宝洁分销商策略
2020-03-02 06:20:53 来源：范文大全收藏下载本文
宝洁分销商策略
一、销售现场培训
有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。
宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员， 称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。
除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。
二、分销商管理层的沟通
在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：
1、OGSM沟通
\"没有远虑，必有近忧\"。OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。
OGSM的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常需要安排在一个比较安静的地方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。这个OGSM的沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公司这个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间，最后终于取得一致。现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分公司每年可以销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长20％。
2、生意回顾
和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成绩和主要障碍方面回顾。
3、ROI分析
ROI即投资回报率。为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。
总之，和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商的重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。
4、分销商基金（BDF）
在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。这些奖励和支持政策常常是由分销商使用，而分销商经常会把这种返利直接放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在1999年前不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几个好处：
1，专款专用 主要用于帮助产品提高分销水平；
2，宝洁公司市场价格相对稳定；
3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动；
4，便于激励分销商对分销率的重视；
5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。
当然这种措施也有应该注意的地方：
一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本；
二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况；
三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面；
分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。 在此期间，分销商的积极性很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产品的分销率都得到了极大提高，舒服佳和洗发水的分销率达到90％。
分销商职能转变及覆盖服务费（CSF）
随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须调整渠道策略。1999年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。但是，分销商依然占据重要地位，到目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司50％以上的销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办？宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降30％多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。
接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，我们说服了分销商去异地开办分公司。这里充满了乐趣和挑战，有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都想去，于是就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去......此时，由于区域扩大，许多分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。风险如何控制？宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。零售店都直供了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决？宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。
这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。刚才提到分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。
其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution Center），为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。
最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能；批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。
这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。
卡车销售及移动销售系统
宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统。
我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店；一种是中小型超市或日用产品专营店。根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆，一种是依维柯1.5吨，一种是面包车0.5吨。配备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每360家小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配2－3名员工，其中1名司机兼理货员，其他为销售代表；每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆拜访车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访20家商店，每周要拜访一次区域内的所有商店；每辆面包车每天拜访30家，区域内的商店每两周拜访一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。
配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能：客户信息的储存，销售路线的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店及时订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节省时间，又很准确。
随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。这些也是宝洁公司将会继续投入的地方。
分销商的电子商务（E-Distributor）
为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理（Supply Chain Management）方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是所有的电子商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。
EDI系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。
IDS系统，是分销商一体化系统，它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。
除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。
知识管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。
分销商的发展方向
在和分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。但未来的分销商将是如何呢？这是整个业界在思考的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简单的分析。
首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得到了大大发展，如潍坊百货公司，在1999年其宝洁生意约为8000万，而现在可以达到将近1亿2000万，增长50％。
而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在方便购买和便宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心（DC），那么谁会承担这种功能？当然是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向，但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理水平的企业。
那么，分销商还有其他的那些方向？另外一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利用加盟的方式建立这种网络。这种直接的对零售的控制将会帮助他们提高竞争水平。
还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小的品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富产品推广经验的分销商将会成为他们的选择。我认识的某分销商现在也在采取该种策略，他每年都会引进十个新品牌，并和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划并有很强的实际操作能力，常常会使几个品牌获得成功。
机会总是会青睐有准备的人。目前中国的许许多多的分销商们必须提早设定好自己的定位并为此积极准备才不会被处于劣势。
启示
回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。
为什么会这样？
首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。
其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。
当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。
还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。
人人范文网 m.inrrp.com.cn 手机版