.2 用于生产的低价易耗物料是指直接用于公司产品上，但又完全不影响产品性能，且公司产品BOM单上没有指明的物料。 4.0 参考文件
《费用报销作业规范》 《进仓作业规范》 《出仓作业规范》 《采购管理控制程序》 5.0 职 责
5.1采购部：确保采购物料的适时、适质、适量、适价到公司为核心工作，保证满足各需求部门的需求。
5.2 各申请部门：申请的提出、采购物料样板等信息的提供和最终购买物料的验收。
5.3 各系统总监、公司总经办：各类申请的批准，采购金额报销的审核。 5.4 财务部：采购金额报销的批准。 6.0 作业流程与内容
6.1 提出采购非生产性物料的申请部门须知：
6.1.1 申请部门必须认真填写非生产性物料采购申请单，
6.1.2 单上要特别注明品名/规格、单位、数量、用途、要求使用的日期以及申购的理由和申购物料预计所需的金额，同时在备注栏中也需要注意以下几点：
A.对于有标准、有样板、曾经购买过的物品在备注栏中要做出说明，以供采购部门参考； B.对于无标准、没有购买过、也没有参考资料的非生产性物品，要尽可能提供所需要的信息 ，必要时，申请部门要咨询研发部门或主管部门由研发部门或主管部门作出评估意见；
C.对于购买的配件，有主机的，亦请在备注栏中注明，以供采购部门购买时参考。
6.1.3 申请部门必须将已填好的非生产性物料采购申请单交各总监或总经办批准。
6.1.3.1 申请部门将批准好的申请单交采购部签执行单位、执行方案、以及采购经理确认；
6.1.3.2 申请部门将所有人员签完的申请单交一联给仓库(红联)，仓库凭单收货，交一联给采购(白联)采购凭单购买，最后一联由申请部门存底。
6.2 采购部门在采购非生产性物料时须知：
6.2.1 根据申请部门申请采购的物料进行市场询价，如发现所询的价格和申请部门所预估的价格出入较大，秉着及时解决问题的态度，要及时和申请采购的部门及时沟通、协调，申请部门也应该充分配合，按照采购部的实际报价对预估的金额作出调整，而对于实际报价超出预估价30%以上的，申请部门必须根据实际报价重新填写非生产性物料采购申请单，并重复以上批准等流程；
6.2.2 采购部根据调整后的非生产性物料采购申请单的要求作出购买决定； 6.2.3 根据申请部门要求购买回来后的物料必须及时办理入库手续。 6.2.4 采购部在执行过程中，如发现异常，可同申请部门协商解决。对单件物料单价低于500元人民币的，在每月15日前汇总报财务部；对单件物料单价高于500元人民币的，要按生产性的物料采购流程来完成。采购部在执行过程中，原则上每单控制实际金额和预计金额相差5%左右。
6.3 仓库收到货后应第一时间通知申请部门检验确认，并要求申请部门将物料及时领出，同时仓库必须打印入库单并提交给采购部。
6.4 采购部将仓库入库单和申请单一起填写内部对帐单报财务部，各总监，总经办审核，批准报销。 6.5 对于购买回来后的物料，经申请部门确认后不能使用的，采购部门应及时和供应商协商作退货处理，供应商不接受退货时，公司将追究相关部门责任人的相应责任：
6.5.1 对于不能退货的，其合计金额小于500元的物料，如果采购部门完全按照申请部门申请的的要求购买的，将对申请部门经理予以口头警告一次，如果购买的物料不符合申请部门申请的要求的，将对采购部门经理予口头警告一次。
6.5.2 对于不能退货的物料其合计金额在500元－1000元的，将对责任人通报批评并予罚款100元；
6.5.3 对于不能退货的物料，其合计金额在1000元以上的，将对责任人记大过一次，并予罚款300元。
第18篇：生产物料管理办法介绍
物料管理办法
第一章总则
一、为规范物料的计划、采购、仓储、出入库等内部管理流程，控制存货采购成本，防范存货呆滞积压的损失风险，促进公司经营管理水平和经济效益的提高，特制定本制度。
二、本制度中存货范围是公司在生产经营过程中为生产或销售而储存的各种有形资产，包括原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、委托加工材料。
