铸机公司劳动竞赛开展1

2020-03-03 07:37:56 来源：范文大全收藏下载本文

铸机公司近期学习、劳动竞赛工作总结

在集团政治经济工作会议上，集团党委发出“开展‘我为名牌添砖加瓦’活动”的号召，根据总裁要求，铸机公司结合实际情况，从2月份开始在全公司范围内开展了“我为名牌添砖加瓦”系列活动，用竞赛抓管理，用竞赛提质量，用竞赛促创新，用竞赛降成本，用竞赛的形式鼓励员工积极投入到创双星机械名牌的行列中来，通过积极发动、组织在全公司范围内营造出一种“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，激发了员工的工作积极性、创造性、能动性，促进各项管理工作迈上新台阶。

上篇

教育培训

一、教育培训是竞赛的前提和主线。 “素质是根本，意识是关键，知识是基础 ”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，双星进入市场二十年的发展历程就是不断培养人、教育人、提高人的过程。在公司的各项基础管理中，我们充分认识到“双星机械要前进，就要加强教育和培训”。

铸机公司通过精心组织学习汪总裁的创新理论和关于“创新、降耗、做精、做细、大发展”的指示精神，认真领会会议精神，我们开展了三个大的教育活动，一是，“我为名牌添砖瓦”为主题的系列教育活动；二是，创新提质大发展教育活动。这两个活动是铸机公司贯穿全年教育工作的主线，围绕这两条教育主线，我们结合总裁的几次重要讲话精神，开展了“三个质量”思考、“你为提高工作质量做什么”等专题教育活动。

1、创新教育建“食粮”，建设“学习型”员工组织。

（1）在积极开展“创新、提质、大发展”培训教育的同时，今年二季度我们重点组织公司全体员工，创造性的开展了以“市场、名牌与我”为主题的讨论学习活动，本次主题学习讨论时间长，范围广，收效明显，

1 中层以上及后勤管理人员书面交流体会认识200多份，公司组织大型交流会15次，通过多种形式的宣传教育，将全体干部员工的思想素质提高了一个新的高度，促进了机械向更高更深处发展。

（2）为进一步贯彻总裁在质量教育动员大会上的讲话，提高关大干部员工的技术水平和实际操作能力，铸机公司依照总裁 “自己教育自己，自己提高自己”的创新理论，积极开展了自编教材，进行有针对性的培训活动，力求改变以前培训教育不系统、职工教育质量不高的状况，公司充分认识到没有一套完整的培训教材是当前教育培训工作的主要矛盾。

为此机械总公司专门成立培训教材委员会，结合集团实际，编制出第一套完整系统的管理骨干教育培训教材，本套教材共分上、中、下三册，共39章，425节，61.8万字，是双星机械总公司编写的第一套完整、系统的培训教材，开创了机械行业由企业自主编写教材的先河，为“培养属于我们双星自己的，能够把自己的命运和企业联系在一起的员工队伍”和“双星高级阶段需要培养高级人”的目标打下了坚实的基础。本教材的编写体现了双星理论文化的特色，将双星市场理论和总裁的有关论述融合到技术理论中去，使学员在学技术中学双星市场理论，在学双星理论中学技术，是总裁政治经济工作、经济工作相融合的市场理论的又一体现。

2、加强领导班子教育建设，打造以双星理论武装头脑的核心队伍。领导班子的业务素质水平直接关系双星事业的大发展的速度与质量，为了进一步提高公司中层以上领导干部的素质水平，我们

（1）对中层干部进行理论培训的同时在每周四以例会制的形式对双星文化、总裁理论进行系统的学习，专人负责，做好记录，确保了学习的效果；今年二季度我们在在管理骨干进行教育的同时，公司重点开展了主题为“名牌、企业与我”的大讨论活动，紧紧围绕“名牌在市场中的作用，名牌在企业中的作用”这两条主线，结合汪总裁的讲话精神，使广大骨干

