可口可乐与百事可乐的百年恩怨（推荐）

2020-03-03 16:48:08 来源：范文大全收藏下载本文

可口可乐的历史

可口可乐(Coca-Cola)是一种碳酸型饮料，诞生于1886年。

可口可乐，由药剂师约翰·彭伯顿(John Pemberton)在美国佐治亚洲的亚特兰大市研制而成。1885年，他为法国葡萄酒可乐注册了商标，―一种理想的神经活络滋补剂‖。1886年，彭伯顿对法国葡萄酒可乐做了一些改革，即加入苏打水并将其放入用过的啤酒瓶中，称其为可口可乐。他将这种混合饮料更多地用来治头痛而不是用来恢复精力，尤其是当人们暴饮暴食后。一个偶然的机会，一位药商发现这种糖浆加入二氧化碳后味道更好。

为尽快推广产品，彭伯顿与富商鲁宾逊合伙开发，为产品起名为Coca-Cola，Coca是南美的一种药草，Cola是非洲的一种果子。1886年5月在《亚特兰大日报》上，打出了第一次广告：―可口可乐，可口！清新！欢乐！活力！是新潮苏打饮料，含有神奇的可卡叶和著名的可乐果的特性‖。简短有力的广告，开创了现代广告的先河。可口可乐当时的售价为每杯5美分。

后来，彭伯顿的健康每况愈下，他以2300美元的价格把可口可乐卖给了阿萨?坎德勒（Asa Candeler）。1892年，坎德勒组建了可口可乐公司，它开发了一种至今仍沿用的瓶装系统，在随后的25年里他独自引领饮料业的发展方向。

1899年，坎德勒在田纳西州建成了第一家瓶装厂，从而结束了可口可乐只在苏打亭散卖的历史。

可口可乐―99%是水，其余的是每桶不足一美元的药物‖——马克·吐温在《镀金岁月》一书中这样说到。

1916年，坎德勒先生离开可口可乐公司去竞选亚特兰大市的市长；1919年，可口可乐以2500万美元卖给亚特兰大的商业集团。该集团的负责人是银行家厄内斯特?伍德拉夫（Ernest Woodruff），直到今天可口可乐仍掌握在伍德拉夫家族手中。1930年，可口可乐在28个国家有了64个经销商。

二战伊始，伍德拉夫发表特别声明：―不管我国的军队在什么地方，也不管公司要花多少成本，我们一定能让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐‖。64套生产线被运往世界各地，可口可乐真正走向世界。

1950年5月15日，可口可乐上了《时代》(Time)杂志的封面。 1965年，可口可乐海外营业额占总营业额的45%。除了英语、德语、法语，可口可乐用包括非洲祖鲁语在内的60多种语言做广告。

1969年，可口可乐在135个国家销售，利润1.2亿多美元。《商业周刊》杂志将1979年的―企业公民奖‖颁给了可口可乐。 1983年，可口可乐推出不含咖啡因的健康可乐。

1984年，可口可乐成为洛杉矶奥运会指定饮料，亮出―活跃、健康、青春‖的全球形象。

1985年，可口可乐推出新配方可口可乐。新配方可口可乐遭到消费者的强烈抗议，―改变可口可乐的口味打破了我的美国梦‖，迫于压力，可口可乐用―古典可口可乐‖名称重新推出原配方可口可乐，新配方可口可乐的销售持续增长。

1988年，可口可乐盈利达到10亿美元。

据Audits & Surreys公司的调查，全世界每天消费的可口可乐超过5亿瓶，其中美国每天消费1亿瓶。

1898年，美国北卡罗纳州纽伯恩城的药剂师布拉德哈姆（Caleb Bradham）发明了一种饮料，他为这种饮料申请注册时，取名为Pepsi-Cola，其中Pepsi来自于Pepsin（一种有助于消化的胃蛋白酶）或Dyspepsia（消化不良），表明其是一种有助于消化的可乐型饮料。

