郑州商业零售连锁调研报告

2020-03-02 16:03:04 来源：范文大全收藏下载本文

郑州商业零售连锁调研报告

一.调研时间：

2013年6月

12、13号

二.调研地点：

家乐福北环店

三、调研目的：我们调查了郑州商业零售连锁企业的人力资源管理，作为代表我们一家乐福为例，为了有一个明显的对比，我们也调查了许昌胖东来。以了商业零售企业中人力资源给企业带来的利润。

四、调研内容：

家乐福简介：

家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者：

家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。

为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

家乐福以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。观念是：“天下无难事，任何困难都有可能克服的”，家乐福有战士的精神，亦即有很强的战斗力。他们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。

在这种文化基础之下，很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：

1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。

2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的

人才。

3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。

4、人才培育计划和接班人计划相接轨。

5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。

人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”

在“选、用、育、留”中， “育”是他们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：

1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。他们将所有作业发展成《检查手册》，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。

2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。

3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。

4、最后一个重点，就是面对变革，如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现年度的经营目标做出贡献。

作为一个对比，在河南的二线城市还有一个许昌胖东来，他们的发展同样做的完美，为郑州市零售商业也起到一定的借鉴作用，下面就具体介绍一下胖东来。胖东来的人力资源：胖东来是怎么做到的文化+制度，胖东来靠什么来做到凝聚了一帮90后、爆发出罕见的生产力而且流失率极低，合理价值观下的文化扎实落地。

1.清晰的价值观做指引。胖东来的文化指导手册中企业文化信仰被定义为公平、自由、快乐、博爱而在其细则中则充分体现着对员工的关爱与尊重以及创造、分享、传播快乐的使命。通过对员工关爱、让员工快乐来改变员工的习惯与行为传递到顾客时便转化为高质量的服务。

2.分享机制行业罕见的高薪酬高激励。胖东来工资水平基本在当地同行业同等岗位的两倍以上同样也高于省会城市郑州的同行业工资且上至店长下至保洁员均是如此工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高对工作机会也倍加珍惜。胖东来董事长目前将所有分红权都给与员工自己每年只拿300多万工资。

3.除了为员工进行职业规划还帮助员工进行生活规划。在中国企业里能认真为员工做职业发展规划的很少。而胖东来不仅为员工做详细的职业发展规划同时还为员工做生活规划，细致到了各阶段应当住什么样的房子。 “不仅教员工如何工作还教他如何享受生活。” 于东来如是说。

4.细致入微、惊喜连连、体面周到的员工福利。胖东来还专门将位于核心商圈的商场腾出一整层并耗资三千万打造成了一个配置有跑步机、KTV、台球室、图书阅览室、搏击台、瑜伽健身房、有氧单车室、全自动按摩室、乒乓球室、电玩室、电影厅等设施的员工活动室，供员工放松娱乐。除了一般公司常见福利项目外，胖东来还提供每月为女工发放一次女工卫生用品，员工生病可在公司职工诊所免费看病，药品只按成本价收费，员工家属享受同样待遇，员工在婚、产、

丧期间，如需用车，公司免费提供车辆帮助等等独特体贴的福利待遇

5.杜绝一切加班，强调快乐人生。胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日他偏偏反其道而行之。他又规定：下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。他还规定：每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。

6.创造行业闭店休息先河。2012 年春节，胖东来所有门店闭店放假5 天，后又推出每周二闭店休假的制度。打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。胖东来在闭店通知里这样写道“由于员工常年的辛苦，很多员工的身体也因劳累患了各种各样的疾病，严重影响了员工的身体健康，同时也失去了很多与家人、孩子、朋友团聚享乐的宝贵时光,为了提高员工的生活质量，让员工分享生命中更多的幸福和温暖，也为了让员工感受到企业的进步是让大家有更好的寄托，觉得企业是值得他们认可和热爱的企业，这样他们才会用更高的热情投入工作，在公司理念的引导下，努力提高个人品质，提升个人及团队专业能力，团结一致，相互帮助，把商场的商品做得越来越丰富，质量更可靠，价格更实在，环境更整洁，服务更完善，顾客更放心，为大众生活品质的提升，展示大家的才华和能力，也让更多的人感受到生活的美好和阳光。”

7.开放包容的心态。胖东来传奇却不神秘，从不隐藏自己的经营诀窍。相反它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的也是对同行这样一个人，用自己身体力行的方式践行着文化，带领着拥有匪夷所思的执行力的团队，只要他想到了，就有人帮他实现

1.“做商品的卢浮宫”口号变成现实

2.学习北欧悠闲的生活，要闭店休息

3.避免功利心，不要考核业绩，梦想的实现都很艰难，但所有人都拼命地努力完成这个原因是什么，所有人说，怕于东来太操心，希望多做些让他少做些。于东来把自己生命中最真实的一切都奉献给了胖东来的每一个人，感染者每一个都去奉献自己说的

胖东来告诉我们什么，我组思考与启示：

1、两个满意度是企业的生命线，客户满意度和员工满意度。

2、两个满意度存在因果上和事实上的先后顺序，员工满意度在先，客户满意度在后。管理的重心应该抓员工满意度，员工满意度产生客户满意度。经营的重心应该抓客户满意度，客户满意度反过来强化员工满意度。

3、抓员工满意度，要做好四个动作1>作提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>不单给钱、不单提供物质条件，还帮助员工做生活规划，建设幸福生活3>把企业文化落到实处，尊重、公平、快乐、博爱4>严格的制度管理制度是一种约束也是一种对员工的人性关怀。

4、组织管理的重心文化+制度。

5、做成一个真正受人尊敬的企业，未必员工一定要高学历、高素质、高知识，普普通通的劳动力，也是可以的。但需要大爱需要真正的以人为本。

6、有于东来，才有胖东来。我们的社会，需要这样的企业家、这样的企业。它像一盏灯，点燃希望、照亮生活、温暖心灵。

7、我们的前途在哪里，迫切需要做好四个动作：1>为员工提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>帮助员工做生活规划和生活引导，建设

健康生活3>把三度修炼文化落到实处4>严格的制度管理，狠杀不守规则的人。