可口可乐口号

推荐第1篇：可口可乐

可口可乐与花旗—“全美手牵手”

案例介绍：沿美国边境公路，可口可乐与花旗赞助了一个壮观的行为：美国人手牵手。

这是一个发生在八十年代初期的策划案，其想象力、目标消费群的参与性及执行力令人叹为观止。“全美手牵手”的关键概念是“联系”，强调人与人的联系或者品牌与客户的关系。

可口可乐：与奥运共振

案例主体：可口可乐（中国）公司 成功关键词：04年奥运营销

市场效果：在销量大升的同时，在2004年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。

可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。

营销事件回放：\"申奥成功纪念罐\"、\"奥运新会徽纪念罐\"和\"奥运火炬传递纪念罐\"，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。2004 年雅典奥运圣火 6 月 8 日抵达北京。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了\"雅典 2004 奥运火炬传递 --中国火炬手/护跑手选拔\"活动，在中国的 20 多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。6月9日，奥运圣火在北京城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在北京城掀起了一场红色旋风。可口可乐在6月5日推出的240万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。8月4日下午，可口可乐(中国)在北京组织了一场以\"为奥运喝彩，为中国加油\"为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代言人。以他们为主角拍摄的可口可乐新的广告片在奥运会期间反复播放，同时，分别以这三位体育明星形象设计的\"要爽由自己\"可口可乐奥运包装，也开始在全国市场限量销售。奥运会过后可口可乐还通过央视展开了\"后奥运营销\"，在8月31日\"奥运特别节目\"和9月4日\"庆祝奥运健儿凯旋归来\"两个特别节目中迅速决策，签订贴片广告，抓住了难得的品牌传播机会。借着奥运的热度，可口可乐2004年还精心设计了\"要爽由自己--2004可口可乐奥运中国行\"大型巡回路演活动，并在全国范围内举行。与此同时，可口可乐在奥运期间还将其麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿作为促销产品，以100%中奖率回报消费者。

策略解析：强调与消费者联系。可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。从赞助1928年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐和奥运会已经成为一对攀附而生的伙伴。借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播\"与民共享\"的理念，也是可口可乐的传统。奥林匹克运动的精神是\"更快、更高、更强\"，这正好吻合了可口可乐\"乐观奔放、积极向上、勇于面对困难\"的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将\"奥运精神、品牌内涵、消费者联系\"三点连成一线，\"如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。\" 可口可乐公司全球奥运项目总监彼得·富兰克林认为。\"可口可乐奥运营销的定位不是在运动员和赛事本身，这些都是次要的，它的宗旨是让普通的消费者来分享奥运会。\"可口可乐（中国）饮料有限公司对外事务副总监翟梅在接受《成功营销》记者采访时说。广告策划人叶茂中认为，体育营销最基本的功能就是成为卖方（企业）和买方（消费者）改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生共振，共同的焦点是让人热血沸腾的体育运动。然而与消费者的联系，成为体育营销中最难被把握，也最易被忽略的重点。业内专家称，\"赞助失败的原因其中有一条就是由于过度以品牌为中心，而不是以消费者为中心。\"可口可乐则在奥运营销的各项活动中，将与消费者的\"分享\"理念奉为天理。从奥运火炬手的选拔、奥运中国行的路演到迷你奥运会的街头活动等，无不强调消费者的参与。\"像火炬传递，我自己也跑了一段，觉得挺棒\"，翟梅说，\"你拿到火炬的那一顺间，真是要飞的感觉，消费者也是，他通过你传递出来的那点光辐射整个身心。\"成熟的战略加之人性化的战术，让可口可乐的奥运营销得到了消费者的深度认同。 奥运策略与品牌策略相符。以传闻中的30余万预先签下奥运最热门的冠军刘翔，可口可乐利用\"时间差\"，用最小的投入获得了巨大的传播效应。在奥运营销启动之前，可口可乐的竞争对手百事可乐已经先发制人，找到了新的广告主题\"突破渴望\"，除了很好地继承了2003年\"渴望无限\"的主题外，起用风靡港台八大明星阵容，演绎传奇故事，在广告争夺上略占上风。对此， 2004年，可口可乐推出了\"要爽由自己\"的品牌主题，用这个积极的信号，表达了关注年轻一代消费者的战略意图。可口可乐起用的新星刘翔和腾海滨，不仅继续了\"要爽由自己\"的品牌主题，而且二人传奇般地夺金经历，让世人瞩目。当刘翔终于以12秒91的成绩完成奥运传奇，当腾海滨也在失利后重新赢得一块体操金牌时，可口可乐在这次奥运宣传战中彻底胜出。刘翔和腾海滨广告中\"去雅典奥运\"，并且实现了金牌梦想这样的事实，已经很好地诠释了\"要爽由自己\"的内涵--\"用自信赢得成功\"的品牌精神。而百事可乐因为没有推出与奥运相关的广告，自然败下阵来。可口可乐在这一回合中，抓住机会大大提升了品牌影响力和推动终端销售。刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的\"刘翔特别版\"可乐在各地几近脱销。

长线策略\"押宝\" 奥运代言人。可口可乐在雅典奥运期间被公认为是广告策略的最大赢家。最被业内人士称颂的是，可口可乐在选择体育明星作为广告片代言人时的独到眼光。选择刘翔、马琳和滕海滨三位年轻的运动明星作为奥运代言人，并且他们都夺取了奥运金牌。虽然也会有运气的成分，但这与可口可乐事前周密的调查和客观的评估密不可分。\"早在一年多以前，可口可乐就开始布置奥运战术策略，然后跟相关的政府机构了解信息。我们当时选出了20多个最有希望夺冠的领域，从这里面又要选择出合适的运动员。要有良好的形象，又能很好地传达品牌内涵，而且是能拿金牌的运动员，同时也要考虑到一些在国际被关注，而中国现在还没有突破的项目，像田径。\"翟梅表示，\"其实这里面有\'押宝\'的成分。初步定下来是在2004年的4～5月份。而且谈得非常顺利，像刘翔不到一个星期就谈妥了。\"\"拿不到金牌或比赛失败的可能性我们也考虑过。我们不仅考虑这一届，还考虑到未来。\" 翟梅在解析可口可乐选择形象代言人的策略时谈到，\"他们都很年轻，滕海滨才18岁，刘翔21岁，这是放长线，不光是2004年雅典奥运会这一次，还有2008年的奥运会。\"可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。

年奥运

可口可乐在奥运营销方面秉承五P战略，即people（人）、partner（伙伴）、planet（地球）、profit（利润）、product（产品），进行相关的营销推广活动。在该战略指导下，相继推出了可口可乐奥运北京主题系列纪念罐、可口可乐奥运纪念章；举办弧形瓶“秀我家乡”设计大赛；推出可口可乐瓶回收制造再生物品；与麦当劳、阿迪达斯合作推出“中国赢我们赢”活动；北京奥运火炬传递合作等。这次我们主要就可口可乐与腾讯的战略合作一起发动的火炬在线传递营销事件进行分析。 2008年，在奥运火炬传递环节，主要包括1188名火炬手和护跑手的选拨、火炬接力沿途活动、城市庆典、奥运中国行运动路演以及奥运包装产品、奥运主题促销等活动。尽管如此，线下火炬手名额毕竟是有限的，无法满足中国人民的奥运热情。于是可口可乐联合腾讯公司，通过覆盖中国网民最大的即时通讯平台QQ，开展火炬在线传递活动，使网民通过在线传递的方式参与到奥运中来。最大程度的将“可口可乐是火炬赞助商”的信息传递给网民，在良好的互动体验中，提升品牌偏好。凡于活动期间使用QQ聊天软件，有机会被邀请参加“火炬在线传递，‘可口可乐’荣誉呈献”活动，成为火炬在线传递大使（2008.3.24-2008.5.3参加活动者被称为火炬在线传递大使）或火炬在线传递火炬手（2008.5.4-2008.8.7，参加活动者被称为火炬在线传递火炬手），其中火炬大使将参与每日抽奖，有机会获得奖品。 品牌文化的深入；销售的提升；在线社区的有效提升。活动的目标是通过最大化用户与用户之间的连接，宣导一种品牌理念“畅爽奥运”，以此创造其在奥运期间的品牌价值和品牌热爱。

作为奥运及火炬传递的官方赞助商，如何让消费者知道品牌与奥运的关联性，并利用消费者对奥运的关注度来提升其品牌的形象、放大品牌的资讯，成为可口可乐面临的挑战。尤其在高度竞争的市场中，如何让可口可乐的品牌声音独特，在消费者参加其奥运相关活动后，品牌能成为其一生难忘的记忆中的一部分。自活动开始，参与人数就呈几何数增长，活动开始的短短2 周内，已经有1 千7 百多万的参与者，累积至2008 年8 月，超过 6千万的用户加入了火炬在线传递队伍，成绩斐然。同时，论坛、BBS 和博客上一时间充满了想要被邀请参加活动的资讯，百度、Google上的数百万条搜索。结果更显示了该活动所创造的影响力及口碑。线上调研结果显示，在参加调研的2 万多个QQ 用户中，火炬在线传递活动的知名度达到97%，更有78%的受访者参与了该活动。他们均表示，很喜欢可口可乐提供给他们的这种通过网路亲身体验、及参与奥运火炬传递活动的方式。这个活动让他们觉得很有民族自豪感，并比之前更喜爱可口可乐这个品牌。 可衡量的效果（measurablitzy）：与传统媒介相比，互联网媒体可在技术上对活动效果进行追踪和数据统计，有效地减少了广告支出的浪费。

互动式体验（interactive experience）；通过与消费者的互动来创建品牌与消费者之间的网络沟通方式，有效加深品牌在消费者心中的印象1.通过一种操作简单，形式独特且有趣味性的参与形式,让广大网民在线体验火炬传递的乐趣，感受可口可乐带给他们的奥运荣誉2.用户通过qq与好友进行火炬在线传递，成为火炬在线传递大使火火炬在线传递火炬手，获得纪念版皮肤，并可以参加火炬风采展示，在Qbar进行深度交流；火炬大事还可以参加每日抽奖，有机会获得奖品。

精确化的导航（navigation）：对于不同的目标消费者，在互联网上可以采用相应的针对性定向方法集中用户体验，和正确的消费者建立联系。

差异性的沟通：以差异性来创造在线营销的不同，在互联网上满足客户不同需求。可口可乐通过火炬在线传递活动，实现了再大饭费的里奥运话题与年轻网民对话，宾实现较大范围的其火炬赞助商官方身份告。整个活动江可口可乐火炬赞助商的权益实现了良好的运用，使网民留下了可口可乐帮助其实现火炬传递的梦想的深刻记忆。 奥运是2008年绝对的主题和主旋律。成为奥运火炬传递手，几乎是每个中国人的梦想。可口可乐抓住这一时机，借着北京奥运圣火传递之势，选择拥有2亿多人口基数的QQ，适时推出奥运火炬在线传递活动，成就了普通网民传递奥运火炬的梦想，同时利用网络这一新媒介可口可乐的奥运火炬传递活动通过口碑和人际关系产生的互动体验，通过消费者参与到品牌推广的体验活动，拉近了品牌和消费者的距离，不仅起到了快速、成本低廉、影响人群面广而精、信任度高的效果，同时打破了时间、空间和地域的限制起到了点对点的宣传作用，也成就了可口可乐品牌自身的梦想，使可口可乐的奥运赞助商身份深入绝大多数中国网民的心中，成为2008年奥运营销最成功的奥运营销案例之一。

赞助奥运会。从1928年可口可乐开始赞助第9届阿姆斯特丹奥运会的那一天起，到2000年在悉尼举办的第27届奥运会上，可口可乐参加了每一届的奥运盛会。作为奥运会的唯一饮料供应商，可口可乐从饮料、火炬接力、设立国际奥委会博物馆、出版奥运歌曲唱片及历史书到电视台转播等项目的赞助都显示出了一个全球销量最多的饮料品牌对一项关注者最多的全球性活动的无限热忱。可口可乐在把“更快、更高、更强”的奥运精神注入到自己品牌的每一个细胞的同时，人们已然开始对可口可乐产生情感利益：即喝下的不仅仅是一种饮料，更是一种“运动、奔放、向上”的精神，这些正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌核心价值。因此，通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。 赞助世界及中国足球。就全球范围而言，足球一直是可口可乐最重要赞助项目之一，也是可口可乐最为宝贵的市场资产。作为国际足联和世界杯的长期合作伙伴，从1974开始，可口可乐就成为每届世界杯的主要赞助商之一，可口可乐拥有在全球推动足球运动无可争议的领先地位。贯穿于足球运动中的精神则恰恰是可口可乐品牌所一贯主张的核心价值。在中国，可口可乐对中国足球事业的支持，使可口可乐将其品牌在全球范围内与足球的渊源恰如其分地本土化，并由此建立起与中国球迷强有力的感性沟通模式。从2001年开始，可口可乐通过一系列围绕中国足球的公关推广活动，把中国消费者对可口可乐的品牌认知推向了一个新的高度。

可口可乐与奥运溯源

作为奥林匹克运动会最坚定，最持久的合作伙伴，从1928年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐公司便携手国际奥委会，在寄托着人类和平、信念、希望的奥运盛会上展开精诚合作、互利共存，并在“更快、更高、更强”和“重在参与”的奥运精神指引下，共同推动国际体育事业和世界和平的发展。这一跨越时空的合作，已成为人类体育史上的典范，受到国际社会的广泛赞誉。

可口可乐与奥运

1896年，希腊雅典首届奥运会，13个国家311名运动员参加。可口可乐问世10年，在全美每个州和地区已能买到可口可乐。 1926年，可口可乐公司总裁罗伯特•伍德鲁夫决心将公司发展为国际集团，因此成立了外国销售部。

1928年，阿姆斯特丹第九届奥运会，可口可乐公司首次赞助奥运会。可口可乐随美国代表团首次到达奥运会。

1932年，洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料，并将300多万印有奥运记录的纪念品分发给儿童。1936年，柏林奥运会，首次举行火炬接力活动，将火种传递到奥运会赛场。可口可乐公司赞助饮料。哈佛大学学生保罗•奥斯汀代表美国赛艇队参赛，1970年，他成为可口可乐公司董事长。

1956年，墨尔本/斯德哥尔摩夏奥会，可口可乐捐助产品由残废退役军人协会义卖为二次大战伤兵筹款。

1960年，罗马奥运会，意大利可口可乐厂特别出版奥运歌曲唱片。 1964年，东京奥运会，奥运会第一次在亚洲举办。可口可乐公司为大会官员、记者、观众提供日英短语手册，这种形式被日后多届奥运会采用。

1968年，法国格勒诺布尔冬奥会，可口可乐公司与其他美国大公司共同赞助美国广播公司在美国电视转播奥运会。墨西哥城夏奥会，为表示美国人在太空领域的成就，可口可乐公司专门让服务人员身着太空服，为来自112个国家和地区人们提供饮料。

1972年，慕尼黑奥运会，可口可乐公司除提供饮料外，还制作一套反映奥运历史17个纪念性夺冠瞬间节目，销售收入捐献美国奥运会。 ”。

1992年，巴塞罗那奥运会。以往，奥运火炬传递都由主办国代表传送，在本届奥运会，可口可乐公司再次首开先河赞助有50多个国家共200多名代表参加的国际奥林匹克火炬接力，开创了由各国代表与主办国代表共同传递奥运圣火的历史。可口可乐中国公司与中国奥委会选派了工人代表王建平、妇女代表张慧光、中国奥委会代表李毓兴、学生代表赵军辉、体育记者代表马国力和刘蔚参加第一届国际奥运火炬接力。