1903年，布拉德哈姆在百事可乐的广告中，称其是―使人神清气爽，有助于消化‖的饮料。20年代经济大萧条时期，百事可乐也经历了一段不景气。

1928年，洛夫特（Loft）公司的董事长查尔斯?古斯（Charles Guth）以15万美元的价格买下了百事可乐公司。经过一段曲折发展之后，1934年百事可乐公司时来运转，销量猛增，公司进入超常发展。百事可乐越来越引人注目，特别是被可口可乐注意到。1938年，在百事可乐创立40周年时，可口可乐质疑百事可乐在商标中使用Cola的权力。双方就这个词的使用权利对簿公堂，但可口可乐输了这场官司，美国联邦法院裁定，Cola不再是一个享有专用权的商标名称，而成为一个普通词汇。

可口可乐的经营理念

1、从3A到3P 可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。3A即是：让顾客―买得到，买得起，乐意买‖。―买得到‖是让市场处处都要有可口可乐的产品，消费者随处可以买到；―买得起‖是要价格便宜；―乐意买‖是让消费者喜欢产品，喝过了还想喝。

从1995年起3A原则改成3P原则，即―无处不在（Pervasivene）、物有所值（Price to value）、首选品牌（Preference）‖。3P原则比3A原则更加积极主动，代表着可口可乐将以更积极、更主动的经营思想指导全球业务的开展。

可口可乐3P经营哲学，说易行难，要做到尽善美，更要面对不少挑战。现在全球98%的人已认识可口可乐品牌，体现出可口可乐无处不在的威力。―无论你处于地球哪个地方，只要一想起可口可乐，就能唾手可得，这就是‗无处不在‘的含义；可口可乐所蕴含的巨大的品牌价值和文化价值，给人已不是一瓶汽水那么简单的感受，这就是‗物超所值‘的真谛；而只要你想饮用汽水，就首先想到去买可口可乐，而且不仅仅购买一次，这就是‗心中首选‘的魅力。‖如今，可口可乐公司所有大小决策，都紧紧围绕3P'S进行。

为了更好地贯彻―无处不在，物超所值，心中首选‖，可口可乐公司对广告宣传极为重视。伍德鲁曾说：―我们的可口可乐中99.7%是糖和水，如不把广告做好，可能就没有人喝了。‖据统计，1911年，可口可乐的广告费是100万美元，1941年为1000万美元，1948年为2000万美元，10年以后又增加到4000万美元……

2、体育营销：奥运的长期赞助伙伴

现代奥运已不仅仅是运动员在竞技场上的角逐，而且还是企业争霸的领域。奥运所推崇的公正、和平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平。厂商可以通过赞助奥运的形式，顺其自然地走进千家万户、深入消费者的心中，达到提高销售额和利润的目标。一项来自美国本土针对奥运赞助商形象的调查显示，64%的受访者比较愿意购买赞助厂商的产品，理由是因为它们的赞助使得选手们能够参赛。从世界杯到街头三人足球赛，从篮球到网球，可口可乐一直是全球体育赛事的主要赞助厂商。

可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，它也是赞助奥运会历史上最长的赞助商，自1928年开始就从未间断过。可口可乐为每届奥运会提供免费饮料及游客咨询，务必让每个奥运会的客人在欣赏奥运比赛的同时，能随时享用到可口可乐。从1985年国际奥委会实施第一轮４年一度的常年合作伙伴赞助计划起，可口可乐就一直是这一计划的核心成员。可口可乐的前任总裁戈斯维托与奥委会主席萨马兰奇于1995年10月在瑞士签订了第四个（TOP IV）奥林匹克合作伙伴协议，把可口可乐对全球奥运会的赞助计划延长至2008年。

百年奥运：亚特兰大奥运会

1996年，美国亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年，190个国家参加。可口可乐公司当仁不让地成为奥运会的主角之一。1996年亚特兰大奥运会，可口可乐总计投入6亿美元的经费，约占其全年广告预算的47%。可口可乐公司买下了全球软性饮料的赞助权，成为 TOP赞助商后，其他饮料厂商就只能以供应商和赞助者的身份赞助奥运，但不可以用奥运标志作宣传。在奥运活动的带动下，可口可乐当年第一季度的收益增加12%。

