双汇战略与风险分析
2020-03-01 18:59:30 来源：范文大全收藏下载本文
双汇集团发展战略与风险分析
班级：10审计1班 姓名：朱科举 学号：2010142140
目 录
一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战略........................................................2
（一）
第一
阶
段
（
1958
年
-1984年）..........................................................................2
（二）
第
二
阶
段
（
198
4年
-1992年）...........................................................................2
（三）
第
三
阶
段
（
199
2年
-1997年）...........................................................................2
（四）
第
四
阶
段
（
1998
年
-2008年）...........................................................................2
（五）
第
五
阶
段
（
2008
年
-至今）.................................................................................2
二、双
汇
集
团
的
发
展
战略................................................................................................3 （一
）
外
部
环
境
分析....................................................................................................3 1.宏
观
环
境
分析........................................................................................................3 2.产业
- 1
化战略..........................................................................................................11
三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探讨.....................................................13
（一）
发
展
战
略
存
在
的
问题......................................................................................13 （二
）
对
策
探讨...........................................................................................................14
双汇集团发展战略与风险分析
一、双汇集团的发展历程及不同阶段的发展战略
（一）第一阶段（1958年-1984年）
没有发展战略，企业一直是连年亏损、惨淡经营。
（二）第二阶段（1984年-1992年）
品牌发展的前期准备阶段
1984年，万隆担任厂长，对企业锐意改革，严格管理，开始了从计划经济导向向市场经济导向的转变。1992年，生产出第一根双汇火腿肠，标志着双汇从此真正参与国内市场经济的竞争。
（三）第三阶段（1992年-1997年）
蓬勃发展阶段
在这个阶段，双汇火腿肠定位于中高端市场，向目标市场提供单
一、同质但规格不同的产品。在价格上与春都和郑荣保持一致，实行高质高价。
（四）第四阶段（1998年-2008）
- 3中华民族历来是一个讲求诚信的文明之邦，诚信已经成为国家和民族的文化传统、共同信念。社会信用体系的建立，对于肉制品的安全起到了积极的作用。
40多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，实现了100亿的跨越；第二阶段，提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，指引企业朝着超千亿的目标迈进。
改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通过持续推行管理创新、技术创新和思维创新，使企业发展获得了无限动力。通过技术创新，有效化解成本竞争、质量竞争、产品品牌形象竞争的市场压力，改进和提高企业的产品技术和赢利水平。通过思维创新，实行“新产品、新包装、新价格、新结构、新形象”的五新策略，实现了新形势下的新突破，成就了行业发展的“双汇奇迹”。
双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。 （4）技术因素
十几年来，双汇集团坚持“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”指导思想，先后投资20多亿元，从美国、日本、德国、荷兰等国引进国外先进技术和设备1000多台套，按照国际标准，建设肉类制品加工基地20多家，在漯河通过双汇食品城，形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO1400
1、HACCP等体系认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。
双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和
- 561.企业资源与能力分析 （1）企业资源分析 ① 有形资源
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。2004年双汇占地1300多亩的工业园全部竣工投产。2010年3月双汇集团已通过合资、兼并等形式在河南、四川、辽宁、内蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。 ② 无形资源