1994年，挪威利勒哈默尔冬奥会。可口可乐公司赞助首次冬奥会国际奥林匹克火炬接力。可口可乐中国公司与中国奥委会选派原世界速滑冠军王秀丽代表中国传递奥运圣火。

1996年，可口可乐公司与奥委会续签了当时为期最长的奥林匹克全球合作伙伴协议，使可口可乐对奥运会的赞助计划延长至2008年。美国亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年，190个国家参加。可口可乐公司再次赞助国际奥运火炬接力，中国选送4名火炬手和8名护跑手参加。其中一名火炬手和两名护跑手从希望工程资助的农村学生中选拔。此次奥运会，可口可乐公司还赞助国际可口可乐奥运艺术瓶展览；建立亚特兰大可口可乐奥运城、广播中心、纪念章交换中心等。 2001年，2001年7月13日，北京申奥成功的当晚，可口可乐中国公司第一时间推出申奥成功纪念罐，庆祝这一历史性的时刻。 2003年，2003年8月3日，北京奥组委为举世瞩目的2008北京奥运会举行了隆重而盛大的揭标仪式。同一天，可口可乐中国公司宣布，100万罐印有奥运新会徽的可口可乐限量精美纪念罐在中国上市，成为北京奥运会顶级赞助商中第一家被授权使用奥运新会徽的公司。 2004年，可口可乐公司赞助了雅典奥运会火炬接力活动，圣火跨越五大洲，进行了第一次环球传递。可口可乐中国饮料有限公司从中国的29个城市里选拔了42名火炬手和9名护跑手参加了6月9日奥运圣火在北京的传递活动。可口可乐中国公司又选派了成龙、濮存昕和孙雯作为优秀华人代表参加7月24日在希腊萨洛尼卡举行的火炬传递。此外，为纪念奥运圣火第一次来到中华大地，可口可乐中国公司于6月5日在中国的9个城市限量发行了奥运火炬传递纪念罐，这是第一款在中国上市的带有2004雅典奥运火炬传递徽记的商品。 2005年8月1日，国际奥委会主席罗格先生和可口可乐公司董事会主席兼首席执行官聂奕德先生在中国八达岭长城上共同宣布，可口可乐与国际奥委会签署的全球合作伙伴协议将延长12年，由2009年延续至2020年，成为迄今为止国际奥委会与赞助商签署的为期最长的奥运会全球合作伙伴协议。11月11日，可口可乐在北京2008奥运会吉祥物官方发布的同时推出奥运吉祥物纪念罐。共计160多万罐印有鲜活可爱吉祥物形象的可口可乐纪念罐在全国21个城市同步上市。12月14日，可口可乐与中国奥委会联合选拔奥运田径冠军刘翔、杰出短道速滑运动员小杨阳和两位希望工程受助大学生李敏与谢卫江代表全球华人在意大利古城佛罗伦萨传递冬奥圣火。

2008年，继2007年可口可乐发布北京2008奥运会组合标志，推出可口可乐奥运星阵容，启动可口可乐奥运火炬手公开选拔计划后，2008年可口可乐带来了更加激动人心的奥运系列活动，包括：发布可口可乐奥运主题歌曲，推出“红遍全球”、“畅爽奥运”主题广告片，启动可口可乐奥运纪念章交换计划，可口可乐艺术瓶设计征集项目，开设奥林匹克公园“畅爽体验中心”等地活动，并通过火炬在线传递、可口可乐畅爽拼图等网络平台，联动5亿消费者，为广大民众打造非凡奥运体验。

2012年3月，可口可乐推荐选派著名音乐人王力宏，知名主持人、新闻制片人白岩松以及可口可乐“留住一桶水”2011年环保项目冠军周慧等五名代表为可口可乐中国火炬手。据悉，他们将于6月启程前往英国，参与6月23日在英国曼彻斯特的奥运圣火传递。

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可口可乐的：

对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。

撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。

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饮料广告策划方案：可口可乐05年推广活动方案

于凡社会工作本科一班 标签：

一、活动背景

可口可乐和香港迪士尼乐园于2005年4月7日在广州正式宣布成为合作伙伴，可口可乐利用香港在2005年9月12日开张时机，与香港迪士尼合作，推出\"多喝多中 赶快行动\"免费游玩香港迪士尼的促销活动。

二、活动对象

15 – 25岁的年轻一族是最具活力的、最富有冒险精神的一族，他们更容易被充满梦幻、刺激的迪士尼之旅所吸引，因此他们是这次活动所吸引主要目标群体。

三、活动形式

除本次\"多喝多中 赶快行动\"活动揭盖有奖的形式外，集十个金盖拉环或瓶盖，可换取可口可乐公司精心设计的以迪士尼为背景的特制心意卡，免费邮寄给父亲或母亲，换取一份表达孝心的机会，给父母一个惊喜。

每个心意卡上面印有抽奖号码，“双亲节”过后（6月30日）可口可乐公司对心意卡进行抽奖，中奖信息在报刊/网络上公布，消费者凭心意卡兑奖。

操作形式以可口可乐公司本身的销售渠道为基础，每箱产品配送心意卡（ ）个，消费者集齐十个拉环或金盖到就近的售点换取心意卡。便利了消费者的兑奖途径，也使可口可乐公司对本次活动更易于操作及监控。

四、切入点分析

饮料促销的活动绚丽多彩，形式多样。唯独还没有以亲情为背景的情感诉求。

俗话说：母爱如水，父爱如山。父母对子女的爱是这个世界上最伟大的爱。一如长江黄河对炎黄子孙的爱，黄山五岳对华夏儿女的爱。

时尚、活泼的青年一代在创造自己的天地时，同时也深深感激父母对我们的养育之恩。但是在相对保守的的家庭氛围里，很难找到恰当的方式来表达他们的孝心。母亲节（5月8日）、父亲节（6月19日）虽然是美国的节日，但越来越被全世界的人们所接受，尤其是在中国。为让更多的目标消费者关注并参与这次促销活动，我们将以心意卡作为年轻一代与双亲沟通的桥梁表达孝心的行动为切入点。

可口可乐公司的“揭盖有礼 多重惊喜”的活动不仅提供了一个恰当的表达孝心的形式。还可获得畅游迪士尼、赠饮及抽奖等多重惊喜，从而刺激消费者的购买欲望。

五、活动目标

1.本次推广活动是为让目标群体更关注这次“多喝多中 赶快行动\"免费畅游香港迪士尼的促销活动。

2.通过售点的具有吸引力的大力度宣传，以及借表孝心为题的节日集盖促销，从而达到一个提升即时性销量及达成再次销售的目的。

3.通过特殊通路与分销通路的整合传播来扩大本次促销的影响度。

六、传播场所 为目标消费群聚集地，学校（高中/大学）及网吧。

七、传播策略： 1.心意卡设计

心意卡采用印刷品，设计和宣传文案由凯路公司提供，以迪士尼为背景，由凯路公司加文案和宣传主题并制作。 2.校园推广

A、校以售点、走道等活动场所的海报、宣传单页等地面方式进行告知。 B、发动学校学生会，根据各学校不同情况，制定宣传方式

如：校内广播、校报登载亲情相关软文报道或采访，略带品牌广告及告知本次活动可集盖换取心意卡信息等方式。

C、不采用报纸、电视、电台等空中媒体告知。

D、海报采用印刷品，设计和宣传文案由凯路公司提供，以可口可乐公司提供的广告宣传画为蓝本，由凯路公司加文案和宣传主题并制作。 3.网吧推广

网吧采用广告开机桌面及广告屏幕保护形式，设计和宣传文案由凯路公司提供，以可口可乐公司提供的广告宣传画为蓝本，由凯路公司加文案和宣传主题并制作。 4.大型卖场推广

大型超市周

六、日设立售卖专柜，以海报、宣传单页等地面方式进行告知。大型卖场采用路演结合现场促销的方式进行，选在节假日举行。

八、路演策划

1.活动的意义及目的

A、增加品牌的曝光率，提高消费者本次“揭盖有礼 多重惊喜”的活动的关注度，增加品牌理解与偏好； B、现场大型活动配合促销以增加销量，保障经销商的出货率，提高经销商主推品牌的信心； C、在节假日饮料市场销售旺季时，从终端上提高“音量”，打压其它品牌的声音，占领阵地； D、以大型的路演活动，突出可口可乐公司以亲情为题的情感诉求，为“揭盖有礼 多重惊喜”作情感铺垫；

E、为\"多喝多中 赶快行动\"免费游玩香港迪士尼的促销活动造势并提高销量 2．路演活动主题

1、对梦幻、刺激的迪士尼乐园的向往；

2、以亲情为主线的煽情演译，突出心意卡的作用，激起即时购买的欲望； 3.促销主题：

“揭盖有礼 多重惊喜” 4．活动地点

1、地点的选择由经销商与销售代表共同选定，根据营业部批准的活动方案由广告部统一安排；

2、各地市主要大型超市广场或附近广场（不超过步行十分钟距离），表演场地1000平方以上，三面空地，不得占用城市道路主干道；

3、活报批手续由经销商负责办理，场地费，管理费等场地费用由经销商支付；

5、活动形式及促销组合

1.时间：2005年4-6月，此时间段内前期先做好地面的活动宣传推广作为铺垫，同时广东气温平和，阳光充足，少量雨水可备双拱门防范，活动效果有保证；2.根据传播策略制作活动内容及表演形式，物料准备，人员组成，业务培训等；

3.活动以周六或周日一场，以巡回演出、展示、现场问答、试驾、抽奖活动、互动游戏为主；

4.促销内容：根据“揭盖有礼 多重惊喜”促销内容，建议由经销商安排更大力度的促销内容，如加送小礼品等；

活动流程

1.销售代表与经销商上报本销售区域内的路演活动计划，包括时间、地点、场地、促销内容；

2.营业部审批；

3.广告部根据各线路汇总情况，统一安排计划并书面答复，知照代理商；4.活动前一天，路演人员、道具到位，晚间，安装；

内容安排

10:00活动开始；

内容：街舞、主持人介绍介绍活动情况及呼吁大家踊跃参与。、煽情小品、互动游戏活动、销售、咨询、等 12：00 午休 14：30下午开始

内容：文艺表演、互动游戏活动、销售、咨询、等 17：00退场

互动游戏：

1、速饮比快

比赛规则：含纸杯，喝饮料比快

2、喜干杯

比赛规划：两人拿饮料相距4米蒙眼，吹一声哨子互相走进一步，三次后干杯，成功干杯为赢

3、锵镪三人行

比赛规划：两组三人六足比赛，拿4杯饮料，两边各一杯，中间各一杯， 先到终点为赢

4、其它小游戏

名称、规则等

活动监控

为了使路演活动更能适合客户的需要，需要销售代表大力的配合，同时为了产生更大的效果，将安排以下的办法监控活动的执行：

1、每次路演，安排广告科一名工作人员到场监控活动的全过程执行情况；

2、将制作代理公司、销售代表、广告科、经销商四方共同确认的活动效果评介表，并以此确诊活动的执行完整性；

3、每次活动至少准备4张照片存档备查，分别反映活动的全景、舞蹈、试驾、车技表演等环节；

4、每次活动礼品消耗数量提供详细报表；

5、人员到场情况提供准确的合影及签到表；

八、促销活动（供参考）

1.活动主题：揭盖有礼 多重惊喜

2.活动时间: 2005年4月27日至6月30日

3.活动区域: 广东省九大城市(汕头, 广州, 深圳, 惠州, 花从, 东莞, 佛山, 清远, 海丰) 4.活动内容：

揭盖惊喜奖: 揭金盖, 就有机会获得率先畅游香港迪士尼乐园 揭盖体验奖: 揭金盖, 就有机会获得赠饮

揭盖孝心奖: 揭金盖, 一直揭下去, 只要集够十个拉环或金盖, 就可以在母亲节和父亲节送上可口可乐公司提供的特制心意卡

揭盖奖上奖: 母亲或父亲可根据心意卡上的编号参加抽奖,就有机会获得(奖品待定)

九、费用预算（略）

十、活动效果预测

1.快速增加消费者对\"多喝多中 赶快行动\"免费游玩香港迪士尼的促销活动的理解、提高活动的影响力、直接促进广东地区销量的上升；

2.提高品牌终端曝光率，饮料行业首次以亲情为背景的营销方式，增加消费者对品牌的偏好度，有助于品牌形象的提升。

3.活动形式与内容参与感强，实现品牌与消费者互动，加大关注度；促销活动主题明确，持续时间长，力度大，活动新颖，影响深远。

推荐第4篇：可口可乐

目 录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

引 言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、可口可乐公司在中国的历史背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、可口可乐公司的经营理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、可口可乐公司的经营方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、可口可乐公司的销售策略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5（一）可口可乐的3 P策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）可口可乐的促销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）可口可乐的市场推广策略„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（四）可口可乐的品牌文化策略„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（五）可口可乐的品牌维护策略„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（六）可口可乐的品牌宣传策略„„„„„„„„„„„„„„„„„14

结 语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17

[摘要] 可口可乐进入中国 20 多年来，获得了巨大成功。它不是简单地把在美国或是其他地区的商业模式搬到中国，而是根据中国市场的特点，不断对产品和服务进行调整， 使之真正符合中国消费者的需求，并采取了与中国文化相融合的广告策略促进其产品的销售。同时，为迎合中国广大低消费水平的农村市场需求，推出了低价位的可口可乐产品，开始了对三级市场的占领。在中国取得骄人战绩的同时，可口可乐还系统履行着一个企业公民的责任，不遗余力地投身到各项社会公益事业中，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一，大大地提升了其品牌形象。

[关键词] 营销策略；市场推广；本土化；品牌文化

引 言

随着中国改革开放的顺利进行和成功加入世贸组织，越来越多的跨国企业开始进入中国市场。在这个越来越国际化的大舞台上，外国公司和中国本土企业展开了激烈的市场争夺。作为在中国改革开放元年重踏中国大陆的可口可乐，成为重返中国的第一批国际品牌。在某种意义上来说，整整 20多年的中国改革开放缔造了一部宏大的商业史诗，可口可乐有幸成为最先融入这一 商业史诗中的一员，它不仅见证了中国经济的迅速发展，并用自己成功的经验为外商投资中国谱写了成功的篇章。时至今日，已经对中国非常熟悉的可口可乐一直在脚踏实地地发展，不断推进本土化业务进程，逐步在中国软饮料市场站稳了脚跟。

我们认为可口可乐一路的成功有其背后明智的策略支持。作为一个美国企业，它有在本国的成功经营理念和实践；作为一个跨国企业，它有适应东道国文化的本土化经营策略。实践证明可口可乐的经营战略和责任意识值得中国本土企业领悟和学习。因此系统认识和分析可口可乐在中国的销售策略对中国的民族企业将具有重大的意义。本文将分别从经营理念、经营方式、品牌文化、市场分销、产品促销等几个方面对可口可乐在中国的营销策略进行全面分析，希望通过本文的分析可以为中国企业提供有益的借鉴。

一、可口可乐公司在中国的历史背景

说到可口可乐，相信世界上没有几个人不知道它。曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：\"我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？\"司机不解。旅行家补充说：“就是看 1 不到可口可乐的地方。”司机摇摇头说不可能。可见在可口可乐在世界范围内的影响力之大。