可口可乐把―欢乐、活力‖作为两大宣传重点。可口可乐公司制定出全方位出击的营销策略，从全球范围各式各样的奥运抽奖、赠品活动，到协助奥运筹委会承办包括圣火传递、入场券促销在内的多项工作；从奥林匹克公园的营造，到70支奥运广告片的密集播放，使得全球可口可乐的忠诚者以及一般消费者，在超市日常购物时，在电视屏幕前观看奥运转播时，在亚特兰大现场为选手加油时，甚至在奥林匹克公园尽情游玩时都能感觉到可口可乐的存在。

（1）协助奥运促销，增添文艺气息

为了增添奥运的文艺气息，从1995年公司便开始推出了―可口可乐瓶——奥运对民俗艺术的礼赞‖，揭开了奥运宣传活动的序幕。接下来可口可乐主办了96奥运圣火传递活动，并大力协助促销奥运入场券。为了促销这些入场券，公司在全美各销售点放置了3650万份厚达48页的奥运宣传手册，所花的媒体购买费用高达2500万美元。

（2）奥林匹克公园，浓缩的可乐世界

奥运期间，到亚特兰大的游客，一定不会忘记新兴建成的奥林匹克公园。奥林匹克公园位于亚特兰大市区内，占地12英亩，它是在可口可乐公司的号召下，由可口可乐、电玩软件商Sport lab、松下电器、Discovery频道、Champion运动用品公司、锐步(Reebok)和麦当劳等七家厂商共同参与，出资2亿多美元兴建而成的。这个主题公园也是可口可乐宣传品牌形象的重要窗口，是可口可乐奥运促销的一个重要组成部分。走进公园，投入眼帘的是大大小小的可口可乐标志，众多醒目的红色标志装点着整个公园，条幅、彩旗、遮阳伞……处处都印有Coca cola，整个公园完全被塑造成一个浓缩的可口可乐世界。

（3）回归消费者的广告创意表现

公司为奥运准备了70支精彩的奥运纪录广告片，让观众在欣赏奥运比赛的同时，也在广告时段中看到可口可乐为观众―转播‖的精彩运动片段。

从1930年举办第一届世界杯足球赛开始，可口可乐也是其主要的赞助商，并从未间断。

自1979年重返中国大陆市场后，可口可乐就广泛赞助了40项中国体育活动，包括：垒球、体操、游泳、排球、网球、田径、乒乓球，赞助了1990年的北京亚运会及1995年的哈尔滨冬季亚运会。1992年可口可乐赞助了6名中国选手，参加在西班牙巴塞罗那举行的奥运火炬接力长跑活动。1994年，1996年可口可乐还进行了同样的赞助。

可口可乐公司与国际足联自1980年开始在中国举办―可口可乐——临门一脚‖足球教练培训班，十多年已培训1000多名青少年足球教练，使近100万儿童能得到先进的技术训练；与中国足协联合实施―FIFA·FUTURE‖培训计划；于1995年开始赞助举办―可口可乐杯‖中国青年足球联赛。可口可乐杯全国青年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。

在中国申办2008奥运会成功的消息传出不到半小时的时间内，北京可口可乐有限公司为此特别设计的3万箱奥运金罐就从生产线上下线，并连夜送往各大商场和零售摊点。作为国际足联的16家合作伙伴之一，可口可乐在2002的韩日世界杯上大出风头。为庆贺中国男足进军世界杯决赛，可口可乐拿出300万元。可口可乐广东太古可口可乐有限公司、可口可乐（中国）饮料有限公司以1047.8万元，成为九运会第一个主赞助商，荣获碳酸饮料主赞助商冠名权。

目前，可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。

3、战略联盟在市场发展中，可口可乐与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟，充分利用联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

