案例39：《TCL收购百年德国企业》案例分析

2020-03-03 23:48:58 来源：范文大全收藏下载本文

1.案例3-9：《TCL收购百年德国企业》你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一

个好的途径吗？为什么？

答：

1) 在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有增无减。

但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只

有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何

绕过这一障碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机

会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国

市场，为自己的国际化道路迈开一大步。

2) 并购是一个好途径。

a) 向海外市场扩张的要求

2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色

彩的股份公司。同时TCL的\"阿波罗计划\"也渐渐浮出水面，实施国际化战略、

加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次并购施耐德可以说是迄今为止

TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。

b) 绕开欧盟的贸易壁垒

施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称\"德国三大民族品牌之一

\"。进入上世纪90年代后开始亏损。2009初，这家老牌企业正式宣布破产，

5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿

欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电

企业40万台配额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电

的贸易壁垒。

c) 利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场

施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购施耐德，TCL可以利用

其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一

定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。

你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？

答：应该

1) 所谓一个国家的民族企业，是指由这个国家的公民所控制的、国家能够影响和作用

之、其行为能够始终服从于这个国家整体利益的企业。因此，一这种标准来衡量，

在这个国家内由国外人士创立的、并被国家所作用与影响的跨国公司在国内的子公

司，并非真正意义上的民族企业。

2) 在全球化背景下，民族企业受到直接和间接打压，这样对发展中国家带来一定的产

业安全的风险。从长远和深层次上会对一个国家的争执和社会安定带来比较重大的

影响。主要有一下两个方面：

 大量的外资涌入对进入过主要的工业和流通产业造成了全面的资本和技术控

制的格局。外资通过各种形式的购并，使民族企业的市场份额急剧下降，直接

影响了民族企业发展的外部环境

 由于外国产品大量进入，导致民族产品传统品牌的急剧下降，核心产业和相应

的核心技术逐步市区控制的格局，导致了国家产业安全的风险 2.3.分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？

答：

1) 专注于优先整合提供最大价值的部分

TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠

道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。

2) 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。

公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理

团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。

3) 制定详细的战略运营和沟通计划。

德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。

从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。答：

1) 截止到2001年，21年来，TCL已由一个从5000元贷款起步的企业发展到今天销售

额突破200亿元、品牌价值超100亿元的大型电子信息企业集团，跻身中国电子信息百强企业前列。TCL能取得如此佳的成绩，很大方面取决于TCL对资本运营的成功操作。2002年TCL资本运营更上一层楼，实现了国内资本运营到国际资本运营的转变。

2) 2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会在其总部惠州

顺利召开。在此次会议上，TCL集团在原有限责任公司的基础上变更为股份有限公司，确立了现代企业制度并进一步完善了公司治理结构。重组新成立的TCL集团股份有限公司中，有日本的东芝电子、住友银行、飞利浦的分公司PENTEL和香港的金山集团、南太集团五家外资公司股份进入，这五家战略投资者共计持有TCL股份18.38%。通过股份制改造和引入新的战略投资者，TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股、公司管理层、战略投资者等多元股权结构的现代企业。

3) TCL 2002年底实现TCL集团整体上市。11月13日，TCL集团高层人士表示，TCL

集团计划发行A股并准备在上海证券交易所上市，欲集资金额30亿元，已委任中国国际金融公司为上市保荐人。近期已经完成一年之辅导期，目前正等待有关部门的审批。作为TCL总裁李东生“阿波罗登月计划”重头戏的TCL集团上市进入了倒计时。

4) 资本运营使得TCL海外市场战略也有了突破性的进展。改组新成立的TCL集团进行4.了一项重大的国际市场扩张行动，2002年10月份以820万欧元收购了德国施耐德电子公司，走出了培育国际竞争力的重要一步。施奈德公司位于德国南部的慕尼黑，具有一百多年历史的电子企业，有着良好的家庭娱乐电子产品知名度。根据收购协议，TCL收购施奈德的生产设施、存货、多个品牌以及分销网络，对培育TCL国际经营能力和技术创新能力有着很好的作用，能为TCL创建世界级企业打下良好的根基。

5) 资本运营带动技术革新

 2002年5月11日，借“数字化西部”活动亲赴成都的TCL公司总裁李东生会晤了来

华访问的Intel公司总裁贝瑞特。双方在移动通信领域达成了“开放式多媒体信息智能终端合作备忘录”，TCL将与Intel在芯片、无线和网络等方面展开合作。此次合作是继去年TCL携手英特尔发动P4风暴的基础上，TCL为双方今后在更广泛的数字化3C方面更多领域的技术合作奠定了基础，TCL与英特尔的合作有利于TCL技术水平走在国内PC厂商的前列，从而为TCL在PC市场有更大作为提供了坚强的技术保障

 02年5月16日，TCL携手微软合作开发开放式多媒体信息终端。5月16日，微软

中国有限公司与TCL移动通信有限公司在北京签署了合作备忘录。TCL移动通信有限公司将基于微软移动软件平台Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 开发下一代开放式多媒体信息终端OMIT 产品。  02年7月份和10月份，TCL和爱立信两次签署了2.5GGPRS 移动平台技术授

权签署协议。通过这两次的合作TCL将更加全面地使用爱立信提供的先进手机移动平台技术，进行手机产品的开发和制造，并将在爱立信的核心手机技术基础上开发2.5代GPRS手机。

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