企业文化
2020-03-03 15:06:02 来源：范文大全收藏下载本文
前言：企业文化是一个有趣而庞大的课题。很难用一篇打卡来叙述出来。不然有不会有很多企业文化的书籍了。我个人认为，企业文化是一种现代企业比较有效的管理工具。下面就给题主讲一讲如何系统性的建设企业文化。
第一部分：什么是企业文化？什么是组织文化？什么是CIS？
我们研究问题的顺序，是“What”“Why”“How”的顺序来的。所以我们想要在企业进行企业文化建设，就得先搞清楚什么是企业文化。
关于企业文化，不同的人有不同的理解，有人理解为组织文化，有人理解为CIS。实际上，组织文化≠企业文化≠CIS 。CIS是企业形象（文化）识别系统，企业是组织的一种。我个人认为企业文化是组织文化的一种，企业文化是一种管理工具，而CIS是建设企业文化的一种工具。
先给大家解释一下组织文化、CIS的主要内容。因为这是有据可查的内容，所以以下部分引用于百度。我给大家概括出来。
——————————————-分割线———————————————————— 1.组织文化
组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。具体的说，就是组织里全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式等群体意识。简单理解，大家的思想一致，言行合一。
组织文化包括4个层面：物质层、行为层、制度层、精神层。
2.CIS
CIS是Corporate Identity System的缩写，意思是企业形象识别系统。分为CI、VI、MI 。CIS的主要含义是将企业文化与内部经营理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达体系），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业音响，最终促进企业产品和服务的销售。 CIS对内可以设计办公系统、生产系统、管理系统以及一些宣传形象和统一管理，以此调动内部员工的积极性和归属感、认同感。
对外，通过一体化的符号形式来形成企业形象，便于公众识别、认同企业形象，促进企业产品或服务的推广。 1） MI（理念识别系统）
包括企业精神、价值观、文化、理念、定位、体制、社会责任等等 对内影响企业决策、活动、制度，对外影响企业形象。
2）BI（行为识别系统）
对内：组织制度、管理规范、行为规范、制度福利等等 对外：市场调查、公共关系、营销活动、产品研发、公益等等
2） VI（视觉识别系统）
A．基本要素系统：企业名称、LOGO、造型、标准字体、标准色、图案、口号等等
B．应用系统：产品造型、办公用品、工装、装修装饰、宣传色、公务礼品、陈列展示等等。
——————————————-分割线————————————————————
第二部分：组织文化、CIS、企业文化的相同和不同
组织文化和CIS有很多交集的地方，我们来分析一下组织文化，CIS的区别。 1.组织文化主要是对组织内部，CIS既对内也对外，企业文化可以对内也可以对外。
2.组织文化主要体现在“化”这个字上，需要感化，同化内部员工的理念和行为，以文推进和落地为主，CIS主要是以传导为主。
3.组织文化的分类和CIS分类，相同和不同，列一张图表来体现
组织文化的体现形式主要是行为，CIS的主要体现形式在于视觉。企业文化需要两者兼顾，三者最终的目的都是为了精神（价值观）。
第三部分：为什么要建设企业文化？
我记得小学课本里有一篇文章，是说梭子鱼、虾和天鹅成为了朋友，有一天，他们发现了一辆车，车上有很多好东西，他们就想把车拉回去。（这里想问一下编课本的人，不是要交给警察叔叔吗？）于是他们就一起用力，结果因为方向不一，导致车拉不回去。
企业文化概括说就是一致的行为，一致的思想，一致的态度。如果人人想法不一，做法不一，这个企业很快就倒闭了。
第四部分：企业文化的分解与如何建设企业文化
我觉得按照组织组织文化的四部分分类就可以。我把CIS的VI模块也写出来分析一下。 1.物质文化
包含员工工作环境和企业提供的生活环境； 工作环境是否安全、舒适、美观、整洁； 交通是否便利；
食堂的饭菜是否可口、干净、好吃、实惠； 办公用品是否发放及时；
宿舍是否拥挤不堪，比如海底捞的宿舍环境就比同行要好很多
如何建设良好的物质文化？
呵呵呵。这个物质文化牵扯到公司的成本问题。毕竟公司的环境也不能建设成五星级工作酒店，在五星级酒店工作HR除外。所以要研究物质文化，HR首先要研究公司的人力资源成本，和财务成本。需要跟财务部沟通，看看在财务成本里，有多少百分比的费用允许拿出来做物质文化。HR也需要自己研究在人力成本在总财务成本里的占比是多少，福利成本在总工资成本里占比多少。有多少费用可以拿出来做CIS。
这些确定以后，再研究如何在人类无限的物质欲望下，选择选择最有效的物质文化建设。
2.VI
人力资源部可以整理公司现有的需要宣导的文化，有些需要通过设计部门或者外部设计公司来设计，有些需要培训部进行培训。外部的VI就是给客户准备的，HR不需要负责。
3.行为文化
什么叫行为文化，企业里面每个人每一天做的每一件事，都体现着公司的行为文化。比如，我们是如何对待新员工的？我们面试的时候是如何对应聘人员进行公司介绍的，我们的绩效面谈是如何谈的？