对于可口可乐与中国的结缘，1979年是一个需要提及的年份，这一年中美建交。也正是在这一年，当3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆时，标志着可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐公司在此后5年里将发展10家装瓶厂。这样可口可乐系统自1979年进入中国内地至今已在中国内地投资达12亿美元之多。到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房。 随后可口可乐在中国的发展速度很快。其推出的系列饮料也在漫漫进行着改革。越来越多的可口可乐系列饮料已经穿上了中国外衣，国人在选择饮品时也不再将可口可乐视作纯粹的洋品牌。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为12瓶（每瓶8盎司或192毫升）1。2003年一个独立的中国权威消费调查显示，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。另外可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。目前可口可乐中国系统员工约2万人，99％的员工为中国本地员工2。

2005年是可口可乐进入中国的第26个年头，可口可乐不仅加大了在中国市场的投资力度，开拓上市了许多非碳酸类饮料外，还开始联合本地领先的、具有专业领域特色的合作伙伴，进一步强化本土化进程。并且从2005年4月以来，可口可乐(中国)饮料有限公司先后与九城《魔兽世界》、天联世纪、联想、腾讯QQ用极快的速度，发展自己的网络营销。从线下到线上，从平面到3D社区，利用互联 1 “可口可乐公司中国市场营销渠道策略研究”，中国食品产业网，http://www.daodoc.com，2005年5月10日。

2 网这个在年轻人中广泛普及的沟通平台，通过创建网络科技平台加强了可口可乐品牌与年轻消费者之间的联系，体现了可口可乐在中国战略布局的加强。

回首来时路，可口可乐使用的传统红与中国的喜庆红不谋而合，它逐渐融入和渗透着中国市场。展望未来，可口可乐在未来几年里将与三个大的公司中粮集团、嘉里集团、太古集团共同努力加大在中国的投资，进一步拓展中国市场。而它在中国的销售策略就成为它能否成功巩固和拓展中国市场的重中之重。因此笔者将通过阐述可口可乐在中国的各个营销环节及品牌经营来透析它的本土化市场销售策略。

二、可口可乐公司的经营理念

作为全世界最著名的软饮料公司，可口可乐公司有自己的经营理念，它的经营理念体现在以下几个方面：

第一，持续提高产品质量。

广告的形象虽然重要，但是如果产品本身有问题、不达标，是卖不出去的。所以他们很注重产品的控制过程和质量保证，这一点是他们品牌信誉的一个重要因素。没有品质，没有质量，就没有信誉。

第二，重视提升工作效率。

工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一。在可口可乐公司的生产和运作过程中，必须尽量保持工作效率。为了保持工作效率，他们的办法是更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统，等等。

第三，不断完善销售网络。

当可口可乐公司到一个地方，跟当地的合作伙伴合作时，他们希望合作伙伴对当地的生意已经熟悉了、有很好的营销网络。这样的话他们的生意在当地就可以发展起来，不需要他们从头开始去熟悉市场。

3 第四，重视培训专业人才。

可口可乐公司非常重视培训人才，是因为他们认为公司的业务每天都会在不断地发展，所以他们的人员都应该不断地学习，才能应付市场变化的挑战。可口可乐公司在天津市建立了一所培训中心，该公司生产的过程、技术训练等等，都是在那边展开的。另外，该公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，培训高层管理人员。其次，可口可乐公司还会派员工到美国总部及其他地区，跟这些地区的同事学习交流。

三、可口可乐公司的经营方式

可口可乐公司拥有独特的经营方式，它的经营方式体现在下面三个方面。

第一，采用特约的经营模式。

可口可乐公司成功采用了特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起。该模式开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

图1

4 第二，选择性地扩大饮料品牌系列以促进利益的增长。

现在，可口可乐公司正在努力地向一个全面型饮料公司发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。该公司在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，也不断地开发新的饮料产品。在2000年，可口可乐公司在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种3。

第三，与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率。

可口可乐公司经营的主要手段是特约装瓶商系统。关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。

四、可口可乐公司的销售策略分析

（一） 可口可乐公司的3P策略

1984年以前，可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销策略叫3A，即买得起、买得到、乐得买，其中：

1、买得起（AFFORDABILITY）：要求可口可乐公司产品的零售价格适当确保消费者能够买得起。

2、买得到（AVAILABILITY）：要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能购买到。

3、乐得买（ACCEPTABILITY）：力争使目的消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并应用它。

随着市场及消费者的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司的条件，把3A发展为3P，即无处不在、心中首选、物有所值，其中：

1、无处不在（Pervasivene）。即可口可乐公司的产品无处不在，任何时候、任何地点消费者想喝可口可乐产品，就可以买得到。

2、心中首选（Preference）。当消费者想喝饮料时，他们首先想到要喝的饮料,就是可口可乐品牌的饮料，这是可口可乐公司希望做到的。

3 “可口可乐公司中国市场营销渠道策略研究”，中国食品产业网，http://www.daodoc.comexp.net/yingxiao_guanli_zhishi/zuxiaomoulue/212368.html。2005年8月5日。

推荐第5篇：可口可乐？

可口可乐否认饮料含氯

17日上午，记者赶赴位于太原市高新技术产业开发区的可口可乐(山西)饮料有限公司，经过努力但未能获准进入该公司。记者拨通该公司宣传部门负责人手机，但始终被拒接。17日中午13时22分，可口可乐系统在华投资的全资附属公司——可口可乐装瓶投资集团中国（BIG China）的认证微博发布消息，称员工爆料严重失实信息，或将被追究法律责任。其微博中称，“日前我们注意到有所谓“员工爆料”误传山西厂产品含余氯，经查并不符合事实。对此，我司保留依法追究的权利。我们出厂的所有产品都经过严格的质量保障体系的检验，符合国家有关质量的法律法规，是安全可靠的。请大家放心。”

产品流向查清，未销往省外

17日上午，山西省质量技术监督局针对媒体报道情况，立即启动应急预案。省质监局领导带领食品处、监督处、执法处、宣传处和稽查分局、太原高新区质监局、省食品质量安全监督检验院等部门负责人赶赴可口可乐（山西）饮料有限公司展开现场检查。17日晚21时30分，山西省质量技术监督局就此事件召开了新闻发布会。

据山西省质监局副局长张岐云介绍，检查人员到达现场后，分成产品抽样检测组、生产现场原始记录查验组、销售台账查验组等三组，分头行动进行调查。

张岐云通报调查结果称，2月4日8日期间该公司共生产9个批次的碳酸饮料121058箱。截止目前已投入市场五个批次76391箱，库房现存四个批次44667箱。库存产品已被封存。据介绍，根据该公司总部要求，其产品全部限定在山西省内销售。山西省质监局根据销售台帐记录核查，已售产品全部在山西市场，未销往省外。山西省质监局稽查分局负责人介绍，根据销售台账跟踪核查，山西省11地市都已发现这9批次产品，各种包装形式的产品均有涉及。

推荐第6篇：可口可乐企业文化

与你在一起——可口可乐企业文化分析

杨润 经济1101 20112814 老朋友无时无处不在你身边——可口可乐理念

“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”

在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。据美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。①

可口可乐品牌文化

可口可乐是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀. 说到可口可乐的企业文化，不得不谈的就是可口可乐的品牌文化，正是通过其品牌文化，我们才熟知并且追随这个牌子，直到今天，可口可乐依然是我们心中首选的可乐品牌。

什么是品牌？简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。

就像是可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。

可口可乐的品牌打造

世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？ 首先，可口可乐的品牌是其企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。

其次，我们对于可口可乐的品牌并不陌生，可以说对于一些广告很熟悉，甚至能够背出其中一些广告词。可口可乐的广告长期并广泛的存在于我们的生活中。由此可以看出品牌是可口可乐巧妙的、大手笔的营销策略。其有效、一致的广告促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。

第三，品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。 没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。

最后，树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。” 可口可乐品牌战略

在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌，可口可乐公司占了四个。这表明，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。这与其主打的品牌战略不无关系。用中国市场作为一个例子，大致来说可口可乐在中国的品牌发展战略可以分为四点

第一，战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更贴近本土风土人情的理念。

第二，产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐的亲和力。

第三，产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐打破了这种规矩。

第四，大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。②

不得不说的是品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么我们不能给产品添注一些情感，为什么我们不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？

所以我们可以发现可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通的过程。在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平凡、通俗但却越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”。例如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。 可口可乐营销策略

对于一个企业来说，品牌固然重要，但是采取好的营销策略也是成功的关键。

2008年中国申办奥运会成功。7月13日，萨马兰奇一宣布：中国！可口可乐工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可口可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。

对于一个企业来说，做产品光拥有一个响亮的品牌是远远不够的，还需要广泛的市场占有度。可口可乐公司非常重视市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。

可口可乐公司奉行三个环相扣的营销策略。即3P策略，代表3个英文字母P。无处不在Pervasivene，心中首选Preferece，物有所值Priecetovalue。 1，产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；

2，当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；

3，当你付出这个价钱时，哪怕我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。③ 可口可乐成功的法宝

如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。

近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，还可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园。可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的人就很少了。但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。 可口可乐的价值观

无论是在

七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。 可口可乐人文精神

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

参考文献：①百度知道

②百度百科

③财富杂志

推荐第7篇：可口可乐广告语

“可口可乐”广告语的变化及其品牌定位

邹家强 2012101030708 广告的核心是广告语，而好的广告语，不仅可以向消费者传达产品的独特卖点，展现品牌的个性魅力，激发消费者的购买欲望，而且往往还能引起社会大众的共鸣和认同，成为跨越时空的广告语言经典，深刻影响社会价值与行为规范！可口可乐在其百年的发展进程中，广告发挥了至观重要的重用，紧贴市场建立起了最有价值品牌，其广告语是其品牌定位的明确表达方式，通过各种媒介渠道传达给消费者，使其品牌策略与品牌定位相得益彰。

1886年‚可口可乐‛在美国本土建立了第一家工厂，产品处于市场导入期，需要人们去认识了解，广告语需要有针对性使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。当时的广告语是‚请喝可口可乐‛从其产品的功能层面进行宣传。二三十年代，随着可口可乐产品被更多的人接受和认知，广告语的宣传越发趋于感性，在功能性的诉求基础之上，增添了更多的内容和含义，如欢乐、友谊等等。如：充满友谊的生活，幸福的象征等 ，但这个时期仍是一个产品推广阶段，真正品牌地位还未完全建立起来。但二战的爆发，可口可乐随着美国大兵海外作战开始流向各地，被许多国家和人们所认识，为以后全球品牌的建立提供了契机和基础。

二战结束后美国经济迅速发展，与此同时可口可乐进入快速成长期，消费者费者对该产品已经熟悉，消费习惯也已形成，销售量迅速增长 ，对于一个品牌来说需要改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客 。美国在世界各地推行其民主思想文化，可口可乐成为其推行意识文化的利剑，可口可乐在世界各地建立工厂，参与重大体育赛事，进行多种形式的广告宣传和促销活动，可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升，品牌价值节节攀升。这个时期的广告语有:我拥有的可乐世界;可乐加生活等.七八十年代可口可乐‚大肆‛进入海外市场，而当时的流行广告语‚挡不住的感觉‛符合了许多海外国家消费者对美国文化的向往和了解的心理。喝可口可乐不仅是喝他的味道，更重要的是一种感觉’这是当时一些忠诚消费者的切身体验。

1996年可口可乐迎来了企业品牌形象发展的最大契机——亚特兰大奥运会（可口可乐总部）可口可乐品牌成为最有价值品牌，可口可乐的渠道重点由批发向直营转移，要求在市场更大面积的渗透，对业务执行要求更高，产品陈列面要大、品种要多、广告材料要丰富、客情关系要好。‘无所不在、物有所值、情有独忠 ’成为市场营销的主要策略，销售工作也从过去的引导消费变为促进销量。当时流行的广告语是‚尽情尽畅，永远是可口可乐‛在世界面前展示了可口可乐的自信和大气。实际上这个时候可口可乐才真正找到品牌的核心内容ALWAYS。既有传统和古典，又不乏激情与活力。

进入二十一世纪，可口可乐开始感觉到前所未有的竞争压力，可口可乐进入市场成熟期进入二十一世纪，可口可乐开始感觉到前所未有的竞争压力市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。.可口可乐进行市场营销组合调整。过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的稳定。‚每刻尽可乐‛ 是基于当时的市场环境提出的广告语。‘刻’体现在时间上，表达可口可乐紧跟时代步伐，以谢庭锋、张百芝等当红歌星为代言，目标锁定在青少年一代，以此达到抗衡百事可乐的目的。说明无论过去、现在和未来，永远是可口可乐。‘尽’体现在空间上，一方面公司从碳酸饮料向全饮料公司转移，全方位的开发茶、果汁、水等产品。另一方面开发二三级城市，并开始拓展农村市场，价位越发趋于大众化、平民化。最近几年，可口可乐更是与时俱进，不时时机地寻找市场机会。开展网络营销、体育营销等方式吸引消费者的注意。同时根据一些事件的的广告语也是值得称道的，例如‚要爽由自己‛ ‚抓住这感觉‛,可口可乐 节日‘倍’添欢乐；看足球，齐加油，喝可口可乐；春节刘翔的回家版。‘每一个回家的方向都有可口可乐’也是每刻尽可乐的一个延伸。

纵观可口可乐的发展，一个好的品牌的广告语是一个品牌形象的核心概念的简易表述，同时广告语需要与其复杂变化的市场环境以及自身的发展阶段相一致。

推荐第8篇：可口可乐策划书

河南理工大学

策划书

策划团队：可可队 指导老师：

完成时间：2011-10-25

目录

一、前言··········································1

二、策划目标······································1

三、市场定位······································1

四、策划环境分析··································4

五、企业经营现状及其资源分析······················7

六、市场营销战略和策略组合策划····················7

七、市场营销策划执行计划··························9

八、市场营销策划实施的管理和控制措施··············10

九、预算··········································12

十、其它备选方案的概要说明························12

十一、附录

一、前言：

本次活动是由河南理工大学经管学院学生会主办的“移动·可口可乐杯”大学生市场营销策划大赛，活动内容是为可口可乐公司的产品设计营销方案。

我们的营销团队由四名成员组成。在我们共同的努力下完成了这份营销策划方案。在策划中，我们分别从市场定位、策划环境分析、企业经营现状及其资源分析、市场营销战略和策略组合策划、市场营销策划执行计划、市场营销策划实施的管理和控制措施、预算七个方面进行了策划。二、策划目标促进已有消费人群增加消费，使得潜在消费人群显化。大幅增加消费人群，同时在原有信誉及知名度基础上提升些，增加知名度，使公司和消费者在合作愉快的基础上达到双赢，既方面了消费者又增加了公司营业额。三、市场定位（市场调查，目标市场，定位）1.市场调查先采用调查问卷的形式对可口可乐消费人群市场和潜在的市场人群进行调查。了解有关可口可乐产品的一系列问题，从简单的问卷调查中，察觉深层次问题，以便对策划书中的策略和实施方案进行改进总结了以下几点：

1、现今可乐俨然成为了一种时尚必需品，人民生活水平进一步提高，熏陶。前境美好。

4、除可口可乐外。其他国外品牌未进入国内市场竞争力小。中国加入WTO。各项法制日益健全。市场环境日益良好。

(调查表见附件）

大家都喜欢喝可乐。

3、新一代中国青少年受美国文化的

2、

5、

市场容量稳步增长。

2.目标市场

1、市场形势分析

可口可乐在全球的市场占有率高达48%，再加上百事和国内饮料品牌的竞争，所以当前营销环境的市场形势是严峻的也是有限的。

2、前景分析随着中国经济的飞速发展，人们的购买需求不仅仅是停留在满足物质需求这一层面上了，人们购买商品更主要是为了获得心理或精神上的满足，而可口可乐的品牌既可以满足学生的物质需要又可以满足他们追求高品质产品的需求，特别是新一代大学生有强烈的品牌意识消费市场前景很好。市场机会分析针对产品目前营销现状进行问题分析可口可乐这一品牌是被人们所认可的品牌，这是我们唯一的优势所在。所以我们可以在品牌上多下功夫，加大宣传力度，做好营销前的一切准备工作。灵活分工，使工作效率达到最大，顺利完成营销目标。四、策划环境分析（1.

