地铁车站施工的成本控制

2020-03-03 07:10:25 来源：范文大全收藏下载本文

地铁车站施工的成本控制

引言：随着世博会的结束上海又将迎来新一轮的轨道交通建设和前一轮建设高峰相比，这一轮的建设工程密集度将有所降低，而欲加入建设的施工队伍又不会明显减少，这样势必造成施工企业间更加激烈的商务竞争，加上业主跟严格的招投标价格控制，施工单位如何在满足各项要求的前提下，控制施工成本，提高经济效益，这就要求项目管理者对工程项目全过程进行有效的成本控制建立科学的管理体系，完善各项管理制度，细化各环节的控制，下面笔者根据近几年来的地铁车站施工中的经验谈几点体会。

一、地铁车站施工的特点

和其他市政工程相比，地铁车站施工具有以下特点：

1、总工期长而有效工期紧

地铁工程基本都是市重大工程，工期都是“后墙不倒”但由于普遍存在业主前期动迁管线搬迁及交通翻交的滞后，所以实际总工期往往要超出合同工期很多，有的甚至是合同工期的三倍，而大部分时间土建施工单位都处在等工状态，因此土建的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成业主的节点工期

2、合同要求严

业主为了规避风险，合同条件相对较严，其中不但规定了所有因业主的原因造成的等工，以及施工期间材料价格上涨，均不予增加费用外，还规定了所有措施费一次性包干，包括对周边建筑物管线的保护及维修，这样就给图纸意外的工作量签证带来了很大的苦难

3、盈利空间小

地铁施工在上海是一个成熟的工艺，业主对各施工单位的实际施工成本都非常了解，所以招标限价往往已贴近施工成本，而由于施工总工期长，施工单位又面临了材料设备人工的价格上涨因素，加上各施工单位间的激烈竞争，所以盈利空间非常小

4、施工难度大

我公司基本承担了施工难度较大的车站，如两线三线换乘，基坑开挖深度大，往往需要采用逆筑法施工，工程往往地处闹市，交通翻交复杂，周边管线建筑物较多，且紧邻基坑，因此施工难度非常大

二、成本管理

在以上这些不利的前提下，如何既能确保工程质量与进度，又能控制和把握好合理的造价，从而以最低的施工成本获取最大的社会效益和经济效益，抓好管理是基础，成本控制是中心，根据工程特点，我们采用了以“目标成本动态管理”为核心的全过程施工成本控制方法，收到了较好的效果

（一）投标阶段

一个工程的盈利投标价格的确定是关键，怎么才能使投标价格是公司实际成本相符，我们制定了专业招投标人员与施工第一线相配合共同参与招投标的原则，首先专业技术人员根据施工规范，结合施工第一线施工员的施工经验，编制合理的技术方案，专业预算员根据技术方案按定额编制预算价格，由项目经理部负责按以往施工经验及价格水平编制实际施工成本，根据预算价格和实际成本间的差异做相应调整，期间结合使用各类投标技巧，比如对于单价包干合同，我们有意识的降低那些今后可能技术优化，工程量减少的工序的单价，如地基加固，井点降水，而抬高今后可能增加工程量的工序单价，如地墙封堵墙等，经过调整后，使投标价格基本符合公司实际施工成本，最终由公司领导根据市场营销策略最终定价，这样做的最大好处是，避免了以往只是由专业的招投标人员在办公室里“闭门造车”而使投标价格远离实际成本

（二）施工前阶段

开工前应主要做好以下两项工作

1、编制合理可行的目标成本

项经部根据中标价格，以投标前预测的成本为依据，下浮10%左右，作为实际施工的目标成本，施工中始终围绕目标成本，进行成本控制，这样就使得工程最终的盈利目标（即中标价格与投标预测成本价之差）得以实现

2、经营风险分析及相应对策

目标成本一旦确定后，在今后的整个施工过程中，始终要围绕这个目标开展各项工作，在实施过程中，可能会遇到什么困难，怎么解决，事先应制定相应对策，这就需要对工程特点及合同内容进行分析，排列出主要的经营风险点，并制定相应的对策，如地铁12号线利津路车站，我们在施工前对合同内容进行了细致的研究，结合工程本身的特点，排列出了以下几项主要经营风险点并制定相应的对策

风险1：前期工期严重滞后，造成后期非常规赶工

对策：合理安排各施工阶段的人力机械材料使用

风险2：工期长，材料价格上涨幅度大

对策：充分利用公司材料供应站的优势，在材料价格相对较低时，利用相对充裕的工程预付款，及时购进钢材等主要材料，

风险3：基坑周围被居民楼包围，距离非常近，房屋结构差，施工过程中，不可避免的会对这些房屋产生影响，而合同中，把房屋维修的责任全部归为乙方负责

对策：规范施工操作规程，提高地下连续墙的施工质量，减少漏水，泥土流失，加快基坑开外及支撑速度，改原坑外降水为坑内降水，总之运用施工和技术的手段，从源头上控制施工对周边房屋的影响，在施工前，对周边建筑物事先进行入户监测，在施工过程中加强监测，发现险情立即采取相应措施，以减少后期对房屋的维修成本，

风险4：工程量变更较大

地体车站的招标图，和实际施工图往往有较大的变更，而中标合同往往又是总价包干合同，在这种情况下，怎样在符合合同条款的情况下，使得这些变更工作量成为工程盈利，也是事先应做好的准备，否则，这些变更工作量反而会成为一个巨大的亏损点，