2 牢固树立市场意识、名牌意识。在思想教育中，我们打破过去管理人员“只当动力不当对象” 的旧传统，加强了对管理人员的要求，即六个带头:一是，带头学讲话；二是，带头照镜子；三是，带头找差距；四是，带头定措施；五是，带头写体会；六是，带头抓整改。同时，我们在全公司的车间内专门开辟了“我要当动力，我要当对象”领导干部学习专栏，把领导干部写出的学习体会进行公开张贴交流60多人次，既为广大骨干员工做出了样子，达到了与一线员工互相交流学习、共同提高的目的。通过学习培训，提高了广大中层领导的素质水平，将他们的思想紧紧凝聚在企业的周围。

（2）为进一步提高中层干部的业务素质水平，今年以来对其进行企业管理、质量管理、市场经济调研等方面的学习以及知识的系统学习，培训的方式采取外聘人员讲课或外培。公司邀请了胶南市技术质量监督局的专家对公司的经理、中层干部等进行了专项培训，学习国家的质量法规、产品质量知识、ISO9001质量管理体系等，使公司的质量管理全面实现与市场接轨，与国际接轨。

3、加强一线队伍、技术队伍、销售队伍的教育培训，打造双星机械的高速“航空母舰”。

在员工培训方面，（1）每月定目标、定考核，将培训形成例会制。自6月份以来，各车间部门利用班前、班后或晚上业余时间的形式，对职工进行了60多场培训，共培训职工近两千人多次。（2）各部门通过学习总裁理论，不断总结，不断前进，“把经验变成技术”。车间根据历次出现的质量问题,自编了一部《安装钳工培训教材》对车间职工进行装配工艺、焊接技术等的培训，大大提高了车间职工的技术水平和实际操作能力；设备处通过自编教材《设备技能知识》提高了职工爱护设备、正确使用设备的自觉性；设计人员通过自编教材《机械专业技术人员培训教材》，提高

3 了设计水平和能力。以上教材共有近20万字。

（

3、研究所在实行每月定期学习培训考试的基础上，在推出出了“创新三定位”即：定位技术含量高、定位市场零反馈、定位创新节约成效高以提高设计人员的创新向高层次提高之后。创造性的提出“三结合培训”制度，经过考核，每个月派出在某方面有欠缺的两名技术人员到车间一线进行该方面实习锻炼，与车间、班组长打成一片，学习实际生产工艺，由车间技术水平高的先进个人进行传、帮、带，悉心传授、认真学习，从而提高设计人员的设计水平，保证产品质量性能。

（

4、通过培训，销售队伍实现由原来的“事后控制”变为“过程控制”。业务员是生产经营中领头兵，对外代表双星名牌形象，对内关系企业的生产经营，但其队伍建设一直是管理中的薄弱环节，是一种松散管理。在这支队伍建设上，利用五

一、十一等节假日所有调试人员大部分都回公司的时机，进行了专项培训，尤其对“号外”加强了重点学习。通过学习，提高了销售队伍的思想认识。原来对销售人员主要是根据销售额、回款额的多少进行考核（事后控制），对其他方面管理薄弱，实际造成公司与客户的严重脱节。现在我们认识到销售队伍的管理是一项重要工程，关系到生产经营的长期稳定性，为此我们通过学习与制度管理，实现销售人员每天以“日记”的形式将当天的工作情况记下来，每月将当月的客户情况以工作总结的形式予以汇报，由部门负责人再将信息整理系统化，这样我们也实现了对客户信息的建档管理，对市场实现了最大限度的有效管理，最大准确的掌握了市场的第一手资料，实现了过程的控制。

二、通过培训提高了广大干部职工思想素质及业务素质，为生产经营、提高产品质量做了保障，为名牌的长远发展打下了基础。在一系列的培训后，广大职工的质量意识明显提高，加工件合格率比去年同期提高了0.2%，安装车间整机一次交检率比去年同期提高了0.5%，市场投诉次数同期相