全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。

强势行销能力，体系及企业广告。

品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。

核心产品之神秘配方处於极度保密，使其流行

通路布建相当完整

SWOT分析01.优势（（尤其是自动贩卖机之设置）

SWOT分析，竞争对手分析，受众分析）Strength）

年後而不衰。，并拥有速食业

()

100以麦当劳为首

的强大销售通路。

可口可乐公司的作业流程标准化。

具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐，一上市即造成风潮。

市占率高，产品更为市场之领导品牌。

产品拥有便利性（随处可得），独特风味（神秘配方）及价格公道等特色。

产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚。02.劣势（

组织庞大，控制不易。`

消费者刻板印象-不健康饮料，康问题。

主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，略逊於百事可乐。

桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）。

03.

机会（

一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。

碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。

饮料之品牌形象影响销售状况颇深。

美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。04.

威胁（

非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。

消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。

饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手（挑战者）百事可乐威胁力十足，而在

Weakne）

因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健

Opportunity）

Threat）

过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成长当中。

因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素，对美国经济造成冲击。

在爆发一连串企业会计丑闻後，投资者渐失信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。

2.竞争对手分析

如今，市场上各类饮品日益增多，无论是同类产品还是非同类产品都带来了巨大的挑战与压力，尤其是百事可乐的竞争，占据了可口可乐的很大的市场份额。可口可乐公司与百事的多年竞争基本上处理领先地位，为了继续保持优势，必须采取一定的营销形式来吸引消费者，尤其是在年轻人当中树立行业老大的形象。下面将针对可口和百事在竞争方面的差异做以比较：A.质量方面：可口可乐和百事可乐质量方面都是符合国际质量标准的，只是两种产品在口味上，包装上有所差异，在这方面两家企业竞争力相当。但是两家企业都面临一个问题就是大家普遍认为碳酸饮料对人们的身体不好，这就使得可乐在整个饮料行业不能得到充足的发展空间，必须有所创新与突破。B.价格方面：百事可乐进货价格每桶C.份额方面：就中国的市场份额做以比较，可口可乐公司占第一，百事可乐公司以约事可乐总是以挑战者的身份出现，3.无庸置疑购买可乐的人是以年轻人为主，但也不排除有成年人甚至是老年人购买，但是年轻化的趋势是不会改变的。市场上的可乐主要有可口可乐和百事可乐两种。消费者在购买时大多是考虑这两种品牌，对两种品牌进行过多的抉择，而大多是直接拿自己喜欢的品牌。他们在购买时完全

可口可乐进货价格：290元（可接300杯左右）。在进货价格方面百事可乐略占优。32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可以说百但是我们企业绝对不能忽视百事可乐的强力追赶。

而且购买时基本上都不会进行过多的考虑，

320元（可接240杯左右）。 42%的市场份额，位居 从进货价格来看，每桶受众分析

是凭借自己的兴趣和爱好进行选择。这就决定了企业在进行宣传时必须先入为主，让消费者先喜欢上自己的品牌。这会使他们对其他品牌产生抗拒心理。就认准这一品牌而不再去购买其他的。这种策略可以使企业先赢得消费者的青睐，扩大自己的市场份额。

五、企业经营现状及其企业经营现状1.可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。尤其是青少年、高校大学生对可口可乐的需求量比较大。2.可口可乐旗下的产品主要有：雪碧、香草可口可乐、雪碧冰薄荷、健怡可口可乐、雪碧火辣、柠檬健怡可口可乐、芬达、美汁源果粒橙、保锐得、醒目、天与地矿物质水、酷儿、水森活纯净水、雀巢冰爽茶、冰露纯净水、雀巢咖啡、茶研工坊、阳光等每种产品的上市都引起了一段时间的销售热潮，尤其是在青少年中。就目前的情况来看占主导地位仍是可口可乐和雪碧，无论是在哪个市场占得比重都很大。六

、市场营销战略和策略组合策划1.1.在人人追求饮食健康的时代潮流中，若可口可乐公司能运用其强大的研发能力适度改良产品成份，如在保留可乐原味

(神秘配方)的前提下，剔除间接影响健康的成商品定位

产品情况：

市场营销战略

份(或以其它成份代替)，强调产品的健康，则能挽回大部分因担心健康问题而“移情别恋”的消费者，扭转局面。

2.透过合并或收购在其它国家的拥有独特且畅销产品的饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶)。

3.透过强势广告，加强年轻族群(产品的主要消费族群)的产品认同感，使销量增加，产品更深入人心。如针对现在年轻一代的上“上QQ，赢可口，中大奖”便有机会与明星在演唱会上面对面”等类似的活动；2.策略组合策划进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌发展到多种中国本土品牌，其发展非常迅猛。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护产品，其他品牌为第三线的补充产品，组建其品牌家族。这种品牌结构优势很大，既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。虽然这样能保证新出的产品有连带效应，但是承担的风险也是巨大的。如果有一样产品做的非常失败而影响很坏，就如火烧连营一样影响到各个品牌，所以可口可乐公司就应当坚持“不出则已，必出精品”的策略，而根据上层官员的指示：公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。这种营销策略是对的。但是一种不会创新的产业链是不长久的，必然会被其他产业所替代，对于现今社会的这种纷繁多变的社会形式与时尚潮流来将更是如此。我认为，在当前新的市场发展形势下，消费者大多注重品牌效应，并且过多的三线的或补充的产品的销售业绩都不好，经济效益也不乐观，企业可以根据市场的需求变化适当的主动合并、减少一些销售困难的，利润率低下的产品，集中精力经营市场需求较大的产品，还可以花费更多的精力去进行这些产品的更新或口味的创新等。Q热潮，我们可以与腾讯公司合作推出如面对年轻一代的追星热潮，可以推出“喝可乐，

活动；

七、市场营销策划执行计划

1.重申“7X秘方”，保护品牌，维持竞争性。

公司应该直接给消费者一个概念——可口可乐是正宗的。当消费者接受了这种概念，就很难为其他可乐所打动了。如今“两乐鼎立”，后有追兵，当年的“不被现在的年轻消费者所熟知，在此形势下，可口可乐不妨再次提出，给消费者一个明确的概念。让他们成为可口可乐的忠实消费者。

2.坚持与完善本土化营销战略。

随着中华民族饮料品牌的蓬勃发展，为了获得更多的市场份额，可口可乐应该继续坚持与完善具有中国特色的本土化战略，从中国国情出发，充分考虑中国饮料市场的整体情况，使可口可乐真正渗透入中国市场，为中国消费者所接受。战略一：专题系列+瓶盖兑奖 战略二：移动广告

随着小轿车的数量也日渐上升，部分城市甚至已经实施禁摩。而近几年的油慌使油费一涨再涨。针对此种情况，可口可乐公司可以和油站建立长期合作关系，可口可乐公司定期在该油站购买一定量的汽油，而石油公司在各个加油点设置可口可乐专属广告牌或者举办加油满多少送可乐活动，或者送现金券、优惠卡。公司再和部分车主签定协议，由公司派专人把车主的车设计成可口可乐的风格，让车主在平日驾驶时顺便做移动广告。若车主在合同期内驾驶的路程达到一定公里数，则由可口可乐公司报销一定油费，或赠送现金券、优惠卡。 战略三：歌星球星代言人，话题永远讲不完。

除了在本行业的竞争以外，可口可乐与百事可乐这两个碳酸饮料界的大品牌还渗透到了其他行业，包括饮食、体育、音乐甚至是网游等完全不搭界的领域中。两个品牌都适时地选择一些体育明星代言，西班牙的皇马、中国的姚明、刘翔、伏明霞都

7X秘方”已是在我国有很大影响力的体育界精英。不过就这一点而言，可口可乐算得上是体育运动最长期和最积极的支持者之一和世界上许多重大体育赛事的长期战略伙伴，如奥运会、世界杯、NBA、F

1、世界网球公开赛等。

市场是企业的摇篮，企业要想在市场上立足，必须时刻关注它的动态，预测它的趋势，变被动为主动，赢取更大的市场份额。 战略四：与网游运营商的合作

可口可乐选择网络媒体是因为网络能够创造出一个奇妙的世界，更能给消费者创造一个互动的机会。在与九城运营的《魔兽世界》合作中，双方的品牌知名度、产品销量均在此次合作中得到显著提高。如今，《魔兽世界》已经不再是与可口可乐公司合作营销的唯一网游，同时加入的还包括《街头篮球》、腾讯。应该保持这种势头，和中国境内的多家网友公司合作，使网络广告成为可口可乐一大广告体系。

八、市场营销策划实施的管理和控制措施

1.确定市场营销控制对象。

控制产业链的单一但是不控制产业的单一，可口可乐公司就应当坚持“不出则已，必出精品”的策略，而根据上层官员的指示：公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。控制这些对象，就是在保持可口可乐公司的根本不动摇，只是很随便的扩大产业链只是会多而不精，最后使这个整体的产业团队如火烧连营一样覆没而很快会被百事等产业覆盖。

2.设置营销控制目标。

现金阶段，可口可乐公司的产品已经处于龙头地位，虽有威胁存在，但是我们已经更不能像其他非大型企业一样敢于冒大风险去强力推动市场营业额，我们现今要做的就是维持龙头的地位不动摇。

3.建立营销衡量尺度。

将各个方面力争做到最好，在控制自己还是第一的前提下发扬创新理念，力争在老产业上比百事、非常等做的好，拉拢大批的忠实消费者，在消费者现今忠实度和传统的饮用习惯都已经将近固定的大前提下。创新我们的产业链。大力宣传我们可口可乐公司的“7X”配方是古老神秘的配方，让消费者形成一种感觉：可口可乐就是专业的，就是第一个做可乐的，就是最好的。同时才可以用我们公司强大的研发能力去改善可口可乐现今的经营与生产模式，更好的适应当今社会的大环境。

4.确立营销控制检查方法。

专业组建一批研发团队和检查团队，经过严格的专业培训，在由金字塔模式一批一批扩大这一批团队，但是必须坚持“宁缺毋滥”的方式，因为这直接关系到公司的根本利益；商场如战场，商业形势社会形势复杂多变必须要保持严谨的，紧张的态度。在培养了一大批优秀的研发和检查团队之后。分配到各个分公司，研发团队负责研发新型的产业，但是必须坚持在饮品这个产业链中，发展多类型可乐，多品种可乐等或许可以针对不同的消费人群研发不同的产品，前提是这类人群必须足够大，在研发新产品的同时必须要坚持严格的检查，在进入市场之前保证消费者能喝到的是健康的，优质的，全球最好的产品。

5.对比营销实绩与营销控制标准。

采取抽样调查的方式进行样品采集，不同地区分样采集，最后通过统计分析，再对各个地区的营销控制标准进行统计，分区对比营销实绩和产品资金投入，分析原因。 对实绩营销中采取的措施进行调查，发现与原本策划中的不同点，分析原因。 第六步，剖析偏差产生的原因。

在新产品投入市场的时候又可能会有段时间产出比不高，但是这个应该是可以接受的其中一个原因。 由于可口可乐食物类产品，很有可能受到地域环境的影响和天气环境的影响，这些也是原因。另外还要考虑当今时代的潮流和竞争对手的举措。应特别注意防止被竞

争对手给反超过去。

6.采取对策与建议。

通过对比营销实绩与营销控制标准，必须做出一系列的举措来面对这些出现或者即将出现的情况。主要可以采取因地制宜的方针，采取不同的营销策略。例如：名人效应很大，就做足明星的广告。如果促销的效果很好，就可以考虑用各种方式进行促销。在对策和建议提出之前必须很严格的针对市场进行模拟实验，或者划分部分试验区进行实验，再在其他相似的地区进行策略实施。因为我们可以容忍在新产品投放市场的时候策略上出现少许小失误，但是在补救的时候是不容许再在同一个问题上犯第二次错误的。

九、预算

市场调查：20万 研发团队：100万 专业调查团队：100万 广告宣传：100万

因为策略的主要方针为因地制宜，所以须在调查后才能得出预算，此预算仅作参考十、其它备选方案的概要说明可以和其他的公司合作，比如说和其他食品公司一起做套餐使价格比分开买更便宜。和服装公司合作等。

深入研究市场行情，

50万 300万 200万 130万

加上剖析偏差产生的原因，促销投资：工资：原料采集：其他费用：

推荐第9篇：可口可乐策划

百事可乐校园营销策划大赛活动策划书

吴成龙

媒体资源网 http://www.daodoc.com

注：本活动以福建农林大学为范本进行策划，其他大学可根据实际情况，在本方案基

础上做相应调整后再实施。

目 录

前言：需求桥接策划法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2一、“需求桥接”策划演示„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4（一）要素

一、百事可乐公司的需求„„„„„„„„„„„„„„„„

4（二）要素

二、大学生的需求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4（三）桥梁：方案策划对接分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

A、活动简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 B、桥梁对接分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5二、比赛流程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

三、活动策划方案备注„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

四、比赛规则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

五、活动宣传推广„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1（一）宣传媒体„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（二）宣传效果分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

六、人员、物料、经费预算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

2（一）学生工作人员安排„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（二）经费预算表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

3（三）活动物料一览表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

4七、开幕式舞台表演节目安排（附录）„„„„„„„„„„„„„„„„„15

一、“需求桥接”策划演示

（一）要素一：百事可乐公司的需求

百事可乐最大的竞争对手是可口可乐，为了占有更多的市场份额，百事可乐在消费群体细分中更注重的是年轻人这个群体，以“年轻，个性，激情”为诉求点。围绕这个核心，百事推出了“七喜”饮料，其“代言人”七喜就是一个有个性，有激情的卡通人物。

大学生作为一个最具有代表性的年轻人群体，备受百事重视。然而，一直以来，百事可乐在高校里面所做的活动都缺乏新意，通常只是充当运动会、篮球赛、、文艺晚会或其他比赛的赞助商，由于活动的策划主题都是在活动本身，所以百事只能扮演配角，再加上此类活

动时间短，所以广告收效甚微！

综上所述，百事可乐公司的“主要需求”就已经非常明显了：

（1） 以百事可乐公司及其产品为主角，做一场影响力较大的活动，全面宣传公司和产

品；

（2） 活动影响人数多，宣传效果好；

（3） 活动时间长，不断的强化宣传，加深消费者对产品的记忆，提高消费者对产品的

认准度和忠诚度；

（4） 尽量减少活动开支，提高投入产出值；

（5） 提高公司的知名度，美誉度，树立良好的企业形象；

（二）要素二：大学生的需求

近几年来，随着大学的不断扩招，毕业生越来越多，就业形势也越来越严峻。调查发现，目前招聘会上90%以上的职位有“工作经验”的要求；然而，在现今的教育体制下，学校的教育跟实践严重脱节，造成大学生普遍缺乏实践经验和工作经验，“工作经验”成了