可口可乐体育赞助的目标 ●独家现场销售权；

●将体育形象成功地转移到企业的形象中去； ●坚持接待经销商的制度。可口可乐体育赞助的十大原则 ●重点突出；

●不同凡响，一鸣惊人； ●坚持长期性和稳定性； ●目标明确；

●尽量以合作伙伴的面貌出现； ●基本上只赞助比赛活动； ●坚持企业整体形象一致性；

●体育赞助的效果必须有一定的可检测性； ●专业化操作；

●坚持各种沟通手段优势互补。

2000年5月，可口可乐公司与美国在线(America Online)结成行销联盟，大规模地跨入网络领域。

2001年1月30日，可口可乐与雀巢组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。同年2月20日，可口可乐与―宝洁‖达成合作协议，宣布组成每年营业额可达42亿美元的合营公司，双方将把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。2月28天日，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司具有强大的分销能力，而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最佳的市场效果。

2000年，可口可乐在中国与北京大家宝薯片共同策划了―绝妙搭配好滋味‖促销活动，与联想电脑公司举行了―数码精英总动员‖联合促销活动，均取得了较好的效果。2001年5月，可口可乐又与方正电脑合作，进行了迄今为止在中国最大规模的促销活动。

4、可口可乐的全球化与本土化——Think local, Act local 在一份珍贵的―可口可乐企业使命‖文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：―以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把‗满意‘与‗价值‘传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‗品牌资产‘。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。‖

可口可乐的历任总裁都把―让全世界的人都喝可口可乐‖这句话视为圭臬，坚定不移地开展全球营销。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。

二战期间，可口可乐公司随美军在海外铺下了大摊子。二战结束后，可口可乐面临着如何维持的问题。总裁伍德夫提出了―当地主义‖，其主要原则是：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐―秘密配方‖的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。

―当地主义‖使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的―当地主义‖成为可口可乐的一大营销创新。

可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时，考虑到在美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、解放和―美国梦‖之间形成了强烈的品牌联想，这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味，因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的美国血统。在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国文化和生活环境的一部分。

可口可乐的本地化策略的核心是―2L 3O‖，即长期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation），以此理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了巨大的成功。但是，可口可乐并没有墨守成规，又在全球第一个提出了―Think local, Act local‖的本土化思想，其要点是根据本土的需要作相关的决定。在可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。

在本土化过程中，全球各公司的行动并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的―资源共享‖，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品能与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做―本土品牌国际化‖。如在中国开发的―天与地‖乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的―天与地‖金橘茶。现在风行中国的―岚风‖―酷儿‖茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。

可口可乐公司销售的饮料分为4大类：以可口可乐为商标的主打产品，主要是水的饮料，有咖啡因和维他命的功能饮料，有益于健康和营养的果汁和牛奶等共230多个品牌。除了可口可乐，其它三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明―可口可乐公司荣誉出品‖字样。

2001年度全球最有价值的品牌排名中，―可口可乐‖以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿——当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸，而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。可口可乐中国饮料有限公司2003年2月18日宣布，可口可乐将在全球市场更换包装、启用新标识。这次换装包括可口可乐所有型号的包装瓶，以及投放的宣传品、广告等，这项支出仅在中国内地就将超过一千万元人民币。这也是可口可乐1979年在中国市场销售后，第一次改换中文新标识。

可口可乐公司为什么要大张旗鼓地更换广告和商标呢？可口可乐（中国）饮料有限公司总裁包逸秋说：―我们希望吸引更多的消费者，来喝我们的产品。‖据分析，由于连续三年业绩下滑，可口可乐想通过这次换装来改善业绩。

20世纪20年代，可口可乐根本没有对手。可口可乐公司面对的唯一问题是扩大饮料的消费量。1919年的人均消费量为2.4加仑，1929年增长到3.3加仑。然而，百事可乐从其诞生起就从未放弃与可口可乐的竞争。

一、百事可乐的挑战

1、5分钱能买两份货

30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）脱颖而出。原因在于，可口可乐每瓶6.5盎司，而百事可乐每瓶容量为12盎司，两者的价钱却相同。

百事可乐在1934年就想到价格不变，增加容量的办法，但直到1939年才付诸行动（沃尔特·麦克上任后）。百事可乐在无线广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮》：