这里举栗子让大家看一下某知名房地产企业的部分行为文化给大家看一下。 1） 内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（可以直呼其名或其自己愿被称呼的称谓）。 2） 员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。 3） 内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。 4） 可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。 5） 日常工作便餐时提倡AA制（即使有上下级在一起），非工作便餐时级别最高的人付钱。
如何有效的建设行为文化？
首先建设企业的制度文化，然后建设企业的精神文化。因为有什么制度就会产生什么样的 行为，有什么样的思想就会采取什么行为。然后再慢慢整理适合企业，和大家都认可的行为文化。
3.制度文化
制度就是这件事该怎么办，流程就是先干什么，后干什么。比如SOP。
一家企业的制度有很多，人力制度，财务制度，行政制度，销售制度，客服制度等等，都是告诉大家这件事应该怎么办的。制度在部分程度上也决定行为，有什么制度，就规定了行为。所以CIS才会把制度文化和行为文化合二为一。
如何建设有效制度文化？
很多公司在建设制度文化的时候，都是以部门为单位来建设的。但是——实际上，建设制度文化的首要前提就是公司有明确的战略。所谓的战略就是这个企业的所有人一起在某个时间内要干什么事情。所有岗位都是围绕着这个目标去设计制度的，所以我们不知道我们共同的目标是什么，我们又如何确定本部门和自己要做的事情？没有明确战略的公司，在建设制度上，要特别注意，无边界合作的问题。因为各部门设计管理制度的时候，都会让自己部门的利益最大化。在设计考核制度的时候，容易片面化。有明确战略的公司，在制度建设上，需要通过BSC和组织架构来分析企业需要的制度。篇幅所限，我在这里不展开讲解。
4.精神文化
精神文化，主要是由使命、愿景、价值观构成的。
使命：这家企业要持续做什么事情？通常会是社会责任。没有社会责任的企业容易沦丧为逐利性企业，只能短暂的生存。
愿景：我们希望将来的成为一家什么样的公司，这个一般是老板的期望。 价值观：我们做事的价值衡量系统是什么？对客户是什么样的？对员工是什么样的？无所谓谁第一谁第二的问题。第一≠1，第二≠0。
如何建设有效的精神文化？ 1.可以询问老板的理念。
2.可以成立企业文化小组，一般由高管组成，大家集思广益。
3.可以在企业进行企业文化调研，提炼公司现有和大家认可的价值观。
第五部分：建设企业文化常见的误区有什么？
基本上都是只拿出一部分企业文化当做完整的企业文化，殊不知企业文化是一个相辅相成的体系，它是一个管理工具，有着很严谨的科学依据和自然规律，还有就是要尊重人性。 1.只有精神文化。
比如有些企业讲究员工有奉献精神，恨不得压榨员工的全部剩余价值。对于此，知乎上有一个经典的问答：什么是最坏的老板？答案是你跟他谈报酬，他跟你谈情怀。 2.只有行为文化
比如把企业文化理解为员工活动和员工关系，以为弄一个乒乓球桌，组织员工出去爬个山，组织个相亲会，就是企业文化了。这个不过是员工散散心，解决单身问题而已，还谈不上完整的企业文化。 3.只有制度文化
容易变成逐利性企业。太死板的制度容易束缚企业的创造力，比如索尼，比如柯达。
4.只有行为文化
跟没有文化差不多。基本是拍脑袋下指令的状态。 5.只有VI
大家会发现这个企业宣传的口号，其实并不能深入人心。不能跟企业真正的价值观结合起来。
6.认为老板的文化就是企业文化。
企业文化可以是老板的文化，也可以是企业管理层开会制定的文化，也可以是找别的公司给企业设计的文化。不是每个老板都具备现代企业管理素质，大部分老板都没受过专业的企业文化培训。使命愿景价值观可以让老板来做主要制定人，落地也可以以老板喜欢的方式。——但是企业文化绝对不能完全等于老板的文化，否则老板就是企业的天花板。成也萧何败萧何，盛极而衰。 7.认为企业文化是一成不变或者沉淀的。
我知道有的人是这样认为的，可是，企业在快速发展的时候，企业在组织变革的时候，怎么可能行为文化和制度文化会不发生变化？不同的企业需要不同类型的文化服务，不同的环境下也需要设计不同的文化来适应。如果你把企业文化视为一种管理工具，它一定是可以变化的，如果你把它单纯的视为一种精神，或者正面的价值观的话，它自然是不能随便改变的。但是精神文化只是企业文化的一部分而已。
现在，很多企业的老板都认识到企业文化的重要性，常言道：一年的企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。常言又道：三流的企业靠人管人，二流的企业靠制度管人，一流的企业靠文化管人。
企业文化一直是个难题，在大多数企业都沦为形式主义。
企业文化在大多数企业最终都会看似“无疾”导致“而终”。因为企业文化的塑造并不是贴几张纸，喊几句口号那么简单的事情，企业文化不能只停留在纸上、墙上，要驻扎在员工的心里。
但在企业文化的建设当中一直都存在一个问题：企业文化难以落地！
为什么企业文化在企业中难以落地呢？
因为企业文化缺少一个粘着点，这个粘着点指的就是高层榜样。
大家试想一下：
一个以欺骗为生的公司要建立诚信的企业文化能落地吗？
一个天天迟到的部门领导教育下属要准时上下班能服众吗？ 己所不欲，勿施于人。
自己都做不到的事情，为什么强求别人？
所以只有老板文化才是最容易落地的企业文化，也是最切实可行的企业文化，因为老板就是员工最大的榜样，也是最具有说服力的榜样。
通常hr都会被老板牵着鼻子走！认为老板想要建立的企业文化就是企业要建立的企业文化。老板想要的文化并不是老板文化，老板文化从何而来？hr可以思考以下事情：老板的管理行为是什么样的？从老板身上能提炼出来什么优质的特点?
