五年当中

2020-03-04 06:01:32 来源：范文大全收藏下载本文

五年当中，阿里巴巴和雅虎各自有着怎样的发展路径?分歧产生于何处，又如何激化为一条公开的裂痕? 搜索泡沫

在双方合并初期，阿里巴巴的确对雅虎搜索寄予厚望，不仅提出“雅虎就是搜索”的响亮口号，甚至确定了赶超百度谷歌的明确时间表，其中投资3000万元邀请三大名导陈凯歌、冯小刚、张纪中拍摄的雅虎搜索短片，至今还令很多人记忆犹新。

但无奈网民就是不买账：2007年中国互联网信息中心公布的“2007年中国搜索引擎市场调查报告”显示，当年雅虎系搜索引擎所占市场份额为2.1%，甚至位于搜狗2.8%的数字之后。

随着2007年底吴炯离职，2008年1月阿里巴巴集团整体调整为三大中心——集团搜索技术研发中心、集团P4P(按效果付费)运营中心和集团媒体销售中心。雅虎搜索负责人张忆芬被调往集团P4P中心，被认为是马云放弃雅虎而自行规划集团搜索业务的信号。

而剖析雅虎搜索整合失败的原因，可以归结为雅虎搜索模式与大公司体制两方面原因。对于雅虎搜索的自身定位，2006年底，雅虎高级副总裁布拉德.加林豪斯(Brad Garlinghouse)曾发表著名的“花生酱宣言”，指责公司策略就像“面包商涂抹花生酱一样，东一片西一片，在产品上没有找到焦点，就像是没头苍蝇一样到处乱撞”。

数字显示，在2009年微软宣布与雅虎搜索合作之前，雅虎搜索在美国市场上的占有率也始终为20%左右，难以与谷歌60%的数字相抗衡。

采访中，也有业界人士对记者表示：“Google是在成长的过程中把搜索技术与商业模式实现融会贯通的，搜索就是公司的DNA。但是雅虎自己并没有想清楚这一点，只是为了做搜索而做搜索，而且是在公司成型之后再尝试转型的，就让人感觉做得很吃力，寻找不到方向。” 此外，雅虎的跨国公司体制，也使得阿里巴巴体会到了当年竞争对手易趣的苦恼，曾任雅虎中国总裁的周鸿祎曾经抱怨，雅虎的十几层官僚体制排下来，中国雅虎公司成了“基层单位”，而到了阿里巴巴手中，虽然阿里巴巴取得了独立运营的管理权力，但是各种技术层面的复杂沟通并没有因此而改变。

为了实现搜索与电子商务的融合，与雅虎合作之初阿里巴巴甚至向美国派驻了一个团队，“但一旦搜索要有任何变动的时候，就会要求跟美国方面同步，各个层面的沟通会非常慢”。目前担任中国雅虎总经理的王帅依旧要面对这种情形，“就比如最近雅虎中国的邮箱，想做一些改动就非常麻烦。”

因此，从2008年1月开始，阿里巴巴方面开始自行规划集团的搜索业务，整个搜索团队的力量集中在杭州，从购物搜索等垂直领域切入。而在2010年9月，淘宝方面开始测试的综合搜索引擎“一淘网”，甚至尝试与微软的搜索引擎必应(Bing)合作，同时阿里巴巴注资搜狐的搜索引擎搜狗，更被认为是公司搜索战略加速，甚至以垂直搜索来反攻百度的新起点。

此外，在经历了5年的亏损之后，王帅对本刊记者透露说，雅虎中国2010年度进展喜人，“一方面，我们重新还原了雅虎的媒体基因;而另一方面，这也要归功于雅虎和阿里巴巴集团用户群的结合而产生的交叉销售机会”。

物是，人非

而另一方面，2009年1月，随着卡罗尔.巴茨取代复出失败的杨致远成为雅虎公司的CEO，两家公司的关系更日趋紧张。与杨致远相反，巴茨无论是面对股东还是竞争对手，从不缺乏强势的态度，她除了曾当面批评马云在雅虎中国的经营策略外，几次决策更是激起阿里巴巴强烈反感。

每年9月是阿里巴巴集团周年庆的日子(中间也恰逢马云的生日)，雅虎方面先是在2009年9月由美国雅虎毫无预警地出售了持有的1%的股权，又在2010年9月，由香港雅虎宣布将进军大陆广告市场，更使双方关系加速探底。此外，2010年1月，雅虎公开支持谷歌退出事件。“雅虎这样做，有没有想到自己在中国还有合作伙伴，还有中国雅虎?”阿里巴巴集团内部人士对记者如这样抱怨。

2009年8月，雅虎与微软签订协议，决定将其搜索和网络广告的后台技术交由微软必应(Bing)负责，更被阿里巴巴视为已经丧失了双方合作关系的基础。阿里巴巴B2B业务CEO卫哲的质问反映了阿里巴巴的心声：“我们为什么需要一个没有技术和商业协同功能的财务投资者?”

