ERP心得
2020-03-02 05:47:44 来源：范文大全收藏下载本文
ERP模拟演练运营
心
得
报
告
B组ACM公司
2014年10月31日
目录
一、ERP简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、对市场与产品的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
三、对生产线的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
四、对厂房的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
五、对订单和广告的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
六、对自己职位（CEO）的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
七、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
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一 、ERP简介
ERP── Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
在本次的ERP实训中，我们被分成了6个组，我们便是B组，公司名ACM，取自意大利甲级联赛的球队——AC米兰。也希望我们组能像曾经的米兰一样驰骋“球场”。
组内分设6个角色，首席执行官（CEO），营销总监（CMO），生产总监（COO），采购总监（CLO），财务总监（CFO）以及财务助理。
每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕的企业，连续从事6个会计年度的经营活动，面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等问题，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。ERP沙盘模拟对抗训练通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。该训练融角色扮演、案例分析于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
二 、对市场与产品的理解：
在ERP模拟中市场分析是相当重要的一环，它决定了企业未来瞄准的目标市场和主要经营的产品。在本次实训中，我们首先决定了主打产品。首先，M产品
不需要生产许可证，这必然是初期的主打产品，然后是J产品与P产品，这两个产品我们在拟定每个产品占用两条生产线且都为全自动的情况下列了一个表格，如下图
J产品因为要有一条生产线来生产M产品作为原料，所以一季度只能产出一个单位，而J与P产品的成本都是4M，所以如果生产J每季度的利润要和生产P持平，那么J需要拥有P两倍的利润，但实际上我们从市场单价的预测图上可以看出，J和P的单价相差不大，而且到了后期还是P的单价更高。可见在生产线有限的情况下主打产品为P的利润远远高出J的利润，而P与J研发所需的时间相同，成本却仅仅高出4M，不存在打断现金流的情况。再来比较一下S，S产品研发需要6个季度，研发资金也高达12M，除了亚洲市场其余市场S的价格并不占优势，但业州市场却需要在第四年才能进入，如果初期研发P，这对第二年的发展会及其不利，因此，我们最终决定主打P产品。S与J看当时的现金流再来选择研发哪一个。以上是我们组对于产品的理解。
选定了主打产品，接下来我们选择市场。市场的选择决定了我们的产品的销售情况。在实际的6年经营中，我们在第二年便因为选错了市场而导致P产品大量积压卖不出去，以至于最终在第四年才开始盈利。如果当时P产品主打的是本地市场，那我们第二年由于有全年可用的P生产线有1条，第三季度又建好一条，到第四季度我们可以产出4个P，如果全部卖出，便可以把当年净利润从18转为正，即便不能全部卖出也可以减到十以内的数字。因此，第二年因为订单的失误，我们中断过P的生产，最终第一年囤积了3个P。不过这是一个六年的游戏，在P前四年的大量囤积中，我们并不慌乱，因为不是没有产能，而是没有订单，找到问题所在，便有解决的途径。
三、对生产线的理解
ERP模拟经营中，有手工线，半自动，全自动、柔性线4种生产线，我们假定生产M与P两种情况下分别列出了四种生产线的相关表格：
表中因为第四季度产出的产品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自动线年产量我们只算作1，全自动和柔性线只算做3。
