二、项目成本管理办法
2020-03-03 07:21:57 来源：范文大全收藏下载本文
项目成本管理办法
一、项目成本管理体系
1、项目成本管理体系建立要求
各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的 （5） 负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核；
（6） 组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；
（7） 负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时提供给财务资金部门。
（8）建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。配合财务资金部下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算情况，按照公司管理要求，做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资料，为项目成本考核提供资料； 2）、财务资金部门成本管理职责
（1） 建立公司财务资金结算中心，对所有的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行；
（2） 根据成本（商务）部门提供的预计总成本计算完工进度，根据成本（商务）部门提供的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。 （3） 负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算数据，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，为制定成本控制措施提供信息资料，配合成本管理部作好项目成本考核工作；
（4） 严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用的增长。
3）、项目管理部成本管理职责
（1） 负责依据项目管理策划，组织签订《项目管理目标责任书》并重点监督、管理项目成本的过程控制；
（2） 督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。
（3） 负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。 （4） 负责监督、检查《项目管理目标责任书》的执行情况； （5） 协助审核单位工程月度成本计划。
4）、安全管理部成本管理职责
（1）监督检查安全生产条件，检查安全投入是否落实。在符合法律法规要求的情况下，厉行节约，降低成本。
（2）在检查调研工作中，对发现的安全、文明施工管理中存在的浪费现象提出节俭建议，或进行制止；对施工过程中的违规、违章操作行为进行处罚，此款由财务在对分包单位拨付工程结算款时扣除。
（3）配合相关部门对分包合同中的安全管理协议进行审核。 5）、科技部成本管理职责
（1）负责新技术、新工艺、新材料、新设备在科技推广示范工程中降低成本的措施。
（2）负责对施工组织设计和施工方案的管理，监督指导施工方案的优化措施，采用合理技术方法，降低措施费用。
（3）负责指导监督设计变更管理工作，采用有利于降低成本的变更方案。 （4）负责指导为工程竣工结算、索赔提供技术支持文件。
（5）协助有关部门做好重大质量、安全事故处理，负责指导采用降低成本的措施。 （6）负责为企业成本管理提供信息化技术支持。 6）、法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责
法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责执行。 7）、项目经理部及各岗位的主要成本管理职责
项目经理部是项目成本的控制中心，是本办法及《建造合同准则》的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理：
（1） 投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目实施成本管理措施； （2） 对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；
（3） 明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底；
（4） 坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态；
（5） 采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，
加快工程进度，减少资源闲置；
（6） 负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；
（7） 认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。 （8） 定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施； （9） 研究结算对策，确保利益成果。
（10）编制单位工程月度成本计划表及成本管理有关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项成本支出；
项目经理的成本管理职责：
（1） 项目经理对承包项目的施工成本负有直接经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理；
（2） 建立本项目经理部成本管理体系,明确项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行；
（3） 负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定具体措施确保目标成本的实现；
（4） 签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成情况进行考核、奖罚；
（5） 负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门；
（6） 每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行纠正，制定下月成本管理对策、措施。
项目商务经理的成本管理职责： （1） 投标阶段参与项目成本测算；
（2） 中标后，在项目经理的直接领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任；
（3） 建立健全项目成本核算体系，及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，；
（4） 负责按本办法及《建造合同准则》的规定编制成本管理相关的报告、报表，并及时上报企业成本主管部门；
（5） 按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支；
（6） 及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，协助有关人员回收工程款；深入研究并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入；
（7） 定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保及时准确地报量和报耗，找出原因，制定对策，协助项目经理做好成本的过程控制； （8） 负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，及时提供有关结算资料；
（9） 组织成本分析及经济活动分析，对成本的节超情况进行认真分析； （10）负责及时办理工程结算； （11）负责成本核算数据库的建设。 技术负责人成本管理职责：
（1） 负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、安全等要求相协调； （2） 监督和指导生产人员落实技术组织措施；
（3） 负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，减少材料消耗，从而降低项目成本；
（4） 负责严格按照施工进度计划组织施工生产的各项工作，缩短工期，降低成本；