百事可乐打中了猎物，足有12盎司，真不错。 5分钱能买两份货，百事可乐是您的选择。

1939年，可口可乐的广告费为1500万美元，百可事乐只有60万美元。这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。百事可乐的策略使可口可乐面对多重压力：他们既不能增加饮料瓶容量，除非他们愿意把现有的容量为6.5盎司的饮料瓶都压碎；也不能降价，因为市场上还有价值上百万的软饮料机。百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。百事可乐以低价位打了一场经典的营销进攻战，攻击了可口可乐自认为的瓶装优势部分。可口可乐公司认为他们的包装瓶本身就是最大的优势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。法裔美籍工业设计家雷芒德·洛伊称其为―设计最为完美的包装‖。然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计完美的6.5盎司的包装瓶，无法再增加到12盎司。

二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和―裴珀博士‖可乐，成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。二战后，可口可乐又不断地取得发展。当时的经济形势对百事可乐不利，随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格随之上升，每瓶百事可乐涨到了6美分，后来又涨到7美分。广告词也随之从―5分钱能买两份货‖变成―两分货，质更优‖。随后，百事可乐以其更大的包装瓶为特色，把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费转移到家庭个人消费上。百事可乐把销售重心放在超市，将新的广告词定位在―友好和睦‖。

50年代，可口可乐以5:1的优势领先于百事可乐，到了60年代，百事可乐把差距缩小到2.5∶1。1954年，可口可乐的销售额下降了3%，百事可乐却上升了12%。

可口可乐什么时候才能对付容积更大的包装瓶呢？1955年，随着可口可乐以前的存货慢慢售完，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为

10、12和26盎司的包装，至此6.5盎司的可口可乐商标成为历史。

为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词：―可口可乐质量好，口味佳‖；1957年：―美味的标志‖；1958年：―可口可乐口味清凉爽口‖；1959年：―绝对清爽‖。这些广告词的变化从另一方面标志着可口可乐公司广告宣传上的不确定性。

二、百事一代（the Pepsi generation）

百事可乐一方面采用大包装对付可口可乐，另一方面推出了―百事一代‖。从市场的销售情况来看，大人们更愿意喝可口可乐，青少年更喜欢百事可乐，并且大包装更受青少年的喜好，成年人不愿像青少年那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料。百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行了心理细分。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年长的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以示他们的反抗性。

百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成：―落伍、脱节、过时‖。―百事一代‖营销策略在1961年推出，―现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择‖。到1964年，广告词变为经典的―来吧，加入百事一代。‖百事可乐的老龄消费群体日渐缩小，低龄消费群体却不断壮大。

在百事一代策略中，百事可乐还有效运用了音乐。音乐是年轻一代表示其反抗性的一种传统方式，百事可乐把音乐作为营销策略的一个重要部分。百事可乐高薪聘用迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔·里奇的广告，大呼―哇‖，而大人们看到后，却很茫然：―谁是莱昂内尔·里奇呀？‖

现在，百事可乐的标语是：―百事可乐——新一代的选择‖，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻―老龄化‖可口可乐的主要策略。

然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段细分的策略只有1/3的时间，而2/3的时间里，却在发动其他战役。譬如，1967年的广告语：―品尝一下与众不同的百事可乐吧‖。1969年的―您所需要的，就是百事可乐给予的‖。还有1983年口气平和的―百事可乐，现在就买吧‖。当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。但是，战略绝对不能更换。

百事可乐的策略在总体上削弱了可口可乐的领先者地位，二者销售数量已从1960年的2.5:1，下降到1985年的1.15:1。

三、可口可乐的反攻

多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，失去了阻击百事可乐的机会。其实，―5分钱能买两份货‖的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。

1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。可口可乐―正宗货‖，意味着其他的可乐饮料都是在模仿可口可乐。事实上，其他可乐确实也都是模仿可口可乐。