此外，据阿里巴巴内部人士透露，虽然有此前协议，雅巴交易中阿里巴巴得到雅虎的全球渠道和推广平台，以帮助阿里巴巴B2B业务的成长，但到2007年，双方国际渠道方面的合作已基本停止。

反倒是阿里巴巴当年的对手eBay全球CEO约翰.多纳霍，不仅出现在2010年9月的第七届网商大会上，更表示将帮助阿里巴巴的中小企业进行全球销售，同时也被外界解读为阿里巴巴彻底抛开雅虎的一种表态。

而在阿里巴巴集团的战略构想中，如果雅虎继续担任阿里巴巴大股东，“其危害性”很可能让阿里巴巴没有未来。王帅表示说：“我们要做的事情很明确，进行中国电子商务设施建设，这其中特别是物流环节，不像美国有国家物流的基础，未来几年我们可能会不计利润、不计投入地去完成这些建设，这恰恰可能是短期内希望得到回报的股东所不愿意看到的。”

分手，还是朋友?

阿里巴巴方面是铁了心地想拆伙，但问题的关键是：该如何说再见? 据悉，2010年5月份，阿里巴巴首次向雅虎提交了正式的部分回购股权提议，这份协议中包括合理避税的部分，税率最高可能达到40%。而在此前，阿里巴巴集团已经与雅虎联合创始人杨致远就协议执行问题接触了9个月时间。不过随之雅虎“还了个价”，数字被阿里巴巴方面认为“极度”不合理，双方的谈判就此搁置下来。说来说去，双方的分歧就集中在了阿里巴巴股票的“金贵”上，根据10月20日雅虎公司给出的数字，阿里巴巴的股权以及在雅虎日本网站35%的股权合共价值100亿美元，而投行和国内专家对雅虎所持有的阿里巴巴股票，更是给出了80亿-200亿美元相差悬殊的价格。实际上，2008年微软试图以446亿美元收购雅虎，最终一拍两散，部分原因也是在于这部分股票的估价存在争议。

双方谈价不拢、雅虎攥住阿里巴巴股票不卖，的确有可能给阿里巴巴带来不确定性。有雅虎中国前高管就对记者表示：“虽然目前淘宝表态没有近期上市的计划，但除了从股权结构来说，目前用户和收入都颇具规模的淘宝每赚100元，就有39元是属于雅虎的，淘宝的股权结构一日不理清，就会一日存在这个问题。”

而且根据双方此前协议，从2010年10月开始，雅虎方面就有权向阿里巴巴董事会增派一名董事，雅虎公司女CEO巴茨也表示，可能在今年晚些时候加入阿里巴巴董事会(此前阿里董事会仅有杨致远一名雅虎董事)。“如果阿里董事会成员由原来的„2:1:1‟变成„2:2:1‟结构，作为大股东的雅虎，是可以很轻易否决公司提案的，当时通过提案还要获得软银方面的同意。”采访中，有投资界人士对记者做了这样的分析。

不过，据阿里巴巴方面透露，至今尚未收到雅虎方面的正式要求文件。而种种迹象显示，巴茨在雅虎自身的位置已经是岌岌可危，在最近银湖(SilverLake Partners)、黑石集团(Blackstone Group)等私募基金酝酿的携手AOL对雅虎的收购中，市场已经放出消息，无论是“新闻集团”版本还是“AOL”版本中，都称巴茨的继任人选已经找好。而即便收购不成，巴茨两年来的表现、包括公司10月20日公布的雅虎第三季度财报，也在不断挑战董事会的耐心。

因此也有市场人士预测，目前的形势发展，很有可能是在CEO巴茨被替换之后，雅虎与阿里巴巴之间达成新一轮的妥协和平衡。

10月12日，处于舆论中心的阿里巴巴董事局主席马云首次明确表态，虽然外资是阿里巴巴的大股东，但是外资不会控制阿里巴巴，自己会掌控阿里巴巴的未来。马云重申，能改变自己的力量只有用户和团队，在消费者、阿里巴巴团队之外，股东影响力永远是处于第三位，“股东的建议可以提，但最后是我来决定”。而终止谈判也并不意味着阿里巴巴回购的大门就此关上，一方面，阿里巴巴可以设计让雅虎减持的计划，争取让美国雅虎成为自己的小股东，从而使其公司决策不受到对方的干扰;而另一方面，一旦私募基金收购雅虎成功，阿里巴巴也有机会启动优先回购权。

