关于海尔提高员工积极性研究
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关于海尔提高员工工作积极性的研究
2009-09-02作者： 灵儿 联系作者学术研究：海尔文化
关于海尔提高员工工作积极性的研究
当今我国所有制结构不断发生调整与变化，非公有制经济也不断发展壮大，企业的发展与员工的关系更加密切，员工队伍是否稳定直接影响到企业的进一步发展。一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。因此，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。充分调动员工的积极性，发挥员工的创造力，是促进企业和谐、加速企业发展的有力保障，是企业始终不渝追求的目标。
一．海尔是如何建立提高员工工作积极性的有效机制的？
青岛海尔集团是我国民族工业的骄傲。海尔之所以能够连续16年保持超高速发展，并且走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列，多年来在国内外保持强有力的竞争地位，与其建立的有关提高员工积极性的有效机制是密不可分的，海尔在建立提高员工工作积极性机制方面主要表现在以下六点：
（一）.“以人为本，能本管理”的领导管理作风。
以人为本，能本管理是指在企业管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，以实现人与企业共同发展为目的的一系列管理活动。
海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。 正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的领导文化理念，以及它的领导人格魅力。海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导作风，他用“以人为本，能本管理”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔“以人为本”的领导理念认为，企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。海尔的这一领导理念与作风符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
（二）.“管理制度与企业文化紧密结合”构成管理体系，制定独特的“三工动态转换”制度。
海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。海尔张瑞敏的真正体会到了这点，他不但在企业理念上有所创新外，还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度。
“三工动态转换”制度是海尔集团在“赛马不相马”的人才理念指导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中，海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在全厂公布。结合内部完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，比如由试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的则实行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗，同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理，海尔的
员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性。
（三）.以创新为核心建设优秀的企业文化,营造良好的用人环境。
海尔的成功最有现实意义的经验在于两点：一是坚持永不停息的创新，二是营造人人只争朝夕、奋发向上的企业文化。因为有了观念创新、技术创新、管理创新、组织创新、服务创新，海尔才永远站在一个更新更高的起点上；因为全体员工能够人人只争朝夕、奋发向上，企业才有巨大的力量。张瑞敏认为：“企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。”建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你领导的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部（管理人员），而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。海尔人“改相马为赛马”，的创新文化理念就是营造良好的用人环境的一种很好的策略和机制。的确，唯有营造良好的用人环境，才能更好地使企业员工充分发挥其工作积极性和创造性。海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。
（四）.“公开、公平、公正”的绩效联酬原则。
在新酬政策的制定和执行上，海尔一直坚持“开、公平、公正”原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓\\\\\"员工自己能报价\\\\\"。管理人员则根据相关数据，计算出当月员工的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
（五）.加强员工综合素质教育，增强员工的自我效能感。
海尔总裁张瑞敏说：“员工的素质是海尔成功的根本”。是的，员工是企业生产的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的素质能力，于是海尔建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发和利用人力资源，使企业保持了高速稳定的发展。
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。另外还有个人生涯培训，海尔集团自创业以来一直将训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。企业员工只有通过有效的培训，其素质和技能方面才能有所提升，那么这就增强了员工的自我效能感，自我效能感可以使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度。
（六）.建立切实有效的激励机制，激发员工工作积极性。
激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。海尔集团是一个非常重视员工激励的企业，因此无论在物质激励还是精神激励方面，海尔都制定了相应的激励机制。
在物质激励方面，海尔在产品质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚，此来提高现场作业人员的工作责任感。而对于职工工资方面的激励措施,海尔实行工资与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。如,科技人员实行科研承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。这种灵活有效的工资激励制度,实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。
在精神激励方面，海尔以员工名字命名的小发明（“云燕镜子”、“魏小娥边角料收集箱”）；搞招标攻关；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）等。以物质形式而精神形式则能激发员工的创造力；增强员工的自信心，激励员工不断进取，还能赢得员工对企业的忠诚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能
够赢得员工的忠诚。
海尔在这激励机制的建立方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，建立了系统化的多层次员工激励机制，即精神激励与物质激励的有效结合,尽可能地满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。
二．当今企业在提高员工工作积极性时要注意的问题。
海尔在提高员工工作积极性方面所采取的措施都能有效地促进了其员工积极性的提高，海尔的成功是众多企业的模范，但我们在借鉴其机制时，还应该注意灵活采用，毕竟企业不同，发展所需要的机制也不同。企业提高员工工作积极性要注意的问题有以下六点：
（一）．物质激励和精神激励有效结合。
企业在激励机制的制定中,应该注意把物质激励和精神激励有效结合起来，这样才能达到激励效用最佳。为更好的把握物质激励和精神激励的有效结合，下面简述物质激励和精神激励：
1．物质激励机制：
工资。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足，企业的工资体系要做到内部公平、公正，并与外部市场工资水平相吻合，否则员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平工资体系的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。
奖金、奖品。 表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。适当的表彰和奖励能够推动员工工作积极性的提高。
福利。福利是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。福利是一种短周期的补助，其意义体现在实用性和人性化，因此，在企业薪酬制度的制定中，采取适当的福利是可以有效激励员工的。
2．精神激励机制：
尊重激励。所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励。工作本身具有激励力量,为了更好地发挥员工工作积极性，管理者需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。企业可以实行相关部门轮岗制，员工与岗位的双向选择等，使员工对自己的工作有一定的选择权,这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。培训和发展机会激励。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，效果好。
（二）.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的也不同。企业要根据不同的类型和特点制定相应的激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对
报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（三）.关爱员工需求，管理以人为本。要提高员工的积极性就要从关心职工的需求状况、以人为本、把员工的实际需求放在重要位置。企业的发展与员工的自我发展是紧密联系的,而员工的需求是各异的，企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工心理层面的需求以及员工个人的发展需求，尽可能地去满足他们自我实现的需要,为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间。
（四）.选择适合企业自身发展的用人之道。不同的企业适用的用人之道不同,企业不同的发展阶段适用的用人之道也不同。企业在选择与建立用人机制时一定要根据实际情况,结合企业特点,采取周密地分析再作决定采用那种用人机制,否则,盲目选择,将会恰得其反。
（五）.落实员工主人翁地位。主人翁意识不够强，个别职工没有把自已看成是企业的主人，也没有把企业看成是赖以依靠的“家”，而是把企业看成是索取报酬的地方。在生产经营全过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督得不到落实,公开程序不完善，如事前不公开，只公开结果，使员工没有权利感，也没有机会参与管理和决策，员工心不服、气不顺，于是失去了与企业同甘共苦的责任感,如此就没有提高员工积极性可言了。
（六）.管理制度与企业文化要紧密结合。管理制度应建立在员工已经内化了的企业文化价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上，才能使员工认同并接受。不切合实际的管理制度将不能融于企业运行，严重的可能会出现企业内部领导与员工的矛盾，对提高员工积极性的工作是不利的。同样，外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。员工是企业财富的直接创造者，员工积极性的高低直接关系到企业的兴衰，只有建立切实有效的用人机制，特别是企业的管理体系要注意管理制度要与企业文化紧密结合，充分发挥员工的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。海尔的人才理念认为，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，企业需要创建一种员工与企业相咬合的利益调节机制，也就是要创建切实有效的激励机制，以激发员工的内在潜力。在创建激励机制的同时，还应当注意物质激励和精神激励的有效结合，才能达到激励的最佳效用。
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