三、存货管理的一般原则：
1、计划性原则：存货的采购、生产领用应按已审批的计划进行；
2、合同控制原则：除临时性的零星采购外，所有存货采购均应先签订合同，并按审批程序报批后方可实施；
3、职责分离原则：存货管理的不相容职务应实行部门或岗位的职责分离，如存货的计划与采购，采购与价格（合同）批准，采购与入库（验收），仓管与财务记录，销售与仓管，收、付款与账务处理等实行分离；
4、凭证记录原则：存货的收、发、转移等应有相关凭证记录；
5、账实相符原则：存货的记录应与实际的数量、品质、状态相一致。
第二章职责划分
四、存货管理中仓储部门的责任划分
① 以“订货通知单”为依据对存货办理验收入库；
② 通知质检部门及时检验；
③ 打印或填写“收料入仓单”并提交审核签字；
④ 制作登记“物料存卡”；
⑤ 拒收料的堆放及备查；
⑥ 编制及保送“仓存日报表”；
⑦ 依据“定额”或“超定额”、“补充领料单”发料；
⑧ 存货盘点。
五、PMC部门职责划分
①编制月度（季、年）物料需求计划；
②对采购部门采购实绩的考核；
③编制外协件的需求计划；
④临时性采购计划的下达及审批；
⑤生产领料单的制作及下达；
⑥“超定额”或“补充领料单”的审批及下达；
⑦参与合格供应商的评审；
⑧参与对生产环节物料及半成品的盘点分析。
六、采购部门职责划分
①依据“物料需求计划”拟订“采购合同”；
②分解“月度采购计划”；
③下达“订货通知单”；
④对市场价格调整的收集处理；
⑤对“订货调整（取消）通知书”的处理及执行；
⑥协助物管及质检部门对存货进行验收入库；
⑦订单执行情况进行跟进；
⑧发票及货款跟进；
⑨参与“合格供应商”的评审工作；
⑩设定采购周期，达到经济订货量的要求；
⑾其他物料的采购工作。
七、财务部门职责划分
①月（季、年）物料需求计划的审核；
②根据采购资金需求计划筹集资金；
③入库物料数量的核对；
④发票及有关入库手续的审核结算；
⑤物料价格监控及差异分析；
⑥经济存货量的考核；
⑦参与合格供应商的评审；
⑧参与临时性采购计划的审批；
⑨参与对采购部门采购实绩的考核；
⑩负责组织对存货的盘点，并对盘点结果进行分析。
第三章供应商管理
八、供应商优化管理
供应商优化属品质部重要职责之一，品质部应主导推动供应商优化工作，对供应商优化，并有足够的否决权和调整权，PMC、财务等部门须积极配合。
九、合格供应商评定
1、项目投产初期，由品质部负责组织收集、筛选有关供应商资料，并组织技术、PMC、财务等有关部门进行审评，编制《合格供应商清单》，并报总经理批准后下发相关部门执行，制造部据此采购，财务部据此验收付款结算。
2、生产经营初期，每月由品质部组织相关部门对供应商进行评审，优胜劣汰，重新编制《合格供应商清单》。待合格供应商逐渐稳定后，每半年评审一次。
十、临时新增供应商评定
1、当合格供应商无法满足新的物料需求或无法达到公司对现供物料在品质、价格、供货期等方面的要求时，采购员及其他有关部门需新增供应商时，由需求人员提供物料清单或新增加的供应商名单，交品质部初评；
2、初评合格后，由采购员联系供应商提供所需物料样品及供应商资料；
3、技术部门对样品进行检测合格后交品质部确认；
4、品质部对供应商情况进行评估和评审，并组织技术、PMC、财务部商谈价格及服务；
5、经总经理批准后的新增供应商由财务部纳入合格供应商系统中，进行编码；未经审批程序采购物料拒绝检验入库，拒绝付款。
第四章存货采购计划
十一、采购计划是存货管理的首要环节和重要环节，加强计划管理是加强存货管理，提高存货周转速度的主要手段，采购计划分为季度（或半年）、月度采购计划及临时性采购计划。十
二、季度（半年）物料需求计划
PMC部根据每年初公司制定的有关年度生产计划大纲，以及对生产情况的合理预计，作出“季度（半年）物料需求计划”，并提交总经理审批。采购部门依据该计划及《合格供应商名单》拟定“采购合同”。“采购合同”是公司与供应商签订的意向性采购计划书，一般每季度（或半年）签订一次。具体执行合同标的以公司发出的“订货通知单”为准。