―正宗货‖的策略利用了―货品7X‖做广告，―货品7X‖是可口可乐的秘密配方。从彭伯顿医生的时代起，知道―货品7X‖的人屈指可数。这种广告极大地激发了可口可乐消费者的想象力。但是，―正宗货‖的广告持续的时间并不长。在1975年变成了―看哪，美国‖；1976年：―可口可乐为生活添姿加彩‖；1979年：―喝可口可乐，喝出好心情‖；到1982年，可口可乐的口号已成了极其乏味的：―就是它，可口可乐。‖

四、第二轮产品扩张之战

1982年，在纽约的广播城音乐大厅，新一轮的营销战役打响了。可口可乐推出了健怡可口可乐（Diet Coke），这是可口可乐自1886年创始以来以―可口可乐‖命名的第一个新产品。

新产品一上市就获得了成功，为此《纽约时报》评论道：―假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。‖

《华尔街日报》预言道：―健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。‖《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为―在最短的时间里最畅销的软饮料‖。

美国可口可乐公司总裁布赖恩·G·戴森说：―可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是80年代软饮料业中的重要事件。

短时间内，健怡可口可乐获得了巨大的成功，成为居可口可乐和百事可乐之后的第三位饮料。但冷静地看，实际情况可能是可口可乐正在阻断自己的财路，健怡可口可乐的成功是以其它产品的损失为代价的，健怡可口可乐所获的利润就是泰波可口可乐和可口可乐本身的损失。

第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上的市场占有率为4.3%；随着健怡可口可乐销量的增加，泰波可口可乐销量逐渐萎缩，到1984年的两年间，泰波可口可乐的市场占有率下降为1.8%。为此，可口可乐公司还解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐的市场占有率为23.9%，1984年下降到了21.7%。

五、百事可乐的再次挑战

20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为―百事可乐的挑战‖的营销策略。百事可乐做了盲测试验：被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为3:2。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。（百事可乐的这一特点也支撑着它的―百事一代‖策略，对12岁的青少年来说，味道越甜越好）试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。

在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐在1984年突然改变配方，赶超百事可乐的甜味。

1、失败的新配方可口可乐

1984年可口可乐公司推出新配方―可口可乐‖（New Coca-Cola），然而新可乐一上市就受到了消费者猛烈的抨击，消费者并不认为新可乐味道更好，反而认为它彻底改变了他们对可乐的忠爱，来自全球的大量抗议涌到公司。新可乐推出不到3个月，可口可乐公司就被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，即―经典‖可口可乐（Claic Coke）。

从口感分析，―新可口可乐‖的口味的确比老配方好，可是，消费者却不这样认为。在消费者眼里，毕竟原有的可口可乐才是正宗的。观念总比事实更强大。新可乐带来了极为明显的后遗症，新老可口可乐销量的总和仍然比不上上一年度老可口可乐的销量。以此事件为契机，百事可乐趁势夺取了美国市场可乐销售的冠军位置。

2、咖啡因的挑战

可口可乐不但要面对百事可乐的挑战，同时还要应对非可乐饮料对市场的冲击。

为了应对―不含咖啡因‖的七喜牌汽水的冲击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。可口可乐现有8种产品：经典可口可乐（Claic Coke）、新可口可乐（New Coke）、樱桃可口可乐（Cherry Coke）、健怡可口可乐（Diet Coke）、泰波可口可乐（Tab）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine –Free Diet Coke）和无咖啡因泰波可口可乐（Caffeine－Free Tab）。

不含咖啡因的可乐，抵御了七喜等品牌的进攻，但可口可乐并未意识到这些无咖啡因可乐带来的又一危险：人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是―正宗的可口可乐‖。

20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德·肯道尔出任百事可乐的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大的变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位大幅度提高；另一方面，肯道尔深信―快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象‖，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。

1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。

百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。譬如1993年可口可乐销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。

此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务遍地开花，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。

恩里科1996年4月出任公司首席执行官。1996年百事可乐在美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的时期。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，同时百事的快餐业又要面对麦当劳的挑战。麦当劳平均每天在全球新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在的领导下百事开始向主业回归。