大学生求职中的一个软肋！

很多学生为了弥补自己“工作经验”的不足，开始做兼职工作，然而，大学生的兼职工作主要是家教、发单员、促销员、服务员、礼仪员等，工作类型以“体力活”为主，缺少“技术含量”，在毕业找工作中很难引起用人单位的认可。

目前，“营销策划”是市场需求量很大的一个职业，不同于一般的推销和促销，它需要先进行一定的“策划”：调查市场，分析市场，制定可行的营销方案，执行，活动后期评估等。为了满足市场对这一职业的需求，很多高校都开设“营销策划”相关的专业。

综上所述，学生的“主要需求”可以概括为以下几点：

（a） 参加“营销策划”方面的比赛，增加锻炼自己的营销策划能力，并积累实践经验；

（b） 对于获奖者能给予一定的奖励，比如获奖证书，将来找工作的时候能多一个筹码；

（c） 通过参加比赛，获得一个到企业里实习的机会，增加工作经验，为将来找工作打好基础。甚至能通过比赛，获得毕业后直接到企业工作的机会。

（三）桥梁：方案策划对接分析

以“百事可乐校园营销策划大赛”为桥梁，对接百事公司和大学生的需求。

A、活动简介：

学生以5人为一个团队，报名参加本次营销策划大赛；比赛分为初赛、复赛、决赛；初赛中，每个团队做一套营销策划书，评委筛选出最好的前15个团队，然后进行一定的营

销培训，进入复赛；复赛中，15个团队结合主办方的宣传，依据初赛中制定的营销策划方案（可根据实际操作中的情况进行修正）开始进行营销实战赛，以卖出的可乐多少为计分标准，筛选出前5个团队进入决赛；决赛中，5个团队阐述自己的营销方案，现场答辩，决赛的总分=60％复赛成绩+40％决赛成绩；给所有的参赛队伍颁发证书和奖状，前三名另加金钱奖励，优秀的参赛选手可到百事公司实习，毕业后直接入职。

B、桥梁对接分析：

百事可乐方：

需求

1、以百事可乐公司及其产品为主角，做一场影响力较大的活动，全面宣传公司和

产品；

对接：整个活动的策划都是以百事可乐公司和产品为中心，全面围绕可乐的销售展开，

参赛选手成绩的好坏跟销售量直接挂钩。

需求

2、活动影响人数多，宣传效果好；

对接：宣传媒介多样，宣传覆盖率达80%以上，单福建农林大学就能影响到25000人以

上。

需求

3、活动时间长，不断的强化宣传，加深消费者对产品的记忆，提高消费者对产品

的认准度和忠诚度；

对接：活动分为初赛、复赛、决赛，持续时间有一个多月，规模之大是大学里面各种竞

赛中少见的。

需求

4、尽量减少活动的开支，提高投入产出值；

对接：活动中有15个团队，75人在六天的周末时间里销售百事可乐，能带来不少的销

量，取得一定的利润。

需求

5、提高公司的知名度，美誉度，树立良好的企业形象；

对接：将比赛中销售所得的部分资金用于资助贫困生。

学生方：

需求

1、参加“营销策划”方面的比赛，增加锻炼自己的营销策划能力，并积累实践经

验；

对接：活动参赛对象为全校学生，给大家提供公平的角逐机会，凡是参赛的选手都能学习到很多营销策划方面的知识，积累丰富的营销经验。

需求

2、对于获奖者能给予一定的奖励，比如证书或奖状，将来找工作的时候能多一个

筹码；

对接：给决赛前三名的团队成员颁发冠军、亚军、季军奖状加奖金，第

四、五名颁发“优秀奖”加三箱可乐，其他10个团队则颁发参赛证书加一箱可乐。

需求

3、通过参加比赛，获得一个到企业里实习的机会，增加工作经验，为将来找工作

打好基础。甚至能通过比赛，获得毕业后直接到企业工作的机会。

对接：百事可乐公司对参赛选手进行筛选，表现好的选手可以到公司兼职，毕业后可直

接到公司里工作。

二、比赛流程：

推荐第10篇：可口可乐讲演稿

My presentation is about the Coca-Cola Company’s history.2.The Coca-Cola Company was founded in 1886.It is based in Atlanta, the word’s largest beverage company, and it has 48% of the global market share.

3.In 1886, the Coca-Cola Company is a small shop.At that time, it starts selling the first bottle of Coca-Cola in American.

From 1886 to 1892, Coca-Cola is enjoyed in the United States.

In 1912, Coca-Cola\'s first push into the Asian market, bottle of Coca-Cola began to operate.

1912-1918, Coca-Cola is enjoyed in 8 countries worldwide.

4.In 1927, the Shanghai appeared first bottle of Coca-Cola in China.And set up bottling plants in Tianjin and Shanghai.

1927-1940, Coca-Cola is enjoyed in 53 countries worldwide.

22 years later, Coca-Cola also withdraw from the Chinese market.

1941-1959, Coca-Cola is enjoyed in 120 countries worldwide.

5.In 1960, the Coca-Cola Company decided to expand with new flavors, the company’s presence worldwide was growing rapidly, and year after year.It is enjoyed in 163 countries worldwide.

In 1985, the U.S.Challenger space with Coca-Cola into space, it has been became the first soda water in space.

1985-1989, it is enjoyed 165 countries worldwide.

6.In 1993, new markets opened up as Coca-Cola products were sold in East Germany in 1990 and returned to India in 1993.

7.2000-Now, the company’s goal is to provide magic every time someone drinks one of its more than brands.In the remoter comer of the globe, you can still find Coca-Cola.

2001-Now, it is enjoyed in more than 200countries worldwide.

第11篇：可口可乐发言稿

尊敬的国家质检总局食品生产监管司领导、各位与会代表：

大家下午好！

首先非常感谢国家质检总局食品监管司领导的邀请。可口可乐（中国）饮料有限公司作为食品包装材料的应用企业，能够参加今天下午在这里举行的“食品用塑料包装等产品市场准入新闻发布会”，我们深感荣幸。请允许我代表所有食品包装材料应用企业对首批获

证的29家包装企业表示衷心的祝贺！

今年7月份，国家质量监督检验检疫总局颁布了《食品用包装容器工具等制品生产许可通则》和《食品用塑料包装容器工具等制品生产许可审查细则》，正式启动对食品包装容器工具等制品全面实施市场准入制度。这是国家继实施“食品生产企业市场准入”制度后，针对食品行业质量、安全方面的又一重要举措。说明国家对食品质量安全的高度重视，表明国家维护食品质量安全的坚强决心。作为食品行业中的一员，可口可乐（中国）饮料有限公

司对此表示由衷的欢迎和积极的支持！

随着科技的进步和食品工业的发展，各种各样的食品包装材料得到了广泛的应用。如今，预包装食品已经渗透到世界的各个角落，与广大消费者的日常生活息息相关。而食品包装又与食品的质量安全密不可分。可以说，在当今社会，没有优质安全的食品包装，消费者就不可能享受到优质安全的食品。因为包装材料的质量安全直接影响到其包装食品在内的品质和卫生状况，进而影响到广大消费者的身体健康。为此世界各国政府都结合本国或本地区的社会经济发展状况，对食品包装的安全性管制采取审慎而积极的做法。近几十年来，伴随中国经济的快速发展，中国社会也经历着深刻的变革。在经济的转型时期，受资本积累的利益驱动。个别企业、个别人惘顾国家法律法规，丧失基本的道德规范，以次充好、以假充真。甚至有些做法危害到了消费者的生命财产安全。这些与经济发展不和谐的现象在整个食品行业的各个领域都或多或少的存在。加上方方面面的管理滞后。因此近期出现一些食品安全方面的问题是不奇怪的。但值得欣慰的是国家有关政府部门本着对人民负责的精神，及时发现了这些不和谐的现象，并积极采取措施加强管理，维护经济社会发展秩序，保护人民群众的根本利益。近两年来国家质检总局关于加强食品及其相关产品生产许可管理的一系列措施，正是国家要从根本上解决问题的具体体现。我们认为对食品包装的生产实施市场准入制度，对该行业的规范化管理具有划时代的意义。在中国经济社会发展的现阶段，适当的行政干预是有利于维护经济社会健康发展的。我们相信这一制度的实施必将推动食品包装行业的规范化发展，保护正当食品生产企业的合法利益，从根本上保护广大消费者的身体健康。

可口可乐公司作为世界上最大的饮料公司进入中国市场到明年就有80年了。我们在中国的产品到今天为止涵盖碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、瓶装水、咖啡和植物饮料等多种饮料门类。由于不同产品的生产工艺不同，其对包装材料的要求也各不相同。可口可乐公司有着全世界最严格的各种包装材料质量要求以及对包材供应商的认可制度。我们高兴的看到，今天在座的许多首批获证企业就是我们认可的包材供应商。而且我们是亲眼见证了这些优秀的食品包装企业在中国的成长过程。可口可乐在中国的发展经验告诉我们，食品企业与食品包装企业是相互依赖，共存共荣的关系。作为食品生产企业，我们希望有更多的食品包装供应商尽早取得生产许可证，成为新制度的受益者。同时也希望有更多的食品包装企业积

极参与到国家相关法律法规以及技术规范的制定过程中，谏言献策，支持政府部门为规范行业管理所作的各项努力。另外，作为食品生产企业，我们坚决执行国家的有关法律法规。严

格依法采购有证企业的包材产品。在现阶段，对获证企业的产品可给予有限考虑。

最后，我们希望不论是食品包装生产企业还是食品生产企业。让我们协起手来共同营造良好的食品生产经营环境，积极配合国家有关部门倡导行业自律、鼓励依法经营。为广大

的中国消费者提供更多更好的食品，让大家买的安心、吃得放心

广州服装设计师协会常务副会长 李基海博士 讲话稿

各位领导、各位嘉宾、新闻界的朋友，大家下午好！

很高兴能在今天的2006年中国（广州）国际时尚周新闻发布会——中国E时尚峰会上，再次与各位新老朋友交流、探讨关于时尚这样一个永恒的话题。

2006年中国（广州）国际时尚周是广州时尚界最为著名和最有影响力的时尚盛会，经过前三届的演绎，已在中国建立起强势文化平台的盛誉。

“时尚周”呈现出产业整合度高、参与范围广、媒介关注率高、消费者互动介入等综合特点。

今年的中国（广州）国际时尚周视“创新中国时尚”为己任，旨在“把广州建设成创新型时尚国际大都市”，使广州成为未来国际时尚大都市，全国的时尚中心。

广州市服装设计师协会的定位是：“贴近市场，专业服务”。广州是全国最大的时尚产业中心，有着最好最深的“时尚根基”，欠缺的是推广时尚的意识及引导时尚消费的传媒。服装设计师协会的主要任务就是推动、引导、提升品牌意识，提高广州时尚产业的国际竞争力。作为一个始终追求最前沿资讯服务的行业机构，广州服装设计师协会一直致力于为设计师提供最新潮的国际动态、消费走势。致力于培育选拔广州高端时尚人才，从2001年起举办了“广州十佳服装设计师”、“广州十佳摄影师”、“广州十佳时装模特”、“广州十佳形象设计师”等评选活动。

同时我们认为，带动一大批单一品牌形成竞争合力，打造区域品牌能对推动整个时尚产业起一个非常重要的作用。

于是，到了2002年，广州服装设计师协会开始着手打造“新塘牛仔”区域品牌，并举办了声势浩大的新塘牛仔节。

2003年，广州服装设计师协会开始整合时尚产业，率全国之先打造全线的时尚产业群，涵盖服装、皮具皮革、美容美发化妆品、金银珠宝首饰等。

2004年，广州服装设计师协会又开始打造“佛山童装”区域品牌，推出一系列服装产业的发展，强化服装名城概念，加快了当地经济发展的进程。

2005年策划了“时尚名师耀羊城”粤港著名时装设计师作品发布，这是“9+2”的经济模式下形成的一个时尚圈，对广州的时装产业甚至广州时尚产业提供一个相互交流，相互学习的平台。

对于消费者，我们投入极大的关注，因为正是那些对时装艺术有着绝对品位的时尚人，他（她）们的消费行为正累积着时尚发展的动力资源。是他们，真正与创造者——我们的设计师一起影响着时尚的深度与时尚的进程……”

广州服装设计师协会在不断地完善中也提出新的主张：创新是时尚之本，时尚总是以领袖的风范出现，对时代提出自己的命题和诠释，时尚引领者必须站在时代的最前沿，倡导时尚精神、创造新的时尚。

在此次时尚周期间，首届中国E时尚峰会的召开，是第一次将时尚与科技元素相结合的伟大创举，具有划时代意义。使科技和时尚更紧密的联系在一起，形成时尚大科技的产业圈。

2006新技术与时尚·广州创意产业发展论坛，是根据时代的需要，结合“两会”的精神，结合广东省委、省政府提出建设“创新型广东”的重要部署，结合广州市委、市政府把“广州建设成创新型时尚国际大都市”的重大战略决策，大力推动广州市创意产业的发展。邀请包

括各级政府领导、时尚产业专家、科技界专家、管理界泰斗、教育界权威人物等齐聚一堂，共同探讨商议创意产业大计。

最后，我代表广州服装设计师协会，预祝2006年中国（广州）国际时尚周在各级政府的支持下，在座媒体广泛的参与下，取得圆满成功。谢谢大家！

第12篇：可口可乐进校园

可口可乐入校园

——根据2010年2月4日互动交流议题整理

（讨论稿）

学生是饮料消费的主力市场，校园就是饮料竞争的主战场。可口可乐既要进入校园，更要入驻学生的心田。近年来，可口可乐公司的“入校园战略”初见成效，特别是可口可乐广告进入首府高校校园的成效尤为显著。今后，应适当扩大“入校园”的范围，实现从形式上入校园到实质上入人心的转变。

一、可口可乐广告入校园

可口可乐广告入校园，已取得显著成绩，但也存在不足。

1.灯箱广告现优势。三年来，在我公司校园媒体上发布可口可乐的广告受到良好的效果，使这些校园好象变成了“红色的海洋”“可口可乐的世界”。 2.门头广告显亮点。大学校园里众多的便利店和小超市，统一制作有可口可乐广告的门头，成为校园媒体的延伸，形成“格式化”的效果。

3.篮板广告最抢眼。对于球场上龙腾虎跃的年轻人而言，篮板上解暑止渴的可口可乐广告是最具刺激性的。用经久耐用的广告材料制作篮板广告，确保其“永久性”，才能使篮板广告受到应有的效果。

4.广播宣传没跟上。校园广播是各高校传播信息的主渠道之一，可口可乐应充分利用其主渠道作用。建议与“可口可乐活动入校园”配合，形成软广告优势，达到广告宣传的目的。

5.网络宣传要快进。现代大学教育离不开网络，现代大学生的生活和学习更离不开网络。可口可乐与网络游戏的合作是成功的典范，在新疆，校园网络的开发利用更是不可忽视。

二、可口可乐活动入校园

可口可乐活动入校园，需要精心策划和实施，才能更好地提升形象，传递可口可乐文化和可口可乐的爱，从形式上入校园到实质上入人心。

1.组织征文活动。在大学校园里，组织开展各类征文活动是最为常见的宣传方式。为了达到广告宣传的目的，实现双赢，可根据社会热点和学校教学的进程，进行选题并组织开展。优秀征文在报纸上刊发，才能产生良好的效果；还可与校园广播、校园网络等媒体形成整合传播效果。