但即便如此，我们还是不难得出，无论是生产M还是生产P，在初期不怎么需要转产的情况下，全自动线都是超越其他所有生产线的，因此在初期我们决定投资的生产线全部都是全自动线，这样既避免了柔性线可能导致的现金流断裂，也保持了初期企业的生产力。
但后来的实践中，我们忘记了柔性线的灵活性，将所有的生产线都建成了全自动，导致我们在P产品积压的情况下，M的生产力无法维持住企业的局面。在后期也曾导致过两次J产品的订单延期。 对生产线的理解还有一点，那就是在条件允许的情况下，不要让生产线空着，即便订单已经交完。生产力过剩的情况在正常的ERP模拟中是不应该存在的，但由于我们初期订单决策的失误，导致了P的生产力在前四年都是过剩的，第四年选订单的时候我们甚至推算出到第四季度我们可以有12个P产品，但是即便生产力过剩，只要资金允许，不影响其他订单的交货，我们便应该继续生产，因为你不生产生产线上的工人的工资还是要付，但生产的话，生产出来的产品可以用于下一年多接订单，也可以用于组间交易。
四、对厂房的理解
ERP模拟中有三个厂房，长安，仰山，雅苑。我们队三个厂房列了如下表格：
就表格来看，初始资金有限的情况下投资仰山厂房是最佳的选择，但由于我们第一年便要建立三条生产线，仰山厂房不利于企业未来的发展，因此初期为了保证企业中期的生产力，
建议购买长安厂房。 关于租赁还是购买，在此我们选择了购买，原因很简单，厂房购买下来以后的45M是算在固定资产里面，固定资产还是资产，而且是企业生产能力的象征，但租赁的6M是算在综合费用里面，是费用，会造成所有者权益减少，企业利益受损。
五、对于广告和订单的理解
首先毋庸置疑，这是一个靠订单的游戏，有订单企业的产品才有销路，有销路才有收入，就拿我们第二年订单的失误来说，这次失误让我们企业的发展步伐足足延误了一年，直到第四年才盈利。
而且，由于我们企业主打的是P产品，从市场销量预测图不难看出，初始几年P 的市场需求量比较小，订单争夺相当的激烈，这也是我们企业头三年不景气的原因，在我看来，选择P产品为主的企业需要隐忍，在第四年以后再发动。
对广告的理解，广告是订单的第一步，第一年、投了足够的广告才能有机会能够占领市场，抓住一开始的市场老大的位置，只有占领了市场，拿到订单才会变得轻松。
六、对自己角色（CEO）的理解 作为B组的CEO，在我看了CEO是整个小组的指挥者，是各决策的最终决定者，在企业中占据着主导地位，这个位置需要耐心，需要信心，同时也需要良好的分析能力和决策能力。CEO在这个游戏中我认为有两种模式，一种是较多的参与到各项工作中，我称之为工人模式，这种模式下，CEO的指挥需要很细致，同时组内其他成员会相对轻松很多，CEO参与了大多数细节的决策，对企业有较为深入的了解，能够很具体的掌控住自己职员的工作细节，但这种模式CEO长期处于忙碌中，对企业的未来缺乏足够的时间来思考，经常临时做出决策，对CEO的精力还有决策能力有很高的要求。
另一种模式是老板模式，CEO只是大方向上的指挥者，具体的细节的决策由各个总监自己决定，CEO只要把控住企业的大方向不偏离策划即可。这种模式的CEO较为轻松，只要企业运行有序，不出问题，CEO便可以有很多的时间来考虑下一年的发展，但对其他员工的素质有较高的要求。
两种CEO在我们企业的6年中我都使用过，在刚开始的两年，与中间资金困难期的两年，我使用的是工人模式，开始的两年因为有前期的计划，我们需要具
体的参与企业的各项决策，保证企业不偏离计划即可，而中间的两年因为资金困难，很多决策需要有CEO拍板，而且在企业困难的时期，身为CEO也应该挺身而出，带领企业渡过难关。最后的两年，尤其是最后一年，因为企业资金充裕，基本上就是接到订单以后按部就班的生产，交订单即可，这种时候，CEO应该放手给各职员去运营企业，自己则在盯住企业运营盘面的同时，对下一年的市场与广告进行分析，找到企业下一年的计划。
七、总结 通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程我有一个最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”在我的脑海里也留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，当我进行决策的时候，我的组员相当的活跃，我不能只给他们一个指令，还要对其进行说明这个结果是如何从一大堆的数据中得来的。经过此次的企业经营的模拟训练中，很满意大家的成绩，协作的愉快。我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！
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