4 比也下降了2%。市场销售额同比增长21%。

1、车间职工收效明显。通过培训，广大员工认识到，质量确实是我们的生命，放松了质量就等于放弃了市场、放弃了竞争、放弃了生存；认识到“质量是我们的饭碗，是我们的生命”。明白了质量是最大的效益。由此，以往很多错误的工作方法得到了改善，如：（1）以前市场投诉最多的就是清理机护板焊接不牢、焊接螺栓断裂等现象，原因在于安装车间原来焊接护板时，对电焊机的使用不了解，交直流焊机混用，造成了护板焊接后焊缝开裂，通过培训后，广大职工对电焊机的使用有了正确的了解，在焊接护板时强调了对直流焊机的使用，对产品质量的提高起了至关重要的作用，经过培训教育此类问题市场投诉没有了。（2）安装、板金车间的焊缝质量问题一直是困绕两个车间的重要问题，总裁在一次检查指导时对这两个车间的焊缝质量问题提出了批评，对此公司专门进行了专项培训，这两个车间的焊缝质量有了大幅的提高，在总裁再次来铸机检查指导时，对这两个车间的焊缝质量的提高进行了表扬。转变印象最大的要数安装车间车间的一名钳工徐明海，以前由于质量意识不高，出了质量问题总是推卸责任，经过培训后，他的焊接技术有了很大的提高，现在其他的员工都反映说：“他干的产品质量比以前进步多了。”

2、后勤人员通过培训转变了工作作风，精神面貌有了根本转变。现在，后勤人员的工作质量得到了很大的提高，经过培训学习后，现在设计人员的压力明显增强了，车间反映主动到一线进行设计质量分析的设计人员增加了，虚心向一线职工请教问题的多了，主动找市场调试人员研讨产品质量设计性能的多了，整个研究所精神风貌与以前相比发生了一个根本性变化。还有如销售处，通过学习，部分处内职工自我加压学习，在办公室内实施了“倒计时”工作方法，晚上为了同驻外销售分公司业务员进行交流沟通，处内人员经常带着IP电话回家办公。

中篇

劳动竞赛

铸机公司始终坚持竞赛的形式的多样化和竞赛的全员参与意识的提高，发动员工以竞赛的形式、竞赛的思想发动和鼓励员工创新。从上半年开始在全公司范围内开展了“我为名牌添砖加瓦”系列活动，以加强管理、降低成本，提高质量，督促和引导公司、部门积极消化今年的不利因素，实现机械总公司的发展目标。通过积极发动组织在全公司范围内营造出一种“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，激发了员工的工作积极性、创造性、能动性，促进各项管理工作迈上新台阶。截止到10月底通过竞赛，提出了 998条合理化建议，实现224条创新项目，消化不利因素 1116。3万元。

一、一线员工的竞赛比武。共开展主题 “质量零损失”劳动竞赛、“岗位先锋” 竞赛、“创新状元”竞赛、质量“金饭碗、银饭碗、铜饭碗、泥饭碗等”各种形式的劳动竞赛活动340场次，竞赛人数达六千多人次。

1、二季度开始，重点在各车间开展以挖潜、增效、提质、降耗、小改小革、合理化建议管理方法为主要内容的创新劳动竞赛。评出以“创新能手”、“金点子大王”、“创新状元先进个人”、“创新标兵”命名的先进个人，用创新抓管理，用创新提质量、降成本，用创新促进各项工作的再提高，为消化公司的不利因素奠定了基础。提高公司的管理水平，树立员工新时期的主人翁精神，公司从四月份开始在各部门开展了“我为名牌添砖瓦——争当主人翁”的建议征集活动，截止目前共收集到合理化建议998条，内容涉及创新、管理、生产组织、现场、设备等各个方面，体现了我们员工关心企业，真心希望企业越做越强的崇高境界。

竞赛形式、主题各车间都有特色。如特铁车间针对人员比较少，工种分类比较细的情况，采取了今天同昨天比，当月同上月赛的竞赛方式，开展“天天比武，月月竞赛”，并不断更新主题，推出“沙里淘金的小英雄”、