采购部门将拟定的“采购合同”连同“季度（或半年）物料需求计划”、“采购合同审批表”
依次提交制造部长、财务部门审核并呈总经理审批后方可与供应商正式签订。
采购部门应对合同的全部内容负责，PMC部主要审核合同的计划性，财务部门主要负责审核价格，总经理负责合同的批准确认。
十三、月度采购计划表
采购部门依月度生产计划表及技术工艺部门制定的材料工艺定额标准，考虑采购周期生产和仓库库存动态情况，结合公司的零部件加工能力，合理编制“月度采购计划表”。报PMC部主管及财务部门审核后呈总经理批准，与“采购合同”共同作为采购实施的依据。
第五章采购价格的确定及订单审批
十四、以PMC主管（或采购主管）和采购员为主，技术部、财务部参与供应商采购价格谈判；
十五、PMC部（或采购部）根据供应商报价，提出意见，交由品质部门会签，财务部审核后，报总经理批准，然后由供应商签字盖章确认生效；
十六、未经总经理审批的价格无效，财务部应拒绝付款。
十七、采购订单的审批流程：
1、一般情况下，要求采购价格协议签署后方可下达采购定单，特殊情况下可先采购，再定价，但定价时间不得超过物料入库起算30天。
2、采购员根据计划编制采购订单。
3、采购订单由PMC主管审核，报副总经理以上审批执行，并报由品质部、财务部备案。
4、对违反上述审批权限的采购定单，仓管员不得办理入库手续。
第六章存货采购实施
十八、下达“定货通知单”
日常采购实施采用“订货通知单”形式。“订货通知单”是公司与供应商签订的“采购合同”的实际履行文件，也是公司仓库允许收料、财务同意结算的必要依据之一。
采购部门依生产计划和已签订的“采购合同”、仓库实际库存动态及公司订货批量政策，将月度生产计划表分解到各供应商，发出“订货通知单”。
“订货通知单”需分年度连续编号，呈上级主管审批。然后以传真或其他由供应商签收确认的形式发出。
十九、定货数量及价格的确定
“订货通知单”累积订货数量一般不得超出“采购合同”。因生产原因确需超过，需呈总经理特别批准并补签合同。
“订货通知单”价格不得高于采购合同规定的价格。如市场价格已低于合同价格，采购部门必须按新的市场价格发出“订货通知单”；如市场价格已超出合同价格且供应商特别要求的情况下，可依核价程序呈总经理核准后执行。
非特殊情况不允许发出无价格“订货通知单”。
二
十、订货的调整、取消
如因生产计划的变更等原因需调整或取消订货，采购部门应及时与供应商联系，发出“订货调整（取消）通知书”。
对订货的调整、取消，应尽一切努力争取供应商的配合、支持。如供应商不考虑我方实际执意要继续执行，则执行完该订单后，暂停订货。待来年进行合格供应商年审时取消其资格。采购部门日常发出订单时应考虑此因素，尽量将订单做细，以避免囤积物料。
第七章存货的检验和入库
二十一、物料验收入库原则
①公司所有物料都必须由仓库办理验收入库手续，除办公用品等公司另有规定的以外，其他任何部门均不得代替仓库验收。
②除特殊采购或公司另有规定的以外，所有采购物料的实物入仓必须以“订货通知单”为允收依据。无“订货通知单”仓库不得办理进仓手续。
③未经质检部门判定为合格品的物料不得验收入库。仓库应将供应商送来的经质检部门判定为不合格品的物料置放于待退料区并做明显标识，不合格物料严禁发出使用，严禁与合格品混杂堆放。
二十二、验收、入帐流程
对供应商送交的物料，仓管员应根据“订货通知单”及送货单位开具的正规的“送货单”，仔细核对物料品名、规格、包装、数量，确认无误后在“送货单”上签名，并分别按以下情况处理：
①对当天能办妥质检手续且质量和数量都符合要求的物料，仓管员应及时将“送货单”连同质检报告提交仓库总部，由仓库总部电脑输单员打印“收料入仓单”（注：应注明质检报告单号），并由仓管员在“收料入仓单”上签收后提交仓库主管签名确认。仓管员凭“收料入仓单”及时登记“物料存卡”。“物料存卡”要置于物品显眼位置。