（5） 组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本； （6） 负责项目技术应用信息数据库的建设。 生产经理（工长）成本管理职责： （1） 建立健全各项生产统计台帐； （2） 按月编制计划工作量；
（3） 严格按照施工技术组织措施计划进行施工；
（4） 按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因； （5） 按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费； （6） 负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
材料管理员成本管理职责：
（1） 建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐；
（2） 按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报商务经理； （3） 制订材料费控制目标，严格执行限额领料；
（4） 定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符；
（5） 按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；
（6） 负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格； （7） 各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
机械员成本管理职责：
（1） 建立健全机械设备使用台班、金额台帐；
（2） 根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标； （3） 合理利用机械设备，减少设备闲置； （4） 提供月度机械费节超原因分析资料； （5） 负责机械设备使用情况信息数据库的建设。 8）、项目成本管理流程（见：项目成本管理流程图）
二、项目成本管理策划
施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预测、成本策划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
1、项目成本预测
拟投标项目通过评审后，公司成本（商务）部门负责根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力编制《项目成本策划大纲》，对项目的赢利前景进行预测分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析，预估出项目的未来成本及获利情况。
《项目成本策划大纲》为项目投标报价提供科学决策依据。《项目成本策划大纲》编制内容及规定见《四个管理办法》。
2、项目成本实施策划。
项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，编制《项目成本实施策划》，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。
合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应根据工程实际情况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。 1）、项目成本实施策划的原则
（1） 测算项目成本必须采用标价分离的原则
标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。 （2）风险责任分明的原则
根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。
（3）测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致性的原则
为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确定的低成本的施工方案，坚决杜绝实际施工方案的成本超出对应的项目成本策划大纲的成本数额； （4）项目成本管理责、权、利相统一的原则
应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。 2）、项目成本实施策划的依据: （1）工程项目招标文件、合同及业主要求； （2）项目成本预测、以往类似工程成本资料；
（3）工程中标价，投标文件；工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地
实际价格；
（4）单位内部各项费用消耗定额、费用支出标准及有关成本管理的文件要求。 （5）项目实施策划大纲，项目施工组织设计，实际施工方案资源配置的投入。 3）、项目成本实施策划的内容： （1） 项目成本管理目标及指标； （2） 项目成本计划；
（3） 项目经理部的目标责任成本及其管理范围； （4） 职能部门的目标责任成本及管理范围； （5） 项目成本的控制方法、措施； （6） 项目成本核算的方法、制度； （7） 项目成本分析与对策； （8） 项目成本考核与兑现； （9） 项目成本计划的更新。 4）、项目成本实施策划的主要活动： （1） 通过标价分离，测算项目的制造成本；
（2） 根据确定的项目成本降低率，确定项目的责任成本； （3） 编制项目总体成本计划；
（4） 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划；
（5） 针对以上成本目标和计划，制订相应的控制措施； （6） 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书； （7） 配备相应的管理资源，明确职责与权限。 5）、项目成本管理实施策划的编写：
企业管理层和项目经理部必须根据项目成本管理策划的结果，制订项目成本管理计划，形成文件，并经过企业成本主管领导批准后实施。施工过程中，应保持项目成本管理计划的及时更新。项目成本管理实施策划的主要内容： （1） 项目成本管理目标与指标；
（2） 项目经理部的目标责任成本及其管理范围； （3） 职能部门的目标责任成本及其管理范围；
（4） 项目成本控制措施； （5） 风险分析与对策。 6）、项目成本实施策划的交底：
编制《项目成本实施策划》完成后，由成本（商务）部门向派出的项目经理（部）进行书面的项目成本策划交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现
三、项目成本控制
加强合同管理，确保工程项目严格履约管理为主线，加强技术、经济、组织等方面成本管理措施的落实，保障项目成本目标的实现。
1、均衡组织施工，合理调度，加快工程进度，减少资源闲置
项目经理部在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面对立及统一的关系，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目标。
2、采用“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本 各单位必须采取技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，争取能够获得较高的利润空间。
3、加强现场人工费的控制，提高劳动生产率
劳务分包队伍人工费由单位项目管理部门根据项目所在地的市场行情价及具体工程具体情况来确定该项目的人工费单价或总价（或采用扩大劳务分包的形式），通过招标形式选定劳务分包队伍。项目经理部应严格按照分包合同中确定的施工范围对分包队伍进行管理，杜绝发生额外用工，杜绝出现未完成约定的施工内容而全额付款的现象。
4、加强采购管理，降低采购成本
（1） 大宗材料集中招标采购：各单位对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行集中招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。
（2） 切实执行限额领料及奖罚制度：项目经理部严格实行限额领料，超耗受罚，节约分成，从而提高节约材料的意识。
（3） 周转材料及料具的管理：对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。各项目材料部门必须对周转材料的作用编制具体的措施，以降低周转材料的使用成本。
（4） 辅助材料的包干使用：辅助材料的管理，一般采用费用包干的方法 （5） 机械使用费的管理措施：机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