6 “成本管理金笔杆等。现在有推出“特铁车间造型浇注竞赛榜小无星活动”是在工时、质量、产量方面比一比，看一看，谁的工时高，每天评出的第一名，为他贴上一个红五星，到月底，根据谁的红五星多，评出一个总冠军；

加工车间在竞赛中推出①“争当质量金刀手”劳动竞赛6次，共评出“质量金刀手”“质量银刀手”各6人次。②开展了“质量、饭碗与我”质量劳动竞赛5次，为提高车间员工的名牌意识、质量意识，加工车间在此项竞赛中挂了“质量不好、饭碗难保”的漫画牌，给车间员工敲响了警钟，为此项竞赛拉开了序幕，通过竞赛共评出“质量金饭碗”、“质量银饭碗”“质量铜饭碗”、“质量泥饭碗”各4人次；钣金车间为提高焊缝质量，推出了“金牌焊手”的技术比武和“谁英雄、谁好汉竞赛场上比比看”活动等

。

通过以成本降耗为主题的各项竞赛活动，职工的节约降耗意识明显增强，竞赛中好的工作做法层出不穷，如安装车间程济国班的“老程裁纸法”最具代表力，他从垃圾堆里捡回别人丢弃的青稞纸头，回用到组装ZMC24减速箱压盖上，以达到降低消耗的目的，该班组的低值易耗品消耗由0.14元/小时降到了0.03元/小时。特铁车间刘海滨在加工件热处理方面极其认真负责，精打细算，4月份使加工件的热处理成本由去年四季度的1036.66元/吨降为859.43元/吨。

2、三季度开始，重点开展了以“九零目标”为主题的各项劳动竞赛。为深入贯彻总裁“工作质量是人品、道德、良心的体现”、“干好产品质量，就是最大的积德行善”的思想，尽快将总裁提出的“九个零”工作目标落到实处，结合总公司关于产品质量创新提质推动方案， 6-9月份，铸机公司决定在全公司各车间范围内开展争创质量“零损失”先进班组、争创质量“顶呱呱”先进个人劳动竞赛活动，本次质量竞赛开展部门为安装车间、加工车间、特铁车间、钣金车间。根据班组工作质量评比，竞出质量“零

7 损失”班组和“马大哈”班组；根据个人工作质量竞出“质量顶呱呱”先进个人。

通过竞赛共评出质量零损失班组15个，马大哈班组6个，质量顶刮刮先进个人42人次，如质量零损失班组钣金车间刘相国班七月份完成入库工时1442时，质量合格率达到100%。组长刘相国作为车间质量提高的“领头雁”，在他的带领下使小组质量水平一直走在车间的前列。小组在干铸机产品时参加质量报检的合格率达到了100%，多次受到车间和公司的奖励，起到了榜样带头的作用。二季度以来，小组主要负责橡机产品的生产。由于橡机产品使用的都是厚铁板，焊缝比较宽大；有的产品需要试压焊缝都是多层多道，焊接时技术难度较大，焊缝也难以达到美观的要求。刘相国组在生产过程中充分发挥自己的主观能动性和个人的良好焊接技术，严格保证了产品的质量，达到较高的质量水准，对橡机产品的质量提高起到了较大的带动作用。

安装车间王洪印班的产品质量较差，生产制作的Q37

10、Q376B抛丸清理机由于焊缝不美观，没有按照工艺要求装配室体护板而受到公司的通报批评，在车间的抽查中也被2次通报考核，被评为了7月份的“质量马大哈班组”，该班组在8月份的生产中没有自暴自弃，而是从自身查找原因和不足，工作中从严从细要求自己，产品质量得到了大幅度的提高，一跃成为当月该车间质量竞赛第三名。

3、安全竞赛是各项劳动竞赛的前提与基础。为深入贯彻执行总裁提出的“创新、降耗、做精做细大发展”的指示精神，提高“三个质量”，向“九零”目标迈进，为此在各项竞赛中，我们把抓好安全工作放在重要位置来抓，坚持“安全第

一、预防为主”的安全方针，强化广大员工的安全意识，推动从严治厂，确保公司集体财产和职工的人身和生命安全，达到预防、预控、预调的安全目的，减少一般事故，杜绝重大事故的发生，