对策：及时收集第一手资料，做好重大变更设计手续，与设计院及业主沟通，尽量使每一项变更都能以设计蓝图形式出现，这样在决算时，就可利用合同条款中“重大设计变更”这一点增加费用，对一些小的局部变更，也应根据合同条款，在可索赔范围内，做好索赔签证手续

（三）施工阶段

1、责任制的落实

成本控制的成败关键在于施工阶段的过程控制，过程控制的有效开展，前提是落实各项责任制，项经部成立以项目经理为第一责任人，由经营主管、技术负责、生产副经理、安全文明施工主管为成员的项目成本控制领导小组，项经部其他成员包括材料员，设备员，质量员，等全员参与目标成本过程控制，将目标成本逐项分解到各岗位和部门，明确岗位职责和操作流程，责任到人，纳入每个人的绩效考核，

2、动态管理制度

施工过程中有很多不可预见因素，因此必须对整个成本进行过程上的动态管理，必须建立详细和可操作的动态成本信息系统，以及保持动态的监控，必须在各部门建立起动态成本台账，确保各部门发生的成本能及时反映，必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，通过实际成本和目标成本的实时比较，进行盈亏分

析，找出实际操作中的薄弱环节和失误，及时做出相应的对策，在下阶段的施工中，予以纠正补救，必要时也可及时调整成本控制计划，使之能真实反映成本控制现状，

3、目标成本过程控制的主要方法

1）慎重选择分包商。对主要的分包商，如结构、地墙、土方开挖、支撑、井点降水采用公司内部招投标形式，成立以项目经理为组长，公司各职能部门为组员的评标小组，对参与投标的分包商的资质，管理能力，人员材料设备情况进行考核，综合考虑他们的商务报价及技术方案，最终确定一家施工能力强，价格相对合理的分包队伍

2）抓好分包合同管理。在签订分包合同时，应善于规避总包合同风险，应善于把业主对总包的“不合理”要求全部或部分转移到分包合同中去，使分包和总包共同承担工程经营风险，在合同执行过程中，应有效控制各类合同外工程量签证，总包应做到事前把关，主动监控，严格审核，杜绝工程量重复计算，减少不必要的工程费用支出，避免目标成本失控

3）材料设备成本控制。严格执行主要材料及大型设备供应商招投标制度，在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，择优确定供货单位，必须建立材料的定价签约进货验收相分离的制度，在材料设备使用上，应根据工程的不同阶段，及时列出所需材料及设备清单，按工程实际进度，合理安排采购数量，及具体进场时间，防止挤压或造成窝工现象，规范收发料制度，及废旧材料处置制度，最大限度的减少材料损耗，合理调配工地现场的大型机械设备，使其发挥最大的效能，

4）优化设计方案。对于固定总价的合同，应该在保证工程安全的前提下，减少诸如井点降水，地基加固，封堵墙，减小地墙及结构的含筋量，而对于固定单价合同，则应找出充分理由，使业主，设计增加那些投标单价相对较高的工序工程量，如地墙，地基加固，

5）加快施工进度。适当增加人力及材料设备的投入，以收到成倍缩短工期的效果，从而在整体上大大降低，如周转材料及大型设备的使用成本，也能有效降低项经部的管理费，

6）提高施工质量。特别是地墙结构的施工质量，减少由于地墙渗水而造成的堵漏，甚至是抢险的费用，减少结构的后续修补费用，这些费用控制不好，往往是造成工程亏损的重要因素，

7）合理使用工程款。原则上不向分包队伍支付各类预付款，工程进度款支付不大于70%，对于主材供应商，如钢筋混凝土，应让他们承担更大的资金压力，原则上应避免出现支出大于收入的现象，以减少财务成

本，

8）以开展节约型工地为抓手，努力降低工程的管理费用，做到节约每一度电，每一滴水，每一张纸，对项经部管理人员的数量应根据施工不用阶段及时做动态调整，降低工资发放总额，

9）有效控制文明施工的费用支出。随着政府对工地文明施工的要求日益提高，文明施工费用占工程成本的比例越来越大，如何做到既能满足社会要求，又能最大限度的降低这些费用，是有待进一步研究的课题，我们应根据相关的文明施工要求，事先制定相应的文明施工管理办法，明确各项工作的具体要求，做到不求形式上的奢华，但求实际效果，真正做到文明施工为工程服务。

（四）决算阶段

一个工程最终是否盈利，和决算的质量密切相关，应根据不用的合同形式，制定不同的决算策略，对于总价包干合同，关键是利用合同条款中所有对于我有利的部分，尽最大努力，增加工程量签证，特别是那些由于业主延长工期而造成的等工费用及材料设备上涨费用，而对于单价包干的合同，关键是早出一切合理的理由，特别是从设计变更的角度使业主调高单价，要善于与业主，投资监理建立良好的人际关系，让他们充分理解施工的难度，从而使得决算价格尽量向施工方倾斜，这样才能提高决算质量，真正做到整个工程“即节流又开源”做到利润的最大化

结束语

总之，只有要地铁工程施工中，将成本管理贯穿于施工的整个过程，在工程建设的各个阶段各个环节，始终贯彻目标成本动态管理，采用各种手段，完善各项管理制度，才能真正做到以最低的工程成本获取最大的社会效益和经济效益，为企业的可持续发展做出贡献。