5、加强现场质量管理，减少损失和浪费
工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点措施。
6、降低施工管理费
根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
四、项目成本核算
项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场直接费和间接费，应和项目成本责任目标即制造成本的组成内容相一致。核算的口径及标准也应和制造成本相一致。通常情况下，企业和分支机构的费用（如税金、经营费、上级机关管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。
1、项目成本核算的原则
（1）确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”；
（2）确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本相一致；
（3）确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。
2、项目成本核算的主体
项目成本核算的主体是项目经理部，是对项目经理部在项目施工过程中对项目成本的管理状况进行动态管理的必要手段和管理过程。
3、项目成本归集
1）、对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应根据分包合同予结人工及专业分包月度支出情况，月度支出情况应严格按合同原则进行预结，月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。
2）、材料耗用应根据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用，项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点，做到耗用准确。
(1)工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目材料员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据实计入项目成本。 (2)周转材料费核算
a.周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。 b.周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。
c.租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。d.实行租赁制的周转材料，按月结算租赁费，全额进入项目成本。 (1) 成品、半成品费用核算
a.成品、半成品的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象，按月统计数量乘以单价用金额进入成本。
b.成品、半成品耗用的品种和数量应与施工产值相对应。
c.部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门等，项目工长必须做好月度已完工程部分验收记录，正确确认已完分包工作量，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。 2)、机械使用费核算
a.机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。机械进出场费，按规定由承租项目负担。 b.项目经理部对外租赁的各类中小型机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。
3)、现场费用应根据现场实际发生情况确定，如：项目水电费、管理人员工资和津贴根据实际支出情况确定。
4)、临时设施费用应根据现场实际情况确定。彩板房按购入费用分三次摊销，摊销比例为40%：30%：30%，
二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临时设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。
5)、临水临电设施分两次摊销，摊销比例为60%：40%，
二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临水临电设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。
6)、办公设备应根据现场实际情况确定。办公设备费用分两次摊销摊销比例为60%：40%，
二、三次使用前维修费用由使用项目承担。办公设备主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。
7)、根据项目情况临时设施摊销费、临水临电设施费、办公设备费也可以按项目经理部搭建的临时设施、临水临电设施、办公设备总价（包括活动房）除以项目合同工期求出每月应摊销额，使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工差额（盈亏）按实调整实际成本。
8)、大包（联营）工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包（大包）合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以大包（联营）工程已完工程价款作收入，应付大包（联营）单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50％以内，竣工结算时，再据实调整实际成本，反映利润。 9)、各类分包形式（特别是大包联营项目），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。
4、收入的确认
项目商务经理应根据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核，以业主确认的月度完成工作量按《项目成本策划书》毛利率指标下浮后，作为本月项目的收入。对于业主不能及时确认月度收入情况，商务经理应根据总
包合同原则实行合理预结，预结应执行稳健性原则，一些合同中没有明确结算办法项目，应以现场实际投入作为收入进行予结。
5、项目成本核算的周期划分
为确保项目成本核算的及时性，保证对项目成本有效的控制，所有工程项目必须坚持进行月结成本制度，在保证月结成本的基础上，进行按季度或节点期的成本管理考核。因而，成本核算的周期划分统一规定为： 1） 月度成本核算
月度成本核算应在当月月底进行，核算内容和方法见《工程项目月度成本核算分析表》，除工程开工的 段的管理改进措施，明确责任，落实到具体责任人。
通过定期成本分析会的召开，可以及时解决出现的问题，避免推委、扯皮等现象的发生；可以促使各部门的工作及时交流，同时能够加强职工的工作责任感。成本考核活动的时间应在次月初抓紧进行，通常不应超过次月的5日。因为时间拖得久了，上述作用将不能得到充分发挥。
3、成本分析的业务流程（见图：成本分析业务流程图）
1） 核算成果分析评价，以确定《项目月度成本分析表》中项目盈利或亏损情况的真实性。
2） 针对月度成本盈利比例较高而不正常的成本子项目进行该项目的预算成本收入、预算成本支出和实际成本支出的分析对比，查找有无成本“假盈”现象，如发现出现成本“假盈”，必须查明原因，进行纠正；
3） 针对月度成本中出现亏损的成本子项，根据该项目的统计报量、实际计入耗用和应该计算耗用进行分析对比，查找有无工作量漏报和未完施工的情况。对发现的漏报工作量，应进行漏报部分耗用成本的调减。如存在未完施工而将该部分耗用进入成本者，应进行相应的耗用调减。
六、项目成本考核
1、根据结算情况及每月月结成本汇总确定项目成本盈亏。
2、退场物资、设备由公司物资管理部门确认入库，根据物资、设备状况核定价值，核定后调整成本。
3、成本考核工作一定要及时，不然就会挫伤项目人员的积极性，给今后的成本管理工作带来损失。
4、项目成本考核一定要强调中间考核，发现问题及时采取措施弥补，竣工后的考核虽然重要，但结果已经不能改变。
5、对成本完成情况的经济奖罚在考核的基础上要立即兑现，不能只考核不兑现或拖了很久才兑现，那样会让职工对企业失去信任，影响成本管理工作的开展。
6、中间的考核有很多因素是假设的，正确程度有高有底，奖罚兑现不妨留有余地，最后在竣工考核中进行调整。
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