8 保证公司各项任务的顺利完成，与铸机公司各部门负责人签定了安全生产承包责任书，在各部门开展了“安全生产月”为主的劳动竞赛。如加工车间为了提高职工的安全防患意识进行了消防大演练，利用班后会的时间向员工讲解了灭火器的使用方法，班长钟召运、周运绪等人还获得了“加工消防员”的光荣称号。与去年同期相比，安全事故率降低了4个百分点。

4、竞赛与现场管理、设备管理相结合。总裁指出“设备是我们不会说话的战友”，设备在企业中不是演配角，而是主角，设备同生产、质量、成本、技术、经营同等重要，设备是不说话的生产力，围绕集团设备安全管理现场会的召开，铸机公司开展了一系列的设备养护竞赛，积极实践总裁的“五个继续”、“六个不漏”的指示，如安装车间开展了“行车神吊手”劳动竞赛，增强了职工的安全意识、提高了行车工的安全行车技术；特铁车间围绕集团设备管理现场会的召开，开展了“做设备的好战友，做设备现场好管家”开展劳动竞赛，从设备的管理、维护、记录等各个方面进行竞赛，赛出了设备原始记录金笔杆、设备现场好管家、设备的好战友班组；还对设备现场管理制度化并承包到个人，实行分段承包责任制，并对现有设备进行了全面的维修、养护，在设备醒目处张贴设备名称、责任人和承包人的姓名，把设备管理细化到个人，对设备的管理情况，由车间督察小组进行考核；加工车间作为公司的设备使用的大户，在车间内对总裁的重要讲话进行了三次全面的学习，对设备的养护上升到一个全新的高度，会后积极对设备存在的隐患进行了一次普查，杜绝了“跑、冒、滴、漏”现象，并对每个床种的维修费用进行了量化责任到了每个操作工，并以创新加强设备管理，发挥设备效能，开展设备竞赛，通过竞赛评选出设备老医师、老战友、小护士、小保姆各一人，工作质量无借口先进个人一人。

二、在车间一线职工积极开展劳动竞赛的同时，公司后勤、辅助

9 岗位人员也不甘落后，各部门、科室也纷纷开展了各种形式的劳动竞赛。

1、为了表彰先进，鞭策落后，在销售处上下形成一种相互竞争、你追我赶的销售气氛，销售处在全体业务员、各分公司、非标销售和处内后勤人员之间开展了“销售竞赛龙虎榜活动”。针对处内科室人员及在全国设立的各个直销公司的月销售业绩、销售情况、完成情况等进行竞比。竞赛的开展激起了全体业务人员的工作积极性,如：非标业务员董金臣，作为公司一名资历较深的业务员，6月份合同总额483万元，已来定金额为239万元，7月合同额207万元，龙虎榜上没有戴上第一的桂冠。该业务员通过寻找自身的差距，通过积极开拓市场，主动走向市场、了解市场、挖掘市场，终于在八月份实现合同总额翻番达到892.48万元，当月合同额282.1万元，以来定金额99.8万元，龙虎榜上稳居第一。在全体业务人员的共同努力下八月份销售额完成近两千万元，创八月份的历史新高。随着龙虎榜竞赛的开展，销售综合服务处随之推出“机械形象大使，市场服务明星”。对售后服务人员的工作质量纳入了竞赛。为了加大货款的回收力度，提高服务人员催款的积极性和能动性，在服务人员之间开展了“催款王”竞赛活动，根据每月的回款情况进行竞比。

2、工艺质量处做为公司的质量把关部门，也积极行动起来开展了一系列活动。在全体质检员中开展了“质量零漏检”的“火眼金睛质检员”竞赛活动，根据当月质检员检验漏检率最低、并在创新、合理化建议、避免质量隐患、质量信息反馈、质量考核等方面作出突出成绩的竞为“火眼金睛质检员”。研究所以庆祝双星节为契机，鼓励研究所设计人员以新的姿态，新的热情投入到“我为名牌添砖加瓦，争创技术创新状元”的劳动竞赛；