②对当天不能办妥质检手续的，由仓管员在“送货单”上加盖“未质检”，暂按包装收件，请供应商在3天内持本单到本公司仓库换领正式“收料入仓单”。
对未开“收料入仓单”或其他原因暂存于本公司（但未入电脑帐）且尚未退回、处理的物料，仓库需用明显的标识与正常物料相区别，并设立专门的备查簿进行登记。
供应单位换领“收料入仓单”时，仓库应要求与经办人在“收料入仓单”结算联和仓库联备注栏签名并注明换领日期。
③各仓库的仓管员应将每日的收料情况登录于电脑“仓存日报表”，还应同时登录上月结存、当日进入、当月累计进入、当日发出、当日结存等详细数据。
第八章采购结果的跟进、考核
二十三、订单执行情况跟进
采购部门经办人员应根据质检报告、仓库日报表等及时跟进订单执行情况，采用“订单执行情况登记表”形式管理。对无订单送货不得办理入库手续。对生产中临时采购的急需物料，必须经PMC主管审核及总经理审批方可购买，验收入库，月终对无订单库存需盘点考核，对无订单库存比例上升的原因要由生产计划部门作出分析，调整采购计划表，提出改进措施。 二十
四、货款结算跟踪
采购部门与财务部门共同负责货款结算的跟踪。其中采购部门负责根据合同、订单及订单执行进度、发票收取和已付货款等情况提出资金需求计划和付款申请；财务部门负责核对已收物料及相应发票、已付货款数，对付款申请签署审核意见。
二十五、存货周转管理及考核
根据生产特点，存货周转期超过三个月或自采购入库之日连续一个月未使用的存货既视同呆滞品，由财务部对采购部门提出预警，按照呆滞物料管理办法进行考核。
第九章订货批量及采购周期
二十六、采购部门应会同相关部门对各种物料分类设定采购周期，并考虑本行业的特点，及资金、采购成本等因素，设定最高存量、最低存量、经济批量等指标值。日常采购尽量按最优经济批量组织。
第十章存货领用及发放
二十七、生产定额领料
PMC部每日向车间下达“每日生产通知单”的同时，依“每日生产通知单”的排产数量和工艺技术部门制定的工艺定额标准，编制、打印“生产定额领料单”。
“生产定额领料单”经PMC部主管或其授权人签署批准后，随“生产通知单”同时下达，作为仓库定额发料的唯一凭证。
对于某些难以分批领用或分批领用难以适用于生产的物料，允许按月度排产计划分批领用。
二十八、超定额领料
车间因加工报废、超定额损耗等责任原因需超定额领料的，须填制“超定额领料单”办理。 “超定额领料单”由车间主任签署并报PMC部，核准后交仓库发料。
二十九、补充领料
生产过程中发现材料质量不合格并将不合格材料退回仓库后，车间可凭仓库已签收的“生产退料单”填制“补充领料单”，办理补充领料。
第十一章存货盘点制度
三
十、各类存货必须作到日清月结，保管员每月对存货明细帐及存货卡进行核对，对实物进行自查。财务部将不定期对各类存货进行抽查。
三十
一、财务部将组织有关人员每半年对各类存货进行大盘点，查找差异原因，对相关责任人进行责任处罚。
第十二章附则
三十
二、本制度由PMC部负责制订并解释。
三十
三、本制度自年月日正式执行。
第19篇：物料来料检验管理办法
物料来料检验管理办法
1 目的：为规范检验流程，提高检验作业水平，控制来料不良，提高品质。 2 适用范围：来料进料检验。 3 职责：
3．1质检员负责来料检验、验证和核查，填写检验报告，对不合格品标识隔离，并请示上级对不合格品处理。
3．2产品部部长对不合格来料提出和落实处理方案。
3． 3总务部采购负责将质检部判定不合格的物料通报给供应商，并通知供应商及时办理退货手续。 4 检验流程
供应商物料 预入库报检 紧急放行 合格物料检验 入库 不合格 办理退货手序 5 作业程序
5．1 财务部采购与供应商确定货期后，应及时提前通知产品部（最好以邮件的方式），提前时间最好是2-3天，以便产品部做好验货人员安排、指定待检区域和待入库仓库安排。
5．2供应商物料到公司后，总务部采购通知储运部办理交货。储运部根据请购单要求，对送货清单上的物料名称、规格、数量等进行核对，避免货不对号。