2.开展文艺比赛。在大学校园里，有丰富多彩的文艺比赛活动，如摄影比赛、书画比赛、板报比赛、歌咏比赛等，对这些比赛进行冠名、赞助和参与，将受到良好的宣传效果。

3.赞助体育赛事。赞助体育赛事是可口可乐的传统，也积累了丰富的经验。每年5月的校级运动会是各所高校必办的大型活动，通过赞助、协办等参与其中，定会收效显著。

4.协办创业大赛。近年来，大学生创业大赛成为校方和学生最为关注的一项活动。我们可以协办各高校的创业大赛，同时，把可口可乐的爱心传递给校方和每参加创业大赛的学生。

5.协办职场招聘。大学生就业成为关注很高的社会问题，也是各高校的头等大事，更是每位学子所最关心的。协办职场招聘会，只有去关心社会、院校及学生最为关心的，才能最有效地入住心田。

统一组织在以上各类活动中表现优秀的学生参观工厂，让他们感受可口可乐的文化，体验可口可乐的优秀，释放对可口可乐的爱。

三、可口可乐爱心入校园

可口可乐爱心入校园，是“入人心”的一种补充和提高。

1.爱心捐助。在大学设立奖学金，有效地传递着爱，塑造了良好的社会形象。校园内，贫困生、病残生等最需要社会的帮助，帮助者也最容易树立良好的社会形象。

2.爱心奖励。校园是一个小社会，学生中有各种各样的社团。向最具爱心的社团给予奖励，倡导和鼓励爱心社会的建立。

3.爱心天使。向大学生志愿者提供所需要的帮助。

4.爱心教师。在高校，班主任和辅导员老师是学生最亲密的朋友，通常都是较为年轻的老师。他们最接近学生，也最具有影响力。

5.感恩母校。通过感恩母校活动的开展来加深对可口可乐的爱。

四、与本专业无关的建议 1.本地生产后，已给本地消费者造成品质降低的顾虑和担心，对此应引起高度重视，解除其顾虑和担心，特别是在包装上应体现出来品质超群。

2.本地生产后，标识的采用上要更注重经济因素。消费者对可口可乐的认知，更多的是其英文标识、色彩和瓶型。

3.不可经常采用降价促销，从而损坏形象。

以上只是一些初步的设想，需要我们深度沟通，进而修改和完善。

第13篇：可口可乐公司简介

太原可口可乐公司简介

太原可口可乐饮料有限公司是可口可乐公司授权以生产和销售国际第一饮料品牌“可口可乐”系列产品的装瓶厂，它注册成立于1994年11月，由山西西山煤电（集团）有限责任公司，中粮实业发展有限公司和嘉里饮料有限公司合资组成。

公司座落于太原高新技术产业开发区内，占地面积4万多平方米，投资总额为2500万美元，注册资金为1000万美元，是山西省内目前规模最大，现代化程度最高的软饮料合资企业。公司引进了具世界先进水平的德国饮料生产灌装设备，采用先进的管理和经营方式并吸收了“可口可乐”一百多年的成功经验，在生产工艺、品质控制、市场营销和售后服务等全过程进行了严格的控制和完善的管理。

我公司主要生产和销售“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”等系列饮料。包装种类有玻璃瓶250ML、易拉罐、塑料瓶1.25L、塑料瓶500ML及现调机糖浆。目前，公司已培养了一支训练有素、业务能力强的销售队伍，他们以优良的服务态度和敬业精神赢得了广大客户的信赖，为公司争得了荣誉。太原可口可乐为当地的经济发展

所做出的突出的贡献，是太原市的模范外资企业，十年来，上交利税数千万元，带动了相关企业的发展，直接解决当地就业人数达到数百人，为当地经济的发展作出了突出的贡献。”

在推动社会经济的同时，太原可口可乐饮料有限公司还秉承了可口可乐支持公益、造福社会的传统，热心地投入到各种教育、体育、环保等公益活动中，先后捐建了所希望小学，赞助名贫困大学生，并多次参与当地政府倡导的社会活动，实现了对社会的长期承诺。同时我们非常重视安全管理工作，为所有员工提供安全、健康的工作环境。

第14篇：可口可乐企业文化

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？

可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边 开栏语：感悟跨国品牌

在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。

作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。

如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。

那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小家碧玉”而成为跨国巨星的呢？在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的经验教训呢？

从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。

一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学生吧。 本报记者朱悦进

“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××” 在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。据刚出版的美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。

它是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。听听可口可乐(中国)公司对外事务总监李小筠怎么说的吧。

李小筠(右图)：(可口可乐中国区对外事务总监)1990年加入可口可乐，担任传讯经理，2000年任对外事务总监，负责开发和执行中国区(包括大陆、港、台、澳)的对外事务活动。朱悦进摄

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A 品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。 比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。

但这不是一朝一夕能成的。116年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保证，最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生活中不可缺少的一部分。人们一想喝饮料，就想到可口可乐。

这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它饮料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。我们的理想，就是要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。

B 品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。

品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。

没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。

如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识，但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。

最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。这是一代又一代可口可乐人努力的结果。在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。这让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。

品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。 C 品牌要有广泛的市场占有度。我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过北京，上午下飞机，下午就去走市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。

我们公司奉行三个环相扣的营销策略。

一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌 子的；三是当你付出这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。我们把这叫做3P策略，代表3个英文字。无处不在是 Pervasivene，心中首选是Preferece，物有所值是找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

Priecetovalue。

目前，中国是全球可口可乐的第6大市场。 D 关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么简单。品牌实际上是公司文化的表现。

可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。但我们无论到哪个国家，哪个地区，都要做到与当地的本土化。不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。

可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。我们一直利用各种手段，要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的罐子，不正是真正的中国文化吗？

去年中国申办奥运会成功。7月13日，萨马兰奇一宣布：中国！我们工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二 天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。我们说，品牌蕴含的 文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。

可口可乐，这样做市场营销工作

可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内 饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企 业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。

一、市场调查

1、商品定位

商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。(没有特别重视其老牌、名牌因素)。

消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。

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2、市场调研

走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表(业务员，下同)去做。由可口可乐市场部搞到某 地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机 关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内 交回公司汇总。

问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配 合而无法取得的信息，如负责人(或联系人)姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。

资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。

3、市场分析

区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。

确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。

4、市场细分

潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。

划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下 营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人 负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。

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二、市场网络培育

1、铺货

目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”(3A)为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。

与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。

2、用人本土化

地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包 括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮 助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。

节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。

3、业务员更新

招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。

统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前 进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣 汰的主要依据。

每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回 收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机 制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等 业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

职要求。

4、网点升级

业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务(客户)增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员 出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设 点费用等问题难以长久支撑下去。

机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业 所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据 经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的 机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁 南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域 上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业 务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。

三、营销策略及方式

1、渠道深耕

直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售 信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的 触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快 捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售 眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。

取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现 任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是 到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的 上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。

2、补货

业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。

专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。

库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。

3、抓典型

建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。

树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。

4、每日巡访客户

已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少 于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司 产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

市场开拓计划并 已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。

对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管 辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人(无确定人权，有否定人权)。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得 心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物 送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机(也是业务员)去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确 认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事 来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。

四、品牌宣传

1、企业形象设计

突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的 泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者 来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计(CIS)的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。

统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为 其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产 生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。

2、促销策划

广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在 充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度， 为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。

亲情培育可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活 动、体育活动、公益活动(如游园活动)进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。

生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。

3、品牌可见度

社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供 表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了 随处可见。

店面装潢与店内陈设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行 维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向 外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过 长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。

商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场 份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作 市场工作支持。

五、营销工作组织

1、机构

市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。

业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的 质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成 品出厂门实行不间断严密监控。

财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。

行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。

2、培训

业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理)在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于 老业务骨干(业务主任、经理)则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化 于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。

3、团队精神

自豪感作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。

问题处理透明化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预 定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当 事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。

责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。

可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有：

(1)市场调查：宜细不宜粗。

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详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战 场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在 取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区 域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根 本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。

(2)营销网络建设：结网而非放线

营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量(工作面与销售额)上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费 用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不 大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量 的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。

(3)营销方式：趋直销汰批发

国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面 受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之 间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立 联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。

(4)品牌培育：恒久而非即兴

从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色(代表色)都有统一的标准样本，据此表现于可口 可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口 可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑(中国大陆每箱约不少于1元)，即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化 品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去 干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。

(5)总经理职能：多销而非多产

经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能 力。因此，总经理第一位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透 彻，对营销情况更是天天检查调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至 生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发展方向不是经理。

可口可乐HR总监：9种素质一个都不能少 招聘把关九重门

作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。

同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。

谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与 灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理 念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。

晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？

郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样 的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

国就取得了接近20%的业务增长，这对于一个 求职者来说是个很大的吸引。

除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。

晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？

今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。

晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？

郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。

晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？

郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。

晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？

郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。

培训考核两结合

晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？ 郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”， 使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终 考核。

晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？

郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。

通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。 晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？

郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战 略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方 向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。

对话

500强人力资源总监 职场箴言

郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对于职场新人有所帮助。

◆了解自己，发现自己的独特优势。

求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。

对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。

在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。

◆尽早确定自己的职业生涯目标。

求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往 往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标， 并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。

◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。 很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模 式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光 来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。

“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”(从不同的角度思考问题)，也不仅仅是“做得和过去不一样”(采取不同的行为方式)，而是“转变成一个不同的人”(完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前)。

凭什么凝聚人心：娃哈哈与可口可乐的企业理念

将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁，我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”?也就是相当于我们说的“思想路线”。

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的 顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点：

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our busine)。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是 我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

可口可乐的价值观

所以无论是在

七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must be a place where everyone\'s ideas and contributions are valued)，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(做本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

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娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变“的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效 益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有，在尊重职工方面的“季度经济形势 报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会”“职工运动会”“千人大旅游”等活动，娃哈哈希望 它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产有真正有使用价值的产品”。

公正地讲，将只有10多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想 用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样是一个非常基本的底线问题：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想 或理念来凝聚它的员工？

从娃哈哈这些年的发展历程中,如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本 的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。 这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例，我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对 工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续 的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展惠普努力地创造和革新，但有些东西是恒古不变的，这就是惠普的价值观。

为什么像可口可乐，惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本？当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人 能力局限性的承认，而且是始终的承认，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能焕发出员工内在的责任。可是，我 们很容易承认任何一个人在长长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业，已经是著名企业家，已经能够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大 的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58(岁)了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。第二，娃哈哈通过分级 授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续 发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人 变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。

从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 蓦然回首?百年持续背后的机理到底是什么？ ——从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之六

今年的《商业周刊》以696.4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软(640.9亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？

不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？

在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关 于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业 的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？

正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑 它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展 战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的 实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念

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·将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

·企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”(见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日)。提出“思想底 线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾 客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点：

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our busine)。由此?可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就 是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must be a placeswhereseveryone＇s ideas and contributions are valued)，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(做本土员工“Local employer”，投资本土经济“Local economies”，做本土公民“Local citizen”)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效 益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势 报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会„„职工运动会„„千人大旅游”等活动。娃哈哈希望 它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。

公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用 可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员 工？

从娃哈哈这些年的发展历程中?如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本 的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。 这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例。我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对 工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续 的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展，惠普努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观。

为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人 能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已 经能够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58(岁)了，我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了；第二，娃哈哈通过分级 授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续 发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人 变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上表现得最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。在竞争(消费者忠 诚)与垄断(打击对手)之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜

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·持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。

·持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有 73%的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、Dr Pepper／Seven-up?七喜?、Cadbury Schweppes(卡德伯里·施韦普斯)、Royal Crown(皇冠)和A＆W品牌联合占有市场份额的89%。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性 的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。

可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德 鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式 是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写 给弟弟的家书，时间是1944年：

“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”

像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们 大家都知道可口可乐从3A转为3P的故事，所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、买得起 (Acceptable)、乐得买(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasivene)、心中首选 (Preferece)、物有所值(Price to value)。为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。

当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3P导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费 者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制 点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20%-30%的灌 装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55.7%，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70.1%。1986年，百事宣布 希望收购Seven-Up?七喜?，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Dr Pepper。在80年代的5年期间，Dr Pepper(全部或部分)两次被出售，Canada Dry两次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W品牌一次。

很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮 料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在

八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了 大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20%。

同样道理，“两乐”对同行的收购?也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43%的美国市场， 百事占据了31%，两者相加是74%，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时 也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避 免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。

也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委 员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Seven-Up?七喜?，可口可乐收购Dr Pepper。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行 为。

可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚 的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口 味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制 某些关键点(如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂)，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

通过收购与兼并(如百事收购肯德基、必胜客)，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的 行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。特殊时期与特殊阶段成功的局限性：娃哈哈模式为什么难以持续？

·娃哈哈的成功模式我归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。

·是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了，娃哈哈要进服装业做“童装”？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？

娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液?针对小孩子不愿吃饭的问题?靠广告一举成名 走红全国?一年后年销售收入即达4亿元?利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业?旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮 料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品?其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。

娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈?吃饭就是香”，可以算得上是促 销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处；一网指的是娃哈哈精心打造的销售网；一力指的则是经营经销商的能力。这“三个一”的运作流程是：先做一点，通 过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后 做“一力”，常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二 层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。

这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或 做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做 强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的 消费化)。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模 式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的 刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。

应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心 做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足 多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。

“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进 军服装业做“童装”。是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈 哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙 头并不困难。

也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个 电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有 鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。

中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低 档市场，它已经很成熟了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒 地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始

·56%的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

·娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。

可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直 在亏损经营？对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府 审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费， 付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。

我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞 争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的 结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。

就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款1.1 亿美元，作为发展我国饮料产业的基金(可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元)。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于 1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承诺：

一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；

二、新建的20个灌装厂要装30%以上 国产牌号饮料；

三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。

从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资1.5亿美元，增建6个灌装 厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一 个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

英国经济学家杂志社(EIU)对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56%的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。

这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入WTO前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业的找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了 不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“WTO规则化”，诸多行政 限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。 对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经 是巨人。

我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河 东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”(消费者忠诚)与相互依赖的“林”(竞争形成的健康产业结构)写就。

姜汝祥

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：jack＠myzion.com 可口可乐:员工是企业灵魂 人才招聘九道槛

人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。

可口可乐一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力 地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答 辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”

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郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时 非常看重求职者的潜质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态 度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的能力、富有责任心和团队精神。”

为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次(至少三次)的面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可 乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的 文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人 选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门会与人事 部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要 考虑的是他的‘期望值’到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。”

员工培训三阶梯

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。

据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。 基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐 (中国)有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可 乐规章制度等。

这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起 工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张 白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”

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可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业 务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也 由老的业务骨干(主任或经理)定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技 能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。

在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复 合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐(中国)有限公司在天津有一所培 训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国 信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通 过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属 心悦诚服。可口可乐(中国)有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐(中国)有限公司管理的中坚阶层。

员工本土化策略

据介绍，可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。

纵观可口可乐公司的发展来看，可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。公司管理层认为选用当地的人员具有得天独厚的条件：一是熟 悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响， 对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在 中国的28个公司、34个罐装厂及其他所有办事机构，选用的都是本土化的人才。因此，在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京 区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。

据称，可口可乐用人的本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

(中国)有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理 更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后 劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。