3、为了激发技术人员的创新热情，研究所提出了铸机研究所技术创新三级跳的口号，既：跳出传统旧方法，跳上精细新台阶，跳向高端大市

10 场。为了更好的“跳向高端大市场”，一方面利用济南分院的技术力量开发高端技术领域的新产品，一方面大力鼓励研究所的技术人员根据市场需求，吸收国内外的先进技术，在本公司多年积累的技术经验的基础上，不断开发出技术含量高，市场潜力大的新产品。研究所以“高、精、尖”为目标，在设计人员当中开展了新产品开发竞赛，通过不断的竞比，一大批新产品如QNP钢管内壁清理机、大提升量双排斗提升机——GTD700、S4315精细六角筛砂机、FEF220回转切换扁布袋除尘器、Y4420B圆盘给料机、Y46系列振动给料槽等都填补了我公司的空白，尤其是出口巴基斯坦的高端产品HMC-3移动式抛丸清理机，该产品的抛丸器突破传统的束缚，能够沿着被清理的工件进行运动，大大提高了抛丸清理的效率，为国内首创。且该产品为出口产品，不仅大大提升了双星机械的国际形象，给企业带来了可观的经济效益，更重要的是为国家创下了外汇，为中国的铸造机械在国际市场上开辟了新的阵地。

三、领导干部带头创新。总裁指出：领导干部应该一级带着一级干，一级做给一级看。为进一步抓好管理人员的带头创新，调动全员参与创新的积极性，我们结合公司的实际情况，重新修订了《中层管理骨干考核规定》，将管理人员的创新情况进行量化考核，拿出15%的考核工资作为创新考核工资，每半年考核一次，完成消化不利因素任务者得全额考核工资，否则就扣除这部分考核工资；同时，公司还规定所有部门中层干部必须带头开展创新活动，部门第一个月无创新的扣罚部门负责人200元；第2个月无创新的扣罚500元；部门连续三个月无创新的对部门负责人调离工作岗位。在近期正在对中层干部的分配进行体制改革，对部门的创新工作进行“积分卡式”蛋糕分割。即首先定出“月度创新分配基金”这么一个蛋糕，再对各部门的创新进行创新项目、创新效益进行量化积分，月度根据各部门累计的总积分卡，进行“蛋糕分割”，谁的积分多，谁的蛋糕分割

11 比例就大，谁不创新谁就没有蛋糕可吃。从而最大限度的调动部门创新工作的积极性。通过这一系列措施，管理人员参与创新的积极性有了很大的提高，如：加工车间主任管绍智创新推出了“班组协调工作法”，改变了过去车间把工件承包到个人的做法，重新将指标以班组为单位进行承包，并把加工用的刀具从个人手里收归到班组所有，改变以前人守一套刀具的现象，实行资源共享，这样一来，不仅提高了工作效率，增强了班组的凝聚力，更为公司节约了资金：车间的刀具消耗费用大大降低，由过去的每月1.2万元降到了现在一个季度0.6万元。

四、通过竞赛，由后进人物向先进人物转变的有六十多人次，涌现了一批先进动人人物。通过竞赛，职工竞争意识、市场意识明显增强，由后进变先进的事例层出不穷。

安装车间8月份张少辉组是落后班组，“质量丑星” 张少辉组在其他班组的带动下，在浓厚的竞赛氛围的感染下，也奋起直追，其安装产品内在质量和外观质量都到了较高的水平，赢得了工艺质量处的高度赞扬，一次交检合格率为100%的好成绩。通过竞赛促使全车间的产品质量有了大幅度提高。加工车间立车工王洪开、钻床工徐建平等则因质量意识不强，造成废次品而被考核处罚，被评为“质量泥饭碗”，通过本次竞赛，他们真正地将质量放在了首位，现在他们加工的工件主动报检，合格率均达到了100%。加工车间的质量水平有了明显的提高，产品合格率由一月份的98.5%提高到10月份的98.8%，有了较大幅度的提高。