但也有风投表示，如何行使这一权力，也需要相当的技巧和挑战，“如果雅虎和阿里签订的回购协议是关于普通股，前提还是雅虎有意向出售阿里的股票，而且是在第三方公司提出收购的情况下阿里巴巴才可以优先回购”。

“请大家相信阿里巴巴管理团队的能力和智慧。”这是“十月围城”消息公开后，阿里巴巴管理层对公司员工和外界的正式表态，而无论“中国互联网第一并购案”有何种走向，对在学习商业技能和全球运营经验的中国企业来说，在与各类投资者之间的纠结斡旋，是重要的入门课程。而阿里巴巴此次突围之役，也许会成为一个很好的示范。

——访谈—————————————————— 对话贝恩：如何选择战略性投资者李少卿

《21世纪商业评论》(以下简称21CBR)：目前，越来越多的中国企业开始注重投资者能否给自己带来战略性的资源，因此寻找产业链上下游的企业、或相接近的产业中的企业作为投资者。对于有这类计划的企业，您有什么建议?

曾伟民(贝恩公司合伙人、大中华区工业及汽车行业主管)：选择正确的战略投资者或业务合作伙伴必须谨慎为之，任何不恰当的业务合作伙伴都可能带来致命的伤害。

例如寻求战略投资者与选择财务投资者之间就有不同，后者纯粹出于财务目的，而对于寻求战略投资者的中国企业来说，除了要为未来增长注入新的资金外，他们必须首先对引入投资者的目的有非常清楚的认知。企业必须清楚了解潜在战略投资者的长期愿景、对中国企业进行投资的动机、他们的真实能力以及各种有形和无形资产，例如全球客户和分销网络，与外国政府的关系等。鉴于合作的不同目的，企业还须判断潜在战略投资者是否具备兑现承诺的能力和资源，以及管理层是否有意做出长期承诺，这都是必须要综合考量的核心问题。

21CBR：那么在寻求这类合作时，有些什么需要特别注意的问题?

曾伟民：与纯粹的财务投资者不同，战略投资者通常期望被投资的中国企业履行某些义务，这有时可以让双方互惠双赢，但情况并不总是如此。中国企业必须充分权衡合作关系中的“取”和“予”，确保“给”得有价值。

21CBR：作为被投资者，在充分有效地利用投资者的资源和网络方面，是否有什么技巧?

曾伟民：为了充分有效地利用投资者的资源和网络，中国企业必须清楚阐释寻求战略投资者的商业论证，描绘为双方带来的财务和战略价值。同样，双方的“取”和“予”必须平衡得当，整体而言令双方各取所需，和谐发展。

除此之外，中国企业还应投入时间和精力，了解战略投资者所具备的资源和能力，以开放的视角创造性地思考其业务模式，如何调整战略或运营，确保充分利用合作伙伴的资源。例如，中国企业可以考虑调整分销模式、地域布局、产品发展战略、采购战略等，以便充分发挥合作伙伴的资源潜力。

21CBR：无论投资者还是被投资的企业，都会因市场环境的变化调整战略，当两家公司在形成资本纽带时的前提一旦消失，战略上的协同效果便会减低。被投资企业是否有可能事先防范这种状况给企业带来的风险?在这种情况下，是否存在双赢的处理方式?

曾伟民：大多数情况下，一旦战略及合作伙伴关系偏离预定的轨道，就必须进行调整。任何合作伙伴关系都有可能发生这样或那样的状况。但依靠双方开诚布公地沟通交流，可以尽可能地控制并规避这些风险。

双方在评估战略和运营调整时必须考虑对另一方的影响，而不能只顾自己。这些战略和运营调整可以是在合作伙伴公司任命关键的管理层人员或董事会成员，交叉持股，以及谨慎对待注资后的治理结构。 21CBR：很多获得欧美投资者资金或者在欧美上市的中国公司，都面临一个普遍的问题：由于投资者对中国市场情况的陌生，很多重要的战略决定的原因很难向欧美投资者阐述清楚，或者无法得到认同。对于这样的情况，您又有怎样的建议?

曾伟民：与欧美投资者保持全面沟通是为万全之策。中国企业可以通过各种方式引导合作伙伴的期望，包括双方互派高管人员、提供透明的业绩和市场动态信息等。经常沟通市场情况可能是最适合中国企业的做法之一，这不仅能令公司高管不断完善自身战略，也便于外方投资者真正起到为中国企业增值的作用，使得双方的合作更加和谐。

另外，在适当时机聘用第三方顾问分析市场情况，也有助于消除欧美投资者对信息客观性和准确性的顾虑。

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