1997年1月23日百事公司宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，恩里科把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。快餐业的分离办法是组建新公司，将经营管理权下放到新公司，百事集团只对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。1978年，在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布自己为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家瓶装厂。20多年争斗的结果，可口可乐在中国碳酸饮料市场上位居第一，百事可乐紧随其后。作为竞争对手，百事可乐从没有停止过争夺第一的行动。

在中国市场，可口可乐公司拥有的品牌：可口可乐系列、―醒目‖果味饮料系列、―天与地‖非碳酸系列、―保锐得‖运动饮料、―津美乐‖、―雪菲力‖及―岚风‖蜂蜜绿茶饮料和―阳光‖茶饮料、―酷儿‖果汁饮料等，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁、矿泉水等。国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司在全国35个主要城市对15400个家庭进行了调查，结果显示：2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。其碳酸饮料系列中的其它三个品牌雪碧、芬达、醒目也名列前茅。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。在可口可乐涉足的非碳酸类饮料品类中，可口可乐依然保持着强有力的挑战者位置。

在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动越来越具有中国本土味。鞭炮、春联、泥娃娃―阿福‖、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了消费者的认同。在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略，并取到了成效。百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。

在百事可乐深圳新厂的新闻发布会上，百事饮料国际集团现任总裁唐沛德承认在中国的20年百事可乐一直在亏损，但他依然认为百事进入中国是正确的选择。

明星广告大战

百事可乐为了占领未来的市场，把目光投向培养新生代的消费者。百事可乐首先推出明星策略，聘请体育、音乐明星做代言人，邀请了郭富诚、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星作形象代表。可口可乐公司紧随其后，1999年选择了台湾著名女歌星张惠妹为形象代言人。张惠妹的泼辣、野性、青春、活力四射，赢得了大批青少年消费者。明星策略把战火引向音乐、体育等领域。

2002年2月22日，可口可乐与中国―跳水皇后‖伏明霞签约，拍摄雪碧新一集广告片。

在中国大陆，百事可乐赞助了中国足球甲A联赛。中国队打入2002年日韩世界杯后，国家队队员李伟峰成为百事可乐在中国新的形象代言人。同时，可口可乐也在广告中聘请了中国国家足球队队员吴承英和孙继海。

百事可乐营销管理

今天的中国市场，谁掌握了渠道终端，谁就掌握了消费者；谁掌握了消费者，谁就拥有了市场。百事可乐将第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中以DSD为主要力量，从事市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货D贺摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐销售人员的管理十分严格，由各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数（面访）由过去外国人管理没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次，直销人员也具有更多的危机感。

广州百事可乐公司大量采用直销方式，直接面对终端零售市场，促使大部分的零售商采用百事可乐的冰箱、瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，形成了可口可乐销售通路的一道障碍。

百事可乐变化多端的SP战术

1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了多种形式的SP战术，如世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动等。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。针对经销商，百事可乐公司主要采取价格优惠和折扣的政策。除低价格供货外，百事可乐还对经销商提供诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。

针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队作战的激励方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

2003年4月，《福布斯》公布了2003年最新全球500强排名，百事位居43位，可口可乐排名44位。在2002年百事表现更好，排名41位，可口可乐排名44。虽然百事在整体实力排名上压过可口可乐，但是在利润额上，可口可乐却以40亿美元大大超出百事的33亿美元。

同时，美国饮料行业公告：―可口可乐的市场占有率在经历了连续3年的原地踏步甚至下降后终于出现了增长，2002年上升了0.6%升至44.3%，创1998年以来的最高水平，销售量达到29亿加仑‖。而―百事的市场占有率则下降了0.2个百分点至31.4%，销售量为20亿加仑‖。

对于世界上最大的两大可乐制造商来说，争夺更大的市场份额将成为他们之间的永恒话题。

思考问题

1、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？

2、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场上不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？

3、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？

4、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？

5、对于消费者来讲，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？

资料来源：

1、李斯·特劳斯．营销战．北京：中国财政经济出版社，2002年1月．