可喜的是，在竞赛中出现了一批“花木兰”式的班组带头人，以前安装车间的班组长都是男人的天地，没有女班长出现过，在职工的意识中，女性也不能领导男性，但这种局面通过劳动竞赛被打破了，在竞赛中，一批有技术有魄力的女性主动要求当班长，这也大大出乎车间主任的意料，经车间大胆使用，现在车间出现了徐清臻、魏京娟、安保芬等女性“巾帼

12 英雄”，她们组在近几月的产品质量、工时方面均在车间班组的前例。

尤其需要说明的是，在竞赛中出现了很多动人的竞赛场面，如特铁车间一职工，晚上10点多钟，突然想起自己造型的一种工件中有失误，当时未纠正，马上不顾从家到公司二十多里的路程，马上骑车赶到公司，抢在浇注前改正了错误，避免了损失，这在以前是不曾有的事情。

下篇

劳动竞赛与机制创新相结合

一、通过竞赛与减员增效相结合。通过总裁创新理论的学习，通过机制、体制的创新改革，今年以来，铸机公司成功减员70多人，通过合理有效减员，职工的积极性提高了，与去年同期相比，在没有增加人员的情况下，销售产值增加了2270万，同比增长32.2%；人员进行了优化组合，素质有了提高，推动了产品质量的提高，保证了市场占有率的进一步提高，有效的推动了公司各项基础管理的提高。如加工车间对内部人员进行了优化组合，创新了自我竞标法，针对原来入库工序有七人工作效率低、人员浪费现象，引进竞争机制，经过七人激烈的角逐，最终有一人自动放弃竞争，另有一人因对岗位收入要求过高也被竞争出局，通过优化组合，保证了该岗位的生产需要，同时还提高了他们的工作积极性。10月份，通过体制创新，在竞争中安装车间辅助岗位减员9人，公司仓库减员5人

二、车间在完善各项竞赛的基础上，将竞赛与机制相结合创新实现“产品装配竞标法”。自8月份开始安装车间，对所有产品的工时、产出日期、质量、现场、安全方面全部实行竞标管理，改变了以前由车间根据各组工作量多少进行产品分配的办法，现在每台产品在装配前，都由车间组织进行招标，班组在产出时间、质量、报酬方面进行公平竞标，并签订班组责任合同，谁给出的产出时间短、质量承诺高、要的报酬低谁就竞得了该合同。现在只要上工序能保证投入日期，保证各工件准时到位，车间各班组

13 竞标后都能加班加点，完成工作任务，保证快投入快产出。最有代表性的就是安装车间钳工班毕吉各班和程济国班。钳工班班长程济国由于过度劳累，使得他患有严重的腰椎间盘突出，每天都痛的直不起要来，在竞到HQ378Y 产品后他为了早日完工，不影响销售，每天坚持带病上班，他每天上午先进行两小时的针灸治疗，其余时间全部靠在车间里，就是这样的员工，这样的工作作风，使我们的竞标产品都能顺利完成，10月份15个钳工班竞标，产品安装周期比正常时间平均缩短了15%。

三、将竞赛与内部基础管理相结合,引进市场链索赔机制。为了加强产品装配质量的过程控制，并提高质量控制的有效性，铸机公司最近对原有的质量岗位管理体制进行了改革，根据公司提质大发展和市场质量管理要求，从9月份开始，实施市场链索赔机制。即外部市场（外出服务反馈、用户反馈）索赔内部市场（设计、制作、供应等各部门、人员），下道工序索赔上道工序。通过市场索赔机制的实施，有效的增强了各工序人员的压力与动力，在提高产品质量方面收到了很好的效果。内部市场链索赔工作在9月份中从钣金车间把Q326螺旋轴旋向焊反开始，把市场链索赔机制实施起来，内部索赔500元，通过引入市场链索赔机制，以及对质量岗位管理旧体制的改革，有效的增强了各工序人员质量管理的相互约束性。从9月份开始，通过市场链索赔，共索赔责任金额5000多元，大大增强了职工的自律自检意识。