公司简介

可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。可口可乐公司于1927年进入中国，因 故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐(中国)有限公司。现在可口可乐(中国)有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款 达三十亿元人民币。二十几年来，可口可乐(中国)有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。

可口可乐：公益活动需要回报竞争优势独树一帜

通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势

一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。

将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事？ 成功的法宝之一

如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。

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企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企 业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中 树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行 列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成 立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万 元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲，可口可乐将公益事业视为企业整 体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

在不断赞助公益的过程中，可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。其实，每个企业都有一套在基本的社会道德和法律框架之下的自己的价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

可口可乐(中国)有限公司董事长陈奇伟认为，一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产 品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

离开企业利益就不会有社会公益

很多企业在谈到公益事业的时候总希望与企业经营分开来谈，希望公益活动高雅化，其实这种说法根本就讲不通。

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早在18世纪，现代西方经济学的鼻祖亚当·斯密对企业为何做社会责任进行过这样的阐述：有一只看不见的手引导它去促进一种目标，而这种目标决不 是它所追求的东西。由于追逐它自己的利益，它经常促进了社会利益，其效果要比它真正想促进社会利益时所得到的效果为大。我从来没有看到那些自称为了社会利 益而从事贸易的人做了多少好事。

很多时候，心态会决定一件事情的成败。正如亚当·斯密所说，如果企业单纯是为了做社会公益而做公益活动一定不会成功：要么它是在假装演戏，要么就是别有用心。

迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

没有一家企业会乱花一分钱，即使在公益事业上，如果企业只有付出没有回报，这种事情一定不会长久。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛 赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业 务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。陈奇伟表示，可口可乐虽然销量很大，但是在西 部、在边远山区，知道的人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影 响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。

投资公益可能获得的四种利益

在中国现有的国情下，公司投资公益的背后到底可以获得一些怎样的收益呢？ 第一，树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。利益相关者理论认为，与一个组织相关联的个人或群体，其无论是间接相关还是直接相关，其行为和利益与相关者之间存在相互影响、相互作用的关系。

第二，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力，而社会公益事业十分有利于企业文化的再造。

第三，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明：投资公益带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象，这就是人们常说的公找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

益活动中的媒体宣传增值效应。

第四，是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。 关于可口可乐公司企业文化的一些思考(提纲) 企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！

在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶 段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入衰退期。这也是在世界范围内屈指可数的几种产品之一，第

二、可公司的企业文化已 经延伸到与她的忠诚消费者建立了广泛的、坚实的。。。。。(措辞！)联系！我想这也是此一产品具有旺盛生命力的主要原因之一！因为可公司的产品带给人们 (消费者)是欢乐，是激情！(措辞！) 下面就几个问题探讨可公司的企业文化！

据资料。。。。。所知，员工的忠诚度来自于以下几个方面；

1、做事的机会；

2、学习的机会；

3、赚钱的机会；

4、晋升的机会；以及尊重人的环境与文化！

可见除了上述四个机会的平衡以外，还要创造一个尊重人的文化与环境，不使人才流失，一个企业才能实现可持续发展！

尊重人的环境与文化，在可公司，可以体现在以下几个方面；

1、建立学习型的组织；可公司是跨国公司，她的内部的员工的培训是。。。。。。。。能有效将一个人的智慧(职业经理人、总裁讲课，企业内部培训)转化成集体的智慧！。。。。。。。。。有助于统一思想、统一认识、统一行动、步调一致，这在企业管理当中极为重要！

2、打破管理的等级制度；这可从可公司的扁平的组织结构上找到一些答案，(还有内部的信息流通，企业E化)。。。。。。。。。。

3、建立一个俱乐部式的公司文化体系；(包括员工体育活动、化装舞会)(可以参照拓展训练公司的一些资料。。。。。。搜索“拓展公司”)(心理学中叫“放松”“摘掉面具”目的是为了缓解紧张的工作压力，有助于员工的“心理健康”)。。。。。。。。。。

4、公关宣传；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金会，慈善活动，世界范围内的赞助体育活动。。。。。。

可公司的企业文化建设，可以追匿到。。。。。。。。。(可公司的发展史)参考资料；相关网站找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI策划。。。。。。

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第15篇：可口可乐 广告创意分析

可口可乐边界创意广告------边界篇赏析

董于然200901002669

短短一分钟的广告，让你目不转睛，过后独自琢磨。可口可乐公司在2011年推出的这则广告无疑不是创意广告的经典案例。以下分三个部分进行赏析。

一．目标性原则、人性化原则的体现

任何广告创意的营造都是为了刺激消费者的消费欲望和购买行为。可口可乐与竞争对手百事可乐这些年是在广告战中走过来的，在“渴望”上做文章来争取顾客已不是什么新鲜提议，怎样独具创新来巩固地位维持目标人群的忠诚度？这则广告从中国人对西方文化感兴趣的角度作为切入点，营造电影氛围，很好的抓住了目标顾客的神经。既保证了广告的目标性原则又传达了人类期待和平理念，将目标性与人性化自然融合，不失为一则大气的创意广告。

二．UPS和Positioning

创意广告——新、奇、特。独特的主张就是一个基于产品及文化的卖点，也是差异化在广告上的体现。①“边界”将观众的眼球聚焦在一点，突出表现可口可乐“Open Happine”这一主张是怎样得以实现的。抛去了温和的场景设置，刚中带柔更能唤起观众对和平、共享的人性渴望。这是USP理论中强调的只说一个主张，从而打动消费者在这则广告上的体现。②Positioning理论提出使产品在消费者心目中找到或确定某个位置。可口可乐做为美国文化的一个标志，历史即从独立战争开始，爱国和祖国归属感具有强大的号召力，这一独特资源怎能置之不理？世界品牌的可口可乐力求面面俱到，美国民众的心理与其他国的目标人群的心理如此巧妙的唤起与和谐的表现出来，这一点这则广告做的很好——倡导历史的归属感与当今世界主题的前提下，“Open Happine”这一定位水到渠成的印在了人们的心里。

三． 特殊创意技法

①主体化创意技法。开篇提到这侧广告让人目不转睛，怎样做到这一点？恰当运用感性诉求和理性诉求是其成功的关键点。“边界篇”以历史文化为背景，两个国家各自的守卫者因“可口可乐”而产生了违背军令的“分享”，幽默但又值得观众回味，突出了可口可乐公司打造“Open Happine”的产品定位。抓住消费者的诉求心理，可以唤起消费者与产品及其背后文化的共鸣，从而让消费者保持兴趣，突出商品能给消费者带来的利益，满足顾客的心理。主体化创意是这则广告的亮点。②附加形象创意法。在商品固有形象之外进行人格化、情感化、心里化的形象定位和渲染，这则广告可口可乐公司赋予其产品“和平大使”的形象，将产品形象升华，使公众获得了一种全新的企业形象。这种技法笔者认为是个好用的手笔，往往于细微之处见精神，就如“边界线”这则广告，这样的手法给广告附加了更多的内涵（包括政治、军事、感情、气魄等），提高了产品的地位和形象。

以上三部分就是我对《可口可乐边界创意广告------边界篇》这则广告

的赏析，从创意广告的原则、基本理论、技法三个方面加以阐述。文化和消费者心理是一则成功广告应抓住的关键点——我最深的感受。

第16篇：百事VS可口可乐

可口可乐与百事可乐的竞争与合作

一．百年竞争

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝

实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化

由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

二．合作

第17篇：可口可乐推广方案

报告对象：可口可乐公司

编号：004

密级：机密

总页数：10

可口可乐营销策划案

——可口可乐如何在35岁以上提升销量

策划公司：商务策划第六组 策划负责人：罗国杨 联系电话：15538386803 传真：0371—62601443

策划完成日期：2014年5月9日

本策划执行时间：2014年5月9号至2014年11月9号

前言

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，每天售出17亿杯，超过500个饮料品牌，200多个国家消费者，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，且一直致力于产品无处不在，使产品伸手可及。

可口可乐在中国，自1979年重返中国至今，总投资超过50亿美元，建有42家瓶装厂，员工超过48000人，99%为中国本地员工。长期支持教育及公益活动，帮助社区发展，投资超过2亿人民币，在中国成为最受欢迎和家喻户晓的产品之一。

目录

一.外部环境分析 二.

内部环境分析 三.

顾客分析 四.

SWOT分析 五.

营销目标 六.

营销战略和战术 七.

营销战略实施 八.

评估与控制

摘要

如何提升可口可乐在35岁以上消费人群的销量,通过SWOT分析和顾客分析，35岁以上的消费者注重身份,注重健康,注重实际，可以通过家庭组合和怀旧组合，制作短片，拍广告，拍微电影。宣传可口可乐。提升可口可乐在35岁以上消费者的吸引力，提高销量。

一 .外部环境分析 1.经济增长和稳定性

可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。北美的软饮料市场在人均消费和总量上均明显超过其他国际市场。北美去年有超过200升的人均碳酸饮料消费。消费者的消费水平随经济的发展增长。 2.文化和时尚

可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为可口可乐的发展奋斗。在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达的亲情呼唤等等。

二 .内部环境分析 1.竞争者分析 品牌竞争者：百事可乐

一般竞争者：水 茶 咖啡等液体饮料

百事可乐的竞争优势：良好的营销渠道、集中优势重点突破

、多变的促销策略明星代言、与消费者互动、严格的管理

、对销售人员管理严格。 2.行业内的竞争者

与百事可乐的竞争要研究市场,分析竞争对手,分析市场状况.保持产品优势,重视对市场的调研和分析 3.公司的资源

目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。1886年，也就是124年前，美国一家小商店卖出了第一瓶可口可乐。100年过去了，到了今天全世界每一秒钟就有10450人在喝可口可乐。

三 .顾客分析

1.现有顾客: 可口可乐主要的消费人群是以青少年为主，各个年龄段也占有相应的比例。 2.潜在顾客: 35岁以上的消费者 3.消费者购买渠道:

（1） 传统食品零售渠道： 包括食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等

（2） 超级市场渠道 ：包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。

（3）平价商场渠道： 经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。

（4） 食杂店渠道 ：通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。

（5） 百货商店渠道 即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。

（6） 购物及服务渠道 即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。

（7） 餐馆酒楼渠道 即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等 （8） 快餐渠道 快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。等 4.消费者的心理分析

青年人:追求时尚,表现自己，35岁以上的人:注重身份,注重健康,注重实际。

四. SWOT分析 1.优势

（1）品牌悠久：可口可乐是1886年美国的潘柏顿大夫，利用古柯叶及可乐果所研发而成的。一百多年来历久不衰且风行全世界。品牌悠久，市场占有率大。

（2）大量制造，使成本降低：所有的可口可乐原汁都是在总公司制造，以浓缩后载运至世界各地的加工厂。

（3）概念创新：从广告我们可看出，可口可乐并不是营销单纯的饮料，而是爱情、青春，文化概念的上创新是它富有生命力。以后还可在“怀旧、致青春、温馨”等方面制作广告以吸引35岁以上人群。且可口可乐不断在外型包装上创新，以刺激买气。甚至有专卖店在卖可口可乐的瓶子及外围商品。促使品牌的价值提高增加消费者的购买欲。但是对于饮料本身的创新，对可口可乐而言并不是优势。 （4）顾客回应：例如「可口可乐」的目标市场一直都是年轻人，而因特网的发达，促使「可口可乐」利用其网站，让匿名的网友留下数据或意见，等他下次造访网站时，在运用追踪技术，纪录网友在网上从事的行为。再把这些数据输入企业的交互式的数据库分析系统，成为营销依据，藉由这些分析结果，即可对现行的活动作实时的调整，以达到良好的顾客响应满足其需求。

（5）质量保证：可口可乐公司对质量非常注重，所有产品及其配料都符合200多个销售所在国家和地区的法律规定。且有严格的生产规程，可口可乐在兑现着同样的承诺。

（6）强大的销售通路、销售网及营销策略营销的通路多且广，而且营销手法不断翻新且时常结合公共事件，以刺激消费者的购买欲。 2.劣势

（1）原料的运送成本高，「可口可乐」为了保护其配方的神秘性，所以原液的制造只有在总公司，再将浓缩液运输至世界各地。而加重了运输成本

（2）不符合健康理念「可口可乐」是将碳酸水、糖及其它原料混合，并无营养素在内，是一个标准的垃圾食物。对于35岁以上人群没有吸引力。

（3）、组织庞大，不易管理组织庞大，不易管理，易产生高额管理费用和控制费用，抵消了部分利润。 3.机会

（1）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等，也可以结合公益活动，塑造企业形象。而这类观众中，35岁以上人群占据很大比例。

（2）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合 4.威胁

（1）非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。

（2）消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。 （3）饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手（挑战者）百事可乐威胁力十足，而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成长当中。 （4）价格需求弹性大

消费者对可乐的价格有定势的认识，在中国，500ml的可乐长久接受的价格是3元，若价格高于竞争对手，销量定会受到影响。

五.营销目标

对35岁以上的消费者进行宣传,提升可口可乐在35岁以上消费者的销量,提升可口可乐的知名度.提升可口可乐的市场占有率.

六.营销战略和战术

1.目标市场:城市中35岁以上的工薪阶层和白领,有一定的消费能力讲究经济实惠,以家庭消费为主,怀旧为主,突出年轻时的激情与活力.2.营销组合策略: （1） 产品:突出产品的安全和实惠,又家庭组合和怀旧组合 （2） 价格:小瓶价格不变,家庭组合优惠,怀旧组合价格较高 （3）分销:利用原有渠道进行促销,超市,小卖部,电影院等

（4） 促销:主推家庭和怀旧,让35岁以上的消费者参与其中,让喝可口可乐成为时尚.

七． 营销战略实施 总体方案 1 .家庭温馨聚会

通过网络和电视广告,选一些具有代表性的家庭,诠释家庭的重要,家庭聚会对家人感情的促进离不开可口可乐,可口可乐让家人距离更近,聚会时和可口可乐,既不伤身体,开车安全,让家人开心,制作成短片在电视和网络上播放.2.激情怀旧

年轻时激情的代名词,35岁以上的人需要激情去奋斗,让35岁的成功人士诉说他们35岁时的奋斗和激情,喝可口可乐让人找回年轻时的激情,也可以怀念年轻时的岁月,拍摄微电影,讲诉35岁以上的人通过和怀旧可口可乐找回年轻时的激情,事业取得成功.