只有找准了老板这个粘着点，才能提炼出适合企业的企业文化。 海尔的质量为上的企业文化如何建立的？是靠张瑞敏毫不怜惜的砸掉76台有质量问题冰箱砸出来的。
设想一下：当初如果张瑞敏怜惜制造成本，对有质量问题的冰箱睁一只眼，闭一只眼，还能建立质量为上的企业文化吗？还能有今天海尔的辉煌吗？
答案应该是否定的，因为那样的话员工就不会把产品质量当一回事了，因为老板觉得成本最重要，质量无所谓啊！
华为的奉献的企业文化是如何建立的？是靠任正非以司为家的工作态度做出来的。
试想一下：如果任正非在华为取得成绩的时候，开始享受纸醉金迷，灯红酒绿的生活，那么还能建立华为奉献的企业文化吗？还能有今天华为的辉煌吗？
答案应该是否定的，因为员工也会在取得成绩后迷失了自我，会更多的享受生活，而不是为工作奉献。
每一个成功的企业背后都会有一个优秀的老板。
看过很多专业的知识里提到企业文化要围绕企业战略来构建，本人认为那是合适大企业的一套东西，在中小型企业，要么没有战略，要么战略模糊，要么战略一直在变，那么依托于战略的企业文化根本就没有生存条件。 在中小型企业，建立企业文化，就要学会提炼出老板文化，取其精华去其糟粕。
老板是个善于沟通的人，那么建立沟通的企业文化会相对容易； 老板是个不计小节的人，那么建立宽容的企业文化会相对容易； 老板是个喜欢冒险的人，那么建立勇敢的企业文化会相对容易； 老板是个天马行空的人，那么建立创新的企业文化会相对容易。 老板的一言一行就是企业文化落地的启动力和推动器。只有找准了企业文化的方向才能确保企业文化的建设不“误入歧途”。
而提炼出来老板文化的精华只是完成了企业文化落地的最关键的一小步，之后还需要做以下八件事：
1.把老板文化的精华转化为企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，精神和价值观是企业文化的核心；
2.制定与企业文化配套的制度：比如要建立沟通的企业文化可以建立《员工提案制度》、《总经理信箱制度》等等相关制度；
3.组织相关的企业文化建设的培训：整理收集老板的管理行为事例，作为培训教育员工的最具说服力的榜样；
4.把与企业文化相关的标语、口号、精神、榜样都贴在墙上，写在纸上，进行宣导；
5.举行与企业文化相配套的活动，比如建立创新的企业文化可以进行企业创新大赛，企业创新节等活动；
6.将企业文化建设任务落实到企业的各个部门，严抓企业文化配套制度的执行情况，奖罚分明； 7.以不变应万变，由于环境的不断变化，企业文化的稳定性总是相对的，随着时间的推移，需不断充实、丰富和提高，要对某些不符合环境变化的内容予以调整或重塑企业文化；
8.企业文化建设的内容需要不断评估，检验企业执行的管理行为是否与企业文化理念一致，如果一致，那么企业就拥有一个符合企业文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为，使员工行为、企业文化形成一个持续优化的闭环过程。
想要把企业文化建设好并不简单，关键是把握住企业文化的落地。我们不必羡慕大企业完善的企业文化，不必遵循专业企业文化建设的条条框框，要明白最合适的才是最好的，“量体裁衣”才是hr最佳的工作方式。
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版