四、将竞赛与体制创新相结合。

竞赛与体制创新相结合，实行内部市场化运作。集团创新交流大会以后，为深入贯彻总裁“创新要与机制、体制相结合”的重要指示，通过体制的创新从根本上提高企业的各项管理水平，增强企业的核心竞争力，打赢“商战中的人民战争”，机械总公司领导班子积极更新观念，在全公司范围内大力推行内部市场化运作方式，旨在营造一个竞争的舞台，让全体

14 干部员工都参与到商战中的人民战争中去，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，用管理打造企业的核心竞争力的目的，以更好的应对残酷的市场竞争。

推行市场化运作，将公司的各个部门以安装车间为中心，全面推向了市场，其核心在内部实现竞标的基础上，实现上下工序的买卖关系，通过竞标买卖最大限度的降低成本，减员增效，同时将不利因素予以分解，部门实现“成本倒逼、利润核定、市场结算”，促进公司的基础管理。目前，市场化运作已经在全公司范围内全面展开，第一步首先将与车间联系最大的库房“卖给车间”，由车间根据实际控制库存与采购，初步完成了车间资金占用限额的确定，同时通过体制创新一次性将后勤人员减员5人。其他价格核定、外协竞标方面工作正紧张进行之中。届时，市场化完全运行以后，公司产品的成本将更加适应市场的竞争，企业的管理也将达到一个新的水平，真正成为公司的核心竞争力。

五、将竞赛与分配机制相结合。在车间进行竞标产出、分配的同时，铸机公司市场经营上做了重大体制改革，在销售业务员的提成上改变也传统体制上以销售额提成的办法，实施用产品销售利润提成的办法，改变也以前销售业务员销售利润高低与我没关系，只关心销售额的问题，把销售与成本相挂钩。特铁车间现在完全实行内部市场化分配体制，引入市场化的分配机制，自7月份开始，即以公司买入价（计划价）-材料费价格=模拟利润*提成比例的办法进行核算。不仅体现了多劳多得，而且还进一步增强了成本管理意识，目前此办法正在加工、安装等车间展开。

六、将竞赛与生产组织相结合。从10月份开始，公司根据总裁“九零目标”，在生产组织流程上进行了改革，争取打造生产组织的“流水线工程”，实现半成品组织零距离。初步要求计划制订上要制订加工、钣金

15 车间的部件作业顺序，改变以前车间作业无顺序性的状况；目前正在实施的生产组织微机程序改进，完善后使系统能够自动提示部件的到期、超期现象，解决现在人工查计划的问题，最大限度提高调度效率，同时完善后的程序可以实现常规半成品的“货架式存放”管理，工件的入库、领用、微机控制全部实现定置控制，对提高效率有重大的推动作用，在此基础上实现生产组织车间直接周转不入库的目标。

六、通过竞赛，由“公司引导型“向车间自主”化整为零型转变。通过丰富多采的劳动竞赛，极大的激发了广大员工的工作热情和积极性，在双星文化和总裁理论的指导下，一线职工自发组织、自主开展的竞赛越来越多，内容越来越丰富，竞赛的范围越来越广，竞赛的形式越来越多样，参赛的人员也越来越多。竞赛中出现了一种变化，竞赛意识深入人心。原来劳动竞赛都是由公司统一组织，统一形文，现在车间自主竞赛，职工主动要求竞赛，形成了“天天竞赛、月月比武”的竞争局面。竞赛场面由原来的“大”向“小”、遍地开花方面发展，同班组之间几个人现在都自发进行比赛，如加工车间，批量活很多，原来在加工一批工件时，往往整体上给一个人干，现在由于竞赛意识的增强，变为同一批工件由两人分开竞赛干，大大提高了工作效率。

创新无止境，管理无句号，通过竞赛促进了发展，通过竞赛促进了各项管理的提高，在以后的工作中，公司在劳动竞赛方面将继续以总裁理论为指导，克服存在的不足，继续努力，争取更大的成绩。

不当支出，敬请集团及总公司领导批评指正。

铸机公司

2004年11月13日