八． 评估与控制

对活动参与的人数要随时关注,要尽量提高人们对可口可乐的注意力,指导经销商参与营销活动,并对活动的质量和数量进行考核.制定严格的标准,对活动的经费要经过严格的预算才能发放,网上的短片和微电影要进行统计和推广,要统计家庭组合和怀旧组合,可口可乐的总体消费增长率. 小组成员：罗国杨

陈丹丹

张雪翠

李晓慧

齐建楠

周子琼

第18篇：可口可乐广告分析

可口可乐广告分析

对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行?”于是做电视广告的口子打开了。

经典可口可乐的红色是红色系中偏冷的色彩，在兴奋活力之中有着高雅与庄严的心理感受。红色不仅能吸引人的视线，同时还有着刺激食欲的特性，激发消费者对营养的需求和强身健体的渴望。独一无二的经典可口可乐的红色使消费者可以一眼就将它找到。这样的单纯红色形成一种集中的视觉力量，让消费者过目难忘。

可口可乐宣传画面中不同比例的安排已构成独特、个性化的形象。主色调为红色，商标一般出现在画面的左上角，标题出现在上方，主画面在中心位置，接下来是文案。符合人们从上到下的阅读习惯。英文标题采用小写字体，这样可以提高人们的阅读率，正文文字一般很少，字体多采用无饰线字体与商标字体形成区别。主画面多为运动、欢快的人物形象;动力波的比例安排与常规的构图形成对比，这样就避免了画面过于单调，多重色彩的变换也调节了画面气氛。 2000年可口可乐推出了全球新包装和全新的宣传主题\"可口如一\"和\"每刻尽可乐\"。在可口可乐全新的包装上，我们可以看到一只瓶盖被打开，冰凉的可乐喷薄而出，透出阵阵凉爽;而那句\"永远的可口可乐\"也被替换成了\"可口如

一\"。显然可口可乐想通过更换包装使消费者实 现物质和精神的愉悦，所以是物质和精神的\"可口如一\"。

经典可口可乐广告的视觉形象将包装的视觉要素与广告策略进行了有机的结合，使得可口可乐保有持久的朝气经典。在可口可乐公司的诸多品牌之中，经典可口可乐是公司的最早产品，其包装的视觉要素主要包括斯宾塞字体设计、独特的曲线瓶形、动力波、标准色彩组合等几个方面。它保持着可口可乐的最初口味，是可口可乐的支柱品牌。

可口可乐广告的视觉定位对于整合品牌资源的作用主要体现在以下几个方面:

1、经典的瓶形设计。

2、曲线图像定位，诠释品牌的基本特征。

3、高贵优雅的字体定位，体现品牌的时代特征。

4、激情活力的色彩定位，强化品牌的感性险特征。

5、流畅放松的版式定位，统一品牌的视觉风格。

可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢?”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。

可口可乐广告本土化策略，首先体现在其广告与中国文化的结合。中国人喜欢热闹，尤其是春节这个合家团聚的日子，而可口可乐广告引人注目的手笔就是1997―2002一系列的春节贺岁片了。可口可乐贺岁片选择了典型的中国情境拍摄，运用对联、木偶、剪纸等中国传统艺术，通过贴春联、放烟花等民俗活动，来表现中国浓厚的乡土味。可口可乐还就北京申奥成功、中国入世大打广告宣传，现在它又大力赞助中国足球队，声称喝可口可乐，“分享世界杯精彩”。可口可乐俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。

其次，可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人。可口可乐一贯采用无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。近来，可口可乐广告策略把受众集中到年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。1999年，先是起用张惠妹，这个女歌手泼辣、野性、“妹”力四射，赢得了一大批青少年的喜爱，然后由新生代偶像谢霆锋出任可口可乐数码精英总动员。2001年又推出当红偶像张柏芝，作为可口可乐夏季市场推广活动的形象代言人，紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人。电视广告中伏明霞从千米高空的飞机上腾空跃起，落在晶莹剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。据称，起用华人新生代偶像做宣传之后，可口可乐在中国的销售增长了24%。

2001年1月22日，中国足协和可口可乐(中国)饮料有限公司在北京联合宣布，在200

2、2003两年中，\"可口可乐\"全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。\"可口可乐\"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举使自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。可口可乐还就北京申奥成功广告宣传，俨然成了中国本地产品，而这种乡土形象，确实达到了与中国消费者沟通的效果。

可口可乐以创造一个和谐、美好世界的公益形象，深入消费者的印象，而达到销售的目的。可口可乐，一个百年品牌演绎的营销神话。在战争中走向世界，总是第一个进入新市场，可口可乐成为善于把握市场机遇的公司典范。与麦当劳结盟、和雀巢携手，与宝洁同行，„„战略联盟让可口可乐光采耀人。“让全世界的人都喝可口可乐”，“Think local, Act local”，可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合 。

1、这张广告由几数十个、形状、色彩、大小、方向、肌理差不多相同的形象排列在一起，使人们被画面而产生的强烈视觉冲击力所深深吸引着。这张广告色彩设计的很丰富，可口可乐瓶子运用红色引人注目，让人有想喝可乐的冲动，一种热情澎湃。从艺术的角度看，红色是一种暖色，让人有一种喝了可乐会很温暖，极易使人兴奋，让人情绪高涨。在红色的感染下，人会产生强烈的战斗意志和冲动有想购买可乐的欲望，，可口可乐正是巧妙的运用红色把可口可乐积极、向上、有活力的精神表现的淋漓尽致 。 抓住了消会者的心，喝可口可乐热量高, 喝了有活力, 意志力得到加强。同时也说明了可口可乐在全世界“很红” 生命力之强，可口可乐独一无二的好味道 ，好像可乐就是可口！同时丰富的色彩 ，可以加深人们的印象，可口可乐正是运用这点，强化了可口可乐在在消费者心中的记忆，提升了消费者对产品的注意，同时丰富的色彩让消费者产生浪漫、高雅的产品联想，它也意味着幸福、温馨、爱情等，它还提高广告记忆效果的作用。“可口可乐”的文字，使人们联想到其饮料的饮后效果，只有可口可乐，才是真正的可乐！！ 总觉得可口可乐的广告怎么做都比百事可乐的经典！这就是色彩的力量 力量 力量 力量吧

第19篇：可口可乐广告分析

可口可乐广告分析

2006年3月底，可口可乐揭开新的广告口号:“生活中的可乐一面（The Coke Side of Life）”，并把主题定为“一只瓶子里的快乐（Happine in a Bottle）”

“我们生活在一个每天面临多种选择机会的世界，这种选择造就了我们自己的生活，‘生活中的可乐一面’就是鼓励人们选择正确、开心的生活。”可口可乐公司高级副总裁马克·玛蒂厄(Marc Mathieu)说，“我们新的口号就是号召人们认识自己的真实生活，倾听自己的自然心声，感到生活充满色彩。” 新广告系列的核心形象是可口可乐的曲线玻璃瓶，部分广告突出刚刚倒出来的可乐滋滋冒泡的声音。

评论界的一些观点认为，可口可乐品牌整体战略似乎又回归传统风格。在传统的可口可乐广告中，“那鲜红的颜色、飘扬的丝带、曲线的玻璃瓶，这些都有着无可估量的魔力。”广告时代(Advertising Age)传媒的鲍勃·加菲尔德(Garfield)说：“一瓶软饮料倒出来的时候那滋滋冒泡的声音是这个世界上最迷人、最引人遐思、最让人垂涎欲滴的声音。”而现在的广告也正在强调过去曾经重视的东西。

广告优点：

1、这一系列广告继承了可口可乐一贯的品牌形象,更加加深了它在人们心中的活力的,快乐的,畅快的形象。所以，这些策略有助于可口可乐巩固客户群。维持品牌与消费者之间的共鸣。

可口可乐的新口号得到了部分传统派专家的认可。这些专家认为，可口可乐应该停止在广告和品牌形象上的改造，只需找回过去就好。康涅狄格州的市场策略师杰克·特鲁(Jack Trout)说，他们可以借用“时间机器”或者一些富有想象力的东西，让年轻人回到1886年那位亚特兰大药剂师配出神奇的可口可乐配方的年代。“这个品牌有着不可思议的故事，这也正是可口可乐的特别之处。”特鲁说，他们应该找回“真家伙”(暗合可口可乐过去的经典口号：“这可是真家伙”(Its the Real Thing)）。

2、广告主围绕可口可乐标志性的瓶子做文章，再加上鲜红的颜色以及飘带般的“cokecola”有很高的识别度。

3、文案The Coke Side of Life简洁又耐人寻味。引发人们思考怎样才是The Coke Side of Life？

4、广告的设计简洁鲜明，吸引消费者眼球。明快的色彩运用，切合了广告的主题：“鼓励人们选择正确、开心的生活。”“号召人们认识自己的真实生活，倾听自己的自然心声，感到生活充满色彩。”很容易让人眼前一亮，产生亲近感。

广告缺点：

1、这次的广告没能给人带来新意，给人无功无过之感。有更多可口可乐的消费者在自己的博客上抨击这一新口号。一些意见认为，可口可乐的新口号平淡无聊，一点都不吸引人们的眼球。相比起百事可乐不断推陈出新，产品多元化。可口可乐公司似乎稍显保守了一些。传统型可口可乐(Coca-Cola Claic)的销量下降2%，该品牌过去5年的销量共下降了10%。2005年12月12日，可口可乐股票市值首次被宿敌百事可乐超过，从而痛失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”的桂冠。

2、可口可乐06年的广告定位也有些模糊不清，且没有提出自己的USP。很难打动消费者。

3、还有一些人认为可口可乐纯粹是对iPod广告的模仿，它不能照搬iPod的成功经验

周玉娇 广告设计与制作 20100611106

第20篇：可口可乐实践报告

进一步了解可口可乐实践报告

2010年5月17日，为了进一步了解可口可乐的相关知识，我参加了物流协会举行的参观广东太古可口可乐有限公司的外出参观活动。这次实践活动，我们主要是观看了可口可乐公司的宣传片，对可口可乐125年来的历史发展有了更加深入的了解，通过宣传片和接待员的介绍，我更是对可口可乐公司各方面的管理很佩服；我们还参观了公司的生产线车间，接待员的解说让我让我对可口可乐的先进生产设备和对企业的不断改进更是赞叹不已。以下是本人这次社会实践的报告。

前言

可口可乐（Caco-Cola Company）成立于1982年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项；可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，也是全球最大的果汁饮料经销商。

广东太古可口可乐有限公司坐落于广州黄埔区，建于1981年，1983年正式运营。该公司拥有先进的生产设备，以及专门的仓库，而且整个仓储作业都独自完成，相当于把物流的作业自己承担，可以大大地降低物流成本。 报告内容

一、先进的生产设备、生产过程及污水处理

可口可乐之所以经历了百年，但是在众多的竞争对手（如百事可乐）中仍然保持全球销量排名第一的碳酸饮料地点地位，当然有其道理，其中之一就是可口可乐永不止步，跟上技术发展的步伐，不断地改进起生产设备，不断完善生产作业过程。

当天我也目睹了太古可口可乐公司的先进生产设备，机械化、自动化的生产确实让人学习到很多。虽然是隔着玻璃墙，但是我还是能够清晰机器的运作。

通过解说员的解说，我基本上了解到机器是如何运作的。生产车间主要有两部分，一部分是饮料检验间，由于当天该间正在维护中，解说员也没有介绍得太详细；另一部分就是饮料的装瓶间，我能够看到的事两台技术先进的装瓶

机器，一台是生产拼装可口可乐的，生产600ml的瓶装可口可乐时每分钟的产量是450瓶，而生产1.25L的瓶装可口可乐时每分钟也可以达到300瓶的产量；易拉罐生产线是最庞大的，它每分钟生产1500罐。由于有先进的生产设备作为技术支撑力，可口可乐才能保证每天提供如此多的产品在市场上流通。

当天的实践，我还大体上了解了瓶装可口可乐的生产过程：人工清洗

→传送到洗瓶机→电子空瓶检查机→罐装机→混比冷却系统→加盖密封→质量检测→加温。

参观当天我们没有参观公司的污水处理场，但是我们可以通过公司前景模型可以看到，他们建有自己的污水处理厂，工厂的污水处理过程主要是：污水→集水池→调节池→厌氧池→耗氧池→沉淀池→回收或作其他用途。

邓小平曾经说过：科学技术是第一生产力。我们绝对不能忽视科技对生产力发展起到的推动作用。一个大企业的发展更是要意识到这一点，可口可乐做到了。

二、人性化、专业化的管理

可口可乐作为世界500强企业，除了拥有先进的生产设备之外，人性化和专业化的管理也是可口可乐取胜的前提。

由于我们是在公司员工的休息室观看宣传片的，在进入休息室的过程中，我在接待台那看到“有序、高效、专业、互动”八个大字，这是可口可乐的八字方针管理理念，言简意赅的八个字，时刻提醒着公司员工，在员工之间也起着勉励作用。

公司行政管理分为若干部门，部门之间即分工明确又互相协助，这种专业化的管理方式，不仅避免了责任的推卸，还加强了员工的工作效率。公司很关注员工的自我提升和全面发展，每年都会提供机会给员工去培训，人性化的管理方式激起了员工的工作积极性，而且还激发了员工的创造性。

三、百年企业文化

可口可乐能够成功，不仅仅是因为它那独特的口味，更重要的是因为它的企业文化。正像可口可乐公司说的那样：“我们公司只卖两种产品，一种是碳酸水饮料，另一种是这种碳酸水饮料所包含的文化。”就像好莱坞影片中的经典台词一样，这成了可口可乐的经典台词。可口可乐的企业文化不是简单的营

销文化，它的文化还是注重与消费者、与世界接轨。每年，可口可乐都会赞助一些公益活动。如我们所知的，可口可乐是2008年北京奥运会的饮料赞助商之一；正在进行中的世博会和即将开始的世界杯，可口可乐也是为了支持这些世界级的活动赞助饮料。一个企业的文化不是仅仅站在自身的利益着想的，它也在乎消费者、社会的利益。这样的企业才能最终在颁奖台上高举胜利的奖杯。

而且，一个企业的文化对它的经营效益也是有很大影响的。只有意识到这一点，它才能跻身于竞争的市场中，深厚的企业文化能够获得更好的营销机会，可口可乐赞助世博会和2010年的世界杯就是最好的证明。

四、可口可乐的营销

1、可口可乐跨国营销

可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。

可口可乐在国际市场上采取的营销策略会根据不同的市场需求或是

市场现状而有所不同。在台湾，举例来说，在台湾，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐的成功很大原因也是取决于它成功的国际策略，用国际的眼光来扩大市场需求，增加可口可乐品牌的影响力。

2、可口可乐在中国的本土化营销策略

早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。接下来，可口可乐真的是了解到中国的消费潜力，致力于扩大中国消费市场，采取各种策略在中国营销。现在可口可乐在中国已经普及，广大消费者热衷于可口可乐。

尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。

在中华民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。

可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入

几千万元进行宣传。可口可乐的广告宣传从又美国广告公司设计转变成今天的由中国广告公司来设计， 随着中华民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。1999年在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从1999年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。

而且，可口可乐在中国的销售品种很多，而且受到广大消费者的欢迎，可口可乐在中国推广的产品受到了不同消费群的欢迎，稳稳地保证了在中国饮料制造界的龙头龙头地位。

总结：

这次的社会实践，我学到了更多关于可口可乐的生产设备、管理方式和企业文化，懂得了更多一个大企业的运营道理；但在参观过程中，我也发现了一些小问题：

1、员工虽然是每年有接收培训的机会，但是对待一些非大客户（如学生）的时候，不能一视同仁，态度不太好。所以建议公司在接下来的培训活动中要注意培养员工这方面的素质。

2、虽说可口可乐公司每天的生产量足以提供公司周围消费者的需要，但是要是想进一步扩大消费群的话，建议在企业各方面的允许范围内增加起生产车间。

由于当天我们就参观了公司的生产车间，其它事情都只是通过宣传片了解的，因此我不能进一步了解可口可乐的仓库作业及起装卸搬运作业，这是此次社会实践觉得遗憾的地方。不过总体上，我在这次的参观学到了很多，达到了我这次实践的目的：进一步了解了可口可乐。大学生进行社会实践是对学习到的知识的一种复习方式，是考察学习效果的好方法，更是大学生了解社会的一种途径。作为一名大学生，更重要的事作为一名管理专业的学生，以后我会争取更多的机会去进行社会实践。

《可口可乐口号.doc》

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