双汇肉制品是“中国名牌”，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO1400
1、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证。 ③ 组织资源
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。 （2）企业能力分析 ① 研发能力
双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。 ② 营销能力
- 8断进行管理创新、技术创新、市场创新，使企业实现了持续、快速、健康发展。
⑤ 双汇集团的总资产周转率、净资产周转率很高，经营周期也比较短，其周转速度快，营运能力强。
⑥ 集团优势明显，在基础原材料价格控制以及基础科学研究上具备绝对优势；分公司本地化生产、营销策略，可以有效的抑制竞争对手的扩展。
⑦ 双汇集团的终端渠道已逐步完善，在通路上拥有超市和批发市场双重优势，并都具有相当强的竞争力。 (2)劣势
① 有竞争力的产品线较少。在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌了，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少，顾客相对熟悉的有：双汇王中王、马可波罗。而雨润食品在火腿产品上就成立了：雨润、王润、福润、雪润、福润得、发香六大品牌，形成了一系列有市场竞争力的产品线，它阻碍双汇进一步的发展。
② 销售渠道开拓较慢。雨润和双汇相比具有，投资少，店面小，加盟方式灵活，雨润所要求的店面一般只需要30—40平方米，一般只需要花费5000元去装修，品牌的使用也只需要5000元，总成本也不过50000左右，而双汇则需要150000左右，雨润的加盟的花费较之双汇进入门槛要低的多。
③ 产业链过长带来不少挑战。双汇在发展成一个行业老大的时候，也受到不少的困扰。肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品等，单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来或者出现差错。2011年的瘦肉精事件，说明了双汇在生产环节的控制还没有到位。
④ 低温产品线采取跟进策略，一味的模仿竞争对手产品特别是雨润产品，品牌个性不突出。
⑤产品的区域化特征不明显，全国一盘棋。虽然在全国各地有工厂，但生产的都是标准化的产品，没有当地的特色，不一定会符合当地百姓的饮食习惯。产品推广风险性较大。 （3）机会
- 10双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。可以说是实施了纵向多元化战略。 2.成本领先战略
随着双汇集团的不断壮大，双汇集团通过引进世界现代化的信息设备，并且不断地改善物流设施，将全国各地的双汇店铺进行联网，这就保证了总部能及时的掌握需求的变化，准确的把货物送到终端销售地区，又一定程度上降低了不必要的订单成本和交易费用，这些成本的节约，为我们双汇的产品在价格上与同行业的雨润和金锣相比，具有一定的优势。 3.差异化策略
在现代食品行业，竞争也越来越激烈，而双汇集团能够从这些激烈的竞争中得以幸免，这就要得益于它的差异化策略。在食品行业中，要想能够满足消费者，就必须对所属的产品进行细分，不断满足他们变化着的需求。以双汇集团的高温肉质品为例，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。 4.国际化战略
2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。
2013年9月24日晚，双汇以71亿美元收购全球最大猪商史密斯菲尔德（Smithfield）。在股东大会上，有76%的普通股股东同意接受双汇收购。史密斯菲尔德的首席执行官Larry Pope对于这个结果表示在并双汇收购后，公司的业务将正常开展。最终完成交易于2013年9月26日完成，从交易所退市后将作为双汇国际的全资子公司。
美国当地时间9月26日上午10时，由中国银行牵头的40亿美元银团贷款按时交割，标志着双汇并购案最重要的融资环节顺利完成，随后双汇国际与史密
- 12和继任管理者之间、新管理团队内部之间，这些文化暗流将不可避免地影响效率。尤其是跨国并购，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。 ② 市场风险
目前美国民众对中国的认识，还是受某些政客误导而产生偏见的，他们对中国品牌不信任、对中国食品卫生要求也不信任。因此，当双汇收购史密斯菲尔德后，美国百姓会不会买史密斯菲尔德的猪肉这是一个风险。
竞争者利用收购期间的空隙，寻找切入点，趁机抢占史密斯菲尔德的客户和2000户猪农的生猪供应。 ③ 信用风险
由于史密斯菲尔德被双汇收购了，史密斯菲尔德以前的客户可能就不会认同以前跟史密斯菲尔德所签的购货合同，从而产生了赖账，拒不付账的情况。或是史密斯菲尔德的应收款或其他应收款需要通过谈判或法律的手段来取回，其延迟支付期间所产生的额外成本或收回应收账款所需的成本极大降低交易的利润。 ④ 运营风险
由于中方管理层与美方管理层存在着文化的差异，因此进行企业管理时，会出现矛盾，会对新市场开发、市场营销策略等方面产生分歧，从而引发风险。 由于中方对史密斯菲尔德企业现有业务流程和信息系统操作运行还不是很熟悉，及有可能会引发这方面的风险。 ⑤ 财务风险
在收购史密斯菲尔德的贷款中，双汇总共贷款了40亿美元，其中三年期贷款25亿美元，五年期贷款15亿美元。双汇集团如果不能很好的运营好史密斯菲尔德，有可能会出现还不了贷款利息，及出现财务问题。
三、双汇集团的发展战略存在的问题及对策探讨
（一）发展战略存在的问题
1.没有完全落实品牌发展战略。
在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，就相形见绌
- 14食品。随着村镇现代化的发展，超市已经不再是城市、县城的专利，在村镇当中，超市也正在茁壮的成长。因此，随着市场的成熟，冷鲜肉进入全国每一个角落不再是妄想。双汇应该借助时代的发展，大力发展冷鲜肉，积极开拓市场。
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