战略管理
2020-03-02 00:52:46 来源：范文大全收藏下载本文
战略管理复习资料
一、企业价值链分析
它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。
1、价值链的含义
企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。
2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。
不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。
3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。
4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉
二、企业活动分类
1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装
配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）
2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、
人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）
三、国际化经营的控制、风险及防范
企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。
企业国际化经营的原因：
1、占领有利的国际市场；
2、利用廉价的劳动力；
3、获得稳定便宜的原料；
4、可以有效避开贸易壁垒；
5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）
企业国际化经营的特点：
1、经营空间广泛；
2、经营环境复杂；
3、竞争激烈；
4、信息管理难度大；
5、计划和组织要周密。
企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。
组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构
跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具
有不屈不饶的精神。
国家化战略的控制：
1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。
2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；
3、信息控制；
4、财务控制与评价。 风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）
四、企业文化的层次
1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。
2、层次：
物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等
制度层：中间层次，工作制度、责任制度等
精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。
企业文化与企业战略的关系：
1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；
2、是战略实施的重要手段；
3、与企业战略必须相互适应和相互协调。
五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）
1、外部环境的不确定性分析
*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度
*不确定性分析框架
（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业
（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业
（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。
（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。
2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)
（1）政治与法律环境分析
指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。
具体内容：
*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)
*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)
*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）
对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。
2、经济环境分析
指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体
的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。
*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。 *经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。 *经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。
*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。
对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。
3、社会文化环境分析
指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。
对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到
4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点
技术环境变化有如下趋势：
*新技术和发明的范围不断扩大
*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短
*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大
对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。
六、资源、能力及核心竞争力之间的关系
它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。
资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。 有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源
能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）
核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。
标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力
七、衰退企业竞争战略的选择
衰退行业的特点：
1、行业需求下降；
2、衰退的方式和速度不确定；
3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；
4、退出障碍的影响
竞争战略选择：
1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；
2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；
3、退出战略；
4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方
式收回投资。
潜在的战略陷阱：
1、未能确认衰退。盲目乐观；
2、轻易对竞争对手采取进攻战略；
3、优势不明显而想留在原行业获利。
附加整理：
战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略
紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略
多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。
相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。 优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。
不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。
八、并购战略的优势和不足
1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。
2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)
3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。
4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。
5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。
*并购战略的优势:从并购方看,
1、节省了大量费用和时间；
2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；
3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，
1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。
2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。
并购战略的不足：
1、实践证明，并购失败的比例越来越高；
2、机构庞大，管理难度大；
3、企业文化融合难
九、名词解释
1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。
2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。
3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。
4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。
5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.
6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害
7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。
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