5．3 储运部将物料放置侍检区,开具《来料检验通知单》通知质检部人员对物料进行抽样检验。 5．4质检部按照进料检验作业标准、技术要求对进料检验，并在《进料检验记录》表上记录。 5．5储运部根据检验合格章，安排供应商将准备交货物料入仓，并摆放在指定位置。
5．7对于进料物料整批或部分判定不合格时，除按《不合格品控制文件》走流程外，质检部在一个工作日内出具《进料检验记录》（不合格）报告。
5．8不合格放行处理，在生产中确实因生产发货急需，经确认轻微不合格来料对产品使用性能影响不大，并与客户沟通好，可追溯的情况下，在通知产品部总监确认后，质检记录备注，可将生产物料放行。 6 资料管理
6．1 质检部负责汇总进料检验记录》（不合格）报告 和不合格品(紧急放行)处理单的分类和整理工作。 6．2 建立物料进料检验台帐，记录不合格品（紧急放行）的使用日期和使用情况，便于日后追溯。 6．3 对紧急放行有异议的，质检部可直接报告公司总经理，由总经理进行裁决。 7 相关文件
7．1 不合格品控制文件 7．2 标识和可追溯控制文件 8 相关记录
8．1 进料检验记录报告（不合格） 8．2 不合格（紧急放行）处理单
第20篇：市场推广物料宣传管理办法
市场推广物料宣传管理办法 1 目的及适用范围
1.1 目的：规范公司所有广告宣传材料的制作、使用及管理，提高利用效能，降低运营成本，根据公司实际，制定本制度。 1.2 适用范围：适用于广告宣传材料的申请、设计制作、领取或发放、保管、费用报销及归属划分等工作。 （原则上不允许各分店印制公司形象宣传物品，更不允许擅自设计变更公司宣传画面，特殊情况需由分店向运营部申请，运营部统一向市场营销部提出设计或制作需求） 2 材料分类 2.1 常备物料：纸杯、可重复使用的物料（如促销台、促销服）、信封、会员卡等。 2.2 促销赠品：用于促销活动的物品，如台历、礼品等。 2.3 广告宣传品：宣传手册、画册、菜单、台卡、易拉宝、水牌、吊幔、DM等。
2.4 特殊促销品：因特殊需要而制作的物料。 3 职责 3.1 运营部：负责广告宣传材料需求的提出，并对广告宣传材料的设计方案提供参考意见。 3.2 市场营销部：负责供应商的选择、费用的谈判；广告宣传材料的设计、制作、验收、发放。 3.3 采控部：负责广告宣传材料供应商的资质审核及价格体系审核，负责相关费用的报批。 3.4 仓库管理：负责宣传物料的保管、发放。 4流程 4.1 需求提出 4.1.1 市场营销部对需求计划进行汇总
4.1.2市场营销部确认后，走工作流进行审批。
4.2 设计制作 4.2.1 工作流审批结束后，设计开始设计 4.2.2设计完成后，交使用部门签字确认，确认认可后交付给采控部 4.2.3采控部要在接到设计稿三日内交付物料（特殊情况除外可以延期） 4.3 验收及保管 4.3.1 印制完成后由印制单位免费送至公司指定地点，需市场营销部设计和采控部联合验收确认签字。
4.3.2 验收完成后，仓库管理部安排专人对广告宣传材料进行保管。
4.4 领用或发放
4.4.1 使用部门领用需自行解决运输方式。 4.4.2市场营销部统一制作的宣传物料由公司物料运输车统一带到各分店。 -1-
4.5 结存盘点 每月5日前市场部对上月广告宣传材料结存情况编制《广告宣传材料库存明细表》，同时和仓库进行库存实物盘点，双方在《广告宣传材料库存明细表》纸质版本签字确认，经市场部经理审核后，传递至运营部及总经理。 盘点差异经市场部负责人审核、总经理审批后予以处理。若是人为造成损失，责任人根据货物制作价值应予赔偿。 4.6 付款及发票 在广告宣传材料验收合格入库，并收到增值税专用发票后的次月28日（节假日顺延）向印制单位付款。 4.7 费用报销及归属 采控部负责费用报销事宜，相关费用记入各分店“市场费用”，纳入分店考核。 5制定、解释及实施 5.1 本制度由总经理办公会制定和解释。 5.2 本制度自2015年1月30日起实施。 -2-
